Apuntes P2

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Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
APUNTES RECURSOS HUMANOS 
PRUEBA 2 
 
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL TRABAJO (diapos que no entraron en P1) 
 
CONFIGURACIONES (conjuntos de PRH) 
 
• Objetivo de PRH: que las PRH estén alineadas con las estrategias de 
negocios y que se apoyen entre sí. 
 
PRÁCTICAS DE RH COMO SEÑALES 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
RECLUTAMIENTO Y EMPLOYER BRAND 
 
RECLUTAMIENTO à Salir a buscar a los mejores candidatos al mercado. 
• Temas relevantes al hacer reclutamiento: 
A. Identificar fuentes de candidatos: 
à Requisitos del cargo. 
à Datos de preselección a recolectar (Screening). 
à Características de población en cada fuente. 
 (Ejemplo: diferentes universidades – diversidad interna). 
 
B. Medio de contacto: 
à Campus – Ferias. 
à Conferencias. 
à Entrevistas. 
à Boca a boca. 
 
C. Información relevante a comunicar: 
à Vender empresa a postulantes. 
à Criterios de autoselección. 
 
• Ventajas reclutamiento: 
à Disminuye el uso inadecuado de capital humano (falta de mano de obra, 
pago, horas extraordinarias, alta rotación, etc). 
à Elimina candidatos inadecuados. 
à Genera mejores postulantes. 
 
- Candidatos activos: personas que envían el CV, es decir, se mueven ellos 
para conseguir empleo en la empresa. 
- Candidatos pasivos: personas que están en el mercado laboral, a la 
empresa le gustaría que postularan y ellos consideran a la empresa como 
potencial empleador. Estos candidatos pueden no estar trabajando, estar 
en una empresa de la competencia o estar en la universidad. 
 
DEFINICIONES 
Ø Employer Image: amalgama de representaciones mentales transitorias de 
aspectos específicos de una empresa como empleador, en los postulantes 
y empleados; es decir, es la imagen que una persona tiene de cuán buen 
empleador es la empresa. 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Ø Promesa de valor a empleados: descripción clara y honesta de lo que los 
empleados deben y pueden esperar de la organización a cambio de su 
trabajo. 
Ø Employer Brand: paquete de beneficios funcionales, económicos y 
psicológicos diseñados y comunicados por una empresa empleadora 
(promesa de valor a los empleados + marketing), es decir, es la marca del 
empleador. 
Ø Employer Brand: promover interna y externamente una vision clara de lo 
que hace que una empresa sea diferente y deseable como empleador. 
 
MODELO EMPLOYER IMAGE 
1.- Perspectiva Holística (+ subjetivo) à sentimientos y actitudes generales hacia 
una organización como empleador. 
 
2.- Perspectiva Elementalista (ideas + precisas de cómo es la empresa) 
 à Atributos instrumentales: asociaciones sobre atributos más tangibles de 
una organización que tienen un valor utilitario, como ubicación, pago, beneficios 
u oportunidades de desarrollo). 
 à Atributos simbólicos: asociaciones sobre atributos subjetivos e 
intangibles, como innnovación, calidad de servicios/productos, austeridad, 
amabilidad empresarial, solidez financiera, preocupación medioambiental, trato a 
la comunidad, etc.). 
 
FUENTES PARA COMUNICAR CARACTERÍSTICAS DEL EMPLEADOR 
A. Internas: anuncios de vacantes, página web, características de la 
organización, características del cargo, comportamiento de reclutadores y 
accesibilidad a empleados actuales (en el cargo y autoridades). 
B. Externas: boca a boca, social media, prensa (diarios, TV, radio, etc.), 
instituciones educativas y rankings (ej: best place to work). 
 
BENEFICIOS QUE TRAE A LAS EMPRESAS INVERTIR EN EMPLOYER BRANDING 
- Crear una identidad atractiva para empleados. 
- Alinear la promesa al cliente con la promesa a los empleados. 
- Mejores postulantes. 
- Mejor recuerdo del material de reclutamiento. 
- Diferenciación frente a la competencia. 
- Vínculo emocional de empleados con la organización. 
- Retorno de la inversión à según algunos estudios, el invertir en employer 
branding mejora la rentabilidad de la empresa. 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO ALREDEDOR DE LAS RRSS 
- 4P´s Marketing: Product, Place, Price and Promotion. 
 
- 4C´s Social Media Marketing: 
 
1.- Clientes (¿a quiénes queremos atraer?): encuentra a tus clientes 
(postulantes), ¿dónde pasan su tiempo?, ¿qué contenido sería útil?, ¿en 
qué contexto esperan recibirlo? 
 
2.- Contenido: no es una venta. Es informar, educar y entretener para 
conectar en redes sociales. 
 
3.- Comunidad: desarrollar una comunidad alrededor de un tema 
significativo (persona/lugar/producto/idea). Compuestas por clientes 
potenciales y reales, pares, expertos que interactúan entre sí. Crean y 
comparten contenido. 
 
4.- Conversación: más conversación y menos promoción à al construir las 
comunidades correctas y compartir el contenido correcto, las 
conversaciones deben ocurrir naturalmente. 
 
SELECCIÓN DE PERSONAL 
 
SELECCIÓN DE PERSONAL à Proceso de escoger a las personas que tienen las 
competencias relevantes para llenar cargos vacantes, es un proceso de 
predicción. 
 
 
 
Scanned with CamScanner
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Eje y à La empresa tiene que tener la capacidad de predecir el desempeño 
posterior. 
Eje x à Desempeño real. 
 
PROTOTIPO DE PROCESO DE SELECCIÓN à ¿Cómo ocurre un proceso de 
selección de personal? 
 
Ø En los procesos de selección se deben usar criterios que identifiquen 
competencias (generales para todos y en específico) asociadas a un 
desempeño laboral efectivo: 
- Habilidades. 
- Conocimientos. 
- Actitudes. 
 
NIVEL DE EFECTIVIDAD DE TÉCNICAS PARA SELECCIÓN DE PERSONAL 
1.- Confiabilidad: la técnica entrega los mismos resultados cuando es aplicada en 
condiciones iguales. 
2.- Validez del contenido: la teoría y los expertos señalan que la técnica es una 
medición representativa de las variables que se propone medir. 
3.- Validez predictiva: la técnica permite predecir un desempeño laboral exitoso. 
Es lo más importante para la selección de personal. 
4.- Sensibilidad: precisión en la medición. 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
TIPOS DE PRUEBAS 
Ø Pruebas de conocimiento: medir el nivel de comprensión de las personas 
sobre un trabajo en particular. Es específico para un cargo. 
Ø Muestra de trabajo: exigir al solicitante que realice las tareas que en 
realidad son parte del trabajo requerido. Por ejemplo, contratar por un 
tiempo definido y ver cómo trabaja el candidato. 
Ø Centro de evaluación – Assessment Centers: los candidatos son evaluados 
en un centro de evaluación en el que participan en una serie de situaciones 
que se asemejan a lo que harían en el trabajo. Es decir, realizan 
simulaciones parecidas al trabajo con un observador evaluando. 
Ø Pruebas de personalidad: Big Five es un ejemplo de una prueba que sí da 
resultados. 
Ø Pruebas de habilidades cognitivas: medir las capacidades mentales como la 
intelogencia general (GMA), la fluidez verbal, la capacidad numérica y la 
capacidad de razonamiento. 
Ø Recolección de Información Bibliográfica: correlacionada con desempeño 
laboral. Entrevistas. 
Ø Pruebas de integridad: usadas para predecir el desempeño laboral y las 
conductas contraindicadas del postulante. 
Ø Pruebas de drogas: autoridades de instituciones públicas deben someterse 
a un examen de drogas. 
 
DIMENSIONES DE PERSONALIDAD MODELO BIG FIVE 
a. Responsabilidad (C): persevera hasta que la tarea se haya terminado. 
b. Extraversión (E): es extrovertido, sociable. 
c. Amabilidad (A): es considerado y amable con casi todo el mundo. 
d. Neuroticismo (N): es relajado, maneja bien el estrés. 
e. Apertura a la experiencia (O): valora las experiencias artísticas y estéticas. 
 
ESTUDIOS 
Diferentes estudios de meta-análisis evalúan la eficacia de diferentes pruebas de 
selección de personal como predictores de desempeño y en general, se 
encuentra: 
• Hay algunas variables que tienen mejor capacidad predictiva que otras. 
• En promedio, la inteligencia es el mejor predictor. 
• La grafología es una pérdida de tiempo. 
•Los años de educación es importante en áreas donde el expertis requiere 
de educación formal, como medicina. 
• La edad es importante en deportistas profesionales. 
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• La mayoría de las variables tienden a mantener sus resultados a través de 
los diferentes estudios (1998, 2004 y 2016). 
• Meta-análisis à tratar de analizar la relación entre dos variables (capacidad 
predictiva y otra variable). 
• En el estudio del 2016 se analiza el aumento de la validez predictiva de 
diferentes herramientas por sobre la inteligencia promedio de las personas. 
Se obtiene que la integridad por sobre la inteligencia es buen predictor de 
desempeño. 
 
TIPOS DE ENTREVISTAS 
Ø No estructurada: cuando el entrevistador inventa en el momento las 
preguntas al entrevistado. El problema es que hay inconsistencia y habrá 
sesgo, ya que se hacen distintas preguntas a cada persona (prejuicios, 
discriminación, etc.). 
Ø Estructurada: hay diferentes tipos, entre ellos à Convergentes (una 
persona es entrevistada por varias personas, se utiliza para cargos 
importantes) y Panel de entrevistadores (varias personas entrevistando de 
diferentes áreas). 
PROPÓSITOS ADICIONALES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL 
Ø Ajuste persona – organización: 
o Alineación de los valores, actitudes y necesidades de la persona con 
los de la organización. 
o ¿Comparte esta persona los valores de la organización/unidad de 
trabajo/equipo? 
o Validez predictiva de desempeño es baja. 
o R2 > con intenciones de abandono y actitudes de trabajo positivas 
(compromiso, satisafcción laboral, aprendizaje en equipo). 
Ø Fortalezas Individuales: 
o Identificar el patrón único de fortalezas de cada postulante. 
o ¿Cómo contribuye este patrón de fortalezas en la organización. 
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o Complemento a los métodos de selección más tradicionales. 
o Razones de uso: 
§ Encontrar un mejor ajuste. 
§ Crear una ventaja competitiva. 
§ Aumentar la diversidad. 
 
FAKING (FINGIR): Técnicas para evitar que las personas se sobrevendan 
Ø Pruebas: 
o Incluir advertencia y pedir honestidad en las instrucciones iniciales 
de un test. 
o Pedir que respondan con rapidez (Mentir toma tiempo). 
o Evitar sesgo de tendencia central: Respuestas en sentido inverso. 
o Preguntas múltiples: repetidas para evaluar un mismo tema. 
 
Ø Entrevistas: 
o Profundizar preguntas: ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿De qué manera? 
o Secuenciales – Concurrentes. 
 
Ø Proceso de selección general: 
o Uso de fuentes múltiples de información o múltiples métodos. 
o Socializar e incorporar a candidatos en el proceso de análisis de 
resultados. 
 
* Con estas tres técnicas las personas tienden a disminuir su faking. 
 
SOCIALIZACIÓN 
 
SOCIALIZACIÓN ANTICIPATORIA à Primera etapa de socialización. 
Ø Antes del ingreso. 
Ø Genera expectativas. 
Ø Primerios esbozos de cultura. 
Ø Congruencia persona – organización. 
Ø Descripción realista del cargo y organización. 
o Desarticular falsas expectativas. 
o Disminuir rotación y deserción laboral. 
o Promover auto-selección. 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
SOCIALIZACIÓN DE ENCUENTRO à Segunda etapa de socialización. 
Ø Ocurre luego del ingreso y se refiere a los descubrimientos que hacen las 
personas respecto al puesto de trabajo que llegaron a ocupar. 
Ø Compara expectativas con realidad. 
Ø Conocimiento directo de la realidad: 
o Estrategia/Modelos de negocio/Políticas y procedimientos. 
o Tareas y responsabilidades/Expectativas de desempeño. 
o Personas/Estructura de poder/Relaciones clave. 
Ø Ansioso por integrarse: las personas al entrar están muy dispuestas a 
explorar, estñan receptivas y buscan información sobre cómo se pueden 
adaptar mejor. 
Ø Intención organizacional de nueva auto imagen: por ejemplo à colegio vs 
universidad, hay más libertad y autonomía, pero más responsabilidad. 
Ø Lucha entre socialización e individualización: la persona prueba si es que le 
gustó el trabajo (si cumple con las expectativas) y la empresa, pone a 
prueba al individuo para que se adapte al trabajo. 
 
PROGRAMAS (FORMALES) PARA AYUDAR A LAS PERSONAS A ADAPTARSE à 
Se debe invertir en ellos. 
Ø Onboarding: socialización desde la perspectiva formal para que la persona 
se integre. 
Ø Inducción. 
Ø Aprendices. 
Ø Rotación de áreas. 
Ø Mentores. 
Ø Capacitación. 
 
CONDUCTAS (INFORMALES) QUE DEBE TENER EL TRABAJADOR à Muchas 
veces nadie le explica estas conductas y las aprende solo con el tiempo. 
Ø Críticas: deben ser aceptadas por la persona para ser incorporado y 
permancer en la organización. 
Ø Relevantes: consideradas como deseables y positivas, pero no esenciales 
para la membresía. 
Ø Periféricas: no son necesarias ni deseables, pero toleradas. 
 
ETAPA DE ASENTAMIENTO à Última etapa de socialización. 
El trabajador se queda y adapta. La empresa también aceptan a esa nueva 
persona. 
Ø Solución exitosa de las múltiples demandas de la socialización. 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Ø Separación de etapas anteriores con ritos (graduación, iniciación, 
almuerzos, reuniones sociales, etc.). 
Ø Metamorfosis de la persona. 
Ø Nueva auto imagen. 
Ø Aceptación de valores y Conductas Periféricas. 
Ø Comodidad con el nuevo rol. 
Ø Aumento de confianza en sí mismo. 
Ø Disminución de angustia y ansiedad. 
 
TIPOS DE DESVINCULACIONES 
1.- Voluntario (renuncia): 
• Entrevista de salida (Atrición): ocurre cuando el empleado renuncia. 
§ Ofrecer tiempo después de salida. 
§ Confidencialidad y Anonimato – Consultora externa. 
§ Opinión Empleo (carga, horas, responsabilidades, 
condiciones, promociones). 
§ Opinión PRH (Capacitación – Remuneraciones – Supervisión). 
§ Razón de renuncia. 
§ ¿Qué aprendió aquí que le será útil en su nuevo trabajo? 
§ ¿Bajo qué circunstancias consideraría volver? 
 
2.- Desvinculación (despido que puede ser por reestructuración o por quiebra y la 
empresa debe disminuir costos): 
• Programa voluntario de retiro: las empresas hacen este programa con 
muchos beneficios para las personas que han despedido y que son 
valiosas. Lo hacen por imagen frente a otros trabajadores que son los que 
se quedan dentro de la empresa. Este programa busca mantener la paz y 
buenas relaciones humanas dentro de la organización. Consiste en: 
§ Indemnización: 1,2 rentas mensuales por año sin tope + 1 
mes adicional. 
§ Plan médico familiar por 9 meses (titular y cargas familiares). 
§ Seguro de vida por 9 meses. 
§ Crédito Hipotecario con tasa preferencial. 
§ Productos de ahorro con tasa preferencial. 
§ Cursos de entrenamiento para apoyar reconversión laboral. 
§ Restricción a una ventana de tiempo y tipo de cargos. 
§ Educación financiera. 
§ Disposición de oficina de recolocación. 
§ Opciones de recontratación. 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
 
• Entrevista de Despido: 
o Razones comunes de despido: mal desempeño o malas relaciones 
interpersonales (no se adaptó con colegas y/o con la empresa). 
o Recomendaciones: llevar testigos y que sean breves. 
§ Disciplina progresiva – Última etapa. 
§ Registro de eventos desencadenantes. 
§ ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Con quién? 
§ Despedir a las competencias, no a la persona. 
§ Honesto, directo y breve. 
§ ¿Hay algo que pude haber hecho para prevenir esto? 
 
DESEMPEÑO LABORAL 
 
Las personas y su desempeño no son controlables. 
• ¿Por qué evaluar desempeño? à mejorar desarrollo. 
 à razones administrativas. 
 
 
 
Ø Primero hay que identificar brechas de desempeño. 
Ø Análisis de causas: determina qué vamos a hacer después. 
Ø Muchas veces las personas no tienen un buen desempeño porque sienten 
que no los remuneran bien. 
 
 
 
 
 
09-10-2019
1
Profesor Andrés Raineri B. 
araineri@uc.cl
Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
Tel. (56-2)-6864367
Objetivos de la Clase
1. Conocer las diferentes actividades que involucra administrar el 
desempeño laboral de personas
2. Distinguir las diferentes métodos que sepueden usar para evaluar 
el desempeño
3. Diseñar y ejecutar una entrevista de evaluación del desempeño
4. Evaluar los problemas que puede tener un sistema de gestión del 
desempeño
Lecturas Complementarias: Capelli y Keller (2014), Cappelli Tavis (2016), 
Shaw y Gupta (2015), Wang y Wanberg (2017), Bohlander (2017) 
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Adaptado de American Society for Training & Development
Evaluación 
de Resultados
Implementación 
de la Intervención
Intervención
x Reestructurar tareas
x Aclarar objetivos
x Capacitación
x Incentivos
x Reasignación Cargo
x Retroalimentación
x Coaching
x ...
Modelo de Gestión del Desempeño
Contexto:
• Coordinación 
entre pares.
• Información o 
instrucciones 
incorrectas.
• Materiales, 
equipos//$$$
• inadecuados. 
• Mala supervisión
Análisis de Causas
Persona:
• Tiempo 
insuficiente
• Capacidad
• Motivación
• Familia
Descripción 
de cargo
Medición del 
Desempeño 
Observado
BRECHAS
Evaluación del 
Desempeño
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
EL DESEMPEÑO SE MIDE A NIVEL DE RESULTADOS 
 
 
DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS TIENE MÚLTIPLES DIMENSIONES 
 
 
Ø La dimensión de desempeño de tareas del cargo es la razón principal para 
que los contraten. 
Ø La dimensión de desempeño contraproducente comprende las conductas 
inaceptables para el empleador. 
 
EJEMPLOS DE MEDICIONES A NIVELES DE CONDUCTAS 
 
 
 
 
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Competencias
•Habilidades (Capacidades operativas ) 
• Conocimientos (cuantitativo y cualitativo)
•Actitudes (Creencias, Emociones)
Conductas
Resultados
Profesor Andrés Raineri B. 
araineri@uc.cl
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Imaginar, pensar y 
generar nuevas 
ideas para 
procesos, 
productos o 
servicios.
Asimilación y ajuste a 
nuevas condiciones de 
trabajo: Nuevas 
tecnologías, mercados 
estructuras, equipos, 
ascensos
Iniciativas de 
transformación: 
Identifica problemas, 
propone soluciones. 
Experimenta nuevos 
procesos.
Proposición e 
implementación de 
ideas creativas: 
Proceso colectivo 
de experimentación 
y racionalidad.
Falta de auto-disciplina
Conflictividad
Acoso – Menosprecio
Despegue y aterrizaje
Navegación
Gestión de la tripulación
Mentor de pilotos jóvenes
Promover procedimientos 
de seguridad
Multi-dimensionalidad del desempeño
Desempeño 
contraproducente
Desempeño 
de tareas del cargo
Conductas Cívicas:
Hacia la organización
Hacia las personas
Creatividad
Adaptación 
a cambios
Proactividad Innovación
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Competencias
•Habilidades (Capacidades operativas ) 
• Conocimientos (cuantitativo y cualitativo)
•Actitudes (Creencias, Emociones)
Conductas
Resultados
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Imaginar, pensar y 
generar nuevas 
ideas para 
procesos, 
productos o 
servicios.
Asimilación y ajuste a 
nuevas condiciones de 
trabajo: Nuevas 
tecnologías, mercados 
estructuras, equipos, 
ascensos
Iniciativas de 
transformación: 
Identifica problemas, 
propone soluciones. 
Experimenta nuevos 
procesos.
Proposición e 
implementación de 
ideas creativas: 
Proceso colectivo 
de experimentación 
y racionalidad.
Falta de auto-disciplina
Conflictividad
Acoso – Menosprecio
Despegue y aterrizaje
Navegación
Gestión de la tripulación
Mentor de pilotos jóvenes
Promover procedimientos 
de seguridad
Multi-dimensionalidad del desempeño
Desempeño 
contraproducente
Desempeño 
de tareas del cargo
Conductas Cívicas:
Hacia la organización
Hacia las personas
Creatividad
Adaptación 
a cambios
Proactividad Innovación
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EJEMPLOS DE MEDICIONES A NIVELES DE RESULTADOS 
 
 
4 TIPOS DE METODOLOGÍAS ALTERNATIVAS 
 
 
RAZONES POR LAS QUE FRACASAN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE 
DESEMPEÑO 
Ø Sistema. 
Ø Implementación. 
Ø Operación. 
 
 
 
 
 
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3
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araineri@uc.cl
Escuela de Administración
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Acordar Objetivos
e
M
A
R
delimitados en el 
(KPI: Key Performance Indicators)
Métricas de trabajo (KPI): Cantidad y la calidad del trabajo realizado
• Número de ventas (productos/tareas)
• Número de unidades producidas
• Tiempo de servicio
¿En una escala del 0 al 10 ¿Qué tan probable es que recomiende
nuestra empresa, producto o servicio a un amigo o colega?
[Poco probable] < 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 > [Muy Probable]
Métricas financieras: Impacto del desempeño de los empleados en la rentabilidad.
• Ingresos por empleado
• Retorno de la inversión (ROI)
• Crecimiento de los ingresos
Métricas de satisfacción del cliente: Desempeño del empleado medido a través de la 
percepción que tienen los clientes del servicio o producto recibido.
• Net Promoter Score (NPS)
• Pedidos devueltos
• Tasa de abandono o rechazo
Profesor Andrés Raineri B. 
araineri@uc.cl
Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
Tel. (56-2)-6864367
• Características
• Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Comparativos (Ranking) 
•Características
•Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Estándares Absolutos
• "Sigue con rigurosidad las instrucciones de la ficha clínica al entregar cuidados a los pacientes"
•Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
•Características
•Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Escalas de Conductas
•Características
•Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Administración por Objetivos
Métodos 
Bohlander (2017), Cap. 8., páginas 317 …
09-10-2019
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Acordar Objetivos
e
M
A
R
delimitados en el 
(KPI: Key Performance Indicators)
Métricas de trabajo (KPI): Cantidad y la calidad del trabajo realizado
• Número de ventas (productos/tareas)
• Número de unidades producidas
• Tiempo de servicio
¿En una escala del 0 al 10 ¿Qué tan probable es que recomiende
nuestra empresa, producto o servicio a un amigo o colega?
[Poco probable] < 0 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 > [Muy Probable]
Métricas financieras: Impacto del desempeño de los empleados en la rentabilidad.
• Ingresos por empleado
• Retorno de la inversión (ROI)
• Crecimiento de los ingresos
Métricas de satisfacción del cliente: Desempeño del empleado medido a través de la 
percepción que tienen los clientes del servicio o producto recibido.
• Net Promoter Score (NPS)
• Pedidos devueltos
• Tasa de abandono o rechazo
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• Características
• Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Comparativos (Ranking) 
•Características
•Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Estándares Absolutos
• "Sigue con rigurosidad las instrucciones de la ficha clínica al entregar cuidados a los pacientes"
•Nunca 1 2 3 4 5 Siempre
•Características
•Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Escalas de Conductas
•Características
•Cuando / Donde Usar
• Fortalezas y Debilidades
Administración por Objetivos
Métodos 
Bohlander (2017), Cap. 8., páginas 317 …
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COMPENSACIONES 
 
Son diferentes elementos, no solo existe la comensación monetaria. 
 
COMPONENTES DE SISTEMAS DE COMPENSACIÓN 
 
 
Ø Retornos Relacionales: enfatizan comportamientos relacionales. Las 
empresas buscan la mejor combinación de estosretornos. 
 
COMPENSACIÓN ESTRATÉGICA à Lo que la empresa debería hacer. 
Variables a tomar en cuenta: 
Ø Incentivos por desempeño. 
Ø Competitividad en el mercado. 
Ø Equidad interna. 
Ø Alinear con objetivos futuros. 
Ø Atraer a nuevos empleados. 
Ø Disminuir rotación. 
Ø Control de presupuesto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1
Profesor Andrés Raineri B. 
araineri@uc.cl
Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
Tel. (56-2)-6864367
Retornos 
Totales
Compensación
Dinero
Base
Aumento Mérito
Aumento Costo 
de Vida
Incentivos 
CP
Incentivos 
LP
Beneficios
Compensación
Total
Seguro
Cesantía
Asignaciones 
Cargo
Balance 
Trabajo 
Familia
Retornos
Relacionales
Reconocimiento 
y status
Seguridad
laboral
Trabajo
interesante
Oportunidad 
de aprendizaje
Compensación: Todas las formas 
de retornos, tangibles e 
intangibles, incluidos servicios y 
beneficios, que un empleado 
recibe como parte de relación 
laboral
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araineri@uc.cl
Escuela de Administración
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• Incentivos por desempeño
• Competitividad en el mercado
• Equidad interna
• Alinear con objetivos futuros
• Atraer a nuevos empleados
• Disminuir rotación
• Control de presupuesto
Compensación Estratégica
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LO QUE LA GENTE QUIERE à Beneficios que buscan en un empleo. 
 
 
 
VALORACIÓN DE CARGOS à Método Hay. 
 
 
LÍNEA DE TENDENCIA DE COMPENSACIÓN 
 
 
2
Profesor Andrés Raineri B. 
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Pontificia Universidad Católica de Chile
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¿Qué beneficios valoras más de un empleo? Indica todos los que aplica:
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Encuesta Remuneraciones 2018 - Hay
• Validez y Confiabilidad 
de la metodología 
(precisión preguntas, 
método recolectar 
datos, fuente de datos) 
• Muestra y 
representatividad 
(industria, cargos, 
regiones, fecha). 
• Homologación de 
cargos
• Incluye componentes no 
monetarios?
3
Profesor Andrés Raineri B. 
araineri@uc.cl
Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
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� Factores a evaluar en un cargo:
• Conocimiento (técnico y gestión) requerido para el desempeño
• Clase de pensamiento usado para solucionar problemas (rutinario, complejo)
• Responsabilidades (persona,- objetivos)
• Condiciones de trabajo (esfuerzo físico, ambiente, estrés)
� Asignación de puntajes en cada factor y suma total
� Clasificar cargos por puntaje
� Encuestas de remuneraciones (Homologación de cargos con empresas similares)
� Posicionamiento estratégico en relación a competencia 
� Distribución interna de cada categoría de cargos (+-20% bajo/sobre mercado)
� Revisión anual y ajuste de remuneraciones (asociados a ED, mercado, rentabilidad)
Valoración de Cargos (Método Hay)
Profesor Andrés Raineri B. 
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Escuela de Administración
Pontificia Universidad Católica de Chile
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Línea de Tendencia Compensación 
Salarios 
Valores en Puntos 
Banda 
superior
Banda 
inferior
Intervalos con
traslape
S
a
l
a
r
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o
Puntos
3
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� Factores a evaluar en un cargo:
• Conocimiento (técnico y gestión) requerido para el desempeño
• Clase de pensamiento usado para solucionar problemas (rutinario, complejo)
• Responsabilidades (persona,- objetivos)
• Condiciones de trabajo (esfuerzo físico, ambiente, estrés)
� Asignación de puntajes en cada factor y suma total
� Clasificar cargos por puntaje
� Encuestas de remuneraciones (Homologación de cargos con empresas similares)
� Posicionamiento estratégico en relación a competencia 
� Distribución interna de cada categoría de cargos (+-20% bajo/sobre mercado)
� Revisión anual y ajuste de remuneraciones (asociados a ED, mercado, rentabilidad)
Valoración de Cargos (Método Hay)
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Línea de Tendencia Compensación 
Salarios 
Valores en Puntos 
Banda 
superior
Banda 
inferior
Intervalos con
traslape
S
a
l
a
r
i
o
Puntos
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
Ø Gráfico lado izquierdo: las líneas azul y roja representan el máximo y 
mínimo que puede ganar alguien en ese cargo, respectivamente. 
Ø Gráfico lado derecho: dentro de esas bandas, para distintos cargos pueden 
haber traslapes. 
Ø Extra: no hay que negociar algo que no está dentro de las reglas del juego. 
 
MANUAL DE EVALUACIÓN DE CARGOS 
Con este manual se evalúan los sistemas de puntajes. 
 
 
 
SISTEMAS DE INCENTIVOS 
 
Los sistemas de incentivos son la solución para algunos casos de desempeño 
inadecuado. 
 
COMPONENTES BÁSICOS DE UN SISTEMA DE INCENTIVO 
 
 
Los sistemas de incentivos funcionan siempre y cuando tengan estas 3 cajas. Los 
sistemas de incentivos deben ser confiables (debo cumplir con lo que prometí) y 
rápidos (entrega del premio inmediata, así queda establecido qué hice para 
obtener el premio). 
 
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Factor uno: Complejidad del Trabajo (CT). 
Subfactor A: Resolución de Problemas. 
Subfactor B: Libertad de Acción. 
Factor Dos: Impacto Organizacional (IO). 
Subfactor A: Impacto Interno. 
Subfactor B: Impacto Externo. 
Factor Tres: Responsabilidades de Supervisión (RS).
Subfactor A: Tipo de Supervisión. 
Subfactor B: Nº de Empleados Supervisados 
Factor Cuatro: Exigencias Laborales (EL). 
Subfactor A: Conocimiento. 
Subfactor B: Experiencia.
MANUAL DE EVALUACIÓN DE CARGOS
Grado Uno:
Grado Dos: 
Grado Tres: 
Grado Cuatro: 
Factor Uno: Complejidad Laboral
B. Libertad de Acción
Grado 1 2 3 4
1 20 35 50 70
2 61 75 95 115
3 102 117 135 156
4 143 160 180 201A 
R
es
ol
uc
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de
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ro
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em
as
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Gráfico de Puntajes de Dimensiones Evaluadas
1000
950
900
850
800
750
700
650
600
550
500
450
400
350
300
250
150
100
50
100 200 300 400 500
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
EFECTO TRINQUETE 
Ø Curva de aprendizaje à La gente aprende a hacerlo bien y rápido, porque 
le están dando un premio. 
Ø Innovación e introducción de nuevas tecnologías à Vamos a tener que 
enfrentar un efecto trinquete al introducir tecnologías, ya que la gente no 
quiere que le cambien el sistema. 
Ø Competencia copia tecnologías y baja el precio por unidad à Cuidado. 
 
Se dice que los incentivos tienen un efecto trinquete, ya que una vez que se 
implementan es muy difícil sacarlos. Se recomienda hacer una prueba de 
incentivos y estimar la curva de aprendizaje y productividad en un equipo piloto. 
así, luego se define el monto del incentivo. 
Para evitar el efecto trinquete es bueno dar espacio a la negociación. Ponerle 
temporalidad al sistema de incentivos. 
 
STOCK OPTIONS à Incentivar a los empleados con acciones de la empresa. 
Ø Ventajas o Fortalezas: 
o Consecuencias y mecanismo claro. 
o Alineamiento de objetivos empresa – empleados. 
o Retención de empleados. 
o Promesa a futuro. 
 
Ø Desventajas o debilidades: 
o No todos los cargos afectan valor acción. 
o Precio de la acción puede bajar. 
o Dilución de la propiedad. 
o Free riders. 
o Manipulación de precios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Giovanna Cucoch-Petraello Contreras 
TIPOS DE SISTEMA DE INCENTIVOS 
 
 
Ø No hay sistema de incentivos óptimo. Todos tienen fortalezas y 
debilidades. Hay que escoger según lo que se quiera incentivar. 
 
PRINCIPIO DE PREMACK 
Consiste en incentivar a través de ejecutar tareas poco motivantes para acceder a 
tareas motivantes o premios. 
Ø Ventajas y Desventajas: 
 
 
 
 
 
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Stock Options
Ventajas o 
Fortalezas
• Consecuencias y 
Mecanismo claro.
• Alineamiento de 
objetivos empresa -
empleados
• Retención de 
empleados
• Promesa a futuro
Desventajas o 
Debilidades
• No todos los cargos 
afectan valor acción
• Precio de la acción 
puede bajar
• Dilución de la propiedad
• Free riders
• Manipulación de precios
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Comportamientos
C
ol
ec
tiv
o
In
di
vi
du
al
Resultados
• F: Permiten considerar variables 
que no están bajo el control del 
empleado 
• F: Permite enfocarse en métodos 
• F: Facilita considerar ética
• D: Menor conexión con resultados 
negocio
• F: Más objetivas y confiables
• F: Gozan de más credibilidad: 
indicadores de resultados
• D: Individualismo - Empleados 
tentados a manipular resultados
• F y D: Estrategia de Alto Riesgo -
Alto Retorno
• F: Fomenta colaboración
• D: Free riders
• D: Empleados tentados a manipular 
resultados
• D: Empleados prefieren sueldo 
seguro
• F: Fomenta colaboración
• D: Más difícil medir (diferenciar 
entre empleados) 
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Principio de Premack
10011011010101111
00100010101010010
10010101100111100
10101011100010101
10101001010010101
10011110010101011
10000001100101011
Esto si que
es una lata
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Efectos del pago por incentivos
✓ Motivación
✓ Focalización
✓ Aprendizaje
✓ Sentido de eficacia personal
✓ Retroalimentación
✓ Selección
ꭙ Focalización
ꭙ Trampa
ꭙ No recompensa el proceso 
ꭙ Desmotivación de principiantes
ꭙ Motivación intrínseca ???? 
ꭙ Clima laboral
ꭙ Presión y “Choking“