[Resumen] Comprendiendo la experiencia del cliente (2)

Vista previa del material en texto

LECTURAS CONTROL 1, MERCADOS
TEXTO “Comprendiendo la experiencia del cliente”
· Son los propios clientes los cuales deben ser monitoreados: 1. Patrones Pasados, 2.Patrones Presentes, 3. Patrones Potenciales
· Cada función de la E debe preocuparse de entregar una buena experiencia 
· Una E puede convertir la aspiración de satisfacer a sus clientes en un verdadero sistema de negocios.
· Experiencia del Cliente: respuesta interna y subjetiva de los clientes ante cualquier contacto (directo o indirecto) con una Empresa.
Contacto directo: compra, uso y servicio, suele ser iniciado por el cliente
Contacto indirecto: recomendaciones, publicidad, informes, reseñas.
· Una buena experiencia NO está en la multiplicidad de funciones ofrecidas. Una marca exitosa moldea la experiencia del cliente incorporando la propuesta de valor en CADA aspecto del producto.
· Oferta central en sí misma es un servicio, ejemplo FedEx que ofrece seguimiento de los encargos es tan importante como propuesta de valor fundamental: entregas a tiempo.
· B2B: empresas que proveen a otras empresas, ambas quieren brindar experiencias positivas al usuario final. Empresa proveedora ayuda a su Empresa cliente a atender a sus propios clientes. Acá la buena experiencia no es la más excitante, sino la libre de problemas. El mismo proveedor satisface a todas las áreas de su Empresa Cliente, por consiguiente, ventas y marketing no necesariamente monopolizan los puntos de contacto con los clientes: la gente de operaciones en la primera empresa trata directamente con sus contrapartes en la segunda, y así sucesivamente. La naturaleza funcional de la relación genera una conciencia extendida de los aspectos y prioridades de la experiencia. 
· La información de la experiencia se recoge en “puntos de contacto” y “corredor del cliente” es la serie de puntos de contacto que experimente el cliente.
· Las expectativas de los clientes están definidas en parte por sus experiencias previas (comparan experiencias). Las expectativas también están determinadas por la competencia, las condiciones de mercado, la situación personal, etc. Incluso la propia marca deja expectativas de las cuales los clientes se pueden decepcionar. 
Brechas que hacen que CEO no aprecien las herramientas que entregan los datos acerca de la experiencia de sus clientes:
1. Mucho dinero gastado en software de gestión de relaciones con clientes (CRM): Ejecutivos consideran que el problema no es la falta de información sino la superabundancia de ella. Ejecutivos quieren saber en que se diferencia la información sobre la experiencia y cual es su valor.
Sistemas CRM registran datos duros sobre clientes: historial de solicitudes de compra, devoluciones, consultas, etc, es decir, rastrea las acciones de los clientes después del hecho. En cambio la CEM (gestión de la experiencia del cliente) analiza la respuesta inmediata del encuentro cliente-empresa. 
2. Falta de sintonía con las necesidades de los clientes:
Los líderes que ascendieron desde funciones de contacto con los clientes tienden a actuar con más referencia a la experiencia del cliente que aquellos líderes que no siguieron esa trayectoria.
3. Temor a lo que puedan revelar los datos:
Información sobre la experiencia de los clientes es más ambigua que las acciones de éstos. Sin embargo hoy en día sí se puede cuantificar tanto la importancia relativa de los puntos de contacto como la experiencia.
Es un error asignar a los grupos en contacto con clientes la responsabilidad global por el diseño, entrega y creación de una experiencia superior para el cliente, liberando a aquellos más alejados del cliente de la obligación de comprenderla. Ejemplo TREO (mezcla Palm con teléfono móvil, problemas con la batería) El gerente de servicio al cliente informa el problema al área del producto, el crea una nueva y mejor batería a la siguiente generación de TREO, lo que resulta un éxito!
¿Cómo obtener la información correcta? 							 Rastrear la experiencia del cliente: persistente (ininterrumpida), periódica e intermitente. 
PERSISTENTES: Cuando las empresas monitorean transacciones que ocurren en grandes cantidades y que son realzadas por clientes individuales están mirando patrones pasados, cada intento por determinar la calidad de la experiencia se produce directamente después de la experiencia misma que luego analizan y comunican. (Encuestas, foros online, comentarios en blogs). 
La información sobre los productos y servicios clave de una empresa deberían recogerse PERIODICAMENTE. Los patrones actuales plasman una relación continua con los clientes, las preguntas podrían ampliarse al grado de conocimiento del cliente sobre proveedores alternativos, nuevas funciones que el cliente pudiera desear y lo que percibe como desafíos a su competitividad, no dependen de la culminación de una transacción. (Encuestas, entrevistas cara a cara, estudios) 
INTERMITENTES (Segmentos de clientes, no son programados): Los patrones potenciales se descubren sondeando oportunidades, las que a menudo surgen de la interpretación de información sobre los clientes y de la observación de sus conductas. Los hallazgos se utilizan a menudo como información para el proceso de desarrollo de productos. Muchas empresas aplican un único indicador sumario a los datos sobre patrones pasados y actuales. El indicador de experiencia del cliente “Promotores Netos”, por ejemplo, registra las experiencias agregadas de los clientes. A medida que las relaciones con los clientes se profundizan, las empresas tienden a recopilar información con mayor frecuencia. Tras realizar las mejoras, es común aplicar una encuesta transaccional para evaluar el avance y para identificar las prioridades de los clientes entre una gama de factores de experiencia de servicio. 
Actuar a partir de información basada en la experiencia 
Caso HiTouch, empresa que se esforzó en crear un sistema para gestionar la experiencia del cliente. HiTouch, un proveedor global de servicios financieros para empresas, recibió un preocupante llamado de alerta cuando un importante cliente trasladó la mitad de su negocio a un archirrival. Los ejecutivos acababan de terminar una revisión trimestral de cuentas, clasificando la relación con esta cuenta como “superior”. Los atónitos ejecutivos se preguntaban qué habían pasado por alto. lanzar una iniciativa en toda la empresa y mejorar la experiencia de todas las otras cuentas grandes. Se identificaron los puntos de contacto que habían decepcionado a sus clientes más importantes. prevenir futuras deserciones de clientes implicaría objetivos de experiencia en cada etapa de la cadena de valor, segmentar a clientes. Así se identificaron nuevas oportunidades!
Cada función de la empresa tiene un papel que desempeñar: 
Marketing: identificar los gustos y estándares de cada segmento objetivo, hacer circular ese conocimiento al interior de la empresa y luego adaptar la comunicación con los consumidores 
Operaciones: asegurar que los procesos, habilidades y prácticas estén en sintonía con cada punto de contacto (encuestas de patrones actuales son buenas para hacer seguimiento de puntos de contacto de alto volumen tales como centros de llamadas). 
Desarrollo de productos: diseñar experiencias tras observar cómo los clientes utilizan los productos y servicios, identificar las conductas de los clientes que van en contra de las expectativas de una empresa y descubrir nuevas necesidades. 
Deben instalarse tecnologías de información que recopilen, analicen y distribuyan datos de CEM, integren la información con aquella generada por CRM y monitoreen los avances. La CEM es como un juego dentro de un juego; tanto los clientes como los empleados deben tener una buena experiencia.
Recursos Humanos: establecer una estrategia de comunicaciones y capacitación que transmita la lógica económica de la CEM y muestre como se alterará el trabajo y los procesos de toma de decisiones. 
Equipos de cuentas: deben evolucionar desde las encuestas anuales al análisis detallado de puntos de contacto, para luego traducirlos patrones actuales de experiencia en planes de acción que sean compartidos con los clientes. 
La insatisfacción del cliente se ha extendido y, debido al mayor poder de los clientes, se ha vuelto crecientemente peligrosa. Aunque las empresas saben mucho sobre los hábitos de compra, niveles de ingreso y otras características de los clientes usadas para clasificarlos, saben poco acerca de los pensamientos, emociones y estados mentales inducidos por las interacciones de los clientes con productos, servicios y marcas. A menos que las empresas conozcan estas experiencias subjetivas, la satisfacción del cliente será más un eslogan que un objetivo alcanzable.