R Examen_A-I_NPG

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NPG 
Análisis de industrias 
Clases + Lecturas + Controles 
Examen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE 
APUNTES CLASES P1....................................................................................................... 3 
Clase 1 – Que es la estrategia ................................................................................................ 3 
Clase 2 y 3 – Mision/Vision/Valores/Estrategias Genericas .................................................... 3 
Clase 4 – Analisis de las 5 fuerzas de Porter – DIMENSION HORIZONTAL ................................ 5 
Clase 5 - Analisis de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................ 6 
Clase 6 – Ventaja Competitiva ............................................................................................... 7 
Clase 7 – Analisis Caso Sandlands .......................................................................................... 8 
Clase 8 – Ventaja Competitiva ............................................................................................. 10 
APUNTES CLASES P2..................................................................................................... 13 
Clase 9 - Rivalidad interna : “Juego del camaron” ................................................................ 13 
Clase 10 - Rivalidad interna: Cournot ................................................................................... 13 
Clase 11 - Rivalidad interna: Bertrand .................................................................................. 14 
Clase 12 - Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos .................. 15 
Clase 13 -Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos ................... 16 
Clase 14 - Rivalidad interna: Colusion .................................................................................. 17 
Clase 15 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing..................................................... 18 
Clase 16 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing..................................................... 20 
APUNTES CLASES POST P2 ............................................................................................ 24 
Clase 17 – Estrategia Corporativa ........................................................................................ 24 
Clase 18 – Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva .......................................................... 25 
Clase 19 – Caso Alibaba Taobao .......................................................................................... 26 
RESUMENES LECTURAS ................................................................................................ 27 
Resumen - Control 1 ........................................................................................................... 27 
Resumen - Control 2 ........................................................................................................... 31 
Resumen - Control 3 ........................................................................................................... 35 
Resumen - Control 4 ........................................................................................................... 36 
Resumen - Control 5 ........................................................................................................... 41 
Resumen - Control 6 ........................................................................................................... 45 
Resumen - Control 7 (DG).................................................................................................... 48 
Resumen - Control 8 ........................................................................................................... 60 
Resumen - Control 9 ........................................................................................................... 69 
Resumen - Control 10 ......................................................................................................... 77 
 
APUNTES CLASES P1 
 
Clase 1 – Que es la estrategia 
 
Definición estrategia: Adopción de cursos de acción para lograr un objetivo de largo plazo, 
considerando los recursos “escasos” que poseen las firmas, con el fin de crear valor. 
 
Definición estrategia: (2) La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo 
en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos 
necesarios para lograr estos propósitos 
**el objetivo estratégico debe estar a 3 o 4 años (largo plazo) 
 
Clase 2 y 3 – Mision/Vision/Valores/Estrategias Genericas 
 
Antes de plantear la estrategia se debe tener clara la visión y misión de la empresa. 
Las empresas deben tener una sola estrategia corporativa, pero para cada tipo de negocio 
puede tener distintas dinámicas. 
Mision:¿Por qué existimos? 
Vision: ¿Qué queremos ser? 
 
Pasos para elaborar una estrategia: 
1. Fijar la misión y visión de la empresa (LP) 
2. Hacer análisis FODA y ventaja competitiva (FODA INTERNO) 
3. Cruzar el FODA con Porter (FODA EXTERNO) 
** Si la estructura de la empresa no se compenetra con la estrategia, entonces no tiene 
éxito. 
 
Elementos de una estrategia: 
1. Tener claros los objetivos de LP: así pueden ser transmitidos a los empleados y 
consumidores 
2. Definir el ámbito de la empresa: se debe responder a la pregunta “En que negocio 
queremos estar como empresa” “Que queremos ser”, “de que tamaño queremos 
ser” 
3. Definir la ventaja competitiva que se quiere alcanzar: se debe ver además como 
esta se sustentara en el tiempo 
*ventaja competitiva: capacidad que posee una empresa de presentar rentabilidades por 
sobre el promedio de la industria en al menos un periodo de 3 años 
4. Se debe tener en cuenta la organización interna de la empresa: se debe tener 
personal capaz y con capacidades de trabajo en equipo, creativa, innovadora, etc.. 
**Las empresas NO pueden tener distintas estrategias para distintos tipos de negocios, 
existen costos alternativos. Debe haber una ESTRATEGIA CORPORATIVA 
Definición del mercado: 
 
1. Se debe conocer la unidad de análisis: se refiere al qué o quien objeto de 
investigación, tener claros los objetivos de largo plazo 
 
2. Definir el mercado del producto: 
a. Atributos del producto: dependiendo del perfil de cliente en el que esta se 
deben tomar ciertos atributos en cuenta, es lo que realmente le gusta al cliente 
y por lo que esta dispuesto a pagar el cliente 
b. Necesidades que satisface el producto: la necesidad que se esta satisfaciendo 
me lleva a tomar decisiones acerca de como hacer que los atributos de mi 
producto se luzcan. 
c. Ocasión de uso: Cuando y porque los consumidores buscan mi producto 
 
3. Definir el mercado genérico: todos los productos/servicios que cumplen el mismo 
objetivo de forma mas básica; dentro del mercado objetivo se encuentra el 
mercado relevante: es el mercado del producto en donde se esta realiza la 
competencia. Dentro del mercado relevante se encuentra el mercado geográfico: 
“si lo que hace la ciudad A afecta a la ciudad B, entonces se encuentran en el 
mismo mercado geográfico”. 
**Ejemplo: SKY- Mercado genérico: Todos los vuelos existentes/ mercado relevante: 
vuelos low cost dentro del territorio nacional 
 
 
Énfasis de las estrategias: 
1. Liderazgo en costos: 
Objetivo: ofrecer el producto a un menor precio que los competidores, a través de 
tener la estructura de costos mas baja que la industria 
*Busca quedarse con el mayor porcentaje de participación de mercado 
**El costo unitario de un producto debe ser el mas bajo de un mercado. Se busca 
crear economías de escala 
 
2. Liderazgo en diferenciación: 
Objetivo: aumentar la disposición a pagar de los clientes por mi producto, lo cual 
esta asociado a un atributo que el cliente debe estar dispuesto a pagarlo 
*Disposición a pagar: máximo precioque el cliente va a pagar por un producto, 
basado en un atributo o cualidad que el consumidor valora 
 
 
 
 
 
 
Clase 4 – Analisis de las 5 fuerzas de Porter – DIMENSION HORIZONTAL 
 
Dimensión horizontal: es donde se realiza la competencia 
 
𝐸𝑁𝑇𝑅𝐴𝑁𝑇𝐸𝑆 ↔ 𝑅𝐼𝑉𝐴𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝐼𝑁𝑇𝐸𝑅𝑁𝐴 ↔ 𝑆𝑈𝑆𝑇𝐼𝑇𝑈𝑇𝑂𝑆 
 
La competencia se realiza en la rivalidad interna; los otros son potenciales entrantes a 
competir. 
 
Incumbentes: actuales competidores de la industria, una característica muy importante 
de la rivalidad interna es que es donde se realiza la competencia, los nuevos entrantes 
quieren entrar porque hay utilidades. 
**IMPORTANTE: los entrantes realizan la entrada solo si ven utilidades y es cuando el 
precio de los incumbentes esta mas arriba de los costos 
***IMPORTANTE: Los sustitutos aparecen cuando hay un cambio en el precio, cuando el 
precio de los incumbentes sube es que aparecen los sustitutos. 
****El precio es el driver, es el que ejecuta los cambios dentro de la rivalidad de una 
industria. 
 
Factores clave de los entrantes: 
1) Los entrantes van a querer entrar en una industria nueva cuando vean utilidades 
dentro de esa industria 
2) Debe tener una nueva capacidad por instalar 
3) Los entrantes pueden ser muy buenos en su industria antigua, pero puede que 
desconozcan mucho de la nueva por lo que deben levantar recursos de su antigua 
industria 
4) Si las barreras a la entrada son muy bajas los entrantes van a querer entrar 
5) Los incumbentes tienen un conocimiento alto de la forma en que se mueve el 
mercado, la manera de competir, de tratar con el cliente, etc (curva de 
experiencia) 
6) Las economías de escala (asociadas a mucho volumen o mucha cuota de mercado) 
son unas barreras de entrada muy buenas, ya que me permiten bajar el costo 
unitario de mi producto. 
7) Lealtad a la marca 
8) Canales de distribución, el dueño del canal de distribución va a tener buenas 
rentabilidades (EJ: Coca Cola regalando la maquina de frio a minoristas) 
9) Key inputs, EJ: ser dueño del cobre o del litio (Ej: SQM con el Litio) 
10) Curvas de experiencia: la industria ya entendió lo que debía y logro sacar ventajas 
11) Limit pricing y predatory pricing. El limit pricing: es la capacidad de bajar los 
precios para evitar los nuevos entrantes, mientras que el predatory pricing es la 
capacidad de bajar los precios para eliminar a un incumbente 
12) Reputacion 
 
 
Clase 5 - Analisis de las 5 fuerzas de Porter 
 
Competidor: satisface mi misma necesidad, con el mismo producto. 
A medida que la rivalidad interna este mostrando precios mas elevados, los entrantes se 
van a ver atraidos, y estos precios altos tambien atraen a los sustitutos a entrar. 
La rivalidad intertna se mide por la utilidad. Si los margenes de utilidad son bajos, la 
rivalidad interna es alta. 
 
Factores clave de la Rivalidad Interna: 
a) Producto homogeneo: Si el producto es similar, los precios van a ser muy 
parecidos. Un Producto homogeneo es sinonimo de alta rivalidad y margenes 
estrechos. 
b) Competidores: Si existen demaciados competidores en un mismo lugar, la rivalidad 
interna es alta. 
c) Costos de cambio: bajos costos de cambio sugieren mayor rivalidad 
d) Barreras a la salida: estas incluyen y no incluyen inversiones especificas. Por lo 
tanto mientras mas altas sean las barreras a la salida la rivalidad es mas alta. 
e) Alta capacidad instalada: una alta capacidad intalada (Costos fijos altos) es una 
rivalidad alta. 
 
Sustituto: algo que satisface una necesidad similar, pero no es el mismo producto. 
¿Cuando el susituto aprece en la rivalidad interna? 
a) El precio del sustituto es muy bajo 
b) El precio de los incumbentes es muy alto 
c) Si el costo de cambio a un sustituto es bajo, tambien es alta la posibilidad de 
cambio. 
**Mientras la necesidad entre el producto y sustituto se parezcan mas, entonces hay 
mayor amenaza. 
** Un sustituto podria volverse un competidor, pero no es un competidor en si. 
 
Factores a considerar al medir la amenaza de los proveedores: 
a) Concentracion: Debe ser alguien muy parecido a un monopolio, o hayan muy 
pocos para que el poder sea alto. 
b) Sustitutos: En la medidada que no existan productos sustitutos, el proveedor 
aumenta su poder 
c) Volumen de compra: Mayor volumen de compra, menos poder del proovedor 
d) Integracion aguas arriba (adelante): hacer integracion vertical upstream es buscar 
un mayor grado de eficiencia y de control. EJ: Soprole compra campos + vacas 
(Asegura su insumo). Firmas en industrias mas concentradas tienen mayor poder 
de negociacion. Ver ** 
e) Integracion hacia abajo (atrás):se busca asegurar la continuidad del suministro, la 
calidad y eficiencia de estos, es util cuando los proveedores son escasos y tienen 
alto poder de neociacion. 
** Cuando existe algo clave en la ventaja competitiva de la empresa y que se quiere que no 
sea copiado, debe pertenecer a la empresa. Tener ese elemento clave me hace cuidar 
aquellos recursos o insumos que quiero que nadie mas quiera (para la integracion hacia 
arriba) 
*** En el Ejemplo de la leche el Aguas abajo seria comprarse los supermercados para 
venderle directamente al consumidor final (depende del poder de estos y como los esten 
ocupando) 
****IMPORTANTE: se debe hacer el analisis del poder de los clientes 
 
Como hacer un buen analisis de industria: 
1) Identificar el mercado del producto: Mercado relevante debe plasmarse 
2) Analisis de las 5 fuerzas de Porter: fundamentando la rivalidad en cada punto y 
luego se concluye que tal esta la rivalidad 
3) Realizar la conclusion final: esta industria es atractiva o no para un incumbente. Y 
/ esta industria es atractiva o no para un potencial entrante 
** Para realizar un anaisas de las fuerzas de Porter en la parte de los proveedores (en 
ciertos casos, EJ: SOPROLE), se debe hacer 2 analisis, el de los consumidores finales y el 
de los intermediarios. 
 
Clase 6 – Ventaja Competitiva 
 
Porter ve el analisis desde la perspectiva de la utilidad y la rentabilidad. 
Competencia: buscar quedarse con la mayor cuota de mercado 
Coopetition: Buscar expandir el mercado, colaborando con otra empresa. 
Coopetition es otra mirada de las “5 Fuerzas”, para mantener las ventajas competitivas, 
pero buscan esas ventajas y juntar fuerzas (trabajar juntos). 
 
Value Net: : acuerdo entre distintos competidores de una indusria, en el cual se define el 
marco que se tiene que tener para que se expande la dinfustria 
Se ponen “reglas” para que funcione la reparticion de beneficios, estas son: 
1) Cuales son los beneficios 
2) Roles 
3) Tipo de valor agregado 
4) Que “reglas” son beneficiosas 
5) Que tanto poder puedo tener yo como empresa 
** Todo lo anterior debe estar claro antes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Clase 7 – Analisis Caso Sandlands 
 
Como hacer un buen analisis de industria: 
 
1) Identificar el mercado del producto 
 
La base de un buen analisis de industrias es decantar muy bien el mercado del producto, si 
este esta malo todo lo siguiente estara mal. 
 
“El mercado del producto en el caso son los vinos de gama alta tranzados en USA.” (EJ: 
Caso Sandlans) 
 
 
2) Analisis de las 5 fuerzas de Porter, fundamentando la rivalidad en cada punto y 
luego se concluye que tal esta la rivalidad 
 
Se deben analisar cada fuerza y esas se deben dividir en 2 partes: 
1) Analisis de la data 
2) Conclusion: esta debe ser si la fuerza es alta o baja y si ayuda o perudica 
 
Analisis Caso Sandlands: 
 
1. se comienza analizando los entrantes 
 
 
 
Conclucion: Los entrantes tienen una amenaza media para los incumbentes 
 
 
2. se analiza la rivalidad interna 
 
 
 
 
Conclucion: la rivalidad interna es alta 
para los incumbentes 
 
 
 
 
 
 
3. se analizan los sustitutos (EJ: Caso 
Sandlans) 
 
Conclusion: la amenaza de los sustitutos es baja 
 
 
 
4. se analizan los Proveedores (EJ: Caso Sandlans) 
 
Conclusion:la amenaza de los productores es baja 
 
 
 
 
 
 
 
5. se analizan los Clientes (EJ: Caso Sandlans) 
 
 
 
Conclusion: la amenaza de los clientes es Media – Alta 
 
 
 
3) Realizar la conclusion final: esta industria es atractiva o no para un incumbente. 
Y /esta industria es atractiva o no para un potencial entrante 
 
Se debe encontrar una conclucion final, que agrupe todo lo demas y esta debe hacerse 
principalmente para los incumbentes, pero tambien para los potenciales nuevos entrantes. 
Se debe responder que tan atractiva es la industria para los incumbentes y para los entrantes 
 
 
Clase 8 – Ventaja Competitiva 
 
¿Qué es la ventaja competitva? 
 
Es la capacidad que tiene una empresa de presentar las rentabilidades o utilidad mas alta 
que el promedio de la industria. Siempre esto debe ser en un periodo igual o mayor a 3 
periodos. 
 
Y para lograrlo debo mostrar numeros, rentabilidades, a traves de conseguir un mayor 
precio o bajar mis costos por debajo de mis competidores, a traves de ser excelente y mejor 
que mis competidores en alguna de las partes de la cadena de valor (debo ser mejor en algo) 
 
Todas las empresas deben realizar todas las actividades de la cadena de valor, pero se 
necesita ser mejor que todas las otras empresas en por lo menos una de las atvidades y esa 
mejora se debe ver en los precios 
 
La estrategia es algo que definimos hoy para mirar en un tiempo futuro, por esto cada 
estrategia que corresponde a la cadena de valor debe ir ligada a la estrategia. 
 
 
Estrategia de liderazgo en costos: 
 
La empresa intenta capturar valor (Precio – costo), en liderazgo en costos existen 2 
posibilidades de crear valor:: 
1) Margin strategy: el tamaño de mi porcentaje de mercado sige siendo el mismo, 
pero me llevo una tajada mas grande. Aquí la empresa es lider en costos y puede 
mantener costos mas bajos que sus competidores, Pero mantengo el mismo precio 
que mis competidores y por lo tanto tengo una rentabilidad mayor.Lo logro 
teniendo recusros y capacidades (que encuentro dentro de la cadena de valor), 
que son mejores que mis competidores. 
 
2) Share strategy: vender a un precio mas bajo que mi competencia, para asi poder 
bjar el margen de la competencia y poder poner en problemas a la competencia 
para asi quedarse con mayores beneficios la propia empresa. La empresa baja el 
precio a un nivel tal que puede aumentar su participacion de mercado, entoces 
vende un Qx mayor, pero obtiene menor rentabilidad. 
 
**Voy a elegir la estrategia dependiendo de cual me de mejores numeros 
 
 
Efecto de red: cuando se tiene un producto y este se compra de manera normal, no existe 
ningun tipo de emocion por la compra de este, en cambio cuando se compra un producto 
que es apreciado por el consumidor y por mas consumidores, este valor aumenta mientras 
mas personas lo quieran. 
 
El efecto de red es una barrea de entrada en la medida que mas personas ocupan ese 
producto 
** El que pega primero pega 2 veces: el primero en el mercado es capaz de crear barrera de 
entrada. 
 
Estrategia de diferenciacion: 
 
La estrategia de precio a seguir dentro de la estrategia de diferenciacion va a depender de 
distintos factores. 
El modelo de diferenciacion piensa que a las empresas les combiene mas aumentar la 
disposicion a pagar, debido a que las empresas tienen costos relativamente parecidos. 
La diferenciacion en un producto significa un atributo que le agrega valor al producto. 
 
 
Siendo la empresa 1 tengo 2 opciones: 
 
1) Margin strategy: Aumentar el precio P1 a uno P2 mas arriba, se mantiene el Qx 
pero aumento el precio y por lo tanto obtengo un mayor margen. 
 
2) Share strategy: mantengo el precio P1 puesto por el competidor 2, asi aumento el 
Qx , y mantengo mi margen. Esto solo lo puedo hacer cuando mi producto tiene 
mayor disposicion a pagar, debido a un atributo que valoran los clientes 
 
Trader Joe´s es una empresa de diferenciacion, pero para poder ser diferenciados deben 
tener precios bajos. 
 
No existe competidor alguno para TJ, en la escencia sus bajos costos son parte de su 
atributo. 
 
Ventaja competitiva: vender productos diferenciados a precios bajos 
APUNTES CLASES P2 
 
Clase 9 - Rivalidad interna : “Juego del camaron” 
 
Clase 10 - Rivalidad interna: Cournot 
 
Anotaciones importantes del juego del Camaron: 
 
- Para calcular la demanda lo importante es fijarse en el producto que vendo, como 
lo vendo, donde lo vendo y a quien lo vendo; esto es el acotamiento de la 
demada. 
- Existe entre las empresas dentro de un mercado, una interaccion estrategica 
 
** Interaccion estrategica: es la decisión estrategia tomada por una empresa en funcion de 
la decision que estrategica de la otra empresa, la cual tambien depende 
 
- Las empresas dan señales: El anuncio significa una señal que quiero dar a mis 
competidores (amenaza creible), son señales que transmito hacia el resto para que 
actue de la forma que espero lo haga. 
 
**Si estoy en un mercado y ese mercado se reduce, entonces las precios cambiaran 
*** Las señales dadas por alguien que tenga 1% del mercado no son nada importantes en 
comparacion con una gran empresa. 
 
Equilibrio de Nash: 
 
- Modelo busca predecir estrategias de Players Racionales 
- Busca anticipar la decision optima de deberian tomar los participantes de este 
juego si son racionales y responden a una funcion de utilidad dada 
- Maximizacion de utilidades mediante la busqueda de un equilibrio de mercado 
- Los actores son racionales en base a su funcion de utilidad 
- Las deciciones de los otros jugadores tienen impacto en la utilidad 
 
El concepto de funcion de mejor respuesta lo que busca es la reaccion estrategica de otro 
player, siendo la mejor respuesta una maximizacion. 
** “Maximizamos la utilidad tomando una decisión en funcion de la decision del otro”. 
Modelo de Cournot: 
 
- El juego se plantea en un duopolio 
- Productos homogeneos 
- Estrategia a tomar son las cantidades a elegir 
- El payoff es la utilidad obtenida, considerando la cantidad a producir de mi 
contraparte 
 
 
 
** Las rectas en el grafico son las funciones de mejor respuesta 
*** El equilibrio siempre converge a un mismo punto (q1*,q2*), Este equilibrio son las 
cantidades que conducen a un equilibrio de Nash 
 
 
Clase 11 - Rivalidad interna: Bertrand 
 
Modelo de Bertrand: 
 
- El juego se plantea en un duopolio 
- Productos homogeneos 
- Estrategia a tomar son el precio a elegir 
- El payoff es la utilidad obtenida, considerando el precio de mi contraparte 
- No hay restricciones de capacidad 
- Costo marginal constante 
 
 
Concluciones de Bertrand: 
 
1) En este modelo las empresas pasan a ser un complemento estrategico, ya que 
estan buscando el mismo objetivo estrategico, que es bajar los precios 
2) Este es un modelo que nos enseña a nosotros que lo que hay que evitar es 
competir por recios, ya que competir por precios nos lleva a que el precio tiende al 
costo marginal, y mientras estos se acercan mas la utilidad es cada vez mayor 
3) Como los precios, son iguales y tienden a ser iguales al costo marginal emerge la 
importancia de la diferenciacion 
4) Si existen restricciones de capacidad el modelo se vuelve a Cournot. 
 
**En Bertrand existe un complemento estrategico entre las empresas, porque las distintas 
estrategias que tomemos nos llevaran al mismo precio, y las estrategias seguiran la misma 
direccion, por eso se dice que es complemento. Ambas dirigen su precio hacia el Cmg (si 
yo bajo mi precio el otro tambien lo hara) 
 
La palabra cartel significa actitud monopolica, es normal para los actores querer 
monopolizar, el problema es que los mercados monopolicos generan una perdida social 
 
Si existe colusion, existen muchos incentivos para salirse de la colusion. 
 
Clase 12 - Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos 
 
Juegos dinamicoscon informacion completa: 
 
- Informacion completa de los jugadores 
- Jugadores son racionales 
- Normal form of the game 
- La decision se toma en base al actuar del otro 
- Ocurre en mas de 1 periodo 
- Productos homogeneos 
- Se resuelve mediante induccion hacia atrás 
 
**En estos juegos vemos la ventaja de mover 
primero, el que juega primero tiene mas 
informacion que el que juega segundo. 
 
 
 
- Este jugo se resuelve mediante 
induccion hacia atrás, dando como 
solucion que el jugador 1 elegira la 
estrategia L y ahí se terminara el 
juego; esto porque cualquier otra 
combinacion le dara menor utilidad. 
 
Clase 13 -Rivalidad interna:Stackelberg/Estrategias de gatillo/Juegos repetidos 
 
Modelo de Stackelberg: 
 
- Existe una empresa lider y una empresa seguidora(de menor tamaño) 
- El lider tiene el privilegio de elegir primero que el seguidor 
- La empresa 2 observa la cantidad seleccionada por el lider, y a partir de esta toma su 
decision. 
- La empresa 1 toma su decision en base a lo que hara la empresa 2 con su decision (se 
resuelve con induccion hacia atrás) 
- Productos homogeneos 
 
 
El lider en Stackelberg: 
- Influye en el precio, puede fijarlos; ya que el resto lo considera relevante e influyente 
- Generalmente presentan gran precencia en el mercado (mucho poder de Mª) 
- Crean y generan valor 
- Cuando emite señales son creibles 
 
Conclusiones de Stackelberg: 
 
1. El lide produce siempre mas que el seguidor 
2. En el agregado las cantidades van a ser mayor en el equilibrio de Staquelberg que en el 
equilibrio de Cournot 
3. El precio sera menor en Stackelberg que en Cournot 
4. El lider no elige la cantidad de equilibrio de Cournot, esto debido a que maximiza sus 
utilidades en funcion del otro, y tambien porque la cantidad es mayor 
5. En Stackelberg, lideres tienen mas cantidades y mas utilidades que en Cournot, mientras 
que para el seguidor pasa lo contrario (le va peor que en Cournot) 
6. La rivalidad interna en Stackelberg es mayor. 
 
Juegos repetidos: Grimm Trigger Strategies 
 
- Diferentes estados 
- 2 players 
- El mismo juego es repetido en cada estado 
- Antes de repetir el juego, se conoce el Payoff de cada jugador del juego anterior 
- Si el juego se repite de forma finita, la unica solucion es el Equilibrio de Nash. 
** Para el periodo T y T-1 siempre se elegira el equilibrio de Nash menor presente, esto debido a 
que ambas empresas tienen incentivo a desviarse 
 
P1/P2 L2 M2 R2 
L1 1,1 5,0 0,0 
M1 0,5 4,4 0,0 
R1 0,0 0,0 3,3 
 
- En este ejemplo encontramos 2 Equilibrios de Nash (1,1) y (3,3), pero hay uno es un 
equilibrio bueno y otro es un equilibrio malo 
• El Equilibrio bueno es aquel que genera mas Payoff ara ambas empresas (3,3) 
• El equilibrio malo es aquel que genera menos Payoff ara ambas empresas (1,1) 
- En este juego la suma de los Pay-offs en el tiempo se van acumulando 
** Existe un mecanismo posible de cooperacion (coludirse) que seria que ambos jugaran M 
obteniendo un pago de 4,4; por lo tanto, la primera jugada consiste en probar a jugar el 4,4, el tema 
es que la estrategia gatillo se dispara cuando uno de los 2 traicion, es de decir se juega 4,4 hasta que 
uno de los 2 triaicion, y de ahí en adelante se castiga jugando siempre al equilibrio malo; esto quiere 
decir que ante el intento de cooperacion, si este no es seguido se castiga con el peor pago en el 
equilibrio malo. 
Clase 14 - Rivalidad interna: Colusion 
 
Juegos repetidos infinitamente: 
 
- En el primer movimiento se jugara equilibrio de Nash si no existe ocnversacion entre los 
players, y si no se comunican se mantendran asi hasta el infinito 
- Si logran enviarse señales o comunicarse y ambos eligen la opcion que les reporta mayor 
utilidad, entonces esto quedara asi hasta que uno de los 2 se desvie, cuando este ocurre 
se castiga volviendo ajugar el equilibrio de Nash hasta el infinito. 
 
Ejemplo: 
 
 
 
** Mientras mas cerca este el delta de 1, mas atractiva es la colusion. 
Clase 15 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing 
 
Las Barreras de entrada definen que tan facil es entrar a una industria, pero se debe definir 
bien que industria. Para esto es muy importante definir el mercado relevante 
 
- La empresa dentro de la industra es una incumbente, esta puede recibir el ataque 
de un potencial entrante 
 
Princpales diferencias entre una incumbente y un entrante: 
 
1. Calidad 
2. Competidor que conoce el mercado 
3. Lealtad de la marca 
4. Precio 
5. Economias de escala 
6. Modelo de negocio 
7. Estructur de costos (principal diferencia) 
 
La principal barrera que va a tener el incumbente va a ser su actual estructura de costos. Sin 
lugar a dudas el incumbente tiene una estructura de costos de mucho tiempo, lleva tiempo 
siendo eficiente en costos, el tema pasa por el costo hundido que juega un papel importante 
a la toma de decision. 
 
Esta estructura de costos, est acompañaa por la historia que refleja en la curva de 
aprendizaje, no solo tratamos de hacer una estructura de costos mas barata, sino que ademas 
hemos hecho curvas de aprendizaje, con lo cual se logra aprender a reducir los costos y 
conocer el mercado a lo largo del tiempo. Entonces, es muy probable que el incumbente 
conozca mejor y muy bien el proceso productivo en comparacion al Entry. 
 
Las Barreras de entrada se dividen en 2 grandes barreras: 
 
1. Estructurales: 
 
1) Control de recursos escenciales: Recuros fundamentales que se ocupan para la 
produccion. Para lograr generar esta barrer de entrada, las empresas compran a 
sus competidores para lograr tener el control del recurso. El control del recurso 
escencial cada vez es mas complicado (EJ: agua en Africa) 
 
2) Economias de escala y ambito: 
 
 
a) Economias de Escala: A medida que aumento la produccion, reduzco el 
costo unitario de produccion, capacidad que tiene una empresa de reducir los 
costos unitarios. Cuando se tienen costos unitarios menores que los de la 
competencia, entonces se tiene una barrera de entrada y de esta manera se 
proteje una empresa de la competencia asustandola. 
b) Economias de Ambito: Cuando el costo unitario de producir dos productos 
es mas barato que producir solo uno de ellos. Capacidad que tiene una 
empresa teniendo las mismas instalaciones de crear un producto en estas 
mismas instalaciones reduciendo el coto unitario en lo que se llama costo 
compartido y estos costos se prorratean en las unidades producidas 
 
2. Estrategicas: 
- Se deben cumplir 2 grandes supuestos: 
1) Se supone que el incumbente genera mejores utilidades cuando es un 
monopolista a que cuando actua en duopolio 
2) Las estratgias van a cambiar para el entrante dependiendo de las expectativas 
que los mismos entrantes tengan acerca de la competencia de esa industria. 
Las estrategias que van a tomar los entrantes van a cambiar dependiendo de 
las expectativas que tenga de la industria (Esta es la debilidad de la estrategia) 
• Se tienen distintas estrategias, estas son: 
a) Limit pricing: Cuando quiere entrar una empresa nueva, la incumbente 
baja su precio por debajo del costo total para tratar que no entren 
b) Predatory pricing: La empresa x baja su precio hasta que la 
competencia no puede competir creando asi un monopolio 
**El incumbente siempre acomoda la entrada, por lo tanto la amenaza de 
hacer limit pricing no es creible 
***Ya sea limit pricing o predatory pricing, estos no se dan en el equilibrio 
c) Capacity expansion: Es cuando un incumbente tiene la capacidad en 
exceso y ocua el maximo para demstrar al entrante que tiene la 
capacidad de disminuir sus costos y que es capaz de poder aumentar su 
cuota de mercado cuando a el le plazca. 
 
3. Ventajas de marketing del incumbente 
1) Economiade ambito (efecto paragua): Cuando se ha logrado poner varios 
productos distintos, pero relacionados con el negocio principal y cada vez que 
se invierte enpublicidad se produce un efectoparagua. Esta gran inversion se 
divide en varios productos y por lo tanto el costo unitario de un producto en 
relacion a su gasto en MKTG es menor que el que deberia tener el posible 
entrante. El costo de MKTG del incumbente es menor al costo unitario del 
entrante de un producto. 
2) Reputacion: El incumbenteal tener muchos productos se hace conocido, esta 
barrera de entrada se basa en quien soy, que opinan de mi, en mi reputacion 
 
Las Barreras de entrada estan dadas por la cantidad de esfuerzo que esa compañía ha 
invertido en pulicidad. Cuand miramos las caracteristicas del balance y estados de 
resultados nos vamos a dar cuenta que el gasto en MKTG en algunos perfiles de compañía 
es importante. 
 
 
Clase 16 - Barreras de entrada: Limit & Predatory pricing 
 
Modelo Milgrom - Roberts: 
 
- 2 firmas,una incumbente y una entrante 
- Informacion asimetrica de los costos 
- No saben el costo del oponente 
- La entrante puede entrar o quedarse fuera 
- Este modelo tiene como paradigma numero 1 los costos 
- Costos es el driver en la manera en como pensamos en la entrada de otro 
- Una empresa con estructura de costos liviana anda mejor 
- Una empresa liivana significa menor consumo, por lo que tiene mayor flexibilidad 
- El incumbente es monopolista 
- La firma incumbente puede ser low cost o high cost 
 
 
 
 
 
 
** Aquí el incumbente no elige el precio monopolico sino que lo quiere esconder. Si es un 
High buscara un precio como si fuese low. El engano a veces funciona y a veces no 
 
 
** No conviene hacer limit pricing por sus su costo 
 
**La intersección de P1 es el punto mínimo que para un incumbente con high cost, donde 
puede llegar con el precio más bajo. 
***El P1 (que estaba abajo) refleja el punto mínimo que para un incumbente low cost, 
puede poner su precio más bajo. 
****Entre los P1 solo un personaje lo puede hacer, el low. Si el entrante ve precios entre 
los P1 no van a entrar. 
 
 
** Los entrantes entran pequeños para no hacer ruido en el mercado, asi puede descubrir al 
incumbente High por la cantidad de tiempo en el precio P1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APUNTES CLASES POST P2 
 
Clase 17 – Estrategia Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
Clase 18 – Sustentabilidad de la Ventaja Competitiva 
 
Ventaja Competitiva: Una empresa tiene Ventajas Competitivas cuando su utilidades es 
mayor que el promedio de la industria (respecto de sus competidores), y debe demostrarlo 
por al menos 2 a 3 años para mostrar su consistencia. 
 
 
 
 
 
 
Clase 19 – Caso Alibaba Taobao 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMENES LECTURAS 
 
Resumen - Control 1 
 
Lectura: introducción a la estrategia 
 
La estrategia es la respuesta de una empresa a dos preguntas fundamentales: 
- ¿Dónde debemos competir? 
- ¿Como debemos competir? 
** Las empresas que son capaces de responder bien a estas preguntas terminan superando a 
sus competidores en el largo plazo, mediante la creación de valor. 
 
El propósito de la estrategia es crear una ventaja competitiva que genere retornos 
financieros sostenibles (que cree valor). Existen 2 requisitos para que esto funcione: 
1. Comprender el panorama empresarial: competencia, dinámica y evolución que 
conforman la industria 
2. Elección de una posición en el panorama empresarial: deriva la elección de un 
modelo de negocio de actividades futuras 
 
Una estrategia exitosa demuestra coherencia con las realidades del entorno externo, con las 
actividades internas y con una dinámica a mas largo plazo en la industria y organización 
** Una mala estrategia es por malas decisiones o falta de calce. 
El marco de las 5 fuerzas de Porter es una de las herramientas mas utilizadas para analizar 
un sector. Este, evalúa sistemáticamente algunos factores estructurales, centrándose en la 
rentabilidad de la industria, centrándose en las fuerzas que pueden hacer que una industria 
en particular sea un entorno fácil o difícil. 
Fuerzas de Porter: 
 
1. La amenaza de nuevos participantes: 
Nuevos participantes generan competencia lo que termina produciendo una disminución de 
los beneficios. 
 ** Es muy importante fijarse aquí en las barreras de entrada 
 
2. El poder de negociación de los proveedores: 
Si los proveedores ofrecen un producto exclusivo (coca cola a embonor), si han logrado que 
cambiar de proveedor sea muy complicado o están mas concentrados que el sector al que 
dan servicio, entonces están en disposición de subir sus precios (mayor poder de 
negociación) 
 
3. El poder de negociación de los compradores 
Los clientes poderosos pueden influir en la rentabilidad de la industria. 
** Walmart al comprarle toda su producción a pequeños productores de X para venderlos 
con su marca propia, es que tiene un gran poder de negociación sobre ellos quienes están 
prácticamente obligados a venderle 
 
4. La amenaza de productos sustitutos 
Los productos sustitutos generan mayor competencia que termina en la disminución de 
beneficios 
 
5. La intensidad de la competencia 
En algunas industrias existe competencia mas agresiva que en otras, mientras mas 
homogéneas sean las empresas dentro del mercado se esperara una competencia mayor 
 
6. La oportunidad de los complementos 
Los complementos existen cuando el bien de una empresa se vuelve mas valioso gracias al 
de otra, por esto es que las empresas pueden crear grandes beneficios cuando se 
complementan. 
 
El conjunto integrado de elecciones: lograr la coherencia interna 
• Modelo de negocio: 
Existen 2 consideraciones fundamentales en cualquier modelo de negocio: la propuesta de 
valor y el mercado objetivo. 
1) La propuesta de valor en su sentido mas genérico puede estar basada en la 
diferenciación o en el bajo costo. Una empresa diferenciada ofrece un producto 
que se percibe superior, aumentando así la disposición a pagar por parte del 
cliente. Por otro lado, una empresa con un posicionamiento de bajo costo atrae a 
clientes a ofrecer un precio mas bajo o una mejor relación calidad-precio 
2) El mercado objetivo esta definido por el alcance, que puede ser amplio (mercado 
masivo) o reducido (nicho) 
*** La propuesta de valor y el mercado al que se dirige son las decisiones estratégicas mas 
importantes de una empresa porque dan forma al resto de los aspectos del modelo de 
negocio 
 
El modelo de negocio debe construirse en torno a un conjunto coherente de actividades 
(calzes). Una lógica económica subyacente debe vincular entre si las actividades elegidas, 
asegurándose de entregar al cliente el valor correcto con el costo correcto (EJ: WALMART 
reduce sus costos en todas las áreas para mantener los precios mas bajos) 
 
• Ajuste: 
Para que un modelo de negocio funcione, las actividades elegidas por la empresa deben 
encajar (calce). 
Tipos de calces: 
1) Primer orden: actividades en concordancia con la estrategia 
2) Segundo orden: consistencia entre actividades 
3) Tercer orden: optimización del esfuerzo entre ellos 
 
• Concesiones 
Un modelo de negocio bien concebido incluye necesariamente concesiones (elijo vender 
poco caro o mucho barato). Una empresa que se niega a hacer concesiones envía señales 
contradictorias y crea confusión. 
 
Posicionamiento en el panorama empresarial: lograr coherencia externa 
 
Las empresas que demandan y sostienen una brecha mas grande (precio-costo) que sus 
competidores tienen una ventaja competitiva. El panorama empresarial sugiere que existen 
áreas con una mayor brecha, y ocupar estos espacios requiere de una estrategia adecuada, 
encontrar y ocupar estos espacios en el entorno es lo que se llama posicionamiento 
estratégico. 
Para no caer en la competencia y erosión de los beneficios, la empresa debe proporcionar 
algo único y valioso que sea importante para alguien, para lograr esto la empresa posee 
opciones estratégicas diferentes: 
1. Mercado objetivo diferente 
2. Modelos de negocio diferentes 
3. Posicionamientodiferente y nuevo mercado objetivo 
4. Panorama empresarial diferente 
** Ejemplo de estos cambios es FedEx con su modelo de entregas nocturnas 
*** EJ. Southwest: vende low cost y dedica toda su estrategia a esto, es por eso que se 
mantiene bien en un mercado de mucha competencia y que ha tenido momentos de 
caidas muy grandes. La empresa temino entrenando a sus propios clientes para volver 
mas eficiente el servicio ofrecido. 
 
Desempeño a largo plazo: coherencia dinamica 
 
Para una empresa que ha ceado una ventaja competitiva, mantener la coherencia dinamica 
es una cuestion de saber gestionar las amenazas. Una empresa crea y capta valor mediante 
su modelo de negocio. Ni la posicion ni el modelo es permanente. 
 
 
• Imitacion 
Toda empresa rentable es inevitable que tratara de ser copiada.cualquier ventaja basada en 
el producto o la innovacion del proceso es fugaz, incluso si esta protegida por una patente, 
y en ese punto es cuando la competencia entra fuertemente. 
**Si una empresa logra economias de escala o alcance, creara barreras de entrada 
 
• Sustitucion 
Las ofertas de sustitutos suelen ocurrir cuando la demanda cambia como resultado de los 
cambios en la tecnologia o en la necesidad de los clientes (EJ: fotos digitales desplazaron 
las fisicas) 
 
• Oportunismo 
El oportunismo se produce cuando el poder de negociacion de los compradores, 
proveedores o los complementos de una empresa aumenta, permitiendolos capturar mas 
valor 
 
• Inactividad 
Esta amenaza es interna, procede de una mala gestion y de un desempeño insuficiente. La 
inactividad es desperdicio e ineficiencia, que a la larga, debilita a la empresa. 
 
Si una empresa ha ceado una ventaja competitiva, entonces ha determinado una manera 
rentable de posicionarse en el panorama empresarial. Sin embargo, las amenazas a la 
sostentabilidad existen porque las fuerzas estructurales que revisamos anteriormente no son 
estaticas. Con la imitacion y la sustitucion se detectan los problemas de nuevos 
participantes o un aumento en el numero de rivales o de sustitutos. Con el oportunismo, el 
equilibrio del poder ha cambiado hacia los proveedores, compradores o complementos. Sin 
una atencion constante y una administracion rigurosa, la coherencia y el nivel de 
desempeño de un modelo exitoso pueden erocionarse. Esto es la inactividad. 
 
Lectura complementaria. 
 
Existen mas marcos de referencia para el panorama ademas de Porter, estos son: 
 
1. Estrategia del oceano azul 
La importancia esta centrarse en el movimiento estrategico, la estratgia valiosa consiste en 
encontrar y desplazarse a nuevos mercados donde la competencia sea inexistente (Oceano 
azul- demanda no cubierta). Por el otro lado se deben evitar los oceanos rojos, en donde las 
empresas estan inmersas en una lucha interminable, los productos se convierten en 
genericos y el agua se convierte en sangre. 
 
2. Vision basada en recursos (VBR) 
Las empresas tienen recursos y lo que hace con estos son las capacidades, el valor de un 
recurso recae en la interaccion de 3 fuerzas fundamentales: 
1. Demanda de mercado: recurso satisface la demanda 
2. Escasez: el recurso es duradero (difisil de imitar/sustituitr) 
3. Apropiabilidad: la empresa posee el recurso y su beneficio 
3. Estrategia emergente 
La estrategia emerge de un proceso de experimentacion, aprendizaje y adaptacion, una 
estrategia racionaly deliberadapuede ser la fuente del éxito, la estrategia emergente debe 
tomarse muy en cuenta a la hora de innovar en un mercao incierto, asi la empresa va 
aprendiendo y haciendo correcciones del rumbo para evitar asignar muchos recursos a la 
estrategia incorrect 
 
 
Resumen - Control 2 
 
Lectura: Besanko capitulo 12 
 
Ejecutando un análisis de las 5 fuerzas 
 
El análisis estratégico debe considerar no solo la competencia, sino que también la 
cooperación 
 
El marco de las 5 fuerzas de Porter tiene varias limitaciones: 
1. pone poca atención a factores que podrían afectar la demanda, como parte de 
estos esta que no considera los cambios en el poder adquisitivo de los clientes, 
gustos, las estrategias de las otras empresas (ej: publicidad) 
2. se preocupa de la industria completa, mas que en firmas individuales que pueden 
ocupar posiciones únicas que las aíslen de las fuerzas competitivas 
3. el marco no considera al gobierno, mientras este no sea comprador o vendedor 
4. el análisis de las 5 fuerzas es cualitativo 
 
Análisis Fuerzas de Porter: 
 
En el centro de las 5 fuerzas encontramos la rivalidad interna, ante esto se debe hacer la 
pregunta “es suficientemente fuerte la rivalidad como para reducir o eliminar las ganancias 
en el mercado 
 
1. Rivalidad interna 
Es la competencia de las empresas por conseguir una cuota de mercado, para esto es 
necesario revisar el mercado relevante. También se debe considerar que cuando las 
empresas compiten en precios se erosionan los beneficios mediante el aumento de los 
costos marginales, mientas que cuando las empresas no compiten en precio, se erosionan 
los beneficios mediante el aumento de los costos fijos y marginales.. Existen ciertas 
condiciones que encienden la competencia de precios, estas son: 
1) Muchos vendedores en el mercado: mientras mas firmas en el mercado, mas 
bajos son los precios 
2) La industria esta estancada o declinando: cuando la industria no crece, las 
empresas luchan por mayor cuota de mercado 
3) Las firmas tienen costos distintos: empresas que poseen bajos costos no son 
felices con altos precios, ya que existe competencia extra 
4) Algunas firmas poseen exceso de capacidad: al tener este exceso pueden 
hacer acciones importantes para quitarle mercado a su competencia 
5) Productos homogéneos o el costo de cambiarse de compañía para los 
consumidores es bajo: las empresas tienden a disminuir el precio de los rivales 
para aumentar el market share 
6) Los precios se ajustan cada mucho tiempo o no son observables: el tiempo de 
respuesta es mayor por lo que se generan problemas 
7) Mercado con ventas muy grandes y/o poco frecuentes: la empresa debe 
tratar de eliminar a sus rivales para obtener estos pedidos escasos 
8) La industria no usa “precios facilitadores” ni tiene historia de precios 
corporativos: cuando se usan los precios facilitadores, la industria toma un 
acuerdo entre sus competidores de precios que los beneficien a todos 
9) Existen grandes barreras de salida: promueve que las empresas hagan guerra 
de precios para quedarse, ya que les conviene mas que salir 
10) Existe una alta elasticidad precio de la demanda en la industria 
 
2. Barreras de Entrada 
 
La entrada erosiona los beneficios de los incumbentes de dos formas: 
a) Los entrantes dividen la demanda entre mas competidores 
b) Los entrantes disminuyen a concentración de mercado y aumentan la rivalidad 
interna 
Existen barreras de entrada exógenas (EJ:cambios tecnológicos) y endógenas (decisiones 
tomadas por incumbentes). 
 
 
 Las siguientes condiciones afectan las barreras de entrada: 
1) La producción requiere mucha economía de escala, o la escala eficiente 
mínima es alta respecto al tamaño del mercado: si no se llega a esto el costo 
de entrar es muy alto 
2) El gobierno protege a los incumbentes: leyes a favor de algunas firmas sobre 
otras 
3) Fidelidad y reputación de la marca: dependiendo del producto puede ser casi 
imposible robarle cuota de mercado a una marca, excepto en que se invierta 
mucho ( EJ: celulares) 
4) Imposibilidad de acceso a factores claves de producción: los incumbentes 
pueden gastar de mas para que los entrantes no puedan obtener suministros 
como materias primas o patentes 
5) Curva de aprendizaje: la curva de aprendizaje puede dejar a los entrantes en 
gran desventaja en cotos. 
6) Externalidades producidas por la red: la red de trabajo de los incumbentes 
puede ser muy negativa para los entrantes, al punto de disuadirlos 
7) Expectativa sobre lacompetencia futura: cuando existen incumbentes con 
experiencia de ser depredadores de entrantes entonces se puede disuadir la 
entrada 
 
3. Sustitutos y complementos 
 
Los sustitutos erosionan los beneficios de la misma manera que lo hacen los entrantes 
cuando estos roban cuota de mercado e intensifican la rivalidad interna. En cambio, los 
complementos aumentan la demanda, dando mayores beneficios para las empresas. 
Factores que deben considerarse al evaluar los sustitutos y complementos: 
1) Disponibilidad de sustitutos o complementos cercanos: se deben considerar 
las características intrínsecas del producto que posibiliten la creación de 
sustitutos o complementos 
2) Características de precio – valor presentes en sustitutos o complementos: se 
deben analizar muy bien los complementos/sustitutos, ya que algún cambio en 
la empresa competidora podría traer problemas/beneficios 
3) Elasticidad precio de la demanda de la industria: es una medida muy útil de la 
presión que tienen los sustitutos en la industria 
 
4. Poder del consumidor y poder del productor 
 
Estos “poderes” son la capacidad del comprador o vendedor de fijar un precio mayor o 
menor al que la contraparte espera, sin destruir el mercado. Los compradores tienen poder 
indirecto en mercados competitivos, mientras que en mercados donde existe poca 
competencia los vendedores poseen mas poder. Factores a evaluar: 
1) Competitividad del mercado de insumos: si los insumos provienen de 
mercados competitivos, entonces los precios vendran de la OF y DDA. 
2) Concentracion de firmas cuando la industria va rio arriba y rio abajo: firmas 
en industrias mas concentradas tienen mayor poder de negociacion 
3) Volumen de compra de la firmas que van “rio abajo”: cuando existen pocos 
compradores las empresas pueden dar mejores precios y servicios (mucho 
poder del comprador) 
4) Disponibilidad de insumos sustitutos: esto limita el poder de los productores 
5) Inversion especifica en la red industria-consumidores: esto puede causar 
mayor poder por parte de los proveedores 
6) Amenaza de integracion por parte de los proveedores: si es creible, las 
empresas podrian verse dispuestas a aceptar altos precios (bajo poder del 
comprador) 
7) Habilidad de los proveedores para discriminar precios: si los proveedores 
pueden hacer discriminacion de precios, pueden aumentarlos haciendo 
aumentar sus beneficios 
Estrategias para enfrentar las Fuerzas de Porter: 
 
El analisis de las 5 fuerzas identifica las amenazas a los beneficios de las firmas en una 
industria, las firmas pueden optar por distitntas estrategias para hacerle frente a estas 
amenazas. 
1) Las firmas pueden posicionarse mas arriba que su competencia desarrollando un 
costo o diferenciacion que los aisle de las amenzas presentes. 
2) Las industrias pueden indentificar un segmento dentro de la industria en donde las 
fuerzas de Porter sean menos severas. 
3) Las firmas pueden intentar cambiar las 5 fuerzas, principalmente controlando la 
rivalidad interna. 
 
Coopetition y Valor Neto 
Brandenburger y Nalebuff apuntan a que la interacción entre las firmas puede a veces 
mejorar los beneficios y enfatizan en las muchas interacciones positivas que Porter ignora. 
Ejemplos de interacciones positivas son: 
 
1) Esfuerzos de los competidores de poner los estándares tecnológicos que facilitan 
el crecimiento de la industria. 
2) Esfuerzos de los competidores para promover regulaciones favorables o 
legislaciones. 
3) Coopetition entre firmas y sus suministradores para mejorar la calidad del 
producto y para lograr incrementar la demanda 
 
Para hacer soporte a las ideas anteriores, BR and NA introdujeron el concepto de value net, 
este consiste en la red de suministradores, compradores, vendedores y complementadores. 
Los autores expresan que se debe darle la importancia a la red para prevenir puntos ciegos, 
también the value net analiza oportunidades de generar valor. 
 
Aplicando las Fuerzas de Porter: EJ Mercado de hospitales en Chicago 
 
Mercado: se deben ver 2 mercados, el de productos y el geográfico. 
a) Mº Producto: servicios médicos 
b) Geográficos: clientes prefieren hospitales mas cercanos (gran concentración) 
 
Rivalidad interna: existe un gran numero de hospitales, por lo que la rivalidad es intensa. 
Esta se debió a 3 factores: 
a) Aparición de MCOs (se trata a los hospitales de forma similar) 
b) Negociación secreta de precios entre hospitales y seguros 
c) Ventas no frecuentes (bajaron precios para mantenerse competitivos) 
 
Entrada: existían múltiples barreras y facilitadores de entrada 
a) Regulación estatal (barrera) 
b) Necesidad de identidad de marca (barrera) 
c) Cambios tecnológicos e innovaciones en el mercado (facilitador) 
Sustitutos y complementos: Clínicas privadas o centros de salud de menor calibre, 
mientras mas aumente la tecnológica mas de estos existirán 
 
Poder del proveedor: proveedores de los hospitales: técnicos, enfermeras, equipo medico, 
farmacias, etc. Todos estos se encuentran en un mercado competitivo, dándoles poder 
indirecto. Hospitales con grandes avances tecnológicos e innovaciones, además de los con 
mayor inversión en los mejores médicos pueden cobrar mas 
 
Poder de compra: compradores de los hospitales: pacientes, doctores y aseguradores, 
antes el poder de compra de los hospitales era bajo. Pero apareció una aseguradora estatal 
que obtuvo mayor poder de compra 
 
 
Resumen - Control 3 
 
Lectura: The Value Net. 
 
La red de valor y otras generalidades 
La red de valor expone el rol de los complementos hacia el accionar de una empresa. Los 
complementos son empresas que ofrecen productos complementarios a los clientes o a 
quienes los proveedores venden recursos complementarios. 
** Los complementos (complementadores) son el opuestos de los competidores. 
***Viendo a los complementos de un punto de vista mediante la demanda: aumentan la 
disposicion a pagar de los clientes y disminuye el precio que los proveedores necesitan para 
sus insumos. 
 
Complementadores y cooperadores generan mas beneficios a repartir. 
Existen ciertas evaluaciones de como benefician los complementos sobre la destruccion que 
producen los competidores: 
1) Concentracion relativa: mientras mas concentrados esten los complementadores 
es mejor, mientras mas fragmentados esten los competidores, mejor. EJ Microsoft 
2) Costos relativos a cambio del comprador/proveedor: aumenta la capacidad de 
cumplir los objetivos para los complementadores, es mas barato cambiar el 
internet de la casa que el procesador del computador (competencia mas barato) 
3) Costos relativos a cambio complementador/ competidor : es mas facil entrar a 
competir con nuevas empresas que encontrar nuevos complementos. 
4) Amenazas de integracion asimetrica: los commplementadores generan 
amenanzas mas creibles hacia la competencia que viceversa (Ej: Intel sobre 
productores de PC) 
5) Tasa de crecimiento de los beneficios: la competencia por beneficios con los 
complementoses menos intensa que con la competencia cuando la tasa de 
beneficios es creciente. 
 
Tener complementadores motivados tiene un efecto importante en el desarrollo de la 
empresa. 
Resumen - Control 4 
 
Lectura : Ventaja Competitiva 
 
Introduccion: 
 
El concepto de ventaja competitiva ayuda a los estategas a entender y analizar las 
diferencias de desempeño dentro de un sector. Una empresa dispone de una ventaja 
competitiva si ha creado una brecha entre la cantidad de dinero que sus clientes estan 
dispuesto a pagar y los costos en los que incurre, siempre que esta brecha sea mayor que la 
alcanzada por sus competidores. 
Una empresa con una ventaja competitiva esta posicionada para obtener mayores beneficios 
dentro de su sector. 
 
El analisis de sector es crucial para crear ventajas competitivas por varias razones: 
1) Desarrollo de estrategias que neutralizen las caracteristicas poco atractivas delsector y destaquen las mas seductoras 
2) Las condiciones de la industria o sector parecieran tener gran influencia para 
determinar si son posibles las ventajas competitivas. 
3) Los lideres del mercado se enfrentan a menudo a una tension entre la gestion de la 
estructura del sector y el intento de conseguir una ventaja dentro de la estructura. 
**Los movimientos de los lideres de mercado son seguidos muy de cerca por sus 
competidores. 
 
 
Logica de las empresas para crear ventajas competitivas (aspectos): 
1) Para crear una ventaja competitiva una empresa debe prepararse para crear algo 
unico y valioso; que le de un lugar dentro del mercado (no poder ser sustituida por 
ninguna otra empresa). Esto es generar un valor agregado 
2) La ventaja competitiva surge cuando la empresa tiene armonia entre todas sus 
actividades. La escencia de crear una ventaja es encontrar un conjunto integrado 
de elecciones que diferencie a una empresa de sus rivales 
 
Lectura impresindible: 
Una empresa que tiene una ventaja competitiva es una empresa que ha agregado valor. 
 
ventaja competitiva: se asocia a la creacion de una brecha entre la dispocision a pagar de 
un cliente por un bien y/o servicio y, lo que le costo producirlo. 
Disposicion a pagar: es la cantidad maxima de dinero que un cliente esta dispuesto a 
desembolsar por obtener un producto o servicio. 
Costo de oportunidad del proveedor: Cantidad minima que un proveedor esta dispuesto a 
aceptar por los sevicios y recursos necesarios para producir un bien o un servicio 
Valor total creado: en una transaccion es la diferencia entre la disposicion a pagar del 
cliente y el costo de oportunidad del proveedor. 
valor agregado: en una empresa es el valor maximo creado por todos los participantes en 
una transaccion, menos el valor maximo que se podria crear sin la empresa. 
Negacion sin restricciones: la cantidad de valor que puede obtener una empresa no puede 
exceder al valor agregado. 
**Cuando una empresa entra en mi mercado con mi mismo producto, yo pierdo mi valor 
agregado creado al ser el unico, siguiendo con esto; si ahora yo creo mas valor, me puedo 
llevar ese valor agregado. 
 
Valor agregado y ventaja competitiva: 
Una empresa puede aumentar su valor agregado ampliando la brecha entre la disposicion a 
pagar del cliente y el costo de oportunidad del proveedor. Decimos que una empresa con 
una brecha mayor que la de sus rivales tiene una ventaja competitiva en su sector. Esa 
empresa tiene valor agregado y, por lo tanto, el potencial de aumentar su rentabilidad. La 
nocion del valor agregado deriva fundamentamente de la escazes. Una empresa establece 
valor agregado asegurandose de que es unica en un sentido valioso: garantizando que la red 
en la que opera es mas productiva con ella que sin ella y que no es facilmente reemplazable 
por otra empresa. 
 
Formas por las que una empresa puede establecer una ventaja: 
1) Aumentar la disposicion a pagar de los clientes, sin incurrir en un aumento 
importante del costo de oportunidad del proveedor (ESTRATEGIA DE 
DIFERENCIACION) 
2) Reducir los costos de oportunidad del proveedor sin sacrificar la disposicion a 
pagar de los clientes. (ESTRATEGIA DE BAJO COSTO). 
 
 
**IMPORTANTE: La eleccion del precio en una empresa no afecta generalmente a la 
cantidad que los clientes estan dispuestos a pagar intrinsicamente por un bien. 
 
Al analizar una empresa por sus actividades individuales, los gerentes pueden: 
1. Comprender porque tiene o no tiene una ventaja competitiva 
2. Detectar oportunidades para mejorar su ventaja competitiva 
3. Preveer cambios en la ventaja competitiva 
 
Pasos del analisis de actividades hechos por los gerentes: 
1. Catalogar las actividades de la empresa (cadena de valor) 
2. Examinar los costos de cada actividad y explorar las diferencias en las actividades 
de los rivales para entender como y porque sus propios costos son mas altos o mas 
bajos 
3. Analizar las formas en las que cada acividad genera dispocision a pagar en el 
cliente y estudiar las diferencias en las actividades de los competidores para 
examinar como y porque los clientes de la competencia estan dispuestos a pagar 
mas o menos. 
4. Considerar incluir cambios en las actividades de la empresa que podrian aumentar 
la brecha entre los costos y la dispocision a pagar. 
 
(1)catalogar actividades ( la cadena de valor) 
 
Cadena de valor: es una plantilla de actividades que ilustra la secuencia de actividades o 
funciones economicas especificas que realiza la empresa para diseñar, producir, etc. Sus 
productos. 
 
La plantilla dividide las actividades en 2 tipos: 
1. Actividades primarias: generan directamente un bien y/o servicio 
a) Logistica de entrada 
b) Operaciones 
c) Logistica de salida 
d) Mercadeo y ventas 
e) Servicio post-venta 
2. Actividades de apoyo: hacen posible las actividades primarias 
a) Adquiscion de materiales 
b) Desarrollo de tecnologia y RRHH 
c) Infraestratuctura general de la empesa 
**La cadena de valor no representa todo lo que la empresa hece. En su lugar, pretende 
destacar las actividades que lleva a cabo de forma diferente a sus competidores 
 
(2) usar las actividades para analizar costos relativos 
 
luego de catalogar las actividades, deben ser analizadas en terminos de su impacto en el 
costo y la disposicion a pagar en relacion con la competencia. 
El analisis de costos competitivos es el punto de partida habitual para el analisis estrategico 
de la ventaja competitiva. En negocios de productos genericos es casi imposible que el 
cliente este dispuesto a pagar una prima, por lo que es mejor usar una estrategia costos 
bajos y obtener una ventaja competitiva de esta forma. 
 
Impulsores de costos: factores que aumentan o disminuyen el costo de una actividad. 
Los impulsores de costos permiten estimar las posiciones de costo de los competidores. (es 
dificil observar los costos de un competidor, pero no asi sus impulsores de costos). 
 
Puntos sobre el analisis de costos relativos: 
1. Al revisar el analisis de costos relativos, es impotante centrarse en las diferencias 
en actividades individuales, y no solo en las diferencias en el costo total. 
2. Los buenos analisis de costos se centran normalmente en un subgrupo de las 
actividades de la empresa. Los analisis de costos efectivos suelen desglosar con 
mayor detalle las categorias de costos que: 
1) Señalan diferencias significativas entre competidores u opciones estrategicas 
2) Corresponden a actividades tecnicamente desglosables 
3) Son lo suficientemente grandes para influir en la posicion de costos totales de 
manera significativa. 
3. Para las actividades que representan una mayor porcion de costos, es importante 
analizar de cerca sus impulsores 
4. Un impulsor de costo en particular debe ser incluido solo si es probable que varie 
entre los competidroes considerados. 
5. Puesto que el analisis de costos relatios implica inevitablemente un gran numero 
de supuestos, el analisi de sensibilidad es crucial 
** Un examen de costos no debe incluir la consideracion de la dispocision a pagar del 
cliente. 
 
(3) Usar las actividades para analizar la dispocision relativa a pagar 
 
Las diferencias en las actividades de las empresas producen diferencias en la disposicion a 
pagar y, por tanto, tambien en la ventaja competitiva y en la rentabilidad. 
Casi cualquier atividad en la cadena de valor puede afectar la disposicion de los clientes a 
pagar por un producto, mientras que las actividades de apoyo pueden tener un impacto 
sorprendentemente importante, aunque indirecto, en la disposicion a pagar. 
La disposicion a pagar depende a menudo de factores intangibles y de persepciones que son 
dificiles de medir. 
 
Los gerentes analizan la dispocision a pagar de una manera simplificada (pasos): 
1. Plantearse quien es el comprador real 
2. Entender que es lo que quieren el comprador o los compradores, ylo que estan 
dispuestos a pagar por esto. Se debe plantear cuales son las necesidades mas 
importantes y como las ordenan los clientes en sus cabezas. 
3. Valorar en que medida la empresa y sus competidores satisfasen las necesidades 
de los clientes 
4. Relacionar las diferencias en la satisfaccion de las necesidades de los clientes con 
las actividades empresariales 
 
Directrices para analiizar la disposicion a pagar: 
Uno de los grandes retos a la hora de analizar la disposicion a pagar es reducir la lista de 
necesidades de los clientes a una manejable. Para esto se eliminan las necesidades genericas 
que todos los productos complacen, tambien las que tienen poco efecto sobre la eleccion 
del cliente 
Diferenciacion horizontal: distintos clientes clasifican productos de forma diferente. 
Diferenciacion vertical: grupo de clientes coinciden en los productos que consideran 
mejores.(EJ: no todos van a comprar una coca-cola ahora, pero es mejor que la pepsi) 
 
(4) explorar opciones y tomar decisiones 
 
Patrones basados en la experiencia para encontrar opciones favorables: 
1) Identificar el impulsor fundamental para cada competidor. El proceso de dividir los 
impulsores sugiere, con frecuencia, nuevas formas de conseguir ventaja 
competitva. 
2) Al considerar cambios en las actividades, anticipar las reacciones de la 
competencia. 
3) Evitar sesgarse en las caracteristicas fisicas del producto, no solo debe prestarse 
atencion a la cadena de valor de la empresa, sino que tambien a las cadenas de 
valor de los clientes y proveedores, asi como los vinculos entre estas. 
4) En mercados cambiantes, es muy util prestar atencion aos clientes exigentes, cuyas 
demandas suelen augurar las necesidades del mercado mas amplio. 
5) Los segmentos de clientes insuficientemente atendidos suelen generar formas de 
encontrar alternativas creativas 
6) Una de las formas mas eficaces de ampliar la brecha entre la disposicion a pagar y 
los costos es ajustar el alcance de las operaciones de la empresa; es decir, 
delimitar el rango de clientes a los que se atiende o los productos que se ofrecen. 
7) En la practica, comenzar con un conjunto de opciones, articular lo que implica cada 
opcin para las actividades y luego , analizar el impacto de cada configuracion de 
actividades en la brecha entre el costo y la disposicion a pagar; es lo mas eficiente. 
 
(5*) El todo frente a las partes 
 
La ventaja competitiva como estrategia exitosa se origina a partir de un conjunto integrado 
de elecciones entre las actividades de la empresa. 
** una empresa cuyas opciones son incoherentes en el ambio interno tiene pocas 
prbabilidades de éxito. 
***Todas las interacciones implican que una eleccion tomada en una dimension afecta al 
costo y la disposicion a pagar de otra eleccion (metafora del panorama). 
 
 
Conclusiones Lectura impresindible: 
 
1. Una empresa exitosa no se limita a participar en un sector atractivo. Tambien se 
esfuerza por generar mas beneficios economicos que las empresas estandar de su 
sector. 
2. La capacidad de generar y obtener rentabilidad en un sector procede del valor 
agregado. Una empresa tiene valor agregado cuando la red de clientes, 
proveedores y complementos en la que opera esta mejor con la empresa que sin 
ella; la empresa ofrece un valor unico a la industria. 
3. Normalmente una empresa no puede exigir valor si no aporta valor ella misma 
4. Por tener valor agregado, una empresa debe estalecer una brecha entre la 
disposicion a pagar de los clientes y el costo de oportunidad del prveedor. Una 
empresa que crea una brecha mas grande poseeuna ventaja competitiva. 
5. Para establecer una ventaja competitiva, una empresa tiene que hacer cosas 
diferentes que sus competidores cada dia. Estas diferencias en las actividades, asi 
como en sus efectos en el costo relativo y en su disposicion relativa a pagar. 
6. Una empresa puede usar su analisis de las actividades paa generar y evaluar las 
opciones que le permitan crear una ventaja competitiva. 
 
Lectura complementaria: 
Una empresa con una ventaja competitiva impulsa la creacion de una brecha mas grande 
que sus competidores entre la Disposicion A Pagar (DAP) que genera y los cosos en los 
que incurre. 
 
Existen solo 3 formas de lograr esa brecha: 
1) Reduciendo costos sin sacrificar la DAP de los clientes objetivo ( E. de bajo costo) 
2) Impulsar la DAP de los clientes objetivo sin incluir costos mayors (E. diferenciacion) 
3) Impulsar la DAP y reducir los costos (E. dual) 
 
Los gerentes de cualquier empresa deben decidir que propuesta de valor se les ofrecera a 
los cllientes. La combinacin de atributos escogidos afecta a las actividades que la empresa 
debe desempeñar correctamente, los costos en los que incurre y la disposicion a pagar que 
genera 
**Muchos mercados tienen distintos segmentos de clientes que valoran distintos tipos de 
atributos 
Los equipos directivos normalmente utilizan los diagramas de propuesta de valor de 3 
formas: 
1) Para examinar la propuesta de valor actualizada de la empresa. Si la empresa no se 
diferencia no obtendra beneficios. 
2) Los equipos directivos utilizan diagramas de propuestas de valor para ajustar la 
combinacion de atributos que sis empresas ofrecen. 
3) Se pueden utilizar los diagramas de propuesta de valor para buscar nuevas 
combinaciones de atributos atractivos. 
 
En resumen, los equipos directivos que aspiran a crear una ventaja competitiva, 
normalmente consideran los diagramas de propuesta de valor como una herramientasincilla, 
poderosa y flexible para reflexionar sobre lo que sus empresas ofrecen a los clientes y como 
se posicionan en el mercado. 
 
 
Resumen - Control 5 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Cournot 
 
Se utiliza el modelo para ilustrar: 
a) La traducción del enunciado informal de un problema a la forma formal de un 
juego 
b) Los cálculos necesarios para encontr el equilibrio de Nash del juego 
c) La eliminación iterativa de las estrategias estrictamente dominadas 
 
Modelo: 
 
𝑞1, 𝑞2: Cantidades producidas por las firmas 1 y 2 de los productos homogeneos 
 
𝑃(𝑄) = 𝑎 − 𝑄: Precio de mercado cuando 𝑄 = 𝑞1 + 𝑞2. Cuando Q > a; el precio es 0 
 
𝐶𝑖(𝑞𝑖) = 𝑐𝑞𝑖 : costo de la firma i de producir la cantidad 𝑞𝑖 
 
• En el modelo no existen costos fijos y el costo maginal es constante y es “c”, 
asumimos que c > a. 
• Cournot asume que las firmas eligen sus cantidades a producir simultaneamente. 
 
Para encontrar el equilibrio de Nash en Cournot, se debe trasladar el problema a una forma 
normal de teoria de juegos. Para esto se debe especificar: 
1) Los jugadores en el juego 
2) Las estrategias disponibles de cada jugador 
3) Las ganancias recibidad por cada jugador con cada ocmbinacion de estrategias. 
 
𝑆𝑖 = [0, ∞): cada espacio representado a una estrategia de cada empresa sera llenado con 
un Si. Una eleccion tipica de Si equivale a una cantidad qi >=0. Y dado que ninguna 
empresa puede producir un Q > a, entonces qi < a 
 
Para resolver el problema se busca la mayor utilidad (𝑢𝑖(𝑆𝑖
∗, 𝑆𝑗
∗)) para la empresa 
dependiendo de lo que puede hacer la otra, la funcion de utilidad de la empresa es: 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑖 , 𝑞𝑗) = 𝑞𝑖[𝑃(𝑞𝑖 + 𝑞𝑗) − 𝑐] = 𝑞𝑖[𝑎 − (𝑞𝑖 + 𝑞𝑗) − 𝑐] 
 
 
 
 
 
Para cada jugador: 
𝑢𝑖(𝑆𝑖
∗, 𝑆𝑗
∗) ≥ 𝑢𝑖(𝑆𝑖 , 𝑆𝑗
∗) 
 
El lado izquierdo representa un equilibrio de Nash, por lo. Tanto, para cada jugador S* 
debe ser una solucion al problema de optimizacion: 
𝑀𝑎𝑥𝑠𝑖∈𝑆𝑖: 𝑢𝑖(𝑠𝑖 , 𝑠𝑗) 
 
𝑀𝑎𝑥𝑠𝑖∈𝑆𝑖: 𝑢𝑖(𝑠𝑖 , 𝑠𝑗) = 𝑀𝑎𝑥0<𝑞𝑖<∞𝑞𝑖[𝑎 − (𝑞𝑖 + 𝑞𝐽
∗) − 𝑐] 
 
Suponiendo que 𝑞𝐽
∗ < 𝑎 − 𝑐, la condicion de primer orden del problema de optimizacion de 
la empresa i es: 
𝑞𝑖 =
1
2
(𝑎 − 𝑞𝑗
∗ − 𝑐) 
De esta forma, el par de cantidades (q1* y q2*) tienen que formar un equilibrio de Nash, 
entonces: 
𝑞1
∗ =
1
2
(𝑎 − 𝑞2
∗ − 𝑐) 
 
𝑞2
∗ =
1
2(𝑎 − 𝑞1
∗ − 𝑐) 
Al resolver el par de ecuaciones: 
𝑞1
∗ = 𝑞2
∗ =
𝑎 − 𝑐
3
 
 
Con solo una empresa, esta producirira una cantidad monopolica que seria: 𝑞𝑚 =
𝑎−𝑐
2
, 
obteniendo un beneficio de 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 0) =
(𝑎−𝑐)2
4
. 
 
Para este caso del duopolio, la mejor opcion es queambas empresas produscan las mimas 
cantidades optimas que equivaldrian a un monopolio. El problema aquí es que las empresas 
tienen incentivos a desviarse. En el equilibrio de cournot, al contrario, lacantidad agregada 
es mas alta, por lo que el precio correspondiente es mas bajo, con lo que la tentacion de 
aumentar la produccion es menor. 
 
 
Suponiendo que la estrategia de la empresa 1 cumple 
𝑞𝑖 < 𝑎 − 𝑐, la mejor respuesta de la empresa 2 es: 
 
𝑅1(𝑞2) =
1
2
(𝑎 − 𝑞2 − 𝑐) 
 
Como se puede ver, de ambas funciones de mejor 
respuesta sale una interseccion que sera un equilibrio de 
Nash 
 
 
 
Una tercera forma de encontrar el equilibrio de Nash es aplicar el proceso de eliminacion 
iterativa de las estrategias estrictamente dominadas 
 
La cantidad de monopolio 𝑞𝑚 =
𝑎−𝑐
2
 domina estrictamente a cualquier cantidad mas alta, es 
decir; para cada x > 0 , 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) > 𝜋𝑖(𝑞𝑚 + 𝑥, 𝑞𝑗), para todo 𝑞𝑗 ≥ 0. Para comprobar 
esto: 
 
1) Si 𝑄 = 𝑞𝑚 + 𝑥 + 𝑞𝑗 < 𝑎 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
2
 [
𝑎 − 𝑐
2
− 𝑞𝑗] 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 + 𝑥, 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
2
+ 𝑥 [
𝑎 − 𝑐
2
− 𝑥 − 𝑞𝑗] = 𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) − 𝑥(𝑥 + 𝑞𝑗) 
 
2) Si 𝑄 = 𝑞𝑚 + 𝑥 + 𝑞𝑗 ≥ 𝑎 
𝑃(𝑄) = 0 
 
𝜋𝑖 (
𝑎 − 𝑐
4
, 𝑞𝑗) =
𝑎 − 𝑐
4
 [
3(𝑎 − 𝑐)
4
− 𝑞𝑗] 
 
𝜋𝑖 (
𝑎 − 𝑐
4
− 𝑥, 𝑞𝑗) = [
𝑎 − 𝑐
4
− 𝑥] [
3(𝑎 − 𝑐)
4
+ 𝑥 − 𝑞𝑗] = 
 
𝜋𝑖(𝑞𝑚 , 𝑞𝑗) − 𝑥 (
𝑎 − 𝑐
2
+ 𝑥 − 𝑞𝑗) 
 
Tras estos 2 paso, las cantidades que quedan en el espacio de estrategias de cada empresa 
son las contenidas en el intervalo: [
𝑎−𝑐
4
,
𝑎−𝑐
2
 ], repitiendo estos pasos, los intervalos se 
vuelven cada vez mas chicos, hasta que convergen en un unico punto: 𝑞1
∗ =
𝑎−𝑐
3
 
 
Debido a las opciones que puede tomar la empresa 
1 es que la empresa 2 debe tomar la mejor 
respuesta ante esto, que es el grafico presente, pr 
lo que si 𝑞𝑗 >
𝑎−𝑐
2
, 𝑒𝑛𝑡𝑜𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑅𝑖(𝑞𝑗) ≥
𝑎−𝑐
4
. 
Como en el caso anterior, la repeticion de esto nos 
conduce a la cantidad optima 𝑞𝑖
∗ =
𝑎−𝑐
3
 
 
Existen 3 formas de solucionar el problema: Con condiciones de primer orden, con grafico 
de respuestas y por ultimo la eliminacion iterativa de estrategias E dominadas. 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Bertrand 
 
En este duopolio, las empresas no eligen cantidades, sino que eligen precios. Aquí el 
comportamiento de los equilibrios de Nash es diferente a en Cournot. Considerando el caso 
de productos diferenciados: 
 
𝑞𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗) = 𝑎 − 𝑝𝑖 − 𝑏𝑝𝑗: cantidad demandada a la empresa i por los consumidores 
 
Donde b > 0 refleja hasta que punto el producto de la empresa i es un sustituto del producto 
de la empresa j. Como se demostrata después, el problema solo tiene sentido si b < 2. Igual 
que en Cournot no existen costos fijos y los costos marginales son iguales a c, donde c < a 
y las empresas eligen precios al mismo tiempo. 
 
Al igual que en Cournot, lo primero es volver trnasformar el problema a n juego normal. 
𝑆𝑖 = [0, ∞): cada espacio representado a una estrategia de cada empresa sera llenado con 
un Si. 
El beneficio de la empresa i cuando elige el precio pi y su competencia el pj es: 
 
𝜋𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗) = 𝑞𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗)[𝑝𝑖 − 𝑐] = [𝑎 − 𝑝𝑖 + 𝑏𝑝𝑗][𝑝𝑖 − 𝑐] 
 
El par de precios 𝑝𝑖
∗, 𝑝𝑗
∗ constituye el equilibrio de Nash para cada empresa, donde pi* es: 
 
𝑀𝑎𝑥0<𝑝𝑖<∞𝜋𝑖(𝑝𝑖 , 𝑝𝑗
∗) = 𝑀𝑎𝑥0<𝑝𝑖<∞[𝑎 − 𝑝𝑖 + 𝑏𝑝𝑗
∗][𝑝𝑖 − 𝑐] 
 
𝑝𝑖 =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝𝑗
∗ + 𝑐) 
 
𝑝1
∗ =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝2
∗ + 𝑐) ↔ 𝑝2
∗ =
1
2
( 𝑎 + 𝑏𝑝1
∗ + 𝑐) 
 
Resolviendo el par de ecuaciones tenemos que: 
𝑝1
∗ = 𝑝2
∗ =
𝑎 + 𝑐
2 − 𝑏
 
 
 
Resumen - Control 6 
 
Porqué Cournot se relaciona con sustitutos y Bertrand con Complementos? 
R. Esto debido a que los movimientos en los precios que sigue la competencia a la cournot tienden a 
moverse de manera similar para ambas empresas, (Si Apple sube su precio, entonces tmb lo sube 
Samsung). En cambio, en Cournot pasa lo contrario, a medida que una empresa aumenta sus cantidades 
producidas, para la otra es mas conveniente bajar sus cantidades 
 
Lectura : Gibbons – Modelo de duopolio de Stackelberg 
 
• La cantidad agregada en Stackelberg es mayor a la cantidad en el equilibrio de Nash de 
Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
• EL precio demercado es inferior en Stackelberg (al no comportarse en conjunto como 
monopolio no pueden maximizar el beneficio total que puede ofrecer el mercado 
• En Stackelberg la empresa 1 gana mas que en Cournot y la empresa 2 gana menos 
• En este juego la informacion clave es que la empresa 1 conoce 𝑞1 y la empresa 2tambien 
conoce 𝑞1. Si la empresa 1 elige primero pero la empresa 2 no puede ver 𝑞1, entonces el 
equilibrio vuelve a irse a las cantidades de cournot. 
 
 
 
P. ¿Qué hace el modelo de Stackelberg que lo hace distinto a los otros modelos? ¿Que es lo clave 
para fijar las cantidades? 
 
R: Stackelberg establece que hay una empresa lider (elige primero) y una subordinada. Se parece a 
Cournot en cuanto que ambas eligen cantidades. 
La principal diferencia es que es un juego dinamico a diferencia de los otros que sonestaticos. 
La diferencia fundamental en stackelberg es que se desarrolla con solucion hacia atrás, la firma lider 
toma su decision en cantidades de acuerdo a la reaccion que tendra la firma 2, dado que ella ve la 
decision de la firma 1 
max
𝑞2≥0
 𝜋2(𝑞1, 𝑞2) = max
𝑞2≥0
𝑞2[𝑎 − 𝑞1 − 𝑞2 − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑅2(𝑞1) =
𝑎 − 𝑞1 − 𝑐
2
 
Dado que la empresa 1 ya sabe como reaccionara la empresa 2, ahora puede plantear el problema 
propio: 
max
𝑞1≥0
 𝜋1(𝑞1, 𝑅2(𝑞1)) = max
𝑞1≥0
 𝑞1[𝑎 − 𝑞1 − 𝑅2(𝑞1) − 𝑐] 
 
Resolviendo: 
𝑞1
∗ =
𝑎 − 𝑐
2
 𝑦 𝑅2(𝑞1
∗) =
𝑎 − 𝑐
4
 
 
 
P. En Stackelberg, ¿el ider y el seguidor estan mejor o peor que en Counot? 
R. En Stackelberg la cantidad que se produce es mayoy a la que se produce en Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
El líder esta mejor que en Cournot, mientras que el seguidor esta peor que en Cournot, ya que 
produce menos cantidad y el precio es menor que en Cournot 
 
P. ¿En cual de los modelos es mayor el Px? En Stackelberg o Cournot? 
R. En Stackelber se producen cantidades mas grandes que en cournot, por lo que el precio es menor, esto 
debido a que mientras mas grande es la cantidad que se produce en una economia, menor es el precio 
Cantidades Stackelberg y Cournot: 
3(𝑎 − 𝑐)
4
>
2(𝑎 − 𝑐)
3
 
 
 
 
Lectura : Gibbons – Trigger Strategies 
 
En un jugo finito, las señales y promesas pueden influenciar el comportamiento actual, pero al pasar a un 
juego infinito, entonces se empeiza a repetir el proceso y debo traer los payoffs a valor presente con el 
factor de descuento 𝛿 =
1
1+𝑟
, entonces dado que se repite infinitamente ambas empresas cooperaran hasta 
que una no lo haga y se gatille una sancion devido al desvio, este castigo es que las empresas pasan 
dejugar el mayor Eq.N posible al menor Eq.N posible. 
• En periodos cortos no puede haber colusion debido a que no se justifica aplicar un castigo que 
tambien es peor para mi cuando queda un periodo 
• Cuando es mayor a 2 periodos si puede existir un castigo debido a que se hace mas 
atractivo castigar un periodo, pero en el T-1 siempre existira mayor incentivo a 
desviarse 
• Se tiene que cumplir que las utilidades de mantener el acuerdo sean mayores que 
las de desviarse, si no se cumple esto se pasa a la trigger strategy. 
 
Que las 2 empresas juegen trigger strategy es un Eq.N siempre que: 
1
1 − 𝛿
∗
1
2
𝜋𝑚 ≥ 𝜋𝑑