Resumen Prueba 2 Recursos Humanos

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Resumen Prueba 2 Recursos Humanos 
 
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Y DESARROLLO PROFESIONAL 
 
Caso Rob Parson: Evaluación de alto desempeño. Corresponde a un caso de evaluación de capacidades, 
competencias, conocimiento y conductas. En la empresa estaba la política de Up-Out. 
Rob Parson tenía muy buenos resultados pero en las capacidades, competencias y conductas, no tenía tan buena 
evaluación. 
 
Evaluación de Competencias: Es la combinación de habilidades abstractas, atributos y comportamientos que están 
directamente relacionados con un desempeño exitoso en el trabajo. Son las características subyacentes de la 
persona y sus comportamientos que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo. 
Hay muchas habilidades que no son competencias porque no están contextualizadas en el trabajo (Caso Einstein 
como violinista). 
 
Tipos de Evaluación: 
Evaluación de Metas para cada cargo → ¿A Dónde quiero llegar? (Corto Plazo). Evaluadas para todos los cargos de 
la empresa. 
Evaluación de Competencias generales y específicas para cada cargo → ¿Cómo llegar a las metas? (Largo Plazo - 
Sustentabilidad). Tiene que ver con la cultura organizacional, es algo más profundo. Para construir la cultura, debe 
existir una estrategia. Los conocimientos son la base, pero se evalúa más las capacidades y competencias 
desarrolladas respecto al tema. 
Esta evaluación se hace para desarrollar una ventaja competitiva → en la integridad de la empresa, con trabajo en 
equipo e innovación, busca distinguirse y diferenciarse por sus capacidades. Todo esto se obtiene al desarrollar una 
cultura empresarial. 
El desarrollo de una cultura organizacional para crear una ventaja competitiva es esencial para que el cliente 
prefiera a la empresa y esta pueda ser renombrada y surgir por sobre sus competidores. 
 
Tipos de Competencias: 
A. Directivas (Generales): Aptitud, Inteligencia, Conocimientos, Habilidades, Motivación. Son los que todos los 
cargos deben exigir (ADN de la compañía). Dentro de ellas están: 
- Competencias estratégicas: Capacidad de crear un plan de acción del empleado, su entorno y 
desafíos. 
- Competencias ejecutivas: Capacidad de gestionar y liderazgo. 
- Competencia de Eficacia Personal: Hábitos y capacidades básicas de una persona con ella misma y su 
entorno. 
B. Técnicas (Específicas): Conocimientos y habilidades. Son todas aquellas que se requieren según el cargo del 
que se trata Por ejemplo hablar inglés, manejar Word, saber programar, tener licencia para conducir, etc. 
 
Core Competence: Competencia que identifica la ventaja comparativa de la firma o la misión principal del 
trabajador. Es el corazón de la estrategia, como por ejemplo en Google es la innovación, basada en habilidades. 
 
Descripción de funciones, tareas clave y evaluación de competencias 
Se esperan ciertos resultados y se define la importancia de cada meta según el cargo. 
Para cumplir estas metas se establecen tareas clave que ayudarán al cumplimiento de metas. Además, se detectan 
competencias necesarias a desarrollar para lograr estas metas. Estas competencias influyen en las tareas críticas, 
las cuales nos acercan a cierta meta. 
Si una competencia no nos ayuda a desarrollar ninguna tarea crítica, o si una tarea crítica no nos ayuda a lograr 
nuestras metas, debemos eliminarla. 
 
Proceso de Evaluación de Competencias: 
1. Diagnostico 
2. Entrevistas 
3. Cuestionario contestado por los niveles gerenciales y jefaturas 
4. Evaluación 360º: La evaluación de competencias se realiza según evaluación 360°, que consiste en preguntar 
al jefe, pares, clientes y colaboradores, sobre el desempeño y cumplimiento de metas del individuo. A 
Parsons lo evalúa su jefe y alguien más, porque la evaluación es subjetiva → se requiere 360°. 
5. Decisiones: Por último, se deben tomar decisiones acorde a los resultados de esta evaluación, de tal forma 
que si una persona no cumple con la cultura organizacional, no se puede promover, ya que esto destruye la 
cultura de la empresa. Por otro lado, si un individuo está alineado con los objetivos de la empresa y entiende 
la importancia de su cargo, las metas que debe cumplir y las tareas críticas que debe realizar para alcanzar 
estos objetivos, y se le ve comprometido con ello, debe ser promovido (movilidad interna) para fomentar la 
cultura empresarial. 
 
Criterios de desempeño: Indicadores que permiten evaluar el desempeño competente. Por ejemplo, índice de 
gestión de personas que mide distintas cosas/indicadores. 
 
Desarrollo profesional: Proceso por el que las personas progresan a través de una serie de etapas caracterizadas 
por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. 
La evolución de los sistemas de promoción dentro de las empresas trajo al mundo de los RRHH un nuevo modelo 
para determinar el desarrollo profesional de empleados, exigiendo para ello cierta formación y el cumplimiento de 
exámenes y de méritos relacionados con la afinidad, idoneidad y la experiencia. 
 
 
COMPENSACIÓN TOTAL: REMUNERACIONES 
 
Compensaciones Salariales: Representan la ponderación que dos partes (empresa y trabajador) otorgan a sus 
respectivas aspiraciones económicas y de retribución en general. Para el empleador suele ser un determinante en 
su nivel de costos y gastos y para el empleado esto da una visión de recompensa por su capacidad, destreza, nivel 
educativo, desempeño y lealtad. Es la retribución al trabajo. 
Compensación total = sueldo fijo + incentivos variables + beneficios. 
 
Estrategias de salario e incentivo: 
1. Directa: Salario base (valoración del puesto de trabajo) + incentivos (según la evaluación de ciertos 
indicadores, contribución del empleado, dado según su desempeño). Son en términos monetarios. 
2. Indirecta: Beneficios sociales. 
 
Sueldo base/fijo: Según el cargo, competencias y experiencia. La parte fija se asocia con el stock de capacidades y 
habilidades del empleado. Si pagan un sueldo fijo bajo, compensado con un alto variable, esto quiere decir que sus 
capacidades se están compensando a un precio menor del que tienen, y que la parte variable debe sobre-
compensar esto al considerar el riesgo y el esfuerzo. Se debe diferenciar el esfuerzo de las capacidades “jugamos 
mejor que nunca (esfuerzo), perdimos igual que siempre (capacidades)”. 
Consideraciones al definir el sueldo: 
- Capacidades/responsabilidades similares se deben pagar similar. Las responsabilidades pueden ser en 
cuanto a recursos o a personas a cargo. 
- Importancia estratégica del área 
- Dentro del mismo nivel organizacional, los sueldos no deben variar más del 40%, ya que mucha diferencia 
destruye la capacidad de trabajar transversalmente entre áreas. 
- Compensa al capital humano necesario para el cargo. 
 
Incentivos variables: Tiene relación con la productividad y el desempeño. Apunta a una mayor productividad. 
Provienen de la contribución del empleado en lograr los objetivos de la empresa, realizando de manera excelente 
sus tareas. Se definen ciertos indicadores y se evalúan los resultados. Los indicadores deben cuidar que no haya 
efectos negativos en los resultados debido a incentivos mal fijados (Bono en llegada a la hora de los aviones, causó 
que pilotos despegaran sin esperar a ningún pasajero). 
 
Beneficios: Por ejemplo los aguinaldos, descuentos en tienda, seguros de salud, movilización, alimentación, becas 
de estudio, deportivos y culturales. Son “regalos” de la empresa a los trabajadores que no es obligación que sean 
pagados. Por lo general son iguales para todos y se relacionan con la vida, más que con el trabajo. Facilita la vida a 
los trabajadores y no tiene relación con el cargo ni las tareas que se realizan. 
 
Formas de asignar: 
1. Pagar mucho más al gerente general que a los subordinados (gerente general gana 6,1 veces lo de los 
subordinados). Esto podría provocar poca colaboración, mucha competencia “teoría de torneos”, política 
dentro de la empresa: empleados que se hacen publicidad. 
2. Pagara todos de forma similar (gerente general gana 2,2 veces lo de los subordinados). Esto mejora la 
integración dentro de la empresa, permite que trabajen de forma más alineada para un mismo objetivo. 
 
¿Cómo lo determinan las empresas? 
Para realizar esta valorización, se calibra comparando las capacidades necesarias para todos los cargos de la 
empresa de manera rankeada con puntos. Miran cuántas habilidades se necesitan para cada cargo y en qué 
cantidad, evaluando entre otras cosas: habilidad (técnica, gerencial y relaciones humanas), solución de problemas 
(marco de referencia de las decisiones y complejidad del pensamiento), responsabilidad (libertad de actuar, 
magnitud, impacto). Suman los puntajes y comparan los cargos del con menor puntaje al mayor. 
Los cargos más valorados son el Gerente General y aquellos cargos muy especializados, en donde pocas personas 
tienen esos tecnicismos, gente muy importante para el negocio. 
Línea de tendencia → Razonablemente, los salarios son muy cercanos a esta línea. Esto indica que hay una buena 
relación entre los puntos obtenidos en cantidad de habilidades necesarias y el sueldo pagado. 
Los sueldos que están fuera de la línea se deben a la influencia de la equidad externa (mercado). 
 
Análisis de equidad interna (comparación de salarios dentro de la empresa según su puntaje del ranking): Rango 
aceptable de diferencia en salarios +/- 20% de la línea de tendencia de salario según puntaje del ranking y R2 > 0,8. 
Cuánto paga la empresa por un cargo: Puede ser mayor o menor al pago de mercado debido a la importancia que 
tenga ese cargo en la estrategia de mercado de la empresa. 
 
Análisis de equidad externa (comparación de salarios con el mercado según su puntaje del ranking): La 
remuneración de puestos debe ser similar a la del mercado para evitar la fuga de talentos. 
 
 
COMPENSACIÓN TOTAL: INCENTIVOS VARIABLES 
 
Los incentivos variables son necesarios dado que existe la Teoría de Agencia. Los incentivos variables incentivan al 
Agente a realizar su mayor esfuerzo para estar alineado con los objetivos del Principal. 
Los incentivos actúan sobre la motivación, estos harán que las personas hagan mayores esfuerzos y mejoren su 
desempeño (observados con indicadores) obteniendo mejores resultados tanto para la empresa como para ellos. 
Se debe pagar lo que se quiere incentiva, por ejemplo en vez de incentivos por ventas facturadas, deberíamos 
pagar incentivos por ventas cobradas. 
 
 
 
Incentivos grupales: 
- Cuando el logro del resultado depende del trabajo colectivo. 
- El aporte individual al cumplimiento de la meta no es identificable. 
- Metas de corto plazo para que los miembros sean estables. 
- El grupo es pequeño, lo que permite identificar free-riders. 
- El grupo tiene capacidad de premiar/castigar a los que aporten/no aporten valor al cumplimiento de la meta. 
 
Sistemas de incentivos: Se deben financiar al comienzo por la empresa y al final por la empresa y los incentivos. 
Estos incentivos deben estar asociados a flujos de caja en el corto y mediano plazo. Debe motivar a los empleados 
y “salir gratis”. 
Lo importante es que el monto de incentivos variables debe ser diferenciado por áreas y deberemos atenuar las 
tensiones que esto pueda generar. Para los gerentes y subgerentes deberá ser de manera uniforme. 
 
Marco general para la implementación de un sistema de incentivos: 
- Cada área y cargo debe tener incentivos derivados de la estrategia, pero específicos a su función. (Estrategia: 
productos de la mejor calidad. Incentivo producción: menos de x productos dañados de fábrica) 
- El monto correspondiente al incentivo por el cumplimiento de una meta debe ser coherente con la cantidad 
de valor que aporta este cumplimiento a la empresa. Esto producirá tensiones con las que debemos convivir 
y tratar de atenuar. 
- Conviene comenzar por las áreas más críticas y que mayor impacto tendrán en los resultados de la empresa. 
Áreas claves en la estrategia de negocio, áreas que mueven más dinero, etc. 
- Los cargos del mismo nivel, deben tener salarios similares (gerencia, todos pagados más o menos igual). 
 
 
COMPENSACIÓN TOTAL: BENEFICIOS 
 
En la teoría hay un ciclo de compensaciones: 
- Jóvenes: Quieren dinero 
- Adultos: Quieren protección, red social, dinero y tiempo para su familia. 
- Abuelos: Quieren dinero, mucha protección y mucho ahorro. 
Por esto los beneficios deben ser flexibles y distintos para cada edad del trabajador. 
 
Rol de los beneficios: Crear las condiciones óptimas para que se logre la conducta esperada del personal. 
La coexistencia de beneficios y sistemas de evaluación con indicadores, permite generar este ambiente distendido 
que permita la creatividad, pero a la vez con exigencia de resultados para que no haya oportunismo y se 
mantengan enfocados. 
 
Componentes de los Beneficios: 
1. Cash: Asociados al flujo de caja. Dependen del presupuesto y el diseño de la remuneración total (Bonos). 
2. Protección: Beneficios que buscan entregar protección sobre distintos acontecimientos como: vejez, muerte, 
invalidez, enfermedad, sobrevivencia. Se cubren contingencias. 
3. Ahorro: En general el ahorro es un concepto personal y voluntario, pero las empresas a veces ofrecen planes 
de pensiones o cosas así. 
4. Trabajo y vida personal → Hay de varios tipos: 
- Organización y tiempo de trabajo: Posibilidad de jornada flexible, jornada comprimida, etc. 
- Permisos por responsabilidades personales y familiares: Por cumpleaños, matrimonio, enfermedad hijo. 
- Servicios para el cuidado de personas dependientes y de apoyo a necesidades familiares y domésticas 
de los trabajadores: Salas cuna, cuidado de ancianos, apoyo en realización de trámites, talleres de verano 
para los hijos, etc. 
- Otros: transporte, asesorías, apoyo en caso de traslado a otra ciudad, etc. 
Programa de Beneficios Flexibles: La empresa destina un porcentaje de la compensación a la creación de varios 
beneficios, en donde el colaborador puede elegir cuales utilizar según sus preferencias e intereses. 
La diferencia con el programa de beneficios estándar, está en que no se le ofrece un paquete de beneficios 
establecido. 
 
Objetivos de los beneficios flexibles: 
- Optimizar la inversión en beneficios para empleados 
- Diseñar un plan que maximice los beneficios de los colaboradores y su familia 
- Mejorar el pago neto a los empleados 
- Controlar adecuadamente el presupuesto de gastos en beneficios 
- Adaptar la estructura de compensación total a las necesidades de cada individuo y a la visión organizacional 
de la empresa 
- Fortalecer el esquema de atracción y retención de empleados 
Este tipo de programa permite a cada trabajador elegir los beneficios que más le interesen, los cuales 
normalmente van cambiando y son distintos en las distintas etapas de la vida.