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CUADERNOS DE INGENIERÍA 
DE PROYECTOS III: 
DIRECCIÓN, GESTIÓN Y 
ORGANIZACIÓN DE 
PROYECTOS 
 
 
 
 Autores: 
Salvador Capuz Rizo 
Eliseo Gómez-Senent Martínez 
Álvaro Torrealba López 
Pablo Ferrer Gisbert 
Tomás Gómez Navarro 
José Luis Vivancos Bono 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 
 
 
Autores: 
Salvador Capuz Rizo 
Eliseo Gómez-Senent Martínez 
Álvaro Torrealba López (*) 
Pablo Ferrer Gisbert 
Tomás Gómez Navarro 
José Luis Vivancos Bono 
 
 
CUADERNOS DE INGENIERÍA DE 
PROYECTOS III: 
DIRECCIÓN, GESTIÓN Y 
ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS 
 
 
DEPARTAMENTO DE PROYECTOS DE INGENIERIA 
Universidad Politécnica de Valencia 
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA CONSTRUCCIÓN 
Universidad Tecnológica Metropolitana (Chile) 
 
 
__________________________________________ 
 
UNIVERSIDAD POLITECNICA DE VALENCIA 
 
Servicio de Publicaciones SPUPV-00.xxx 
 
(*) 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
PRÓLOGO 
La propuesta formativa para los estudiantes de Ingeniería en el área de 
proyectos, conduce a esta tercera publicación de la serie de 
Cuadernos de Ingeniería de Proyectos que hemos titulado 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos. 
El presente libro se ha elaborado, principalmente, como material 
docente para la asignatura de Proyectos impartida en último curso de 
las titulaciones de Ingeniería (Industrial, Química, de Organización 
Industrial, de Automática y Electrónica Industrial, y de Materiales) 
adscritas a la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de 
Valencia. También tiene como propósito servir de referencia a los 
profesionales noveles, cuando tras haber adquirido experiencia en el 
diseño y cálculo de soluciones proyectuales, se inician en las técnicas 
de gestión y en las funciones de dirección. 
El primer texto de la serie Cuadernos de Ingeniería de Proyectos : 
“Diseño básico (anteproyecto) de plantas industriales”, introduce el 
marco conceptual del proyecto y presenta metodologías y técnicas 
para abordar las primeras fases de dicha tipología proyectual. El 
segundo, “Del diseño de detalle a la realización”, muestra un enfoque 
sistémico para el desarrollo del proyecto, centrándose en cómo aplicar 
los conocimientos tecnológicos para optimizar los resultados y 
expectativas del mismo. 
En esta tercera entrega “Dirección, Gestión y Organización de 
Proyectos”, se analiza el proyecto desde el punto de vista de la 
planificación, control e interrelación de sus recursos humanos y 
materiales, destacando el papel de las personas (actores del 
proyecto), sus vínculos y motivaciones, la necesidad de actuar de 
forma conjunta y su agregación en organizaciones. Es esta 
perspectiva, que se eleva sobre el plano tecnológico del proyecto, la 
que facilita su aplicación a las diferentes ramas de la ingeniería 
donde su docencia es impartida. 
El capítulo 1, Concepto y Definición de Dirección y Gestión de 
Proyectos , nos introduce en el tema principal del texto, 
presentándonos los conceptos básicos de la Dirección y Gestión de 
Proyectos. Ello es necesario para delimitar el ámbito de aplicación y 
precisar la terminología, habilitando al lector para abordar los 
capítulos posteriores. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 4 
El capítulo 2, Gestión de Proyectos , trata los aspectos principales del 
concepto de Gestión aplicado al proyecto, la necesidad de establecer la 
definición y alcance del proyecto, su planificación y programación, la 
necesidad de supervisar el desarrollo de las correspondientes 
actividades durante su ejecución, y de generar una documentación de 
apoyo suficiente. Este capítulo se complementa con el tercero, Gestión 
de la Calidad y del Riesgo , que estudia la forma de afrontar y 
considerar estas dos áreas tan críticas en el proyecto. 
Los capítulos 4 y 5, Técnicas Diagramáticas de Gestión de Proyectos , 
e Indicadores y Métricas para la Gestión del Proyecto, nos presentan 
técnicas, herramientas e instrumentos imprescindibles para la buena 
realización de la gestión de proyectos, como son la planificación y 
programación de proyectos por distintos métodos gráficos y numéricos, 
y su aplicación al cálculo de tiempos y de costes. También se tratan los 
sistemas de control de la evolución del proyecto, basados en 
indicadores y medidas, que lo caracterizan tanto en su avance como en 
su organización y complejidad de relaciones y estructura. El capítulo 6, 
Gestión de Proyectos Asistida por Computador , expone cómo poner 
en práctica las técnicas anteriores mediante una aplicación informática, 
adecuada para la gestión de proyectos de mediana complejidad. 
En el capítulo 7, Dirección de Proyectos , se revisan las relaciones 
entre los actores del proyecto, así como los principios y habilidades 
necesarios para el correcto desarrollo de la función directiva: el 
liderazgo, la autoridad, la motivación, la negociación, la comunicación, 
etc., que resultan básicos para la conducción del trabajo en equipo. 
Los capítulos 8 y 9, El Proyecto y las Organizaciones y La 
Organización del Proyecto , presentan la relación del proyecto con las 
organizaciones. En primer lugar (Cap. 8), desde una perspectiva 
empresarial como proyectistas y luego como empresas usuarias de 
proyectos, en la cual es necesario identificar la tipología de 
organización más adecuada tanto para la organización como para el 
proyecto. Posteriormente (Cap. 9), desde una visión proyectual, en la 
cual la organización del proyecto y su evolución es una situación a 
resolver y dirigir, que requiere una planificación y gestión adaptada a 
las distintas fases por las que atraviesa el proyecto hasta su conclusión. 
El capítulo 10, Contratación, Compras y Aprovisionamientos , trata un 
aspecto fundamental (aunque a veces infravalorado) en la realización 
de cualquier proyecto, como es el marco regulador de las relaciones 
entre las distintas partes que participan en el proyecto, el contrato; y la 
 5 
gestión de compras, ofertas y subcontratos. El proyectista, que tarde o 
temprano deberá asumir responsabilidades como jefe o director, no 
puede soslayar los aspectos formales y sus implicaciones 
socioeconómicas, sin poner en peligro los resultados del proyecto. 
Este trabajo es el producto del esfuerzo conjunto de distintos autores, 
profesores todos del área de proyectos de ingeniería, que a través de la 
investigación y síntesis de conocimientos y experiencias docentes y 
profesionales, se plasman en este volumen especialmente dedicado a 
los aspectos de dirección, gestión y organización del proyecto. 
Finalmente, no se puede dejar de agradecer la colaboración e impulso 
de todos los compañeros del área de proyectos, que nos han apoyado 
e instado decididamente para que este libro llegara a publicarse, 
especialmente a Jorge Alcaide por su talento gráfico, y a Miguel Ángel 
Sánchez y Pablo Aragonés por sus valiosas opiniones y críticas sobre 
el texto. 
 
 
 
Los Autores 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 6 
 7 
 
Índice de Autores por Capítulos 
 
 
1 CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN 
DE PROYECTOS 
S. Capuz 
 
2 GESTIÓN DE PROYECTOS 
S. Capuz 
 
3 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DEL RIESGO 
T. Gómez, J.L. Vivancos 
 
4 TÉCNICAS DIAGRAMÁTICAS DE GESTIÓN DE 
PROYECTOS 
S. Capuz, Á. Torrealba 
 
5 INDICADORES Y MÉTRICAS PARA LA GESTIÓN DEL 
PROYECTO 
Á. Torrealba 
 
6 GESTIÓN DE PROYECTOS ASISTIDA POR 
COMPUTADOR 
S. Capuz 
 
7 DIRECCIÓN DE PROYECTOS 
P. Ferrer, S. Capuz 
 
8 EL PROYECTO Y LAS ORGANIZACIONES 
E. Gómez-Senent, S. Capuz,Á. Torrealba 
 
9 LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO 
Á. Torrealba 
 
10 CONTRATACIÓN, COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS 
E. Gómez-Senent, P. Ferrer 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indice 
 9 
ÍNDICE 
 
CAPÍTULO 1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE DIRECCIÓN Y 
GESTIÓN DE PROYECTOS .............................................................7 
1.1. INTRODUCCIÓN............................................................................7 
1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE 
PROYECTOS...............................................................................11 
1.3. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE 
PROYECTOS...............................................................................16 
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................18 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2. GESTIÓN DE PROYECTOS ................................19 
2.1. INTRODUCCIÓN..........................................................................21 
2.2. DEFINICIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO. .............................23 
2.3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO.............................................27 
2.4. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO...........................................33 
2.5. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.......................36 
2.6. DOCUMENTACIÓN. PLANES DEL PROYECTO. .......................39 
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Falta agregar nivel 2 de índice 
El Proyecto y su Dirección y Gestión 
 10 
 
 
 
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DEL RIESGO. 43 
3.1. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO..................................45 
3.2. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO..................................56 
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................64 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 4. TÉCNICAS DIAGRAMÁTICAS DE GESTIÓN 
DE PROYECTOS. .................................................................. 65 
4.1. INTRODUCCIÓN..........................................................................67 
4.2. MÉTODOS PERT Y CPM.............................................................69 
4.3. EXTENSIONES DE LOS MÉTODOS PERT/CPM........................87 
4.4. LIMITACIONES DEL INTERCAMBIO TIEMPO-COSTE ..............97 
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................99 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indice 
 11 
 
 
CAPÍTULO 5. INDICADORES Y MÉTRICAS PARA LA 
GESTIÓN DEL PROYECTO................................................. 101 
5.1. INTRODUCCIÓN........................................................................103 
5.2. MEDICIONES DEL AVANCE Y CURVA “S” DEL 
PROYECTO ...............................................................................104 
5.3. MEDIDAS DE ACTIVIDAD DEL PROYECTO ............................119 
BIBLIOGRAFÍA. ...............................................................................125 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE PROYECTOS ASISTIDA POR 
COMPUTADOR. .................................................................. 127 
6.1. INTRODUCCIÓN........................................................................129 
6.2. SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS ...........................130 
6.3. CASO DE ESTUDIO ..................................................................132 
BIBLIOGRAFÍA. ...............................................................................141 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El Proyecto y su Dirección y Gestión 
 12 
 
 
CAPÍTULO 7. DIRECCIÓN DE PROYECTOS..................... 143 
7.1. ACTORES PARTICIPANTES EN EL PROYECTO. ..................145 
7.2. HABILIDADES PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS.........152 
7.3. DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ...............................155 
7.4. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN. COMUNICACIÓN DEL 
PROYECTO. ..............................................................................166 
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................172 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 8. EL PROYECTO Y LAS ORGANIZACIONES173 
8.1. INTRODUCCIÓN........................................................................175 
8.2. EMPRESAS PROYECTISTAS...................................................178 
8.3. EMPRESAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ..........................191 
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................202 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indice 
 13 
 
 
CAPITULO 9. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ....... 205 
9.1. INTRODUCCIÓN....................................................................... 207 
9.2. DIFERENCIA DE ACTIVIDADES ENTRE EL PROYECTO 
Y LA EMPRESA ........................................................................209 
9.3. LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA ......212 
9.4. INTEGRACIÓN DEL PROYECTO EN LA EMPRESA ...............218 
9.5. EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO .........223 
BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................235 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 10. CONTRATACIÓN, COMPRAS Y 
APROVISIONAMIENTOS..................................................... 233 
10.1. CONTRATACIÓN.....................................................................235 
10.2. GESTIÓN DE COMPRAS. .......................................................241 
10.3. SUBCONTRATACIÓN .............................................................244 
BIBLIOGRAFÍA. ...............................................................................250 
 
 
 
BIBLIOGRAFÍA GENERAL . .................................................................251 
 
Concepto y Definición 
 13 
CAPÍTULO 1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE 
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS 
 
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INDICE. 
 
1.1. INTRODUCCIÓN ..............................................................................15 
1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN 
DE PROYECTOS..............................................................................17 
1.3. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS ..........22 
BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................24 
 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 14 
 
 
 
 
Concepto y Definición 
 15 
1.1. INTRODUCCIÓN. 
Existen numerosas definiciones del concepto de proyecto, aunque 
muchas de ellas están vinculadas a la tipología específica o ámbito 
de actuación en la que se desarrolla una determinada actividad 
profesional. 
Tomando como referencia la etimología del término, observamos 
que el diccionario de la Real Academia de la Lengua define el 
proyecto como designio o pensamiento de ejecutar algo (4ª 
acepción) y como conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se 
hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una 
obra de arquitectura o de ingeniería (3ª acepción). 
Puede observarse que la primera definición destaca el aspecto 
creativo (diseño, actividad intelectiva para generar ideas y el medio 
de plasmarlas en la práctica) del proyecto, mientras que la segunda 
hace referencia a su composición documental . 
Sin embargo, en el ámbito de la dirección y gestión de proyectos, las 
definiciones más habituales del término proyecto inciden en los 
aspectos de empleo y control de recursos humanos y materiales, de 
toma de decisiones, de dirección de equipos de trabajo, etc. 
Seguidamente, se va a revisar e introducir algunas de las 
definiciones más habituales de proyectos, relacionadas con su 
dirección y gestión. 
Una definición clásica es la de Cleland y King (1975) quienes 
afirman que: 
"proyecto es una combinación de recursos humanos y materiales, 
reunidos temporalmente en una organización, para conseguir un 
propósito determinado". 
El Project Management Institute establece la siguiente definición: 
"proyecto es un esfuerzo temporal encaminado a crearun 
producto o servicio único" (PMI, 1996). 
Según el PMI, todos los proyectos presentan una serie de 
características comunes, como el hecho de ser desarrollados por 
personas, estar condicionados por recursos limitados, y ser 
planificados, ejecutados y controlados desde este punto de vista. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 16 
En principio podría pensarse que un proyecto es igual que el resto 
de operaciones que desarrollan las organizaciones. Sin embargo, 
hay dos aspectos, puestos de manifiesto en la definición anterior que 
los diferencian claramente: la temporalidad y la unicidad . 
Temporal quiere decir que todo proyecto tiene un punto de 
finalización definido. 
Único significa que el producto o servicio difiere, de forma 
significativa, de los productos o servicios similares. 
De esta segunda característica es interesante destacar la exigencia 
de que el proyecto, como creación de un producto o servicio, tenga 
algún aspecto “novedoso”. Es decir, que diseñar y construir o 
fabricar un nuevo objeto se considera un proyecto, pero una 
fabricación en serie no se considera de esta forma. 
Es más, una empresa no puede considerarse como un proyecto, 
dado que en sí misma no conlleva una previsión de cierre o fin. Sin 
embargo el proyecto de creación y puesta en marcha de una 
empresa sí que lo sería, concluyendo cuando la empresa alcanzara 
su régimen estacionario. 
Por tanto, la gestión de proyectos debe conceder una especial 
importancia a las etapas de inicio y conclusión de un proyecto. 
Dentro del ámbito de la Ingeniería, los profesores De Cos y Trueba 
(1990) proponen un enunciado exhaustivo: 
"un proyecto de ingeniería se establece para resolver un 
problema o transformar la realidad. Se basa en la ingeniería para 
aplicar técnicas y utilizar recursos, y requiere una inversión de 
capital que tiene como fin crear una fuente de la que se deriva 
una corriente de bienes y servicios. Incluye la materialización de 
las inversiones necesarias y la organización de las 
correspondientes actividades y es susceptible de valoración 
desde puntos de vista técnicos, económicos, sociales y 
ambientales". 
Finalmente se va a presentar la elaborada por la International Project 
Management Association (IPMA, 1999) recogida en su programa de 
certificación ICB (International Competence Baseline): 
Concepto y Definición 
 17 
"un proyecto es una operación en la cual los recursos humanos, 
financieros, y materiales se organizan de una forma novedosa, 
para realizar un conjunto de tareas, según unas especificaciones 
definidas, con restricciones de coste y plazo, siguiendo un ciclo 
de vida estándar, para obtener cambios beneficiosos, definidos 
mediante objetivos cuantitativos y cualitativos" 
 
1.2. CONCEPTOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN Y 
GESTIÓN DE PROYECTOS 
1.2.1. PROJECT MANAGEMENT: CONCEPTO Y TERMINOLOGÍA. 
Es indudable que la dirección y gestión de proyectos es un campo 
de la ciencia del proyecto que se ha desarrollado especialmente en 
los países anglosajones. Ello ha motivado que el término "project 
management " haya traspasado las fronteras del idioma Inglés. 
A ello ha contribuido, sin lugar a dudas, la importancia de la amplia 
bibliografía disponible en este idioma, así como el prestigio 
internacional de instituciones como el Project Management Institute, 
la asociación profesional de dirección de proyectos más importante a 
nivel mundial. 
Esto explica que los libros publicados en español sobre el tema, 
habitualmente sean subtitulados con esta expresión, con objeto de 
definir unívocamente cuál es el contenido del texto. 
El PMI ofrece la siguiente definición de “project management”: 
“Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y 
técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer 
o colmar las necesidades y expectativas de las entidades y 
organizaciones involucradas en un proyecto". 
Satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una 
organización incluye equilibrar sus demandas entre: 
• alcance, plazos, coste y calidad 
• distintas necesidades y expectativas de las diferentes 
entidades involucradas en el proyecto 
• necesidades identificadas y expectativas sin identificar. 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 18 
Según la International Project Management Association, la disciplina 
del “project management” consiste en: 
“la planificación, organización, seguimiento y control de todos los 
aspectos de un proyecto, así como la motivación de todos 
aquéllos implicados en el mismo, para alcanzar los objetivos del 
proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las 
especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento. Ello 
también incluye el conjunto de tareas de liderazgo, organización 
y dirección técnica del proyecto, necesarias para su correcto 
desarrollo”. 
Uno de los motivos para que no se haya encontrado una traducción 
directa en español del término "project management" puede deberse 
a que no exista una única palabra en castellano que tenga 
exactamente el mismo significado. 
Algunos autores, procedentes principalmente del área económico-
financiera, traducen el término management por administración . 
Por ejemplo, hablan de administración empresas y de administración 
de proyectos. Sin embargo, el término administración, que significa, 
gobernar, dirigir, conducir, sólo cubre parte del concepto que se 
pretende abarcar (básicamente las labores organizativas y 
administrativas, e incluso de control económico diario, seguimiento 
del gasto, labores de contabilidad, etc.). 
Otros autores prefieren la palabra gestión . Este término también 
incide en los aspectos organizativos, así como los de tramitación, 
tareas burocráticas, labores de gerencia en el sentido de toma de 
decisiones y en el de control de la ejecución (seguimiento diario y 
labores a pie de obra). 
Finalmente, otra propuesta es utilizar el término dirección . En este 
sentido, se destaca el nivel jerárquico de quien realiza la función, de 
la importancia de las decisiones que se adoptan en el “management” 
del proyecto, en la repercusión sobre el empleo de recursos 
humanos y sobre los costes incurridos, en la capacidad de mando 
sobre los subordinados, es decir, en la capacidad última de decidir y 
de modificar el rumbo de los acontecimientos. 
Por tanto, en función del ámbito profesional en que nos 
encontremos, de la formación de partida de los autores consultados 
Concepto y Definición 
 19 
y/o la de nuestros interlocutores, podemos encontrar diferentes 
términos para expresar el conjunto de significados que transmite la 
palabra inglesa “management”. 
Desde nuestro punto de vista, una buena solución es emplear los 
términos dirección y gestión , especialmente cuando queremos 
hablar del “project management”. 
 
1.2.2. FUNCIONES DEL PROJECT MANAGEMENT. 
Otro aspecto muy importante es delimitar qué áreas, qué funciones 
de la empresa, qué tareas y actividades cubre el campo de la 
dirección y gestión de proyectos. 
O expresado de otra forma, qué conocimientos, habilidades, 
aptitudes y actitudes debe poseer (es decir, qué formación debe 
recibir) un buen director y gestor de proyectos. 
Por motivos didácticos (claridad de exposición y ordenación del 
aprendizaje) los autores han decidido separar en capítulos distintos 
la gestión de proyectos (cap. 2 y 3) y la dirección de proyectos (cap. 
7). Sin embargo, debe quedar claro que este conjunto de técnicas y 
habilidades están íntimamente relacionadas, y que no existe una 
frontera definida entre las mismas. 
El criterio adoptado ha sido el siguiente: hemos considerado 
funciones de gestión , las de planificación, seguimiento y control del 
proyecto, es decir todas aquellas relativas al empleo de recursos 
materiales y humanos del proyecto y las relativas a la organización 
de la estructura de tareas del proyecto. 
Por otra parte, hemos decidido incluir en las actividades y funciones 
de dirección , aquellas relacionadas con laorganización del 
proyecto, la de los recursos humanos y la del sistema (empresa, 
institución, etc.) donde se desarrollará el proyecto. 
También las relacionadas con las características de los 
componentes del equipo de proyectos, los actores relacionados con 
el proyecto: proyectista, promotor, contratista, usuario, cliente, 
Administración, etc., y las relacionadas con las habilidades y 
destrezas del equipo de proyectos. 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 20 
Este enfoque puede sintetizarse en la manera siguiente: 
• Dirigir es tomar decisiones, impartir instrucciones, coordinar 
personas, liderar grupos y asumir compromisos (contratar un 
proyecto, seleccionar un proveedor, ordenar un pago, etc) al 
máximo nivel jerárquico. 
• Gestionar comprende la definición de las tareas a desarrollar día 
a día, prever las necesidades derivadas de las mismas, organizar 
los medios disponibles, programar los trabajos que deben 
efectuarse, asignar los recursos necesarios para ello, ejecutar las 
órdenes recibidas, supervisar el cumplimiento de las mismas, y 
adoptar las medidas para corregir las desviaciones que respecto 
el plan de trabajo puedan producirse. 
 
1.2.3. PROJECT MANAGEMENT Y FASES DEL PROYECTO. 
Un hecho a destacar es que la importancia de las funciones de 
dirección y gestión varía a lo largo de las fases del proyecto. 
Es evidente que la construcción de un objeto involucra más recursos 
(humanos, materiales y financieros) que su definición y diseño. 
Por tanto, el "project management" es más importante en las fases 
constructivas (ejecución de una instalación, fabricación de un 
producto, construcción de una obra) que en las fases creativas 
(diseño, estudio de soluciones o anteproyecto), y no sólo por la 
mayor dificultad que supone gestionar un mayor volumen de tareas o 
de recursos, sino por la implícita repercusión económica que 
conlleva cada una de las decisiones adoptadas. 
En las fases creativas, las labores de dirección y gestión se limitan 
fundamentalmente al entorno del equipo del proyecto o al del 
departamento de diseño, mientras que en las constructivas 
involucran materiales, maquinaria, operarios, proveedores, 
subcontratistas. 
Es decir, tanto las habilidades de dirección de proyectos como las 
técnicas de gestión tienen más aplicación y resultan más necesarias 
cuanto más avanzado se encuentre el desarrollo del proyecto (véase 
figura 1.1). Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las modernas 
tendencias en gestión de proyectos proponen transferir un mayor 
esfuerzo a las fases de diseño conceptual o básico, con objeto de 
Concepto y Definición 
 21 
minimizar los errores de diseño (que pueden llegar a convertirse en 
costosos errores constructivos). 
Figura 1.1: Nivel de recursos involucrados en el desarrollo de un proyecto. 
Así mismo, cada vez se concede una mayor importancia al 
desarrollo de trabajo en equipo y a la colaboración entre grupos 
multidisciplinares, lo que a su vez genera un mayor énfasis en las 
habilidades de dirección y motivación de recursos humanos. 
 
1.2.4. PROJECT MANAGEMENT Y LA FIGURA DEL DIRECTOR 
DEL PROYECTO. 
Siguiendo otra vez a los autores clásicos Cleland y King, el director 
de proyectos es la persona que ha de integrar los esfuerzos internos 
y de fuera de la organización para enfocarlos hacia la realización con 
éxito del proyecto. 
Por tanto, el director de proyectos puede realizar tanto labores de 
dirección como gestión. En proyectos de tamaño pequeño, estará 
encargado de ambas funciones, mientras que en los proyectos de 
mayor volumen, en los que la organización que debe realizar el 
proyecto está integrada por un mayor número de personas, las 
labores de gestión de proyectos son desarrolladas por un segundo 
nivel jerárquico. 
Diseño de
detalle
Construcción/
Fabricación
 COSTES Incurridos
Diseño
básico
 FASES
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 22 
1.3. ÁMBITO DE LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE 
PROYECTOS. 
Una vez se ha procedido a delimitar los conceptos de dirección y 
gestión de proyectos, resulta interesante establecer qué funciones y 
aspectos cubre esta área de conocimiento. 
Uno de los enfoques más sistemático y estructurado sobre el “project 
management” es el denominado “Cuerpo de conocimientos” que ha 
elaborado el PMI1. Según éste, la dirección y gestión de proyectos 
abarca nueve grandes áreas, que seguidamente se enumeran: 
1 - Integración del proyecto : Estudia las necesidades de 
coordinación entre los diferentes elementos del proyecto. Para ello 
resulta fundamental la planificación global del proyecto, el 
seguimiento de su desarrollo, y el control de los cambios, a lo largo 
del diseño, planificación y ejecución del proyecto. Es decir, 
comprende todos los procesos necesarios para asegurar que los 
distintos elementos del proyecto van a ser coordinados 
adecuadamente. 
2 - Definición y alcance del proyecto : Tiene por objetivo asegurar 
que todos los trabajos necesarios para terminar el proyecto con éxito 
sean previstos y considerados. Debe analizarse el ciclo de vida 
completo del proyecto. Comprende los procesos de planificación, 
definición, verificación y control de cambios en el alcance. 
3 - Plazos del proyecto : Trata de conseguir que el proyecto termine 
en el plazo establecido. Incluye la definición de las actividades, su 
ordenación, la estimación de la duración de las actividades, el 
desarrollo de las mismas y el control del cumplimiento del programa 
del proyecto. 
4 – Costes del proyecto : Tiene como objetivo asegurar que el 
proyecto se concluya dentro del presupuesto aprobado. Necesita la 
planificación de recursos, estimación de costes, cálculo de costes y 
control de los mismos. 
5 - Calidad del proyecto : Incluye los procesos necesarios para 
asegurar que el proyecto cubrirá las necesidades y especificaciones 
 
1 PM-BoK: Project Management Body of Knowledge (PMI, 1996) 
Concepto y Definición 
 23 
para las que fue desarrollado. Consta de planificación de la calidad, 
aseguramiento de la calidad y control de la misma. 
6 – Recursos humanos del proyecto : Su objetivo es optimizar el 
aprovechamiento de la labor de las personas comprometidas en el 
proyecto. Requiere estudiar la organización de dichas personas, su 
selección y contratación, y la dirección del funcionamiento del 
equipo. 
7 – Información y comunicaciones en el proyecto : Su objetivo es 
facilitar la adecuada generación, recepción, difusión, 
almacenamiento y archivo último de la información del proyecto. 
Requiere la planificación de comunicaciones, la distribución de 
información, la elaboración de informes, así como la documentación 
necesaria para el cierre administrativo del proyecto. 
8 - Riesgos del proyecto : Tiene como objetivo identificar los 
factores de riesgo del proyecto, analizar sus posibles repercusiones, 
y preparar la respuesta ante los mismos. Requiere definir las causas 
de riesgo, cuantificar su impacto, desarrollar las respuestas ante los 
riesgos existentes, y controlar la implementación de las respuestas 
previstas 
9 - Compras, suministradores y contratos en el proyecto : 
Estudia los procesos necesarios para adquirir bienes y servicios 
fuera de la organización donde se desarrolla el proyecto. Requiere la 
planificación de los aprovisionamientos, la selección de los 
proveedores, la elaboración y tramitación de las ofertas y contratos, 
y el cierre de los mismos. 
Basta con enumerar estas grandes áreas, para comprender el 
enorme campo de conocimientos que abarca la dirección y gestión 
de proyectos. 
En este texto, tal como se ha justificado anteriormente, se va a 
dividir el estudio del “project management” en dos bloques. Por 
tanto, en los primeros tres capítulos (gestión ) se abordarán las 
funciones de definición y alcance, plazos, costes, calidad y riesgo, y 
en los capítulos 4, 5 y 6 se presentarán Técnicas e Instrumentos 
para facilitar dicha gestión.Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 24 
En los capítulos 7 a 10, correspondientes a dirección , se tratarán 
los aspectos relacionados con los recursos humanos y su 
organización; información y comunicación; y compras y 
aprovisionamiento. 
Finalmente, la integración de proyectos tiene carácter genérico (es 
transversal al resto de funciones), debiendo estar presente en todas 
y cada una de las áreas de la dirección y gestión del proyecto. 
 
 
BIBLIOGRAFÍA 
Cleland, D.I., King, W.R. Systems Analysis and Project Management, 
McGraw-Hill, New York, 1975. 
De Cos, M., Trueba, I. Definición de Proyecto de Ingeniería, VI 
Congreso Nacional de Proyectos de Ingeniería, Almagro, 1990, pp. 
687-699 
International Project Management Association. IPMA Competence 
Baseline, Ed. IPMA, Zurich, 1999. 
Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge, PMI, Upper Darby, 1996 
Project Management Institute (PMI). Guía de los Fundamentos de la 
Dirección de Proyectos, AEIPRO, Zaragoza, 1998. 
 
Gestión de Proyectos 
 25 
CAPÍTULO 2. GESTIÓN DE PROYECTOS 
 
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INDICE. 
 
2.1. INTRODUCCIÓN. .............................................................................27 
2.2. DEFINICIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO...................................29 
2.3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. ................................................33 
2.4. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO. ..............................................39 
2.5. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.. .........................42 
2.6. DOCUMENTACIÓN. PLANES DEL PROYECTO.............................45 
BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................48 
 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 26 
 
 
 
 
 
Gestión de Proyectos 
 27 
 
2.1. INTRODUCCIÓN. 
La gestión del proyecto tiene como misión establecer los objetivos 
del proyecto, definir la metodología a seguir en su realización, 
planificar y programar tareas y recursos , corregir desviaciones, y 
comunicar progresos y resultados. 
La gestión de proyectos empieza antes de que comience el proyecto 
(o, por lo menos, antes del inicio de la correspondiente Fase), 
continúa a medida que éste se desarrolla y concluye cuando finaliza 
el proyecto (proceso de cierre ). 
Tal como se ha discutido en la sección anterior, la gestión del 
proyecto comprende la gestión del alcance, plazos, costes, calidad 
y riesgo (áreas de conocimiento del project management). Sin 
embargo, los objetivos fundamentales que debe satisfacer la gestión 
de proyectos (figura 2.1.), y que se utilizan para su evaluación son: 
• Cumplimiento del plazo previsto para completar el proyecto 
• Cumplimiento del presupuesto del proyecto 
• Obtención de los resultados previstos (conformidad con las 
especificaciones del producto, servicio, obra, etc), es decir, 
consecución de la calidad del proyecto requerida. 
 
Nótese, que tal como se destaca en la figura anterior, la principal 
actividad de la gestión de proyectos consiste en la adecuada 
utilización de los recursos puestos a su disposición. 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 28 
Figura 2.1: Objetivos de la Gestión de Proyectos. 
 
Otro aspecto a considerar es que, la gestión de proyectos, 
independientemente del área funcional (alcance, plazos, costes, 
calidad y riesgo) y de la fase del proyecto (diseño básico, diseño de 
detalle, fabricación/construcción, uso y retiro) en que nos 
encontremos, siempre se estructura en los siguientes procesos : 
• Planificación y programación. 
• Seguimiento de la ejecución. 
• Control. 
Figura 2.2: Procesos de la Gestión de Proyectos. 
RESULTADOS
(CALIDAD)
PLAZOS COSTESOBJETIVOS
 
Utilización
de 
Recursos
GESTION DE PROYECTOS
CONTROL
PLANIFICACION SEGUIMIENTOPROCESOS
Utilización
de 
Recursos
GESTION DE PROYECTOS
Gestión de Proyectos 
 29 
2.2. DEFINICIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO. 
Para llevar a cabo adecuadamente la gestión de un proyecto, resulta 
fundamental definir con claridad y unívocamente los objetivos del 
proyecto (así como su prioridad dentro de la cartera1 de proyectos 
de la empresa), su tamaño, su inicio, su conclusión, los recursos 
disponibles, las restricciones internas, las limitaciones externas, los 
factores influyentes, el marco legal, el ámbito geográfico, así como 
todas aquellas características que contribuyan a definir las reglas del 
juego en que se va a desarrollar el proyecto. 
Esta etapa de definición del proyecto recibe el nombre de 
delimitación del alcance , y debe contribuir a reducir en lo posible la 
incertidumbre que rodea al proyecto, así como a fijar los criterios que 
van a definir su éxito o fracaso . 
En paralelo con esta etapa de la gestión , será necesario definir la 
estructura del equipo que va a desarrollar el proyecto, la estructura 
de la organización que sirve como marco de referencia al desarrollo 
del proyecto, el nivel jerárquico y la capacidad de decisión del 
director del proyecto. 
Aunque estos aspectos serán abordados en el capítulo 7, 
correspondiente a la dirección del proyecto, es interesante 
mencionar que son funciones de la dirección a desarrollar en 
paralelo con el proceso de delimitación del alcance del proyecto. 
La definición del alcance suele apoyarse en la técnica de 
estructuración del proyecto denominada EDP, descrita a 
continuación. 
 
2.2.1. Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP). 
La Estructura de Descomposición del Proyecto (EDP), o “Work 
Breakdown Sructure” (WBS)2, es una técnica de descomposición 
funcional de las actividades y tareas del proyecto, plasmada en un 
listado de tareas organizadas en forma de diagrama jerárquico en 
árbol. 
 
1 Se denomina así al conjunto de proyectos que una empresa tiene previsto 
desarrollar, o al menos estudiar su viabilidad, ya sea a corto, medio o largo plazo. 
2 También recibe el nombre de Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) u 
Organigrama Técnico (OT) (Corominas, 1989). 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 30 
Su objetivo es reducir sistemáticamente la complejidad del proyecto, 
de forma que éste quede descompuesto en “fragmentos” 
constituidos por bloques de tareas (o paquetes de trabajo). 
Los bloques de tareas pueden subdividirse en tantos niveles como 
sea necesario, para alcanzar el nivel de detalle (descomposición) 
deseado. El nivel de división más pequeño debe ser suficientemente 
fino para permitir operar a nivel de tarea, aunque sin llegar a generar 
un volumen de tareas inmanejable. 
Es posible estructurar los diferentes niveles del árbol EDP en cinco 
tipos jerárquicos: meta, objetivos, actividades, subactividades y 
paquetes de trabajo. 
Los pasos para establecer un diagrama de descomposición del 
proyecto son: 
1. Establecer el nivel superior del árbol como nivel cero (meta ). 
2. Dividir el proyecto en sus objetivos -funciones principales de 
manera que el proyecto quede claramente definido. 
3. Subdividir cada objetivo/función en las actividades -sistemas 
que es necesario desarrollar para alcanzarlo. Para su 
representación gráfica en el árbol, conviene asignar una frase 
concisa y descriptiva a cada actividad. 
4. En el caso de que las actividades (sistemas) compuestas de 
dos o más características principales, subdividirlas en las 
subactividades (subsistemas ) correspondientes. El conjunto 
de todos los sistemas y subsistemas debe describir 
completamente la función/actividad situada en el nivel 
superior. 
5. Proseguir sucesivamente, dividiendo cada elemento en celdas 
de menor nivel jerárquico, hasta que las subactividades 
(subsistemas) posean la complejidad necesaria para poder 
ser traducidas en paquetes de trabajo . 
6. Cada elemento (celda) de la EDP es inscrito mediante un 
código único. Estos identificadores se denominan código de 
cuentas . 
Cada nivel descendente representa una descripción cadavez más y 
detallada de los elementos del proyecto. Los elementos de los 
Gestión de Proyectos 
 31 
niveles más bajos de la estructura, denominados paquetes de 
trabajo, pueden ser finalmente descompuestos en las actividades 
elementales o tareas del proyecto. 
Existen varias reglas importantes para realizar la subdivisión de los 
elementos (celdas) de la EDP: 
• La subdivisión debe hacerse siguiendo las áreas o líneas 
funcionales del objeto del proyecto. No se debe subdividir 
siguiendo las líneas de la organización, como pudieran ser las 
áreas o los departamentos de la empresa, ya que si la 
descomposición se hiciera de esta forma, se destruiría uno de 
los objetivos principales del organigrama, que es poner de 
manifiesto la interdependencia entre las diferentes actividades 
y los diferentes departamentos, cuyos esfuerzos deben estar 
interrelacionados. 
• También es posible estructurar el proyecto en base a los 
componentes del producto, criterios de responsabilidad, 
división por áreas geográficas, etc. 
• Cuando se divide un objetivo/función no debe existir solapes 
entre las actividades/sistemas resultantes. 
• Todas los paquetes de trabajo generados deben tener un 
propósito único, duración específica y tamaño manejable. Sin 
embargo, no debe dividirse el contenido del proyecto en 
demasiados niveles, ya que un número excesivo dificultaría la 
gestión efectiva de la estructura (Roqueñi, 1993). 
• Los paquetes de trabajo deben especificar su objetivo, 
resultados esperados, recursos necesarios, plazos previstos, 
hipótesis consideradas y presupuesto asignado (IPMA, 1999). 
 
Aunque la EDP se representa normalmente en forma de diagrama, 
no debe confundirse la técnica con la representación. Una lista de 
actividades sin la estructura adecuada, dibujada en forma de 
diagrama en árbol, no puede considerarse una EDP. 
El siguiente paso es crear el diccionario de la EDP, que consiste en 
dar una definición completa y unívoca de cada actividad, función, 
sistema o bloque de tareas a realizar en el proyecto. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 32 
 
Figura 2.3: Ejemplo de Estructura de Descomposición del Proyecto. 
 
Para cada casilla del árbol (diagrama) debe realizarse una 
descripción rigurosa de su naturaleza y propósito. Para aquellas 
casillas ya definidas en otros documentos del proyecto, como las 
especificaciones del producto, etc., el diccionario puede limitarse a 
dar la referencia a los mismos. 
El objetivo principal del diccionario, es ofrecer una definición precisa 
y actualizada del trabajo realizado (o por realizar), o que indique el 
lugar donde se puede encontrar dicha definición. 
Por tanto, la estructura de descomposición del proyecto organiza y 
define el alcance completo del proyecto. Los trabajos que no estén 
especificados en la estructura de descomposición quedan fuera del 
alcance del proyecto. 
Al igual que el informe del alcance, la EDP se utilice a menudo para 
desarrollar y confirmar un entendimiento común del alcance del 
proyecto. 
Como ejemplo de EDP particular, puede mencionarse la norma del 
ejército de Estados Unidos, MIL-STD-881A, que define el WBS 
(EDP) en el ámbito militar, como: 
Gestión de Proyectos 
 33 
“un árbol de familia (genealógico) orientado al producto, 
compuesto por el hardware (equipamiento material), servicios, 
y datos. Resulta de los esfuerzos de ingeniería del proyecto 
durante el desarrollo y producción de un elemento de material 
de defensa, permitiendo definir completamente el proyecto”. 
Es decir, que el EDP define y representa los productos a desarrollar 
o producir y relaciona entre sí y con el producto final, los elementos 
(paquetes) de trabajo que deben ser desarrollados. 
Además de la EDP existe otro tipo de descripciones y estructuras de 
datos relacionadas con el proyecto, como pueden ser: 
• la estructura de descomposición de recursos (que muestra 
qué elementos de trabajo han sido asignados a cada recurso 
involucrado en el proyecto) 
• la lista de materiales que representa una relación jerárquica 
de los conjuntos y componentes necesarios para fabricar y 
ensamblar un producto. 
 
2.3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. 
Para la correcta ejecución del proyecto es indispensable, desde su 
inicio, planificar las distintas actividades implicadas, ordenándolas y 
definiendo sus relaciones de dependencia y de prioridad así como su 
distribución en el tiempo. En el ámbito de la gestión de proyectos, el 
proceso de planificación consta de las siguientes operaciones: 
• Especificar sus objetivos (definidos en el alcance). 
• Estructurarlo en actividades y tareas. 
• Establecer la secuencia , prioridades y dependencia 
(relaciones de precedencia) entre tareas. 
• Estimar la duración de dichas tareas. 
• Definir los recursos disponibles. 
• Definir el presupuesto admisible. 
Posteriormente se hará la programación del proyecto, que es una 
fase más detallada de la planificación, en la que el plan se convierte 
en programa , es decir, la secuencia ordenada de tareas se plasma 
en un calendario, en el que se han fijado sus fechas de inicio y fin. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 34 
2.3.1. Elaboración de la planificación del proyecto. 
Por tanto, tal como se ha definido, lo primero que debe hacerse es 
descomponer las fases del proyecto en actividades y tareas. 
Posteriormente se asignará (mediante una estimación) la duración 
para cada tarea, seguidamente se establecerán las dependencias 
entre las tareas, posteriormente se asignarán los recursos que se 
prevé que vayan a ser utilizados para su desarrollo. Finalmente debe 
verificarse y ajustarse el plan. 
2.3.2. Descomposición de las fases en actividades y tareas. 
Las tareas que se obtengan tras la descomposición de la fases y 
actividades deben de tener un comienzo y final, con unos criterios 
claros de inicio y terminación. 
Su duración debe estar en un margen y unidades que posibilite su 
seguimiento (no será un periodo demasiado largo ni excesivamente 
corto). Además, las tareas sólo deben tener asignados aquellos 
recursos que sean estrictamente necesarios para su desarrollo, 
siendo deseable que cada una de ellas vaya a ser realizada por un 
único recurso. 
2.3.3. Estimación de las duraciones de las tareas. 
La duración de la tarea es el tiempo necesario para completarla, 
obtenido mediante una estimación. 
Para realizar esta estimación se adopta la siguiente hipótesis. Se 
dispone de los recursos que de forma normal serían necesarios para 
desarrollar la actividad, entendiéndose así los medios materiales y 
humanos que habitualmente dispone y utiliza la organización que 
desarrolla el proyecto. Diferentes equipos u organizaciones 
(empresas, departamentos, instituciones, etc.) pueden desarrollar la 
misma actividad en diferente tiempo. 
Un aspecto fundamental es que todas las hipótesis consideradas 
para realizar la estimación queden fielmente reflejadas en la 
documentación generada. 
Esta estimación, también es independiente de la disponibilidad de 
los recursos, es decir, de la circunstancia de que en un determinado 
momento se disponga o no de ellos. 
Gestión de Proyectos 
 35 
La persona que realiza estas estimaciones debe ser un técnico 
experimentado, que posea práctica en la realización de proyectos 
similares, y tenga el criterio suficiente para realizar aproximaciones 
adecuadas. Para elaborar la estimación es posible utilizar técnicas 
cuantitativas, tales como las analogías, valores estándar, ratios, 
previsión estadística, curvas de aprendizaje, y simulación. 
En caso de que no sea posible recurrir a datos históricos de 
proyectos semejantes o que se desconozca el esfuerzo que va a 
requerir su desarrollo, como puede suceder en el caso de 
actividades de investigación, es necesario utilizar un enfoque 
probabilista. 
Tal como se verá en el próximo capítulo, una de las principales 
diferencias entre las dos metodologías más extendidas de 
planificación y programaciónde proyectos (CPM y PERT) se 
encuentra en el enfoque determinista y probabilista de las mismas. 
2.3.4. Establecer relaciones de dependencia entre tareas. 
Primeramente se ha de definir el orden en que se deben realizar las 
diferentes actividades. Seguidamente debe indicarse el orden de las 
tareas en relación con el resto. 
Las precedencias y dependencias entre tareas pueden ser de 
diferente tipo. La más habitual es la relación fin-inicio, que significa 
que una tarea no puede empezar hasta que ha acabado la 
precedente. También es posible correlacionar los inicios (o los fines) 
de dos tareas, denominándose esta relación inicio-inicio (o fin-fin). 
Del mismo modo, resulta posible establecer un retardo entre el fin de 
una tarea y el inicio de la siguiente, o entre los inicios (o entre los 
finales) de las mismas. 
2.3.5. Asignación de recursos a cada tarea. 
En esta fase se identificará la persona, equipo, y/o recursos 
materiales que debe participar en cada una de las tareas. 
La asignación de recursos presenta dos problemas fundamentales: 
evitar la sobreasignación y procurar el equilibrado de cargas de 
trabajo. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 36 
El primero de ellos se produce cuando se dispone de un número 
insuficiente de recursos para atender todas las tareas que hay que 
desarrollar. La manera más directa de reducir la duración de un 
proyecto es conseguir el desarrollo en paralelo del mayor número de 
tareas posible. 
Sin embargo, cuando se estima la duración prevista para cada tarea, 
implícitamente se está suponiendo que se dispone de todos los 
recursos necesarios para efectuarla. Por tanto, cuando se 
desarrollan en paralelo varias tareas que comparten el mismo tipo de 
recurso, el total de necesidades puede superar la disponibilidad 
prevista. 
En este caso se dice que el recurso considerado se encuentra en 
situación de conflicto . La manera más simple de solucionar este 
problema es contratando (personal) o adquiriendo (materiales) más 
recursos de este tipo. 
Esto no siempre es posible, ya que puede ocurrir que las 
restricciones del mercado laboral impidan la contratación de un 
operario, por ejemplo, por dos días, o incluso que aquél desee 
aceptar este contrato. 
También puede ocurrir que se necesite para dos tareas simultáneas 
una grúa de 30 m. de altura, mientras que la empresa constructora 
que ha sido contratada sólo dispone de una para todas las obras que 
tiene en marcha. En el caso de recursos muy especializados, debido 
a su alto coste, a la dificultad para lograr su alquiler y a la 
puntualidad del problema, lo que suele hacerse es retrasar una de 
las tareas hasta que el recurso quede disponible. 
En resumen, la solución a este problema consiste en aumentar la 
disponibilidad del número de recursos que se encuentran 
sobreasignados, y si esto no es posible, en retrasar algunas 
actividades para evitar el solape en su asignación. Está operación se 
denomina nivelación del recurso. 
El segundo problema es el complementario del anterior. Dado que 
para desarrollar el proyecto lo más rápido posible se necesita una 
cantidad de recursos variable en el tiempo, la empresa que 
desarrolla el proyecto debería tener una plantilla estable durante su 
Gestión de Proyectos 
 37 
desarrollo de tamaño mayor o igual a la máxima necesidad de cada 
uno de los recursos. 
Evidentemente, esta situación resulta es inaceptable debido a que 
se produciría un enorme porcentaje de recurso ocioso durante el 
proyecto. 
Uno de los objetivos del director del proyecto, es conseguir el mayor 
aprovechamiento de la plantilla disponible, es decir, equilibrar su 
uso. Como puede observarse este objetivo es contradictorio con el 
de conseguir que las tareas se ejecuten en el menor tiempo posible. 
La situación ideal sería disponer de una plantilla de tamaño medio 
(carga de trabajo del recurso dividido por la duración del proyecto) y 
conseguir secuenciar la realización de las tareas de forma que se 
produzca el menor número posible de tiempos muertos en la 
utilización de los recursos. 
Este planteamiento es válido en el caso de que los recursos sean 
remunerados en función de las horas que se encuentran disponibles 
para el proyecto, como ocurre con la mayor parte de los 
trabajadores. 
Sin embargo, si los recursos trabajan “a destajo” o son remunerados 
por objetivos (trabajo entregado a satisfacción y con precio cerrado), 
el equilibrado de los mismos deja de ser un problema para el director 
del proyecto. 
Ocurre algo similar en el caso de los recursos materiales. Si se trata 
de equipos alquilados, es necesario equilibrar su uso; pero si se trata 
de equipos propios, el problema pierde relevancia, siempre que se 
desprecie el coste de oportunidad, es decir, la posibilidad de 
utilizarlos en otro proyecto. 
Por tanto, el responsable de la planificación y programación del 
proyecto, en función de las restricciones que suponga la contratación 
y/o adquisición de nuevos recursos, deberá determinar el tamaño de 
las plantillas estables para cada tipo de recursos, los refuerzos que 
se buscarán para los picos de trabajo, y finalmente, en la fase de 
ajuste del plan, decidirá cómo equilibrar las cargas de trabajo. 
En general, utilizará los mismos mecanismos de nivelación , 
explicados para el problema de sobreasignación. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 38 
2.3.6. Estimación del coste de cada tarea. 
Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos 
disponibles (o no3) a cada tarea, es posible calcular el coste de la 
tarea y, por agregación de tareas, el coste del proyecto: 
• Coste de recursos humanos: Para cada tarea se calculará 
las horas de recurso programado, que multiplicadas por su 
tasa horaria (tarifa) resulta el coste de dicho recurso en la 
tarea considerada. Sumando las de los diferentes recursos se 
obtiene el coste de la tarea. Sumando los costes de todas las 
tareas se obtiene el presupuesto de recursos humanos. 
• Coste de materiales: Se obtendrá a partir de la lista de 
materiales definida en el proyecto. Para cada tarea se 
multiplicará la cantidad utilizada por el precio unitario. 
Sumando los costes de todos los materiales para todas las 
tareas se obtendrá este capítulo del presupuesto. 
• Coste de equipamiento: Se contabilizará el alquiler de 
maquinaria, útiles, vehículos, elementos fungibles, etc. por el 
período de tiempo (determinado en la planificación 
previamente realizada) en que vaya a requerirse su uso. Para 
el equipamiento propio se considerará su amortización y 
gastos de mantenimiento. 
Los costes anteriores son directos, y su cuantía puede obtenerse por 
suma de costes de tarea. Sin embargo, para obtener el presupuesto 
debe tenerse en cuenta también los costes indirectos. 
• Gastos financieros: Serán función del capital financiado y 
del periodo desde que se realicen los desembolsos hasta que 
se perciban los ingresos por el proyecto. Para ello deberá 
realizarse un plan de pagos y cobros, dependiente de la 
programación del proyecto y del tipo de contrato formalizado4. 
• Gastos administrativos: Son gastos indirectos derivados del 
uso de una infraestructura organizativa para dar soporte al 
proyecto. Suelen determinarse como un porcentaje fijo 
 
3 Si algún recurso se encuentra sobreasignado en alguna de las tareas, la 
situación deberá resolverse en la fase de programación y ajuste del plan. 
4 Las modalidades de contrato que pueden utilizarse en un proyecto se estudian 
en el apartado 10. 
Gestión de Proyectos 
 39 
(variable para cada empresa, que suele oscilar entre el 10% y 
el 15%) del coste total del proyecto. Además de estos gastos 
generales, la empresa que desarrolla el proyecto agregará 
otro porcentaje en concepto de beneficio. 
Por tanto, es posible concluir que el presupuesto es la traducción a 
datos financieros de la utilización planificada de recursos. 
2.3.7. Inclusiónde hitos. 
Los hitos son acontecimientos o eventos que deben ocurrir en un 
momento determinado del desarrollado del proyecto. En muchos 
casos reflejan el inicio (o cierre) de una fase o etapa, o la aparición 
de una influencia procedente del exterior del proyecto (obtención de 
una licencia, concesión de un préstamo, etc.). 
Habitualmente, si el hito no sucede en el momento previsto, es 
posible que se retrase el proyecto. Un hito debe ser controlado al 
igual que cualquier otra tarea. La diferencia con una tarea es que no 
tiene duración. 
 
2.4. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO. 
Programar un proyecto es dar un paso hacia delante en el proceso 
de planificación. Podría decirse que la programación es la 
planificación detallada del proyecto. 
Una vez se ha realizado la planificación, tal como se ha explicado 
pormenorizadamente en el apartado anterior, es posible realizar la 
programación, que consiste en las siguientes operaciones: 
• Programación de tiempos , en la que se establecen (asignan) 
las fechas de inicio y fin para cada tarea). 
Es en este momento cuando puede calcularse la duración prevista 
(planificada) del proyecto. La técnica clásica de programación de 
tiempos es el denominado diagrama de Gantt 5. Se trata de una 
herramienta muy útil y de sencilla elaboración. Sin embargo presenta 
el inconveniente de su laboriosidad, ya que cualquier modificación 
supone reconstruir la práctica totalidad del diagrama. 
 
5 En reconocimiento a Henry L. Gantt, que lo utilizó durante la Primera Guerra 
Mundial. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 40 
Actualmente se utilizan aplicaciones informáticas basadas en los 
métodos de grafos orientados (PERT, CPM, etc.), descritas en el 
próximo capítulo. 
 
Figura 2.4: Diagrama de barras o de Gantt (Programación de tiempos). 
 
• Programación de recursos . Una vez definidas (programadas) 
las fechas para las tareas, aparecen los conflictos en la 
asignación de recursos, que deben resolverse mediante las 
técnicas de nivelación ya explicadas. 
• Análisis de costes : Tras la programación de tareas y 
recursos, quedan definidos los costes directos de cada tarea, 
y por lo tanto del proyecto. Así mismo, cualquier modificación 
en el programa generará el correspondiente cambio en el 
presupuesto. 
 
2.4.1. Verificación y ajuste de la programación. 
La verificación de la programación consiste en comprobar si el plazo 
y presupuesto previstos (objetivos del proyecto) resultan 
satisfactorios, comprobar si es necesario modificar el plan, ver si es 
posible reducir los tiempos previstos para desarrollar cada tarea, e 
intentar reducir los costes estimados para las mismas. 
P1
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
------
Tarea N-1
Tarea N
P3P2 P4 P5 P7P6 P8 P9 P10 ..............
Gestión de Proyectos 
 41 
Una vez identificados los puntos donde es necesario o conveniente 
realizar un ajuste, es posible intentar aplicar las siguientes acciones: 
• Ajuste de tiempos de las tareas : para ello se puede intentar 
reducir la duración de una tarea asignando recursos con 
mayor rendimiento o eficiencia, o asignar un mayor número 
de recursos, o incluso hacer que el recurso dedique más 
tiempo la tarea (horas extra, prolongación de jornada, etc.). 
También se puede intentar fraccionar la tarea en subtareas de 
menor dificultad, que puedan realizarse en paralelo. 
• Ajuste de tiempos del proyecto : para ello existe la 
posibilidad de intentar reducir la duración de las tareas críticas 
(aquellas cuyo retraso provoca el retraso del proyecto), o 
reconsiderar las relaciones entre tareas, de forma que se 
modifique la secuencia de tareas críticas. En muchos casos, 
este cambio se orienta a aumentar la concurrencia 
(paralelismo) del desarrollo de tareas. 
• Ajuste de la asignación de recursos : como se acaba de 
mencionar, una de las formas de actuar sobre el tiempo de 
tarea se basa en incrementar (o reducir) el uso (o consumo) 
de los recursos disponibles. Sin embargo, como ya se ha 
explicado en el apartado de asignación recursos, estas 
actuaciones pueden provocar problemas de sobreasignación 
de recursos y de desequilibrio de las cargas de trabajo. 
En función del tipo de recursos empleados, de la flexibilidad de los 
mecanismos de contratación y adquisición, de la legislación laboral, 
del tamaño de empresa (posibilidad de trasvasar temporalmente 
recursos de un proyecto otro) y del coste de cada una de estas 
soluciones, el director del proyecto dispondrá de diferentes 
alternativas para la solución de los conflictos y para la nivelación de 
los recursos. 
• Para equilibrar los recursos infrautilizados , se intentará su 
asignación a alguna de las tareas que puedan realizarse en 
las mismas fechas. 
• Para solucionar los conflictos de los recursos sobre-
asignados se intentará alguna de las siguientes alternativas: 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 42 
��Incrementar el tiempo de dedicación del recurso al 
proyecto. 
��Hacer que el recurso funcione a dedicación parcial en 
alguna de las tareas en conflicto. 
��Posponer la participación del recurso en alguna de las 
tareas asignadas (siempre que no sea una tarea crítica). 
��Cambiar la secuencia de realización de algunas de las 
tareas asignadas al recurso. 
• Ajuste de los costes de tarea : Una vez asignados los 
recursos a las tareas, es posible obtener la información de los 
costes directos del proyecto, y comprobar si éstos son 
admisibles dentro del presupuesto inicialmente previsto. Los 
procedimientos básicos para ajustar el presupuesto son los 
siguientes: 
��Sustituir los recursos asignados por otros de menor coste. 
��Reducir la duración de aquellas tareas donde se requieran 
recursos de mayor coste por unidad de tiempo. 
��Intentar reducir los costes fijos del proyecto (tamaño de la 
plantilla estable, días de alquiler de los recursos materiales 
más caros, etc.) y en general de todos aquellos ligados a 
la duración del proyecto (gastos financieros del capital 
solicitado para financiar el proyecto, gastos indirectos que 
desaparecerán cuando concluya el proyecto -vigilancia y 
seguridad, costes administrativos, etc.-). 
 
2.5. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO. 
2.5.1. Desarrollo del proyecto 6. 
Una vez se ha concluido la planificación, llega el momento de 
llevarla a la práctica, poniendo en marcha el proyecto. 
Debido a que siempre existen factores no previsibles, accidentes, o 
situaciones en las que se carece de información suficiente, el 
proyecto se desarrolla en un ambiente de incertidumbre, es decir 
sometido a riesgos. Si esto no fuera así, las desviaciones respecto 
 
6 También suele denominarse realización o ejecución del proyecto. 
Gestión de Proyectos 
 43 
a la planificación sólo se producirían por error o negligencia del 
personal involucrado. 
Todo ello lleva a que el desarrollo (ejecución) del proyecto se desvíe 
de las previsiones realizadas en el plan de trabajo (véase figura 2.5). 
 
Figura 2.5: El desarrollo del proyecto puede diferir de la planificación inicial. 
 
2.5.2. Seguimiento del proyecto 7. 
El seguimiento o verificación del plan consiste en comprobar si los 
resultados obtenidos (plazo, coste, calidad) coinciden con los 
objetivos previstos. 
Se analiza si para cada tarea finalizada se ha empleado el tiempo 
programado, y si ha sido realizada con los recursos asignados 
inicialmente. 
También debe examinarse el nivel de calidad de los subsistemas del 
proyecto completados. 
Las desviaciones en las tareas y recursos programados se traducen 
en las correspondientes desviaciones en el coste real frente al 
presupuestado. 
 
7 También aparece en la bibliografía como supervisión o monitorización . 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 44 
El proceso de seguimiento se realiza de forma periódica, para 
detectarlos problemas y divergencias que puedan surgir, con objeto 
de adoptar medidas correctoras o de control para reconducir el 
desarrollo del proyecto (véase figura 2.6). 
 
2.5.3. CONTROL DEL PROYECTO. 
En la etapa de planificación , no sólo se obtiene una previsión del 
desarrollo del proyecto, sino que muchas veces es posible anticipar 
alguno de los problemas que pueden surgir. 
Además, un plan perfecto no garantiza el éxito del proyecto, y es 
necesario realizar un seguimiento , para descubrir los conflictos y 
desviaciones producidas, recopilando la información necesaria para 
que el equipo del proyecto pueda obrar en consecuencia. 
En el proceso de control se analiza la información obtenida durante 
el seguimiento, se evalúa su repercusión, se genera las posibles 
alternativas de actuación, y se decide las respuestas (acciones 
correctoras) apropiadas para rectificar la evolución del proyecto. 
En la mayoría de ocasiones, las medidas para corregir las 
desviaciones acaban usando o consumiendo recursos extra (no 
planificados), que se traducen en un incremento sobre el 
presupuesto. 
En caso de no poder restaurar la programación inicial, y una vez 
adoptadas las decisiones correspondientes, es necesario reajustar la 
planificación inicial (incorporando la desviación producida) con objeto 
de obtener una planificación actualizada que sirva de base para la 
gestión del resto del proyecto. 
Así mismo resulta vital la comunicación, a todos los afectados, de los 
cambios introducidos, con el fin de asegurar la coordinación de los 
participantes en el proyecto. 
La figura siguiente refleja la relación entre definición del alcance, 
planificación, desarrollo del proyecto, seguimiento y control. También 
se incluye los planes del proyecto, descritos en el próximo apartado. 
Gestión de Proyectos 
 45 
 
Figura 2.6: Gestión del Proyecto - Ciclo Planificación-Seguimiento-Control. 
 
2.6. DOCUMENTACIÓN. PLANES DEL PROYECTO. 
Etimológicamente, el proceso de planificación constituye la 
elaboración de un plan. 
Plan8 es el documento en que se plasma, por escrito, los resultados 
de los procesos de gestión (definición de alcance, programación, 
asignación, análisis de costes, elaboración de acciones correctoras, 
etc.). Permite almacenar la información, transmitirla a los 
interesados, servir de referencia con fines contractuales, etc. El plan 
debe mantenerse actualizado, mediante la incorporación de los 
cambios producidos tras las desviaciones, modificaciones y re-
planificaciones, garantizándose la consistencia e integridad de la 
información manejada. El proceso de planificación del proyecto tiene 
como fin la definición y preparación de todos los planes del mismo, 
 
8 Dicho de forma más creativa, un plan es un mapa del futuro. 
Ejecución (Desarrollo)
del Proyecto
Planificación
del Proyecto
Acciones
Correctoras
Control
(Toma de
 decisiones)
 Seguimiento
(Evaluación: ¿Desarrollo = Planificación?)
Gestión de
Cambios
(Comunicación)
Definición 
del Alcance
Planes
del
Proyecto
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 46 
de forma que sea posible alcanzar los objetivos fijados. Los planes 
más importantes del proyecto son siguientes: 
• plan de trabajo (plan de tareas y plazos) 
• plan de recursos 
• plan de control de cambios 
• plan de seguimiento 
• plan de pruebas 
 
2.6.1. PLAN DE TRABAJO. 
El plan de trabajo se obtiene como fruto de los procesos de 
planificación y programación de tareas y recursos (detallados en las 
secciones 2.3 y 2.4), y se utiliza fundamentalmente para el 
seguimiento y control del proyecto. 
Contiene todas las tareas que componen el proyecto, las fechas de 
comienzo y terminación de cada tarea, la secuencia de realización, 
los recursos asignados a cada tarea y los hitos a tener en cuenta. 
Un plan de trabajo debe tener las siguientes características. Que sea 
comprensible por todos los que deben utilizarlo, que sea fácilmente 
modificable, que ayude a identificar las actividades críticas, que 
permita establecer de forma sencilla la relación entre las tareas y los 
recursos que las realizan, y que soporte su representación con 
diferentes niveles de detalle 
 
2.6.2. PLAN DE RECURSOS. 
Este plan es muy similar al plan de trabajo. Básicamente contiene la 
misma información que el anterior, pero en lugar de elaborarse 
desde el punto de vista de las tareas, y considerar los recursos y 
costes asociados a las mismas, el sujeto activo del plan es cada uno 
de los recursos. 
El plan indica, para cada recurso, el conjunto de tareas en las que 
interviene, la carga de trabajo exigida para cada uno de ellos, y el 
plan presupuestario necesario para financiar su uso y/o consumo. 
Por otra parte, el plan debe contener los tipos de recursos 
necesarios para desarrollar el proyecto, las características de cada 
uno de ellos (aptitudes, conocimientos, habilidades y destrezas en el 
Gestión de Proyectos 
 47 
caso de los recursos humanos; las funcionalidades, rendimientos y 
posibles proveedores, en el caso de los recursos materiales), las 
fechas previstas en que van a ser necesarios, la duración asignada, 
el coste unitario, etc. 
 
2.6.3. PLAN DE CONTROL DE CAMBIOS. 
Este plan contiene las modificaciones realizadas sobre el plan de 
trabajos original y sobre el plan inicial de recursos, así como las 
causas que justifican las mismas. 
El plan de control de cambios es una herramienta fundamental de la 
integración del proyecto, por lo que su objetivo fundamental es 
garantizar la consistencia y coordinación entre las diferentes 
actividades y tareas, así como entre las diferentes entidades 
participantes en el proyecto. Resulta de particular importancia 
asegurar la adecuada actualización y comunicación de este plan a 
todos aquellos actores9, entidades y recursos afectados por el 
mismo. 
 
2.6.4. PLAN DE SEGUIMIENTO. 
El plan de seguimiento es una herramienta para formalizar el 
proceso de seguimiento (en el que se comprueba la concordancia 
entre desarrollo y previsión). Contiene una serie de puntos o hitos 
clave de verificación (check points), en los que se debe verificar el 
progreso, cumplimiento de plazos, presupuesto y resultados 
(calidad) del objeto del proyecto. Los hitos más importantes se 
corresponden con el cierre de una fase o etapa, o con reuniones del 
equipo del proyecto, en las que se evalúa su desarrollo. 
Así mismo el plan establece la elaboración de una serie de informes 
periódicos (de avance de tareas, de uso y aprovechamiento de 
recursos, de costes incurridos, pagos desembolsados y/o cobros 
efectuados). También se prevé la comunicación bidireccional con el 
plan de control de cambios, con el fin de actualizar las previsiones y 
reflejar en aquél las acciones de control decididas tras el proceso de 
revisión. 
 
9 La relación entre los actores del proyecto (promotor, usuario, proyectista, etc.) se 
estudiará en el capítulo 7. 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 48 
2.6.5. PLAN DE PRUEBAS. 
Este plan contiene las pruebas, revisiones y ensayos a que va a ser 
sometido el objeto del proyecto (producto, obra, servicio, etc.) tras 
concluir su desarrollo. 
Deberá incluir los objetivos que se pretenden alcanzar con la 
realización de dichas pruebas, y los criterios utilizados para su 
evaluación (expuestos de forma razonada). También contendrá los 
procedimientos para la preparación, la ejecución, el seguimiento de 
las pruebas y para la elaboración de los informes de resultados de 
las mismas. 
 
 
BIBLIOGRAFÍA 
De Cos, M. Teoría General del Proyecto (Dirección de 
Proyectos/Project Management), Síntesis, Madrid, 1997. 
Gomez-Senent, E. Chiner, M,. Capuz, S. Dirección y Gestión de 
Proyectos, Serv. Publ. U. Politécnica Valencia, Valencia, 1994. 
Heredia, R. Dirección Integrada de Proyecto-DIP (Project 
Management), 2ª ed, Alianza Ed./S.P. ETSII, Madrid, 1995.Project Management Institute (PMI). Guía de los Fundamentos de la 
Dirección de Proyectos, AEIPRO, Zaragoza, 1998. 
Roqueñi, N., Ordieres, J. Nuevas tendencias en la gestión de 
proyectos, Actas del IX Congreso Nacional de Ing. de Proyectos, 
Serv. Publ. U. Politécnica Valencia, Valencia, 1993, pp. 181-189. 
Shtub, A., Bard, J.F., Globerson, S. Project Management, Prentice 
Hall, Englewood Cliffs, 1994. 
Weiss, J.W., Wysocki, R.K. Dirección de Proyectos - Las 5 fases de 
su Desarrollo. Addison-Wesley, Wilmington, 1994. 
 
Gestión de la calidad y del riesgo 
 49 
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE LA CALIDAD Y DEL 
RIESGO 
 
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INDICE. 
 
3.1. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO. .....................................51 
3.2. GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. .....................................62 
BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................70 
 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 50 
 
 
 
 
 
Gestión de la calidad y del riesgo 
 51 
 
3.1. GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO. 
 
3.1.1. CONCEPTO DE CALIDAD. 
De acuerdo con la norma UNE 66-001-00, calidad se define como: 
“el conjunto de características de un producto o servicio que le 
confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades 
expresadas o implícitas”. 
De esta definición se deduce que cuanto mejor responda un 
producto o servicio a las expectativas del cliente o usuario, mayor 
calidad tendrá aquél. Las expectativas de los clientes o usuarios 
pueden estar claramente definidas, cuantificadas y recogidas en la 
lista de especificaciones iniciales del proyecto, o puede que no estén 
definidas, o que estén definidas pero no cuantificadas, o incluso, que 
pese a estar definidas y cuantificadas, no sean explícitas. 
Lógicamente, éste es uno de los problemas que la gestión de la 
calidad del proyecto debe resolver, ya que de lo contrario no se 
podrá evaluar la calidad del mismo. Por ello resulta fundamental la 
referencia a la definición del alcance (sección 2.2.) donde se 
establecen los resultados esperados del proyecto y sus tolerancias. 
La mejora de la calidad se puede conseguir realizando un mayor 
esfuerzo en el diseño, en la elección de los materiales, en el 
desarrollo de las operaciones, en la asignación de recursos a tareas, 
etc. Como es lógico, todas estas mejoras supondrán un mayor coste 
de proyecto. 
La figura 3.1 representa, de forma cualitativa, la relación calidad-
coste. Muestra la curva de costes totales, obtenida como suma de 
los costes de las fases de proyecto (diseño) y las fases de 
construcción (fabricación, implementación) de la obra (producto, 
servicio) más los costes de no-calidad , derivados de las acciones 
adoptadas para paliar los defectos que a lo largo de su ciclo de vida, 
presentará el objeto del proyecto (obra, producto, servicio, etc.). 
 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 52 
(%) Calidad conseguida
0% (todo mal) 100% (todo bien)
Coste del proceso
Costes totales
Calidad mínima
Coste
(ptas.)
Pérdidas 
debidas a
baja calidad
 
Figura 3.1: Relación entre Calidad y Coste. 
 
Si bien la mejora de la calidad puede suponer un coste añadido, 
también repercutirá en un ahorro de costes debido a la reducción de 
operaciones repetidas (reprocesos), a la disminución de 
reparaciones y sustituciones de elementos, etc. 
De esta forma, por lo general, una mayor inversión en calidad puede 
dar lugar a una disminución de los costes de uso y mantenimiento (e 
incluso de fabricación), siempre que no se supere un cierto punto (el 
punto de coste total mínimo) a partir del cual la calidad del objeto es 
tan buena que mejorarla supone un gran esfuerzo, y éste no se ve 
compensado por la mejora de calidad obtenida. 
Dicho de forma más precisa, el coste marginal de incrementar la 
calidad en una unidad, es mayor que el ahorro monetario marginal 
que se produce al desarrollar el proyecto con ese superior nivel de 
calidad. 
La clave para que un buen equipo de proyectos trabaje con la 
calidad óptima, es que consiga alcanzar el punto de coste mínimo, 
Gestión de la calidad y del riesgo 
 53 
bien entendido que dicho punto siempre debe quedar a la derecha 
del nivel mínimo de calidad, y que cuanto más a la derecha se sitúe 
dicho punto, más competente demostrará ser el equipo de 
proyectos. 
Es importante diferenciar entre calidad del proyecto y calidad del 
objeto del proyecto. Todo producto o servicio que necesite de un 
proyecto basará un porcentaje importante de su calidad en dicho 
proyecto. 
La calidad de un producto (o servicio) se determina de acuerdo al 
grado de satisfacción del usuario con sus características y precio. 
Esta calidad se disfruta durante su uso pero es consecuencia del 
conjunto de todas las fases de su ciclo de vida (CVP): Diseño o 
Proyecto, Producción, Distribución, Venta, Uso y Retiro. 
Recientes estudios han identificado la trascendencia de las fases 
creativas en los costes y en el funcionamiento (prestaciones) del 
objeto del proyecto. Al igual que la mayor parte del coste del 
producto se fija en las fases de diseño, pero se desembolsa a lo 
largo de todo su ciclo de vida, también se puede decir que el mayor 
porcentaje de la calidad del producto se determina en su proyecto 
(diseño). 
Las empresas de proyectos comprueban cómo, cada vez más, su 
mercado se viene caracterizando por el exceso de oferta. Éste es un 
fenómeno que se vuelve dramático para las empresas menos 
flexibles o de menor fortaleza financiera, en periodos de recesión 
económica. 
Por otro lado, la normativa y la legislación se vuelven cada vez más 
restrictivas a medida que crece la sensibilidad de la sociedad contra 
la falta de calidad de los productos. Las empresas de proyectos que 
quieran competir tendrán que ofrecer una calidad cada vez mayor en 
sus servicios. 
En este entorno no es extraño que, sobre todo a nivel de gran 
empresa y de empresa multinacional, las normas de calidad se 
hayan desarrollado muy rápidamente, y su uso esté ampliamente 
difundido. 
Hoy en día son un requisito para un gran porcentaje de los contratos 
y negocios entre empresas, y en la totalidad de los casos un 
Dirección, Gestión y Organización de Proyectos 
 54 
argumento a favor de las empresas que cumplen dicha normativa (y 
pueden acreditarlo). 
Diferentes organizaciones de estandarización y normalización han 
elaborado sus correspondientes modelos para implantar sistemas de 
gestión de la calidad. Sin embargo, puede afirmarse que las más 
conocidas y aplicadas son las desarrolladas por la International 
Standards Organization (ISO). Este organismo, en 1987, publicó la 
primera colección de sus normas ISO-9000. En la siguiente tabla 
(6.1) se listan las colecciones normas ISO-9000 publicadas hasta la 
fecha y su equivalente española (UNE). 
De Cos (1997) afirma que la existencia de una normativa 
generalmente aceptada ofrece una gran facilidad para la adopción 
de compromisos comerciales en las transacciones tanto nacionales 
como internacionales. 
La referencia a una norma de calidad determinada supone, 
contractualmente, un compromiso para ambas partes, que saben 
exactamente qué pueden exigir y qué les puede ser exigido. 
Aquellas empresas que cumplan la normativa sobre calidad, y así lo 
deseen, pueden iniciar un proceso que les llevará a acreditarse 
como poseedoras de un determinado nivel de calidad. La 
certificación es una prueba y una garantía de que la empresa 
produce/construye/opera con un sistema que les permite ofrecer un 
nivel de calidad perfectamente conocido. 
 
 
 
Gestión de la calidad y del riesgo 
 55 
 
UNE 
EQUIVALENTE 
CÓDIGO TÍTULO 
• ISO 9000-1 Normas para la gestión de la calidad y el 
aseguramiento de la calidad. Reglas generales 
para su selección y uso 
• ISO 9000-2 Reglas generales para la aplicación de ISO-
9001, ISO-9002 e ISO-9003 
• ISO 9000-3 Reglas generales para la aplicación de ISO-
9001 al desarrollo, suministro