Prueba1_2015_1

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Apellido: PAUTA Nombre: 
Dirección de Empresas y Estrategia – Gastón Llanes – 14/4/15 – Pág. 1 de 12 
 
Pontificia Universidad Católica de Chile 
Escuela de Administración 
 
Dirección de Empresas y Estrategia (EAA305A) 
Primera prueba – 14 de abril de 2015 
 
Profesor Gastón Llanes 
 
45 puntos – 90 minutos 
 
No se responderán preguntas durante la prueba. Si tiene alguna duda respecto del 
enunciado de alguna pregunta, deje indicados expresa y claramente los supuestos para 
responder la pregunta en cuestión. En caso que ese supuesto haya sido necesario para 
responder la pregunta (evaluación que hará el profesor), será considerado para evaluar su 
respuesta, de lo contrario se omitirá. 
 
 
LEA ATENTAMENTE LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES: 
1. Escriba su nombre con letra clara de imprenta en TODAS las hojas. 
2. Puede contestar el examen con lápiz de pasta o grafito. 
3. No separar las hojas (o sea, no sacar el corchete que las une). 
4. Lea atentamente cada pregunta antes de responder. 
5. Responda sólo en el espacio asignado para tal fin (adapte el tamaño de su letra si es 
necesario). No se corregirá lo que esté fuera del espacio especificado. 
6. Responda con letra clara y legible únicamente lo que se está preguntando. 
7. Se privilegiarán las respuestas concisas y concretas. 
8. Puede utilizar el reverso de las hojas para diseñar sus respuestas, pero el reverso de las 
hojas NO SERÁ CORREGIDO. 
9. Todas las preguntas tienen un importante contenido conceptual. Por lo tanto, primero 
piense, luego elabore su respuesta, y finalmente responda. 
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1. [20p] Análisis de caso. Lea atentamente el siguiente caso y responda de manera precisa y 
argumentada las preguntas que sobre él se señalan. Utilice solamente la información suministrada. 
Intente emplear los conceptos teóricos vistos en clase. 
 
Cloud Computing: el nuevo escenario para la guerra 
tecnológica 
En 2004, Amazon comenzó a armar su infraestructura tecnológica para ofrecer servicios 
computacionales. Diez años después, Amazon había constituido "Amazon Web Services", empresa 
a través de la cual estaba realizando cuantiosas inversiones tecnológicas, las cuales constituían el 
foco central para el éxito y consolidación de su negocio de cloud computing (CC). El servicio de 
CC, también conocido como la "nube", permite a los clientes arrendar espacio de almacenaje y 
capacidad de procesamiento en servidores de terceros (por ejemplo, en servidores de Amazon), en 
lugar de comprar y mantener sus propios servidores y bases de datos. La nube prometía ser 
revolucionaria: sería más barata, ofrecería una gran capacidad de almacenamiento de datos, 
mantendría el software actualizado, ofrecería mayores niveles de seguridad, y permitiría además 
una mayor colaboración entre usuarios. 
Pero las grandes compañías han incorporado el concepto de la nube de manera más lenta que lo 
esperado. Hay quienes no han entrado al CC porque sus propios equipos de Tecnologías de 
Información pueden dar los servicios de manera más económica. Otros, no ingresan por las dudas 
que les genera el manejar información importante en servidores de otras firmas. El lento 
crecimiento del mercado preocupa a los actores de la industria, por cuanto el 70% de los costos 
corresponde a amortización de inversiones y gastos fijos, y sólo el 30% corresponde a costos 
variables. 
Sin perjuicio de lo anterior, los resultados a nivel del negocio del CC están comenzando a mostrar 
niveles atractivos e interesantes, como lo muestran las proyecciones de la empresa de consultoría 
IDC, que estima que el comercio mundial gastará unos 100.000 millones de dólares en servicios de 
CC en 2015, lo que se considera aceptable para un sector que está lejos de haber alcanzado su 
potencial de crecimiento. 
Puede que lo anterior pronto comience a superarse, ya que las bajas de precios hacen al CC cada 
vez más barato. A fines de marzo de 2014, Google redujo sus precios para el servicio de CC entre 
un 30% y un 85%. Esta acción estratégica de Google, orientada a impulsar su negocio de CC, 
provocó una rápida respuesta por parte de Amazon, quien también redujo precios en hasta un 65%. 
Por su parte, Microsoft, quien también es considerado un grande en el negocio de la nube, los 
acompañó reduciendo sus propios precios. 
Y la situación no termina aquí, por cuanto se proyecta que los precios continúen bajando. "Aun no 
hemos llegado a la base de la curva. Cada proveedor en la Nube hará lo imposible para igualar los 
precios de la competencia", señalaba en una revista especializada el Presidente de SR Group, 
empresa que monitorea a diversas compañías que utilizan CC. 
 
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Algunos clientes ya están tomando ventaja de esta situación. En Julio 2014, la empresa Box, que 
permite a las personas y a las empresas almacenar y compartir información online, sobrepasó todos 
los límites en almacenaje para clientes empresas. Menores precios deben persuadir a que más firmas 
sigan el ejemplo de empresas como Edmunds.com, una empresa que ofrece vía web información 
sobre autos. Tiene 18.000 visitantes mensuales, y según destaca su CEO, la compañía se moverá 
con todo su sistema a la nube de Google, con lo cual espera ahorrar millones de dólares anuales. 
Amazon y otros competidores trabajan duramente para asegurar a las personas y a las empresas que 
sus datos estarán seguros en la nube, un trabajo que ha sido complejo por rumores que han circulado 
en la industria en relación a que empresas como Google y Microsoft, son parte de redes de 
vigilancia online. En respuesta, las grandes firmas americanas de la nube han avanzado en sus 
niveles de encriptación de información para proteger los datos que manejan, y continúan trabajando 
en la obtención de mayores niveles de seguridad. 
A pesar de los precios decrecientes en el sector, de la mayor seguridad, y del mayor nivel de ofertas 
disponibles, una gran cantidad de empresas se mantienen cautelosas de entregar todas sus 
necesidades computacionales a otra compañía. Por esto es que ha surgido el concepto de "nube 
hibrida." Ello involucra correr software de aplicaciones a través de un servicio como el entregado 
por el CC de Amazon, mientras se mantienen otros servicios y aplicaciones en servidores propios de 
la compañía. Un número de compañías con sustanciales negocios en base a la Nube, tales como 
IBM y Rackspace, están promoviendo ofertas hibridas para competir con otras del estilo de Amazon 
y Google. 
Ya son varios los interesados en el desarrollo del servicio de CC, y se proyecta que a medida que 
los precios caigan y la seguridad aumente, habrá más actores en esta industria. Diversos analistas 
del sector atribuyen este alto interés en el negocio del CC al hecho de ser considerado la puerta de 
entrada a otros servicios complementarios de mayor valor agregado. ¿Qué nos depara el futuro en la 
industria del CC? En poco tiempo más se irá dilucidando este interrogante. 
 
A. [5p] Realice un análisis de las cinco fuerzas + complementos para el sector de CC. 
 
Rivales: Amenaza alta. Altos costos fijos y economías de escala, hacen que las empresas 
quieran bajar precios para bajar los costos medios. Pocas posibilidad de diferenciación. 
Competencia en precios. 
 
Sustitutos: El sustituto más importante es la autoprovisión, es decir, que los clientes 
tengan sus propios servidores. Esta es una amenaza alta porque los clientes están muy 
preocupados de la seguridad y los costos. 
 
Clientes: Amenaza alta. Los productos están poco diferenciados. Los clientes tienen bajos 
costos de cambio. Hay poca lealtad a las marcas, etc. Ver también amenaza de los 
sustitutos. 
 
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Proveedores: El caso no los menciona, pero no parecen ser una gran amenaza. El insumo 
provisto por los proveedores (servidores) parece ser bien estandarizado. 
 
Entrantes: Amenaza alta. Esta es una tecnología fácil de imitar, cualquiera puede entrar, 
comprar servidores y ofrecer los mismos servicios que las empresas en la industria. 
 
Complementos: Es una gran amenaza pero también la mayor oportunidad. Permite 
diferenciar el producto, crear costos de cambio, etc. También permite reducir la amenaza 
de la entrada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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B. [5p] ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? ¿Cuáles son las oportunidades que 
esta etapa genera? ¿Qué tan fácil es lograr aprovecharse de esas oportunidades en el caso de CC? 
¿Por qué? 
 
La industria se encuentra en la etapa de fragmentación. Hay muchas firmas que 
comparten el mercado. No hay un líder o tecnología dominante, hay pocas barreras de 
entrada. 
 
La oportunidad es la consolidación de la industria. 
 
Si las firmas logran aumentar su cuota de mercado, pueden obtener economías de escala, 
las que pueden aumentar las barreras a la entrada. 
 
Una forma de aumentar la escala puede ser comprar los negocios de los competidores. 
 
En el caso de CC, es difícil que las empresas logren consolidar la industria. Los 
competidores no querrán vender sus negocios de CC por las implicancias sobre otros 
bienes complementarios. Por otra parte, las barreras de entrada son bajas, por lo que 
habrá muchas firmas en la industria aún si una de las empresas compra a sus actuales 
rivales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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C. [5p] ¿Es esperable una guerra de precios en el sector de CC? ¿Por qué si o por qué no? Dé al 
menos tres fundamentos para su respuesta. 
 
Una guerra de precios es muy esperable por las siguientes razones: 
 
 Estructura de costos: Dado que los costos son mayoritariamente fijos, y los costos 
variables o marginales, son bajos, las empresas tienen muchos incentivos a bajar los 
precios para aumentar su escala. 
 Escasa diferenciación de producto. 
 Clientes muy sensibles al precio. 
 Altas posibilidades de sustitución. 
 Potencial del negocio y relación con mercados de bienes complementarios. 
 Etapa del ciclo de vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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D. [5p] En caso de darse una guerra de precios, ¿qué actores de la industria ganarían en el corto y 
en el largo plazo? 
 
En el corto plazo, perderán las empresas, dado que los precios caerán y no podrán cubrir 
los costos fijos. Es posible que tampoco puedan cubrir los variables, si los precios caen 
debajo de este nivel. 
 
En el corto plazo ganarán principalmente los clientes, que recibirán precios bajos. 
 
En el largo plazo, perderán aquellas firmas que no puedan conseguir economías de escala. 
Ganará aquella firma que logre captar una mayor participación de mercado, o desarrollar 
mejores bienes complementarios. 
 
Los clientes probablemente saldrán ganando en el largo plazo, dado que los costos de 
entrada en esta industria siempre serán bajos, y la rivalidad alta. Por lo tanto, los precios 
probablemente serán bajos en el largo plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. [5p] Explique las estrategias dinámicas de recursos, y dé ejemplos de cada una de ellas. 
 
1. Actualización continua (upgrading). 
La firma introduce mejoras continuas. Cuando los rivales logran imitar un recurso, la firma 
ya ha desarrollado otros que extienden su ventaja competitiva. La firma mantiene una 
ventaja competitiva dinámica con sus rivales. Requiere un compromiso significante de 
recursos. Ejemplo: Windows vs. OS X (Apple). 
 
2. Rezagos de imitación. 
Cambiar variables tácticas, como precio o gasto en marketing, es rápido. Adquirir recursos 
o capacidades en general lleva mucho más tiempo. Por ejemplo, construir una planta o 
cambiar un sistema de distribución lleva más de 2 años. El rezago de los retornos de I+D es 
de 4 a 6 años. Aunque la imitación sea posible, el líder puede afectar el rezago de 
imitación, lo que le puede dar rentas en el mediano plazo. Ejemplos: patentes 
farmacéuticas, Apple vs. Samsung. 
 
3. Saltos de rana (leapfrogging). 
La sustitución de tecnologías lleva muchas veces a saltos de rana, donde la firma en 
desventaja supera a la antigua líder. Por ejemplo, en la industria de los videojuegos, el 
liderazgo ha pasado de manos varias veces en las últimas décadas: 
Atari → Nintendo → Playstation → Nintendo 
Este aspecto es muy relevante en industrias de alta tecnología o con efectos de red 
 
4. Piedras basales. 
Un recurso puede ser utilizado como base para desarrollar otro recurso. Por ejemplo, las 
empresas japonesas de electrónica entraron primero a la industria del microchip (para la 
que ya tenían algunos de los recursos necesarios), y luego entraron a la industria de las 
computadoras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. [5p] ¿Cuál es la fórmula que determina la captura de valor según la teoría axiomática de 
negociación de Nash (1950)? Explíquela. ¿Cómo puede un jugador aumentar su participación en el 
valor creado? ¿Cómo podemos interpretar el coeficiente del poder de negociación? 
 
Suponga que hay dos empresas, A y B, con valores de reserva (BATNAs) iguales a uA y uB y 
una posibilidad de negocio conjunto que generaría un valor igual a uAB. 
 
Los beneficios de cada empresa, según la teoría axiomática de Nash, son: 
 
 
 
 
 
La explicación es la siguiente: cada firma obtiene su valor de reserva, más una parte del 
valor creado conjuntamente, que depende de su poder de negociación. El poder de 
negociación puede estar relacionado con la impaciencia o tolerancia al riesgo de los 
jugadores. El jugador menos impaciente, y con más tolerancia al riesgo, tendrá mayor 
poder de negociación y se llevará una mayor participación en el valor creado. 
 
Hay dos formas de aumentar la participación del jugador en el valor creado: (1) 
aumentando el valor de reserva, (2) aumentando el poder de negociación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. [5p] Considere el caso de Samsung Electronics visto en clase. Explique por qué razón puede 
tener Samsung una ventaja dual en el mercado de memorias. ¿Por qué razón es tan peligrosa la 
amenaza de la empresa china SMIC? 
 
La razón básica es que hasta ahora, no existe una situación de trade-offs estratégicos 
importantes en la industria: Samsung tiene mucha escala, lo que le permite tener costos 
bajos y menos defectos, y por lo tanto, ofrecer un bien de mayor calidad. 
 
Samsung hace muchas otras cosas de manera distinta, como por ej., tener una 
composición de productos diferente, hacer más investigación, tener otra política de RRHH, 
etc. 
 
La amenaza de SMIC es grande porque justamente, esta empresa busca una situación con 
trade-offs: busca ser líder de costos enfocándose en las memorias más baratas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. [5p] Considere el caso de la guerra de los refrescos visto en clase. ¿Cuáles son las restricciones 
contractuales que los productores de concentrado imponen a las embotelladoras? ¿Cuáles son sus 
principales efectossobre las amenazas de la industria? Explique por qué. 
 
 Exclusividad geográfica: cada embotelladora puede trabajar sólo en un área 
determinada. Esta restricción limita la competencia intramarca, lo que reduce la 
amenaza de los rivales para las embotelladoras. También reduce la escala de las 
embotelladoras, por lo que disminuye el poder de negociación de la embotelladora 
con respecto al productor de concentrado. Por lo tanto, disminuye la amenaza de los 
clientes para la productora de concentrado y aumenta la amenaza de los proveedores 
para las embotelladoras. 
 
 Exclusividad de marca: las embotelladoras no pueden producir productos de marcas 
rivales. Reduce el poder de negociación de las embotelladoras, por lo tanto, disminuye 
la amenaza de los clientes para la productora de concentrado y aumenta la amenaza 
de los proveedores para las embotelladoras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. [5p] ¿Cuáles son las barreras de imitación basadas en la complejidad? Explique las diferencias 
entre ellas, utilizando el caso de Dell como ejemplo. 
 
1. Ambigüedad causal: puede ser difícil dilucidar las relaciones causales entre recursos y 
ventaja competitiva. Efectos debidos a grupos de recursos pueden confundir esta 
relación causal. 
 
Dell realiza muchas actividades de manera distinta. En algunos casos, puede ser difícil 
saber cuál es el efecto de cada actividad sobre los resultados. Por ejemplo, la 
colocalización con los proveedores reduce los días de inventario, pero puede ser difícil 
para los rivales saber cuánto. Hay numerosos otros ejemplos que pueden ser dados. 
 
2. Complejidad social: Las relaciones personales pueden ser tan complejas que los 
administradores no puedan manejarlas o replicarlas. 
 
En el caso de Dell, gran parte de su estrategia se basa en las relaciones con sus clientes, 
grandes empresas e instituciones. Gateway quiso imitar a Dell en este sentido, y falló 
debido a que es difícil replicar estas relaciones. En parte, este también es una ventaja de 
mover primero. Es más fácil construir estas relaciones cuando nadie las tiene, pero es más 
difícil replicarlas si otra empresa ya las ha conseguido. 
 
3. Ajuste (fit) del sistema de actividades. Imitar recursos individuales es mucho más difícil 
que imitar la totalidad del sistema de actividades. 
 
Este es el punto más importante en el caso de Dell. Dell logra grandes ahorros de costo 
por todo su sistema de actividades. Los competidores trataron de imitar sólo parte de su 
sistema, y por eso no lograron igualar sus costos. Por ejemplo, IBM trató de hacer la venta 
directa a través de internet, pero manteniendo su red de distribuidores y vendedores 
minoristas. En consecuencia, IBM no logró reducir los días de inventario al nivel de Dell, y 
al mismo tiempo empeoró sus relaciones con sus revendedores.