[Resumen] Estrategia Corporativa - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Estrategia Corporativa
Exploración de estrategias de organizaciones multinegocio -> Estrategia corporativa
Acá se describen las 3 opciones estratégicas básicas que afrontan las empresas multinegocio (EMN), y el marco a través del cual se pueden abordar duchas decisiones. 
(nivel corporativo ≠ estrategia a nivel de negocio)
Los principios fundamentales de la estrategia se siguen aplicando acá:
· Para “crear ventaja” a nivel corporativos se requiere invariablemente diferenciarse de los competidores en vez de imitarlos. 
· Una toma eficaz de decisiones corporativas es aquella que se analiza de forma integrada y no fragmentada. 
· Las opciones organizacionales crean importantes disyuntivas a nivel corporativo, esto implica que diferentes empresas multinegocio pueden agregar valor a sus negocios fundamentales de diferentes maneras. 
*se deben evitar los enfoques de “mejores prácticas” para el análisis y formulación de estrategias corporativas. 
· Ventaja Corporativa: 
Se refiere a la capacidad que tiene una empresa para agregar valor a sus negocios básicos. Es decir, se define en términos de la ventaja competitiva de las unidades de negocios de una corporación. 
Para ver si su una compañía tiene “ventaja corporativa” se debe establecer un punto de referencia con respecto al cual comparar su desempeño. Como es difícil conseguir ejemplos de otras compañías con carteras idénticas para realizar la comparación, a menudo la prueba de fuego es comparar el desempeño de empresas similares que se administran como operaciones independientes (“valor de división” de una empresa) -> datos públicos.
Esta definición también destaca las diferentes fuentes de competencia que son pertinentes para las EMN. A nivel de unidades de negocios individuales de la empresa, podemos encontrar las 5 fuerzas competitivas de Porter. Cuando una compañía abarca varios negocios que son muy similares o están “relacionados”, estas fuerzas competitivas serán pertinentes para los análisis a nivel corporativo. En otros casos, cuando una empresa podría extenderse por una gama de negocios bastante diferentes, los competidores pertinentes serán también diferentes para cada negocio individual. 
· Hallazgos empíricos sobre el valor que se deriva de la diversificación:
Hay cierto escepticismo sobre la capacidad de las EMN para agregar valor a través de la diversificación. ¿Descuento por diversificación? Las empresas diversificadas negocian con un descuento en comparación con el “valor de división” atribuido de sus negocios individuales, es decir, obtienen descuentos por negociar sobre más negocios que si fuera sobre uno solo.
Pero hay estudios que ponen en duda el dcto. Por diversificación ya que muchos estudios se hicieron con errores de medición en los autoinformes de los segmentos de negocios y porque el método estándar para medir la ventaja corporativa utilizando “valores de división” está expuesto al sesgo de selección. Además, estudios han descubierto que las empresas a menudo diversifican únicamente después de que se han vuelto relativamente improductivas en su negocio básico, y que por ese deterioro se les hacen descuentos. Es decir, ya sufren un descuento antes de que comiencen a diversificarse, no a causa de la diversificación. Y los efectos promedios ignoran las grandes diferencias dentro de cada grupo (diversificados y no diversificados), por lo que ignora la capacidad de una gran fracción de las EMN para agregar valor. 
Entonces, ¿por qué algunas empresas diversificadas parecen tener muy buen desempeño mientras que otras no?
· Diferentes fuentes de creación de valor:
El desempeño de una EMN puede calcularse como el promedio ponderado del desempeño de los negocios individuales menos el costo del centro corporativo. 
Con el ejemplo del texto se puede ver que existen 4 métodos/estrategias diferentes que la empresa utiliza para aumentar el desempeño global:
1. Gestión de cartera -> Alterar la composición de su cartera (las ponderaciones en cada negocio) aumentando el % de los negocios de elevado desempeño y reduciendo el de los de desempeño más bajo (para hacerlo se debe tener una ventaja de info. Sobre el mercado o los inversionistas externos). 
2. Reestructuración -> Puede tratar de mejorar el desempeño de los negocios individuales independientemente de los demás (debe tener cierta capacidad para agregar valor de una manera que los negocios individuales subyacentes no podrían hacerlo por cuenta propia). 
3. Explotación de sinergias -> Aprovechar vínculos entre los negocios individuales (sinergias) compartir recursos o actividades entre los negocios. 
4. Puede reducir el costo del centro corporativo.
A menudo es difícil para las empresas ser las mejores del mercado para explotar todos estos tipos de posibilidades de creación de valor. Esto debido a que las estructuras, sistemas y procesos organizacionales que son necesarios para explotar cualquiera de estas fuentes pueden ser más bien diferentes de los que se requieran para optimizar otros. 
Todos los enfoques anteriores constituyen las razones de eficiencia de las mejoras de desempeño. Pero también existen razones relacionadas con el poder de mercado a través del cual una empresa puede mejorar su desempeño (ej: combinar 2 negocios puede aumentar el poder de negociación), sin embargo, el resultado en este caso es una transferencia de valor de una parte a otra, más que la creación de valor en conjunto. 
· Opciones a nivel corporativo y tres pruebas:
¿Qué opciones son decisivas para permitir a las EMN crear ventaja corporativa (de los tipos anteriores descritos)?
Los activos y actividades de una unidad de negocios constituyen las piedras angulares básicas de su estrategia competitiva, además de una fuerte integración entre estas actividades. Para una empresa multinegocio, surgen consideraciones adicionales ya que el centro de atención ya no es una sola unidad de negocios, sino una cartera de negocios. Acá las actividades de apoyo son brindadas no solo por las funciones de personal a nivel de la unidad, sino a través de las funciones corporativas a nivel de toda la casa matriz. Además, está la decisión de si se debe ser dueño o no de cada negocio a nivel corporativo (subcontratar o no). 
Como resultado, existen 3 decisiones principales de interés para las EMN:
· Dónde deben competir (o, la opción de negocio)
· De qué deben ser dueñas (escogencia de límites de la empresa)
· Cómo deben organizarse (opción de estructuras, procesos e incentivos).
· La prueba de la ventaja (better-off test): ¿se crea valor al unir a 2 negocios, o a través de la expansión ascendente o descendente (integración)? ¿se aprovechan fortalezas o hay beneficios? Primero, las economías de alcance relativas a los costos surgen cuando el costo de fabricar 2 productos en conjunto es más bajo que la suma de fabricar ambos por separado (al centralizar compras, combinar personal, distribución y logística o con plataformas comunes). Segundo, las economías de alcance relativas a los ingresos surgen cuando la DAP (o volumen) de 2 productos juntos es mayor que la de la suma de ambos productos por separado (conveniencia de compra única, ventas relacionadas o cruzadas). *la de costos es más típica.
Cada una de estas sinergias antes descritas se obtienen cuando diferentes negocios comparten actividades. Pero también pueden surgir sinergias al compartir recursos o de las destrezas intangibles (marca común, reputación, conocimientos, cultura, etc.).
Identificar recursos comunes o aptitudes básicas tiene la virtud de cambiar el enfoque del lente del mercado de productos a un lente del mercado de factores o basado en los recursos. Los beneficios son más convincentes no solo cuando las aptitudes/recursos son importantes motores de desempeño en el negocio, sino también cuando son distintivos o únicos para la empresa en cuestión (¿Cuál es el Mickey que vincula a sus diferentes negocios?).
· La prueba de propiedad: ¿necesita una empresa ser dueña de todos sus negocios para capturar el valor creado por sus vínculos? ¿dónde deberían trazarselos límites de una empresa? Una empresa podría no ser dueña necesariamente de uno de los negocios y subcontratar, tener franquicias, licencias u otras formas de contratos y funcionar igual de bien. La decisión de si debe ser dueño de dos negocios debería recaer finalmente en cierta razón de por qué los mercados, o los contratos, fracasan. 
En expansión horizontal es pertinente la opción de propiedad. Pero en integraciones verticales corresponde más la duda de la decisión (y es donde más se discute). 
En términos generales, la expansión a través de la propiedad se justifica cuando permite a una compañía crear un mercado más grande, o capturar una participación más grande de uno ya existente. Casos más comunes:
· Ausencia de mercados -> en etapas iniciales de desarrollo de la industria. Pioneros se deben integrar hacia atrás, y luego (industria más madura) se pueden desintegrar. 
· Inversiones específicas según la relación -> personalización de algún producto (necesidades específicas) que no vale nada fuera de esta relación y, por lo tanto, el consumidor puede “bloquear” al vendedor. Pero una sola entidad verticalmente integrada puede minimizar este costo de bloqueo ya que le interesa únicamente todo el mercado. 
· Coordinación -> si los requisitos de coordinación entre las etapas de la cadena de valor son exigentes se puede considerar que es más fácil coordinar internamente (responder más rápido a los cambios ambientales o necesidades de los clientes).
· Resolver la doble marginalización -> doble sobreprecio (por etapas monopolizadas) que restringe la demanda de productos y por lo tanto es mejor integrarse verticalmente para mitigar ese problema.
· La prueba organizacional: ¿puede la empresa organizar los dos negocios de tal manera que le permita obtener el potencial de creación de valor de su propiedad común? La pregunta de opción organizacional posterior a la fusión se considera a menudo importante para la “implementación” de estrategias, pero es clave considerar las opciones antes para que la fusión no fracase. La organización es muy importante para obtener el potencial de creación de valor. Sin embargo, a veces los cambios requeridos pueden entrar en conflicto por los enfoques existentes para administrar los negocios, creando así importantes disyuntivas. 
Las disyuntivas organizacionales implican que algunas veces podría no ser factible ni óptimo que una empresa implemente todos los cambios organizacionales que se requieren para obtener el valor potencial de una transacción. El costo puede ser más alto que el beneficio… 
· Algunos temas:
- Alineamiento: dependiendo de cómo una EMN agregue valor a su cartera, esto tendrá un impacto sobre su lógica de propiedad y organización. En cada caso, la naturaleza de adición de valor y, como resultado, la estructura de propiedad y las opciones organizacionales son diferentes. 
Por eso es importante evaluar las 3 pruebas corporativas juntas, en vez de forma independiente. Además, una fusión o una estrategia corporativa, que sea apropiada para una empresa particular podría no serlo para otra (incluso si compiten en negocio similares). No existe una opción correcta de estrategia corporativa ni de negocio. Por lo tanto, es fundamentar cómo se combinan estas opciones para crear valor y una diferenciación entre competidores. 
- Heterogeneidad y disyuntivas a nivel corporativo: el alineamiento entre las opciones a nivel corporativo implica a su vez que diferentes configuraciones (y por lo tanto diferentes estrategias corporativas) puedan funcionar. Empresas que utilizan diferentes grupos de opciones en estas dimensiones pueden tener éxito incluso cuando compiten dentro de la misma industria. 
Cada estrategia corporativa implicará diferentes disyuntivas a nivel corporativo. El reconocimiento y el manejo de tales disyuntivas son a menudo el sello distintivo de estrategias corporativas exitosas. Y la existencia de estas disyuntivas implica que diversificar diferentes estrategias corporativas puede ser difícil o imposible. 
- Sostenibilidad: los factores que debilitan la sostenibilidad de la ventaja corporativa por lo general se originan de las fuentes de competencia antes descritas y de los límites a la continua expansión del alcance, de factores organizacionales internos y de estructuras de propiedad. Y enfrentan riesgos que derivan de la mezcla de estas tres cosas. 
· Errores, trampas y dificultades o, razones comunes del fracaso de las estrategias corporativas:
Algunas razones resultan de una evaluación incompleta de las oportunidades y amenazas, otras de los sesgos cognitivos o distorsiones de incentivos, y otras de una lógica inapropiada. 
· Motivaciones inapropiadas -> se diversifican para “escapar” de un negocio básico en declive, para encontrar crecimiento en negocios más atractivos, para diversificar sus riesgos o para dar fluidez a sus flujos de ganancias. No tienen éxito.
· Argumentos de suma cero -> ausencia de cualquier potencial relacionado a la creación de valor (transferencia de valor). Buscan expandirse hacia negocios adyacentes con el propósito de “ir tras el dinero”, o tratar de adquirir otras empresas para reducir sus ctos de insumos. 
· Lógica deficiente de la sinergia -> (compartir actividades vs transferencia de recursos, sinergias de demanda vs de costos) Las de ingresos son más difíciles de obtener o cuantificar. Justificar la expansión con base en el intercambio de “aptitudes básicas” intangibles que pueden estar exageradas y no ser distintivas.
· Unidad incorrecta de análisis -> 
· Enfoque de “mejores prácticas” para la estrategia corporativa ->