José Bové

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JOSE BOVE (A) (*)
Javier Mercadé sentía la necesidad de encontrar una solución rápida a los problemas
que le estaba ocasionando José Bové, y por ello acudió en busca de consejo a uno de los
profesores que impartían el programa de desarrollo de directivos en que estaba participando.
Mercadé tenía 32 años, era licenciado en Derecho y tenía una sólida experiencia
en banca. A los 18 años había ingresado en el Banco Nacional de Hispanoamérica. En este
banco había pasado por varias oficinas de Barcelona y de otras localidades. Había
compaginado su trabajo con los estudios universitarios y había hecho una carrera rápida en
el banco. Le gustaba su trabajo y tenía un carácter extrovertido y optimista. En el Banco
Nacional de Hispanoamérica había alcanzado la categoría de jefe de primera. Había estado al
frente de dos oficinas. 
A principios de 1988, dejó el Banco Nacional de Hispanoamérica para incorporarse
al Bank of Islands, por las oportunidades de promoción que éste ofrecía, así como por una
fuerte retribución económica. Su sueldo era ahora el doble. El banco tenía dos oficinas en
Barcelona, ambas en pérdidas, y Mercadé dirigía una de ellas. 
El Bank of Islands había entrado en España en 1984 a través de la adquisición del
Banco de Expansión. Este banco había ingresado en la «UVI bancaria» en 1982, debido a su
precaria situación financiera. Tenía una plantilla de 350 empleados y disponía de 30 oficinas
distribuidas por el país. 
Durante los dos primeros años de su presencia en España, los directivos del Bank of
Islands, todos extranjeros, se dedicaron a reestructurar el equipo central, a rediseñar la red de
oficinas y a analizar la plantilla del antiguo Banco de Expansión. El Bank of Islands conservó
14 de las 30 oficinas adquiridas y una plantilla de 250 empleados. Se habían negociado 100
despidos y se había recalificado profesionalmente a algunos de los directivos de «la casa».
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Barcelona-Madrid
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(*) Caso de la División de Investigación del IESE.
Preparado por el profesor José Mª Rodríguez Porras. Noviembre de 1989.
Copyright © 1989, IESE.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
Ulltima edición: 12/95
Los puestos del equipo central estaban ocupados por extranjeros, todos ellos de lengua
inglesa.
En cuanto a las oficinas, la mitad de los directores fueron sustituidos por personal de
fuera, procedente del sector y que había sido «fichado» con sueldos que doblaban los que
tenían. Todos eran buenos profesionales que habían sido atraídos por el reto de incorporarse a
un banco extranjero, por un alto nivel retributivo y por las perspectivas de una rápida carrera
en un banco que se esperaba que tuviera un rápido crecimiento en los años siguientes. 
Las nuevas contrataciones dieron sus primeros resultados positivos durante 1987,
primer ejercicio en que el Bank of Islands arrojó beneficios. Sin embargo, la satisfacción del
consejero delegado, Aldous Afferson, no era completa. Todas las oficinas de España daban
beneficios, excepto las dos de Barcelona. En esta ciudad, en 1985, se había contratado a dos
nuevos directores que potenciaron e hicieron crecer ambas sucursales. Lamentablemente, los
dos recibieron ofertas de otros bancos y se marcharon. Durante 1987, el sucesor a uno de
aquellos dos había desarrollado una labor muy desafortunada y cometido algunas
irregularidades que habían conducido a su despido. En diciembre de 1987, esta sucursal
arrojaba unas pérdidas de 26 millones de pesetas. Esta oficina, que iba a dirigir en adelante
Mercadé, tenía a juicio de éste, en enero de 1988, dos problemas básicos, muy graves: bajo
nivel de actividad de negocio y baja motivación del personal. 
Para hacer frente al problema del bajo nivel de actividad de negocio, Mercadé
imprimió un fuerte ritmo de acciones comerciales de captación de clientes. El mismo,
personalmente, llevó a cabo estas acciones comerciales, utilizando los muchos contactos que
tenía en Barcelona. 
Respecto al problema de la baja motivación del personal, Mercadé atribuyó esta
desmotivación a dos factores:
1. Falta de perspectivas de promoción: los antiguos de la casa consideraban inútil
cualquier dedicación extra, pues a la hora de cubrir los puestos de
responsabilidad se recurría a gente de fuera.
2. Falta de información: ninguno de los 10 empleados hablaba inglés y los
directivos internacionales apenas se expresaban en español. Corría el rumor
entre el personal de que se iba a cerrar la oficina. 
Mercadé inició inmediatamente su plan de acción comercial, lo cual representaba
que el 80% del tiempo estaba fuera de la oficina. Para hacer frente a sus ausencias, contó de
inmediato con la decidida colaboración del gestor comercial, José Bové, al que instaló en una
«zona noble» de la oficina, asignándole la función de recibir las visitas que venían al banco a
abrir sus cuentas y a materializar el inicio de sus relaciones comerciales.
Simultáneamente, Mercadé dedicó una gran atención a la relación personal con cada
uno de sus empleados. Cuando terminaba el horario para el público, Mercadé tenía reuniones
cotidianas «espontáneas» en las que hablaba con sus empleados sobre los nuevos clientes
captados y sobre la rentabilidad de los productos que iba colocando. De este modo, intentaba
entusiasmarlos con el incremento de las cifras del negocio mostrándoles cómo se reducía la
cifra de pérdida anual.
Mercadé solía comer cerca de la oficina e invitaba habitualmente a alguno de sus
empleados, interesándose por sus antecedentes profesionales, por su situación familiar, por
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sus aspiraciones y sus gustos. Al propio tiempo, recababa sus sugerencias sobre el modo de
mejorar el funcionamiento de la oficina. Muchas de estas sugerencias eran aplicadas
inmediatamente.
Cuando Mercadé se incorporó a la oficina era habitual que el personal cumpliese
estrictamente su jornada laboral, que terminaba a las tres de la tarde. Nadie volvía a la oficina
después de comer. Al poco tiempo de incorporarse Mercadé, algunos empleados y los dos
apoderados empezaron a ir por las tardes. En una ocasión, toda la plantilla de la oficina
coincidió por la tarde a raíz de un cursillo que Mercadé les impartió sobre los productos
bancarios y las técnicas de venta. El cursillo pareció satisfacer a todos. 
Las dificultades con José Bové, el gestor comercial, empezaron a principios de
marzo, cuando Mercadé llevaba apenas un mes en la oficina. Bové le hizo saber que tenía
varias ofertas de otros bancos y que estaba pensando en irse. Adujo que «en la casa» le
habían hecho muchas promesas, pero que no habían cumplido ninguna y que no lo tenían en
cuenta.
Bové tenía 35 años. Estaba casado, con una hija. Procedía del Banco de Expansión,
donde había ingresado en 1982 como comercial y con la categoría de jefe de 5ª en aquella
misma oficina. A los tres meses de ingresar en el banco, éste había pasado a la UVI. Durante
dos años «había estado esperando que se vendiera el banco». En aquella situación no había
podido desarrollar ninguna acción comercial. Cuando el Banco de Expansión fue adquirido
por el Bank of Islands, Bové le manifestó: «había trabajado codo con codo con los dos
primeros directores, que le habían prometido una revisión de su categoría y de sus
emolumentos». Del tercer director tenía un mal recuerdo y parecía abrigar hacia él un
sentimiento de rencor, según se desprendía de sus palabras.
Desde el principio, Bové acaparó la atención de Mercadé, atribuyéndose el mérito de
que toda la clientela que operaba en aquella oficina seguía allí por su esfuerzo personal
y de que tenía un potencial de captación de firmas de primer orden, pero que no tenía
intención de desarrollar porque no se sentía satisfecho con la nueva dirección del banco.
Bové tenía un sueldo bruto de 2,2 millones de pesetas. Su categoría era de jefe de 5ª. Bové le
había hecho saber a Mercadé que tenía ofertas de dos entidades.
Esta situación despertó la inquietud de Mercadé,que pensaba que no podía
permitirse el lujo de perder al comercial de siempre cuando llevaba un mes al frente de la
oficina, con la perspectiva, además, de perder clientela y depósitos. Bové había formulado
veladamente la amenaza de llevarse sus clientes. En aquellas fechas, la oficina tenía unos
depósitos de clientes antiguos del orden de los 400 millones de pesetas, lo cual, tal como lo
veía Mercadé, «era mejor que cero». Movido por estas razones, Mercadé le preguntó a Bové
por las condiciones que le estimularían a sentirse comprometido con el banco y a olvidar las
ofertas externas. Bové le pidió un sueldo anual de 3 millones de pesetas, otorgamiento de
poderes, ascenso a jefe de 4ª y plaza de parking a cargo del banco.
Mercadé entendió que era una reivindicación justa, y en la siguiente reunión del
comité de dirección, que se celebraba en Madrid, defendió la petición de Bové. Todos los
jefes del equipo central se opusieron a esta propuesta. El jefe de personal le dijo a Mercadé
que «Bové era bien conocido de todos ellos como un mal visitador comercial, básicamente
porque no le gustaba trabajar; en cambio, se pasaba el tiempo transmitiendo rumores,
hablando mal del banco, incluso a los clientes, y que había tenido problemas con los tres
directores anteriores de la oficina; era una persona muy problemática, siempre pesimista y
desanimada». No obstante, Mercadé insistió en su defensa de Bové y consiguió que Afferson
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aceptase su propuesta. Este le dijo: «No estoy de acuerdo con su propuesta, pero la acepto».
El interventor general del banco le dijo: «Dentro de 6 meses ya me dirás si has conseguido
que Bové te haga visitas».
Durante los meses siguientes, Mercadé se dedicó a visitar muchas firmas, antiguos
clientes y conocidos suyos, a los que ofrecía la oportunidad de operar con el banco. Mercadé
tuvo éxito con sus gestiones y consiguió elevar los depósitos hasta la cifra de 800 millones de
pesetas. Los créditos concedidos por el banco pasaron de casi cero a la cifra de 400 millones
de pesetas. Habitualmente, lo que hacía Mercadé era negociar y cerrar las operaciones en el
domicilio de las firmas clientes y dejar una nota a Bové para que éste formalizase la
documentación correspondiente en la oficina. 
Cuando llegó el mes de septiembre, Mercadé le hizo saber a Bové que había llegado
el momento de que éste tomase el relevo de las acciones comerciales en la calle. Por
entonces, Mercadé había empezado a recibir visitas y a despachar asuntos que requerían su
presencia en la oficina. De este modo, Bové empezó a hacer visitas. Cada día, Bové
despachaba con Mercadé las visitas efectuadas. Este observó que solía tratarse de
multinacionales o de grandes empresas situadas en los más diversos rincones de la provincia
de Barcelona. Estas gestiones no se traducían en resultados concretos y cuando surgía alguna
posibilidad era a base de tarifas fuera de mercado. Todo esto llevó a Mercadé a hacer las
siguientes reflexiones a Bové. 
«José, me parece que vas por un camino equivocado. Observo que estás
visitando firmas grandes y alejadas de nosotros, cuyos directores financieros, con los
que no te une ningún vínculo de amistad personal, si bien no te dicen claramente “no
me interesa trabajar con su banco porque está lejos o porque no me ofrece ningún
servicio que no tenga ahora”, te proponen condiciones fuera de mercado, con lo cual
se libran de ti. Pienso que deberías preparar mejor tus visitas, identificando la
necesidad concreta de un producto para cada firma. Por ejemplo, entiendo que vayas
a visitar a..., que está en Castelldefels, si le vas a proponer nuestra mediación en sus
exportaciones a China, donde nuestro banco es uno de los pocos que ha entrado.
Esto es un producto concreto que puede despertar el interés de esa firma para
trabajar con nosotros, que estamos en el centro de Barcelona. Si ofreces solamente
nuestros servicios bancarios en general, es lógico que te encuentres siempre con
negativas, con dilaciones o con peticiones de precios fuera de mercado. Por otra
parte, sabes que el perfil de nuestro cliente ideal es la empresa mediana y el
particular –profesional libre, rentista o ejecutivo– de poder adquisitivo alto. Querría
que te dirigieras a ese segmento concreto en tus visitas diarias y, especialmente,
utilizando la ventaja de nuestra proximidad, pues vengo observando que no has
hecho ninguna gestión directa en la zona de Barcelona –el centro de la ciudad–
donde estamos ubicados.» 
Bové escuchó atentamente a Mercadé y, a continuación, se puso a justificar los
resultados negativos de sus visitas, argumentando que el banco era poco ágil, con tarifas poco
competitivas, sin servicios, etc. Ante la sorpresa de Mercadé, le dijo: «¿Así que tengo que ir a
picar puertas por la calle? Pues si tú lo dices, bueno, pero no servirá de nada».
Durante los días siguientes, Mercadé observó que Bové pasaba la mañana llamando
por teléfono, sin salir de la oficina, justificando su jornada con 4 ó 5 contactos, que seguían
siendo negativos o diferidos. Consiguientemente, Mercadé llamó nuevamente a Bové a su
despacho y le dijo:
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«José, cuando el pasado marzo conseguí que el banco te aumentase el sueldo,
te subiese de categoría, te concediese poderes y te proporcionase el parking, fue con
tu compromiso de trabajar con dedicación completa (mañana y tarde) de verdad. Te
pasas la mañana llamando por teléfono a clientes potenciales que tenemos en la
escalera de al lado, cuando yo te he pedido visitas personales. A mediodía comes
con cargo a los gastos generales del banco, de 3 a 5, y a las 5,30 te marchas a casa.
Me parece que no estás cumpliendo la parte del compromiso que asumiste cuando se
te concedió lo que pedías.»
Bové, muy airado, contestó:
«Ya te estás comportando como un dictador. A mí no me presiones, porque no
tienes nada que hacer. Estoy cumpliendo por lo que me da el banco, ya que me lo
debía de antes, y si no vienen más clientes es porque somos un banco caro, desfasado
y dirigido por unos extranjeros que no tienen ni idea. Vosotros, los directores, sois
todos iguales, al principio muy suaves, pero luego apretando y exigiendo.»
Ante esta reacción, Mercadé vio por primera vez que Bové era la clase de persona
sobre la que le habían prevenido en Madrid. Inmediatamente llamó al interventor de la
oficina a su despacho y le dijo lo siguiente: 
«Pase, señor Fornesa, y siéntese. Voy a decirle algo al señor Bové que quiero
que quede claro y sin posibilidad de equívocos, y deseo que usted lo oiga por si en
el futuro he de referirme nuevamente a ello.»
A continuación, se dirigió a Bové en los siguientes términos:
«José, hasta el día de hoy te he defendido de la mala imagen que me habían
dado de ti en Madrid, pensando que tenías cualidades para ser un buen comercial.
Nunca te he prometido nada, sino al contrario. Te he dado lo que pedías a cambio de
tu compromiso de trabajo, de dedicación y de esfuerzo. Ahora me siento defraudado
y engañado. Por eso, y porque me siento responsable de las mejoras que has recibido
este año a cambio de tus promesas, desde hoy, primero de octubre y hasta final de
año, te ruego que cumplas con tu parte de compromiso. Quiero que hagas cada día 5
visitas de verdad, preparadas, con ofrecimiento de productos concretos, al segmento
de mercado que te he señalado que interesa a nuestro banco. Si tu gestión no ha dado
resultados para el 31 de diciembre, te paso a servicios administrativos y contrato a
otro comercial.»
Para entonces, Mercadé ya había adquirido un alto grado de confianza con todo el
personal de la oficina. Su interés por Bové era conocido por todos. Había recibido varios
comentarios al respecto: que «Bové era una mala persona y un mal profesional», que era muy
«liante» con los clientes, que nunca había hecho de comercial de verdad, que tenía la
habilidad de deslumbrar al jefe de turno y que al final se encontraba con dificultades para
demostrar una competencia de la quecarecía.
El tercer trimestre del año culminó un brillante ejercicio económico para la oficina
de Mercadé: 1.200 millones de pesetas en depósitos y 1.000 millones de pesetas de créditos.
Los resultados habían cambiado de signo. Mercadé había reasignado diversas funciones a
algunos miembros de su equipo. El ambiente de la oficina era de sana convivencia y de
trabajo en equipo. Mercadé estaba consiguiendo aumentar el nivel de actividad de la oficina a
la par que subía la motivación de sus empleados.
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Sin embargo, Bové se marginaba cada día más del resto del personal. Acababa su
jornada laboral a la hora exacta. Continuaba realizando las llamadas telefónicas, justificando
sus horas. Cada día que pasaba se aislaba más, se volvía más agrio, parecía evaporarse el
ímpetu que había mostrado entre marzo y julio. El 11 de enero, Mercadé convocó a Bové en
su despacho y le mostró los resultados de las gestiones comerciales durante el último
trimestre de 1988. Le hizo los siguientes comentarios:
«José, francamente, me siento absolutamente defraudado y engañado por ti.
No sé para quién has estado trabajando estos últimos tres meses, pero desde luego no
para este banco. Me has presentado justificantes de visitas que no has hecho, has
reducido tu dedicación a la jornada laboral estricta, te has marginado del personal y,
lo que es peor, tus resultados son indefendibles en Madrid. 
»Como ya te advertí, quiero que sepas que me pongo a buscar un nuevo
comercial para la oficina. Considera anulada tu plaza de parking, voy a solicitar que
te revoquen los poderes del banco, que te absorban el aumento del convenio con el
voluntario que se te dio el año anterior y, en consecuencia, considera que voy a
estudiar dónde colocarte en el futuro en este banco. A partir de hoy has de justificar
tus visitas. Así te lo indico en este escrito.»
José Bové contestó en los siguientes términos:
«Yo ya sabía que esto pasaría, porque en este banco hay una política en contra
de los antiguos del Banco de Expansión. Me da igual y estoy actuando en
consecuencia. Hace tiempo que me estoy moviendo para irme.»
Mercadé le ofreció la posibilidad de rescindir el contrato laboral mediante una
compensación económica, a lo que Bové le contestó: «Yo no quiero dinero por irme. Yo me
voy porque quiero y con la carta de excedencia».
A mediados de enero, Mercadé despachó sobre este asunto en la reunión del comité
de dirección en Madrid, siempre presidido por el consejero delegado, Aldous Afferson.
Mercadé reconoció ante el comité que se había equivocado totalmente con Bové y expuso su
planteamiento: contratar un nuevo comercial, cancelar las mejoras que se habían concedido a
Bové, dentro de lo posible, y pasar a éste a servicios administrativos. Afferson le contestó:
«Yo me he equivocado, usted no. Barcelona ya no está en la lista de problemas de España».
Afferson se refería al brillante ejercicio cerrado en la oficina el año anterior. En esta reunión
se aprobó la contratación de un nuevo comercial para la oficina que dirigía Mercadé. Este
quedó encargado de la búsqueda y contratación del nuevo comercial. Afferson señaló que
esta situación debería resolverse mediante un despido negociado de mutuo acuerdo y encargó
al interventor general que se desplazase a Barcelona para entrevistarse con Bové y explorar
esta salida. Afferson recalcó: «Intente no ir a Magistratura».
A mediados de febrero de 1989, el interventor general del banco tuvo una entrevista
de más de dos horas con Bové. Este le manifestó que no estaba dispuesto a dejar el banco.
Expresó su sorpresa por lo que estaba haciendo el banco con uno de sus «mejores
comerciales». El solo, dijo, «era responsable del 60% de la actividad captada en Barcelona».
Ante esta respuesta, el interventor general llamó a Mercadé. Mercadé no pudo disimular su
indignación ante esta afirmación de Bové. Para él, Bové era definitivamente un farsante.
Mercadé dijo entonces que iba a considerar la posibilidad del despido. A partir de esta
reunión, Mercadé empezó a realizar entrevistas para contratar un comercial. 
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Mercadé estaba desconcertado con la actitud hostil de Bové hacia él, teniendo en
cuenta que los anteriores directores de la oficina sólo le habían hecho promesas, mientras
que él le había dado cosas concretas. Hizo averiguaciones para saber si tenía algún problema
personal. La información que le llegó fue que su situación familiar era correcta. Mercadé se
esforzaba por entender a Bové. Basándose en sus observaciones, llegó a la conclusión de que
era un hombre bastante envidioso. Cuando despidieron al anterior director de la oficina,
Bové, que siempre había asumido un cierto papel de subdirector de la oficina, había escrito
una carta a la central solicitando el ascenso a director. Aquella carta nunca tuvo respuesta.
También le parecía que Bové era bastante rencoroso. Cuando al anterior director de la
oficina empezaron a irle mal las cosas, Bové coadyuvó a su despido enviando información
comprometedora a Madrid.
En enero de 1989, Mercadé había cambiado la ubicación de Bové. Lo colocó en una
mesa que estaba situada al lado de la puerta de entrada a la oficina. Esto fue un duro golpe
para Bové, más que retirarle los poderes. En las semanas siguientes, a Mercadé le llegaron
noticias provenientes de clientes de que Bové se estaba moviendo entre ellos para encontrar
trabajo. Sin embargo, estos pasos habían sido infructuosos. 
A principios de abril, en uno de sus viajes a la central, Afferson hizo pasar a
Mercadé a la sala de juntas y le hizo el siguiente comentario: 
«Mercadé, la otra noche me desperté por una mala digestión y luego no podía
dormirme. Me puse a pensar en su oficina. Llegué a la conclusión de que su oficina
ya no era un problema, que había acertado cuando lo contraté a usted. También
pensé que usted estaba perdiendo un tiempo precioso intentando resolver
positivamente el problema de Bové y que la oficina podía ir todavía mejor si
dedicaba ese tiempo a incrementar su actividad o a convivir con su familia. La
solución de este problema se está demorando demasiado y si tarda mucho más se
puede deteriorar la buena situación actual. Consiguientemente, adopte
definitivamente una posición concreta, clara y coherente con Bové, y hágamela
saber. Su decisión tendrá el 100% de mi apoyo y el de todo el equipo central para
ejecutarla. Dentro de dos semanas pienso visitarle en la oficina. Espero que la
solución esté definida para entonces.»
Ante esta situación, Mercadé pasó revista a la serie de pasos que había dado con
Bové y se hizo las siguientes reflexiones:
1. ¿Había actuado correctamente con Bové al revisar sus condiciones laborales
sin esperar un período de tiempo para verificar por sí mismo la realidad de lo
que Bové le decía? Al llegar a la oficina, se había encontrado con un Bové
extrovertido, dialogante y con inquietudes. Ahora, Mercadé, con su
«management», había conseguido tener a aquel hombre mudo, separado del
resto del equipo de la oficina y agriado. ¿Podría él reconducir la situación?;
¿podría reconducirla otra persona del banco?; ¿era Bové un hombre interesante
como para que valiera la pena intentar salvar su permanencia en el banco?
2. Bové había acudido al comité de empresa, que se había puesto en contacto con
los empleados de la oficina y éstos habían defendido a Mercadé. 
3. Bové era un hombre sin amigos. Bové no aceptaba la menor crítica. Parecía un
tanto hipocondríaco; se quejaba de males, varias veces había ido a urgencias;
decía que su hija tenía problemas de salud.
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4. Bové había acudido a los anteriores directores de la oficina en busca de trabajo
y éstos se lo habían negado. Le habían dicho a Javier que «con éste no sacarás
nada, no lo cambiarás, es una persona muy complicada». Bové también se
había puesto en contacto con empresas clientes en busca de trabajo, las cuales
habían avisado a Mercadé.
5. El abogado del bancohabía explicado a Mercadé que Bové le había dicho «que
Mercadé lo estaba acosando y que lo sacaría de abogado del banco».
6. El director de la otra oficina del banco en Barcelona estaba dispuesto a tener a
Bové en una mesa, sin teléfono, a pegar sellos.
7. Bové se había negado a irse del banco con una indemnización. Mercadé le
había dicho: «Vete ahora que eres apoderado».
8. Había sido muy paciente con Bové. Sentía que no había encontrado el resorte
para motivarlo. El pensaba que toda la gente tiene su resorte. Veía esto como
un fracaso.
9. La dirección del banco no le dejaba despedir a Bové. Después de la reducción
de plantilla inicial, el consejero delegado del banco había anunciado que no
habría más despidos. 
10. La dirección del banco daba una gran importancia al desarrollo profesional del
personal. Cada director tenía un «budget of capabilities» y era evaluado por el
grado de desarrollo adquirido por los empleados que dependían de él.
Estaba en un atolladero, ¿qué debía hacer?
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Anexo 1
JOSE BOVE (A) 
Historia de José Bové
Edad: 34 años
Estudios:
2º de bachillerato
Academia de banca
Experiencia profesional:
1974-1976 Despacho de abogado
Función: gestiones y recados
1977 Servicio militar
1978-1980 Almacén de empresa industrial
Función: empleado del almacén
1981 (oct.-dic.) Banco: XYZ
Función: comercial
1982 (ene.-mar.) Banco de Expansión
Función: comercial
1982 (abril) Banco de Expansión entra en la UVI
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