Técnicas cualitativas en recursos humanos - Ana Barbosa

Vista previa del material en texto

PROYECTO EDITORIAL:
 
2
Directora Marisa Salanova
 
3
María Vera Laura Lorente Isabel M. a Martínez
4
 
5
Introducción: ¿Por qué utilizar técnicas cualitativas en la gestión y el
desarrollo de los Recursos Humanos?
1. Técnica de la entrevista
1.1. Aspectos generales
1.1.1. Justificación teórica
1.1.2. Características básicas
1.1.3. Principales aplicaciones
1.2. Protocolo de aplicación
1.2.1. Metodología y procedimiento
1.2.2. Materiales
1.2.3. Evaluación
1.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoevaluación
2. Técnica de la observación
2.1. Aspectos generales
2.1.1. Justificación teórica
6
2.1.2. Características básicas
2.1.3. Principales aplicaciones
2.2. Protocolo de aplicación
2.2.1. Metodología y procedimiento
2.2.2. Materiales
2.2.3. Evaluación
2.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uacion
?J. Técnica delfocus group o grupo de discusión
3.1. Aspectos generales
3.1.1. Justificación teórica
3.1.2. Características básicas
3.1.3. Principales aplicaciones
3.2. Protocolo de aplicación
3.2.1. Metodología y procedimiento
3.2.2. Materiales
3.2.3. Evaluación
7
3.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uación
4. Técnica de reuniones
4.1. Aspectos generales
4.1.1. Justificación teórica
4.1.2. Características básicas
4.1.3. Principales aplicaciones
4.2. Protocolo de aplicación
4.2.1. Metodología y procedimiento
4.2.2. Materiales
4.2.3. Evaluación
4.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uacion
5. Técnica Phillips 6-6
5.1. Aspectos generales
5.1.1. Justificación teórica
8
5.1.2. Características básicas
5.1.3. Principales aplicaciones
5.2. Protocolo de aplicación
5.2.1. Metodología y procedimiento
5.2.2. Materiales
5.2.3. Evaluación
5.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uación
6. Técnica DAFO
6.1. Aspectos generales
6.1.1. Justificación teórica
6.1.2. Características básicas
6.1.3. Principales aplicaciones
6.2. Protocolo de aplicación
6.2.1. Metodología y procedimiento
6.2.2. Materiales
6.2.3. Evaluación
9
6.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uación
7. Técnica del Grupo Nominal
7.1. Aspectos generales
7.1.1. Justificación teórica
7.1.2. Características básicas
7.1.3. Principales aplicaciones
7.2. Protocolo de aplicación
7.2.1. Metodología y procedimiento
7.2.2. Materiales
7.2.3. Evaluación
7.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoeva uación
8. Técnica Delphi
8.1. Aspectos generales
8.1.1. Justificación teórica
10
8.1.2. Características básicas
8.1.3. Principales aplicaciones
8.2. Protocolo de aplicación
8.2.1. Metodología y procedimiento
8.2.2. Materiales
8.2.3. Evaluación
8.2.4. Dificultades y recomendaciones
Cuadro resumen
Preguntas de autoevaluacion
9. Caso práctico
Anexos
Claves de respuesta
Bibliografía
 
11
Ante un proceso de globalización como el que estamos viviendo, en el que
existe una integración de las economías nacionales en la economía
internacional a través de varios aspectos como el comercio, la inversión
extranjera, los flujos de capital, la migración y la difusión de la tecnología,
las empresas han de adaptarse a este entorno, y lo hacen básicamente
cambiando su estructura o modo de funcionamiento y ofreciendo nuevas
formas de trabajo a sus empleados. Por ejemplo, las organizaciones luchan
día a día por ser más flexibles, tanto estructural, funcional y geográficamente
como en la forma de llevar a cabo el trabajo por los trabajadores. Debido a
esta flexibilidad han surgido nuevas formas de trabajar como, entre otras, el
teletrabajo o el trabajo electrónico móvil.
Dado el panorama actual, la concepción de responsable de Recursos
Humanos (a partir de ahora RRHH) como administrador de nóminas ha
quedado más que obsoleta. En la actualidad, el responsable de RRHH posee
muchas más funciones y mucho más complejas que la mera administración
de personal y económica. La nueva función de los responsables de RRHH
está ahora más centrada en la mejora de la calidad de vida laboral, en la
protección y promoción de la seguridad, la salud y el bienestar de los
trabajadores, y esto se hace desde el marco teórico de la Psicología de la
Salud Ocupacional.
Teniendo en cuenta esta nueva función de los profesionales en la gestión
12
de los RRHH en las organizaciones, es lógico pensar que las herramientas
que antes se utilizaban en las tareas de evaluación, también han quedado
obsoletas o, por lo menos, no son suficientes. Ha habido un uso excesivo de
los cuestionarios de autoinforme por parte de los profesionales de los RRHH.
En el mejor de los casos, los responsables de la gestión de los RRHH han
aplicado cuestionarios validados, han realizado análisis estadísticos y dado
respuestas estadísticamente significativas sobre la situación del personal de
dicha empresa.
Pero la información que nos ofrecen las técnicas cuantitativas, aunque
totalmente necesaria, en muchas ocasiones resulta insuficiente, y se hace
necesario realizar un análisis más profundo que permita entender la
organización y el estado de los trabajadores en su conjunto. Y esto, sólo se
puede realizar mediante la evaluación cualitativa. Y es que lo cuantitativo y
lo cualitativo no tienen la misma meta, mientras que lo cuantitativo busca la
generalización con un margen de error controlado mediante técnicas
estadísticas y cálculos probabilísticos, lo cualitativo busca la estructura
subyacente y el sentido en los discursos.
El uso de técnicas cualitativas no es algo nuevo en las organizaciones, se
ha usado desde principios del siglo xx, pero ha tenido un uso muy limitado en
este contexto, quedando básicamente reducida a la entrevista de selección de
personal. Por tanto, si el objetivo de los responsables de la gestión de los
RRHH en las organizaciones modernas es la mejora de la calidad de vida
laboral, la protección y la promoción de la seguridad, la salud y el bienestar
de los trabajadores, es necesario realizar un gran trabajo de evaluación de la
empresa para ser conocedor tanto de los aspectos negativos que están
convirtiendo a la organización en tóxica, como de los aspectos a mejorar y
que la pueden convertir en una organización saludable. Estas organizaciones
son definidas como `aquellas organizaciones que ponen en marcha estrategias
sistemáticas, planificadas y proactivas para mejorar la salud de los empleados
y la salud financiera de la organización, mediante buenas prácticas
13
relacionadas con la mejora de las tareas (ej., diseño y rediseño de puestos), el
ambiente social de la organización (ej., canales de comunicación abierta) y la
organización (ej., estrategias de conciliación trabajo/vida privada) y además
generan resultados relacionados con la excelencia organizacional, y
mantienen excelentes relaciones con el entorno organizacional y la
comunidad" (Salanova, 2008).
Por otro lado, en la actualidad, los grupos de trabajo cobran especial
relevancia en contextos laborales. Las organizaciones están constituidas por
unidades de trabajo, grupos, equipos, etc. Un acercamiento a las técnicas
cualitativas supone la consideración de los grupos como unidades de análisis,
focalizando la atención en aspectos colectivos y sociales de la organización.
En este sentido, y dada la importancia que las técnicas grupales tienen en
este libro, es interesante plantear ciertas consideraciones acerca del estudio de
los grupos de trabajo y las técnicas cualitativas centradas en los mismos.
El interés por el estudio de los grupos de trabajo, tanto a nivel teórico
como práctico, se produce en el último cuarto del siglo xx, motivado
fundamentalmente por la influencia que tuvieron los planteamientos del
Movimiento de la Calidad de vida Laboral. El grupo se convierte en la unidad
central de análisis en las organizaciones considerándose como elementos
dinámicos inmersos en el contexto organizacionalDesde esta perspectiva, se
estudia el surgimiento de nuevos tipos de grupos organizacionales (los
círculos de calidad, los grupos autónomos, los equipos directivos y los
comités de calidad de vida laboral, etc.). De hecho, Ayestarán (1996) apunta
que uno de los grandes cambios teóricos que se produce durante la década de
los años ochenta consistió en la ubicación de los grupos en el contexto de las
organizaciones.
Puesto que en este libro nos ocuparemos de algunas técnicas grupales, Gil
y Alcover (2004) distinguen dos interpretaciones acerca de las mismas. Por
un lado, se encuentra el valor "instrumental" de los grupos en las
14
organizaciones, ya que las técnicas grupales pueden utilizarse como
instrumentos para alcanzar determinados objetivos. En este sentido la técnica
y el grupo se encuentran estrechamente unidos pudiéndose afirmar que el
grupo constituye la técnica. El grupo en sí mismo es una estrategia, una
forma de intervenir para obtener determinados fines. Éste es el caso del grupo
de discusión que se expondrá seguidamente. Pero además, se pueden señalar
diferentes técnicas grupales susceptibles de ser utilizadas por los grupos para
conseguir sus objetivos. En este segundo caso, las técnicas constituyen
instrumentos útiles para diferentes fines: evaluación y diagnóstico de
problemas, búsqueda de soluciones, toma de decisiones, etc., y pueden ser
utilizadas por diferentes tipos de grupos.
Ante cualquiera de estos dos casos se plantea una cuestión fundamental,
referida a la conveniencia de utilizar los grupos de trabajo como instrumento
organizacional. La respuesta vendría dada analizando las ventajas e
inconvenientes que se derivan del empleo de los grupos. El trabajo en grupo
aporta sustanciales ventajas difíciles de lograr mediante la actuación de sus
miembros separadamente e irreductibles a la suma de las aportaciones
individuales. La interacción grupal favorece la obtención de más y mejor
información, la búsqueda de soluciones, la implicación en el trabajo, etc. Pero
también se han identificado numerosos inconvenientes y desventajas. Son
sobradamente conocidos los efectos de holgazanería social, influencia de la
mayoría, polarización, pensamiento grupal, la manipulación, etc., y que se
pueden agrupar bajo el término "pérdidas" debidas a la interacción y que
reducen las potencialidades de los grupos. Tanto en el caso de las ventajas
como en los inconvenientes es necesario considerar que el balance no puede
realizarse en abstracto sino que la eficacia de los grupos de trabajo depende
de una serie de factores referidos tanto a la tarea que realizan, como a las
características y necesidades de las personas que componen el grupo y a otros
factores contextuales y situacionales.
La formación de grupos de trabajo en las organizaciones es una práctica
15
que permite utilizar de manera adecuada los recursos humanos disponibles.
Constituye una estrategia que combina la consecución de objetivos
organizacionales (aumentar la producción, elevar la calidad de productos y
servicios, reducir costos, etc.), así como lograr mayor satisfacción y bienestar
para los componentes de los grupos.
En este contexto, donde el grupo puede ser considerado como estrategia
de intervención, es importante considerar la formación y desarrollo de
grupos. Las acciones dirigidas a la formación y desarrollo de grupos, también
conocidas como Team Building y Team Development, se centran
generalmente en las operaciones y procesos del grupo para fomentar su
efectividad y conseguir las metas y objetivos organizacionales. Esta
intervención se puede plantear siguiendo distintos modelos y empleando
diferentes estrategias y técnicas, centradas en los procesos grupales entre los
que destacan: el establecimiento de metas, la clarificación de roles, las
relaciones interpersonales y la solución de problemas. Para implementar estas
técnicas es habitual requerir la actuación de un experto externo al grupo que
actúa como facilitador. Aunque en la actualidad el propio grupo es capaz de
llevar a cabo numerosas técnicas por sí mismo, haciendo uso de los propios
recursos grupales, en numerosas ocasiones se requiere la intervención de un
animador o director ajeno al grupo (en ocasiones más de uno).
Las técnicas de creación y desarrollo de grupos deben atender tanto a
aspectos internos de funcionamiento grupal como a aquellos que les hacen
eficaces y efectivos en la organización en la que están inmersos. Muchas
intervenciones de creación y desarrollo de grupos se centran en las relaciones
interpersonales y la cohesión de sus miembros y suponen que las mejoras en
términos de cohesión, conducen a mejoras en términos de rendimiento en las
tareas del grupo. Sin embargo, los procesos sociales del grupo pueden no
afectar a los procesos de tarea. Algunas actuaciones de creación de grupos se
apoyan en la expectativa de que un par de días de actividades de creación de
grupos se traducirán en cambios espectaculares de funcionamiento grupal, lo
16
cual está lejos de lo que muestran los resultados empíricos. La eficacia de las
técnicas de creación y desarrollo de grupos está en la selección y de la
correcta implementación de las mismas.
Finalmente, es importante señalar que la elección de una determinada
técnica está en función de tres aspectos fundamentales:
a)Objetivo que se persigue. La identificación clara y específica del
objetivo es fundamental para la elección de la técnica, por lo que habrá
que definirlo con la mayor exactitud. En ocasiones, la consecución de
un objetivo determinado (ej. desarrollar estrategias de comunicación
eficaces) facilita la consecución de otro objetivo (ej. aumentar la
cohesión), pero es importante identificar el objetivo real.
b)Características del grupo. El tamaño, la composición y la madurez del
grupo también condicionan la elección de la técnica a utilizar. Todas las
técnicas no garantizan la misma efectividad según el tamaño del grupo
por lo que en grupos pequeños se pueden implementar técnicas que no
son recomendables en grandes grupos o viceversa ya que el tamaño del
grupo puede aumentar la complejidad. Por otro lado, las relaciones que
se establecen en pequeños grupos son más estrechas y amistosas que en
grupos grandes donde hay que proponer técnicas más estructuradas.
También la composición hace recomendable ciertas técnicas. La edad,
el nivel cultural, la homogeneidad o heterogeneidad del grupo,
condicionan la elección de las técnicas. En cuanto a la madurez del
grupo, para los grupos de reciente creación, sin experiencia grupal, se
recomiendan técnicas sencillas, mientras que en grupos maduros se
pueden implementar técnicas donde se requieren comportamientos mas
desinhibidos y donde las emociones pueden jugar un importante papel.
c)Contexto en el que se desarrolla. En cuanto al propio grupo, las
características del espacio físico donde está inmerso y los recursos
materiales de que dispone son también elementos a considerar. Al igual
17
que el espacio externo, la propia organización y el contexto social con
el que se relaciona.
Además, en cada caso las técnicas podrán ser implementadas utilizando
los propios recursos personales o mediante la intervención de un facilitador o
experto externo que dirige la acción. A nivel práctico se pueden proponer
unos criterios acerca de la idoneidad de las técnicas grupales. Una técnica
será idónea siempre que:
a)Cumpla con el objetivo propuesto.
b)Sea generalizable a las situaciones a las que los grupos se enfrentarán
fuera del lugar de entrenamiento o aprendizaje.
c)Sea congruente con las características del grupo (tamaño, cultura, etc.).
d)Sea viable (tiempo, espacio, materiales, etc.).
e)El facilitador, en caso de requerirse, esté capacitado para implementarla.
Por lo tanto, a la hora de seleccionar una técnica grupal hay que plantearse
una serie de cuestiones referidas a:
a)Objetivo: ¿Qué se pretende con esta técnica? ¿Cuál es nuestro objetivo?
b)Aprendizaje: ¿Qué aprendizaje se desprenderá de la implementación de
la técnica?
c)Aplicaciones:¿A qué contextos serán generalizables las competencias
desarrolladas?
d)Adecuación: ¿Qué tamaño tiene el grupo? ¿Qué composición? ¿Qué
capital humano posee?
e)Condiciones: ¿Qué condiciones físicas y materiales se requieren? ¿Qué
18
materiales son necesarios? ¿Se precisa facilitador externo?
f)Evaluación: ¿Cómo evaluar la eficacia de la técnica implementada?
Tras esta introducción sobre el uso de las técnicas cualitativas y sobre la
importancia y desarrollo de las técnicas grupales en el mundo organizacional,
cabe destacar que el objetivo general de este libro, estructurado en 9 capítulos
(ocho técnicas y un caso práctico), es mostrar las principales técnicas
cualitativas para el desarrollo de los RRHH y la Salud Ocupacional.
En primer lugar, se expondrá una de las técnicas más utilizadas en las
organizaciones, la entrevista. En segundo lugar, se tratará la observación,
para luego pasar a analizar un conjunto de técnicas centradas en el grupo
como unidad de análisis como son el focus group o grupo de discusión y una
selección de técnicas de formación y desarrollo de grupos, en las que se
incluyen: la reunión, la técnica Phillips 6-6, la técnica DAFO, la técnica del
Grupo Nominal y la técnica Delphi.
La estructura en cada capítulo es siempre la misma, inicia con los aspectos
generales de las técnicas, para luego dar paso al protocolo de aplicación.
Ambos apartados finalizan con un cuadro resumen cuyo objetivo es hacer
más fácil la comprensión de toda la información expuesta al lector. Por
último, cada capítulo cuenta con una serie de preguntas de autoevaluación,
para que el lector pueda comprobar los conocimientos adquiridos durante la
lectura del presente libro.
 
19
1.1. Aspectos generales
En este capítulo se verán los principales aspectos generales de la técnica de la
entrevista. Por tanto, se justificará teóricamente dicha técnica y además se
expondrán sus características principales. Por último se mostrarán las
principales aplicaciones de esta técnica.
1.1.1. Justificación teórica
En 1929 una empresa decidió conocer la opinión de sus empleados sobre su
trabajo y sobre su supervisión. Fue entonces cuando se programaron una serie
de conversaciones en las que a los entrevistadores se les adiestró a ser
flexibles y amigables, con recomendaciones tales como saber escuchar
pacientemente o no exhibir ningún tipo de autoridad. Ya en los años 30 y 40,
el estudio de la entrevista cobró auge y se consiguieron grandes
contribuciones. Por ejemplo, es en esta época cuando des taca un nombre
propio, el de Carl. R.Rogers, a quien se considera pionero en el desarrollo de
un estilo abierto y no dirigido basado en el psicoanálisis de Freud. En
general, el origen de la entrevista en las ciencias sociales coincidió con la
institucionalización de la Psicología y la Sociología en Estados Unidos.
Además, otras disciplinas como la antropología social también contribuyeron
a la sistematización de la entrevista.
En 1946 la entrevista focalizada vió la luz gracias a Merton y Kendall.
Este tipo de entrevista era muy concreta, los entrevistados, que habían estado
expuestos a una situación determinada, debían de contar en la entrevista sus
experiencias subjetivas. Y finalmente, en 1950, surge la entrevista clínica
propiamente dicha. Existen multitud de definiciones de la entrevista, a
continuación se mostrarán algunas de las más importantes:
20
Aunque algunos autores han optado por una definición más simplista,
reduciendo la entrevista a una mera conversación, son varios los que han
postulado que la entrevista es algo más que una conversación, ya que:
a)La entrevista se inicia por el entrevistador. Además, el entrevistado
habla y el entrevistador básicamente escucha y no sólo eso, sino que
además lo anima a hablar.
b)No se habla por hablar, existe un objetivo.
c)Los entrevistados son elegidos cuidadosamente.
d)El entrevistado reconoce la asimetría en su relación con el entrevistador.
Es el entrevistador el encargado de organizar y mantener la
conversación.
e)Suele tener una duración prolongada, en ocasiones, varias sesiones.
f)En la entrevista tanto entrevistador como entrevistado poseen unas
expectativas explícitas.
Con esta idea como base, aparecen otras definiciones de la entrevista:
•Blanchet (1989) define la entrevista como un speech event (que son los
acontecimientos de palabra con siete elementos: remitente, destinatario,
mensaje, canal, código contenido y situación) en el que el entrevistador
extrae información del entrevistado y la información se halla en la
biografía del entrevistado.
•Según Báez (2007) la entrevista se trata de una técnica de investigación
intensiva que se utiliza para profundizar en aquellos aspectos más
teóricos y globales que constituyen el discurso especializado sobre un
tema y los fundamentos en los que éste se apoya. La finalidad de la
entrevista está claramente definida, que es obtener información sobre
21
un asunto predeterminado por el investigador. Y además, sea cual fuere
la modalidad de entrevista, siempre surge la misma representación: un
diálogo a solas, cara a cara, directo y espontáneo con elevado nivel de
concentración e intensidad.
Por tanto, parece claro que en la entrevista hay dos tipos de elementos que
la conforman, fijos y variables. En cuanto a los fijos, la entrevista consta de
dos figuras que intervienen: entrevistado y entrevistador, con distintos roles y
poder, y con un objetivo claro. Además, en cuanto a los factores que pueden
variar, cabría destacar la estructura de la entrevista, el canal en la que se
realiza, el número de componentes y la duración. Pero, independientemente
de estos factores variables, es un hecho que la entrevista es uno de los
instrumentos empíricos más empleados en la investigación social.
1.1.2. Características básicas
Mucho se ha hablado sobre los objetivos de la entrevista, y aunque lo que
primero le viene a uno a la cabeza es que su primordial objetivo es obtener
información, existen muchos otros, como la negociación, la implicación del
trabajador, la comunicación de noticias, etc. De todos estos objetivos se
hablará más adelante.
En toda entrevista existe una serie de elementos clave: el contexto, el
entrevistador y el entrevistado. El contexto en el que se desarrolla la
entrevista es un elemento muy importante, por lo que se ha de tener en cuenta
el contexto físico inmediato así como el encuadre temporal y de lugar. En
cuanto al lugar, es importante destacar que la elección del lugar donde se
lleve a cabo la entrevista puede reforzar o amortiguar el rol dominante del
entrevistador, es decir, no es lo mismo llevar a cabo la entrevista en terreno
neutral (ej. sala de reuniones de la empresa) que en los dominios del
entrevistador (ej. su despacho). Además, se han de controlar factores como el
ruido o la temperatura que pueden entorpecer el transcurso de la entrevista.
22
Así mismo, dentro del lugar conviene tener en cuenta otros aspectos como el
mobiliario utilizado y la distancia existente entre el entrevistador y el
entrevistado. De esta forma, existen varias combinaciones de elementos que
Olaz (2008) resume en su libro y se reflejan en la figura 1.1:
a)Posición inglesa: en esta posición se remarca la idea de distancia y por
tanto resulta poco recomendable.
b)Posición interrogadora: ésta es una de las más utilizadas, sigue
marcando distancia pero es más apropiada que la anterior.
c)Posición equilibradora: aunque sigue teniendo más estatus el que se
sitúa en el extremo, se reduce la distancia de la anterior.
d)Posición colaboradora: remarca la idea de igualdad y simetría.
e)Posición confidencial: en esta posición se ve claramente la importancia
del mobiliario, ya que el hecho de que la mesa sea redonda acorta
muchísimo la distancia entre entrevistador y entrevistado.
J)Posición confidencial-colaborativa: es la posición más cercana.
En cuanto al entrevistador, el segundo elemento clave, es el que, en
principio, ostenta el poder, ya que los roles que surgen en la entrevista no son
simétricos.Por tanto debe de poseer unas cualidades mínimas, como son: ser
un buen comunicador, objetividad, empatía, respeto por el entrevistado, saber
escuchar, saber preguntar, saber callar, complicidad, ecuanimidad, discreción,
etc. Es importante que entre los conocimientos que debe poseer el
experimentador se encuentren los principales sesgos que pueden aparecer en
él de forma autónoma, como (ver Ávila, 1989):
a)Efecto Maslow, enjuiciar globalmente al entrevistado por una única
impresión.
23
Figura 1.1. Posición mobiliario (Fuente: Olaz, 2008: 62).
b)Efecto de indulgencia, valorar más los datos psicológicos que los de otra
naturaleza.
c)Error lógico de Guelford, valorar conjuntamente utilizando datos fiables
y no fiables, sin distinguirlos.
d)Prejuicio de Rice, evaluar al entrevistado utilizando únicamente la
primera impresión.
e)Tendencias extremas y centrales, evaluar al entrevistado de manera muy
positiva, muy negativa o a través de vaguedades intermedias.
24
f)Conocimientos previos sobre el caso, actuar con prejuicios formados a
partir de informaciones previas.
g)Prejuicios socioculturales, influencia de prejuicios étnicos, culturales,
religiosos, etc.
Por último, el tercer elemento clave y no por eso menos importante, es el
entrevistado, y aunque anteriormente se ha comentado que el que tiene el
poder no es él, es importante destacar que en realidad sí que tiene un poder
muy importante, que es el de suministrar o no suministrar la información que
se le requiere. Por tanto el entrevistado es el que decide si esa entrevista se
puede llevar a cabo o no y el éxito de la misma. Y en este punto es
importante tener en cuenta dos cuestiones, la primera es si el entrevistado se
encuentra en la entrevista por voluntad propia, es decir, él mismo ha
solicitado dicha entrevista, o por el contrario, se le ha requerido.
Dependiendo de esto, la segunda cuestión a tener en cuenta puede variar, que
es la actitud del entrevistado, por ejemplo, Othmer y Othmer (1989) plantean
tres actitudes básicas: la lamentación, la resistencia o la defensa.
En cuanto a la clasificación de las entrevistas:
a)Según el grado de estandarización y/o estructuración. Dependiendo del
grado de control del entrevistador. La más directiva y/o estandarizada
es el nivel más estructurado, y con más control por parte del
entrevistador. Puede llegar a realizar las mismas preguntas para todos
los entrevistados, ya que el entrevistador trata de obtener una
información muy determinada y por tanto dirige el proceso de principio
a fin. Su opuesta es la entrevista no directiva o no estructurada y/o
estandarizada, en la que el entrevistador no utiliza ningún tipo de
estructura y deja que sea el entrevistado el que ofrezca la información
que él quiera. En esta entrevista no existe guión, no hay un listado
prefijado de preguntas. Y justo a medio camino entre las dos aparece la
semi-directiva o semi-estructurada, en la que hay una alternancia de
25
fases directivas y no directivas con el objetivo de recabar la
información necesaria. Por tanto, en esta entrevista se usa un guión,
pero se deja sitio para la libre expresión del entrevistado.
b)Según el modo de realización, desde entrevista cara a cara, por escrito,
hasta auto-administrada, y las que utilizan las nuevas tecnologías, y que
cada vez son más frecuentes, sobre todo en el mundo laboral, por
ejemplo, las entrevistas mediante videoconferencias.
c)Según el número de intervinientes, individuales y grupales.
Por último, en este apartado se tratarán tanto las ventajas como las
desventajas del uso de la entrevista, y es que la entrevista no sólo tiene
muchas ventajas sobre las técnicas cuantitativas, sino que además tiene
algunas ventajas sobre las otras técnicas cualitativas. En cuanto a la principal
ventaja sobre las técnicas cuantitativas, es, sin ninguna duda, la cantidad de
información que ofrece al entrevistador. La entrevista aporta información
intensiva y siempre contextualizada.
Además, otras de sus ventajas son que el entrevistador puede seguir
preguntando y pidiendo explicaciones hasta que todo haya quedado claro,
puede redirigir la conversación hasta donde el entrevistador quiera,
obteniendo así toda la información necesaria. Esto convierte a la entrevista en
un complemento perfecto a las técnicas cuantitativas, ya que esta técnica es
capaz de rellenar las lagunas de conocimiento que dejan las técnicas
cuantitativas.
Y por último, se destaca una ventaja de la entrevista frente a otras técnicas
cualitativas como el grupo de discusión: la intimidad. En la entrevista, el
entrevistado debería de poder expresarse libremente y sin ningún miedo, ya
que se encuentra a solas con el entrevistador, y éste ya se debe de haber
encargado de crear un agradable clima de confianza. Una entrevista bajo
coacción o miedo por posibles represalias no aportará, en la mayoría de los
26
casos, informaciones sinceras del entrevistado.
En cuanto a los inconvenientes, sin ninguna duda la fiabilidad es uno de
los puntos más vulnerables de la entrevista. Aunque se tratará este tema más
adelante, ahora cabe destacar otro tipo de inconvenientes como es el tiempo
de dedicación. Es obvio que toda entrevista requiere una preparación, por
tanto, para cada entrevista existen tres momentos claves de dedicación:
a)La preparación de la misma, el entrevistador debe preparar un guión,
aunque sea muy básico sobre los puntos a tratar, informarse sobre la
situación o el tema del que se va a hablar, etc.
b)El desarrollo de la entrevista en sí, este proceso puede durar desde unos
cuantos minutos hasta varias sesiones, dependiendo de cuál sea el
objetivo.
c)La evaluación de la misma, más adelante se tratarán las distintas formas
de evaluar la entrevista y todas ellas requieren tiempo y esfuerzo.
Además, se pueden apuntar como otros inconvenientes los sesgos con los
que parte el entrevistador, que ya han sido comentados en el apartado
anterior.
1.1.3. Principales aplicaciones
En el mundo organizacional, la entrevista tiene multitud de aplicaciones.
Desde seleccionar al candidato adecuado para un puesto, hasta evaluar el
desempeño de los trabajadores, pasando por la evaluación y comprensión de
los factores psicosociales que rodean a los trabajadores en sus puestos de
trabajo.
Existen ocho tipos de entrevistas dentro de la empresa: de evaluación, de
selección, de concertación de objetivos, de ayuda, de evaluación de
27
desempeño, de refuerzo o sanción, de planificación de carrera y de salida.
En primer lugar, la entrevista de evaluación responde a una pregunta que
se hace la empresa, como por ejemplo: "¿cómo es el clima laboral de esta
empresa?". Puede ir desde la entrevista más estructurada tipo encuesta, como
sugiere el autor anterior, pero también puede situarse en el otro polo. Aunque
las autoras de este libro recomiendan la entrevista semi-estructurada, en la
mayoría de los casos para objetivos relacionados con los RRHH. Es obvio
que una entrevista totalmente estructurada puede dar la información
exactamente demandada, pero, en ciertas ocasiones y más concretamente,
dependiendo de qué se quiera evaluar, es recomendable dar a los empleados
la oportunidad de hablar de su percepción sobre cualquier aspecto de la
empresa, como por ejemplo del clima laboral.
En segundo lugar, la entrevista de selección, siendo éste el tipo de
entrevista más utilizado en el mundo empresarial. Empezó a utilizarse en la
década de los setenta y a medida que los puestos se han vuelto más complejos
y con mayor grado de responsabilidad, se ha hecho cada vez más necesaria.
La finalidad última de esta entrevista es obtener información de los distintos
candidatos que optan a un mismo puesto laboral. Huelga señalar que este tipo
de entrevista requiere un importante trabajo previo por parte del
entrevistador, ya que se ha de determinar y especificar las características que
ha de poseer el candidato para poder tener un buen rendimiento en el puesto
de trabajo. No se va a entrar en este libro en cómo realizar un análisis del
puestoya que no es el objetivo. Dentro de la entrevista de selección, el
entrevistador puede elegir realizar una entrevista individual o grupal,
dependiendo de cuál sea su objetivo y sus limitaciones temporales, pero
además, puede darse el caso de que, en vez del entrevistador, sea un grupo de
evaluadores, al que podemos llamar tribunal, el que lleve el proceso de la
entrevista.
En tercer lugar, la entrevista de concertación de objetivos. Como ya se ha
28
comentado en la introducción de este libro, las organizaciones están en
continuo cambio, y para que estas organizaciones sean competitivas en el
mercado global actual, ha cambiado en gran parte el trabajo realizado por los
empleados, cada vez más, el trabajo que han de realizar es más flexible y
dinámico y por tanto en muchas ocasiones los empleados trabajan por
objetivos. Y de esta forma, se hace necesaria en la mayoría de las ocasiones,
una entrevista para poder negociar los objetivos a conseguir. Por tanto, en
este tipo de entrevistas el objetivo último no es tanto el obtener información
por parte del entrevistado sino llegar a un acuerdo y asegurarse el
compromiso de esta decisión. En este tipo de entrevista, por tanto, no se parte
desde una situación tan asimétrica, ya que aunque el entrevistador suele ser el
superior, se hace necesaria una negociación y por tanto ambas partes tienen el
poder compartido.
En cuarto lugar, la entrevista de ayuda, esta entrevista es muy común en el
mundo organizacional, y aunque es el propio entrevistado el que la requiere y
la solicita, el entrevistador debe tener un patrón semi-estructurado de pasos a
llevar a cabo en dicha entrevista, que son: 1) La definición del problema por
parte del entrevistado y 2) La propuesta de posibles soluciones, por parte del
entrevistador, planificando cómo se ha de llevar a la práctica la solución del
problema, y quiénes son los responsables de dicho plan de acción.
En quinto lugar, la entrevista de evaluación del desempeño. Muy en
relación con lo comentado en el párrafo anterior, no sólo hay que negociar
cuáles van a ser los objetivos a cumplir, sino que después hay que evaluar si
esos objetivos han sido o no conseguidos. En ocasiones, es fácil decidir si un
objetivo se ha cumplido o no (ej. X número de produccio nes mensuales)
pero en ocasiones es más complejo y la evaluación requiere de la entrevista
(ej. mejorar las políticas de conciliación familia-trabajo). Por esta razón esta
entrevista es especialmente dificil para el entrevistador, ya que en ocasiones
la evaluación del rendimiento es tremendamente subjetiva, y por tanto el
trabajador puede no estar del todo de acuerdo con la valoración.
29
Algo imprescindible y que el entrevistador ha de tener claro es que lo que
se avalúa es el trabajo de los empleados, no su forma de ser, es decir, no se ha
de evaluar la personalidad de los trabajadores. Aunque parezca una obviedad,
es muy fácil dejarse llevar por la personalidad del empleado, y acabar
juzgando cómo es y no el trabajo que está llevando a cabo en la organización.
Por tanto, se recomienda a las empresas, en caso de no ser posible la
evaluación objetiva, tipificar lo máximo posible la evaluación del
rendimiento.
Continuando con las entrevistas de evaluación de rendimiento, numerosos
estudios han puesto de manifiesto que el feedback es un recurso muy valioso
para los trabajadores. Saber cuál es el resultado de su trabajo no sólo les
refuerza, sino que les enseña qué aspectos de su trabajo han de mejorar. Por
tanto, resulta imprescindible que los trabajadores reciban feedback de su
trabajo, y más aún cuando estos empleados trabajan por objetivos. Para llevar
a cabo esta entrevista es importante que se retomen los acuerdos a los que se
llegaron en el momento en el que se realizó la entrevista de concertación de
objetivos, y uno a uno se vayan analizando gracias a la información objetiva
y subjetiva que aporte en entrevistado, pero también a la que aporte el
entrevistador como superior. Además de este objetivo principal, Goodale
(1992) aporta otro tipo de objetivos que se han de cumplir en este tipo de
entrevistas si lo que se quiere es tener éxito en la misma.
a)Comunicar ciertas decisiones administrativas como aumentos salariales,
promociones y traslados.
b)Promover el desarrollo de los empleados, ya que en esta entrevista se
han de mostrar sus necesidades de formación y aconsejarles para el
futuro.
c)Siguiendo con el punto anterior, promover el desarrollo de carrera,
negociando los planes a largo plazo para el trabajador.
30
Aunque la entrevista de evaluación de objetivos puede incluir estos puntos
u objetivos, en determinadas ocasiones, cualquiera de estos tres objetivos
puede ser un objetivo único de entrevista en la empresa.
Estos dos últimos tipos de entrevista pueden aparecer mezclados en una
misma sesión, ya que en ocasiones una entrevista preparada para evaluar
objetivos puede finalizar con la concertación de los nuevos y próximos
objetivos. Aunque esto será más o menos recomendable, dependiendo de la
cantidad de objetivos a analizar así como de la dificultad de analizarlos.
El sexto tipo de entrevista es la de refuerzo o sanción. Tras la evaluación
del desempeño, se suele dar este tipo de entrevista, ya sea inmediatamente a
continuación o pasados unos días cuando se han hecho las evaluaciones del
desempeño de todo el personal involucrado. En el caso de la sanción también
puede desencadenarse sin necesidad de una previa entrevista de evaluación
del desempeño, y debido a un incidente concreto, incumplimiento de normas
o políticas de la empresa, conflictos entre compañeros, etc. Gracias a las
entrevistas de refuerzo o sanción, se pueden llegar a saber algunas de las
razones por las cuales los empleados han tenido éxito o en su defecto han
fracasado. Existen tres objetivos claros en este tipo de entrevistas:
a)Exposición de la situación, el entrevistador describe claramente cuál ha
sido el éxito o el fracaso a tratar. Dando la oportunidad al empleado de
describir su punto de vista.
b)Concretar responsabilidades, felicitando por la tarea bien realizada,
incidiendo en los pasos llevados a cabo para alcanzar el éxito o en su
defecto el fracaso. O examinando cuáles han sido las causas del
incidente.
c)Decidir el refuerzo o la acción correctiva, en caso de refuerzo, la simple
entrevista para felicitar por el trabajo bien hecho ya es un refuerzo
importante para el trabajador, pudiendo añadir un refuerzo económico
31
(ej. dinero extra en el sueldo), de privilegios (ej. días libres). En caso de
sanción, el entrevistador debe establecer un plan específico de acción
para reducir o eliminar las consecuencias de dicho incidente, pudiendo
ser este tipo de entrevista una acción correctiva por sí misma.
El séptimo tipo de entrevista es el de planificación de carrera. La
planificación de carrera es un proceso dinámico que se realiza entre el
supervisor y el empleado a lo largo de la vida laboral, y por tanto está
constantemente abierto a la evaluación y al cambio. Los objetivos más
importantes de este tipo de entrevista son:
a)Identificar los aspectos positivos y negativos del empleado con respecto
a su trabajo y a la organización en general.
b)Identificar necesidades y objetivos laborales del empleado.
c)Informar al empleado de las oportunidades de promoción y posibles
trayectorias en su carrera.
d)Formular un plan de desarrollo de carrera.
El octavo y último tipo de entrevistas es el de salida. Esta entrevista sólo
es útil en el caso de empleados que se van de la empresa con actitud positiva,
ya que puede darle información a la empresa sobre cómo mejorarla y reducir
la rotación de la misma. En cambio, si el empleado tiene una actitud negativa
muy difícilmente aportará objetivamente y sin ningún sesgo este tipo de
información. En caso de que sea posible, existen dos objetivos
fundamentales:
a)Conocer las razones del empleado para marcharse.
b)Promover buenas relaciones, ya que quizás en un futuro se requiera el
trabajo del empleado que se marcha.
321.2. Protocolo de aplicación
A continuación, se tratará la técnica de la entrevista de forma más aplicada, y
se expondrán tanto la metodología y procedimiento de aplicación como los
materiales necesarios para llevar a cabo una entrevista. Además, se mostrarán
las principales dificultades que pueden aparecer a la hora de aplicar esta
técnica y se ofrecerán distintos consejos para un buen uso de la misma.
1.2.1. Metodología y procedimiento
La entrevista, como ya se ha explicado en el apartado 1.1.3, se puede aplicar
en multitud de situaciones en la organización y más concretamente en el
ámbito de desarrollo de RRHH y la salud ocupacional. Pero en todas estas
aplicaciones la entrevista consta de las siguientes fases: inicio, desarrollo y
desenlace.
La apertura o inicio se da al principio de la interacción entre entrevistador
y entrevistado. Cabe destacar que otros autores postulan que anteriormente a
esta etapa aparecen los llamados preámbulos que son los primeros momentos
en la interacción entre entrevistador y entrevistado. En todo caso, se está de
acuerdo en que en los momentos iniciales de la entrevista se define la
situación y se ha de crear un ambiente de tranquilidad, confianza y no
amenaza hacia el entrevistado. Esto se logra realizando una breve
presentación y mostrándole al entrevistador cuál es el objetivo de la
entrevista y lo importante que es su colaboración. Es importante en este
momento tener en cuenta cuál es el fin último de la entrevista. Por ejemplo, si
el objetivo es conocer el clima laboral de la empresa para optimizarlo, se le
ha de explicar al trabajador entrevistado que las informaciones que él
proporcione van a servir para que la empresa sea consciente de cómo está la
situación y pueda mejorar, por tanto el entrevistado no sólo dará información
sobre la situación del clima, sino que sus respuestas serán utilizadas para
optimizar dicho clima.
33
Además, en esta fase de apertura se realiza la primera pregunta de la
entrevista propiamente dicha, que suele ser una pregunta abierta que permite
al entrevistado expresar una gran cantidad de información a la cual se puede
ir volviendo a lo largo de la entrevista.
El desarrollo es el núcleo en sí de la entrevista, por tanto es la parte central
de la misma y la más extensa, y en la que el entrevistador debe hacer bien su
rol para obtener la máxima información por parte del entrevistado.
El cierre es el momento final de clausura. Es el momento en el que el
entrevistador valora que se han cumplido los objetivos marcados a priori
dentro del horario acordado. En este momento, se le ha de recordar al
entrevistado la importancia de sus aportaciones y colaboración y si fuera
necesario realizar otra entrevista, se le ha de citar.
En cuanto al tipo de preguntas que se pueden realizar en una entrevista,
existe un gran número:
a)Preguntas abiertas: sirven para conocer la opinión del entrevistado sobre
un tema en concreto ("¿qué piensas sobre el clima laboral de la
empresa?").
b)Preguntas de comprobación: sirven para comprobar si el entrevistador
ha entendido bien una información ("hace unos minutos has dicho
que...").
c)Ampliaciones: sirven para ampliar la información ya expresada por
parte del entrevistado ("me puedes contar más cosas sobre...").
d)Relanzamientos: sirven para volver a un punto ya hablado durante la
entrevista por el motivo que sea ("antes has comentado que...").
1.2.2. Materiales
34
La entrevista es una técnica muy viable dentro de las organizaciones porque
es barata y fácil de llevar a cabo en cuanto a los materiales se refiere, ya que
lo único que se necesita es un papel con el guión de la entrevista y una
grabadora.
El guión de la entrevista dependerá de si lo que se va a llevar a cabo es
una entrevista estructurada o no estructurada, ya se ha comentado que cuanto
más estructurada esté la entrevista más cerrado y rígido será su guión, que en
general se basa en un conjunto de anotaciones o puntos a tratar en los que
normalmente no es necesario seguir el orden.
Pero sea cual fuere nuestro guión, es imprescindible la grabación de la
entrevista. Siempre que la situación sea la adecuada y el entrevistado esté de
acuerdo, es recomendable grabar las entrevistas para su posterior análisis.
Aunque en un principio se pueda pensar que no hay necesidad de utilizar la
grabadora, ya que existe la creencia de que como entrevistador se está
sobradamente preparado para tomar las notas importantes y seguir el hilo de
la entrevista, lo cierto es que existen ciertas limitaciones y que cuando se
transcribe la entrevista (en el caso de que haya sido grabada, claro) se es
consciente de la cantidad de matices que no se habían captado.
Además, para el posterior análisis de la entrevista, se pueden utilizar
ciertos paquetes estadísticos, existen varias técnicas y paquetes estadísticos
que nos ayudan en la evaluación de la entrevista, y para esto analizan
cuantitativamente los datos obtenidos cualitativamente, y tal y como señala
Vallés (1997), estos programas estadísticos han sido diseñados para imitar y
superar los procedimientos manuales, van marcando fragmentos de texto y
codificándolos durante el desarrollo de un índice, para apoyarnos en la
elaboración conceptual y teórica mediante la confección de redes
conceptuales. Y para no entrar en la explicación de cada uno de los paquetes
estadísticos que hay en el mercado, ver cuadro 1.1.
Cuadro 1.1
35
Paquetes estadísticos para el análisis de datos cualitativos
1.2.3. Evaluación
Kvale (1996) propuso unos criterios muy básicos para la evaluación de la
calidad de la entrevista. Estos puntos son, sin ninguna duda, un buen
comienzo para evaluar el éxito de la misma:
a)Las contestaciones del entrevistado deben ser amplias, espontáneas,
ricas y específicas.
b)Las preguntas deben ser breves y las respuestas amplias.
36
c)El entrevistador sigue y aclara los significados que contienen las
respuestas.
d)La entrevista ideal se ha de interpretar, en gran medida, durante la
propia entrevista.
e)El entrevistador comprueba sus interpretaciones.
f)La entrevista no requiere de muchas descripciones ni explicaciones
adicionales.
Una de las mayores críticas que se le hace a las entrevistas es la dificultad
de evaluar los resultados de la misma y la subjetividad que puede existir en el
proceso, y por esto existen multitud de opiniones acerca de la evaluación, no
sólo de la entrevista, sino también de cualquier técnica cualitativa, desde los
más pesimistas en cuanto a la evaluación, sosteniendo que la sistematización
es imposible más allá de unas guías generales, hasta los más optimistas, que
opinan que es un proceso duro, tedioso y pesado pero muy posible. Existen
varios métodos de análisis, como son el procedimiento de la inducción
analítica, el procedimiento analítico de la Grounded Theory, los enfoques
semiótico-estructurales, etc.
Sea como fuere, existen diferentes formas de evaluar una entrevista,
aunque todas giran en torno al análisis del discurso, ya que todas ellas
quieren identificar conjuntos de significados y las relaciones que se
establecen entre ellos. Las fases para la evaluación de la entrevista son las
siguientes:
a)En primer lugar, la transcripción de la entrevista, que se realiza no sólo
con la grabación propiamente dicha, sino también con las notas del
entrevistador. En este punto, y dependiendo de nuestros objetivos, las
transcripciones pueden ser completamente lite tales de lo que hemos
grabado, incluso añadiendo comunicación no verbal, o impresiones
37
generales. Las autores proponen que si es posible se lleve a cabo una
transcripción literal, ya que las impresiones son siempre subjetivas del
entrevistador.
b)En segundo lugar, se leen las transcripciones y se empiezan a construir
categorías y algunas propiedades o dimensiones. Este análisis permite
identificar las temáticas que aparecen en el discurso y relacionarlas con
procesos más amplios. Es decir, en la transcripción se establecen
bloques temáticos.
c)En tercer lugar, se deberá situar bajo una mismarúbrica los fragmentos
discursivos que correspondan a un mismo bloque temático y esto se
puede hacer de manera manual o electrónica.
d)Y por último, se organizan las distintas secciones de bloques temáticos
de una manera congruente de acuerdo a una línea argumental definitiva.
Es decir se ha de reinterpretar una experiencia concreta relacionando
los bloques temáticos con los contextos sociales más amplios además
del contexto de la entrevista. Huelga decir que, para esto, es necesario
un conocimiento previo sobre las temáticas que van a surgir en la
entrevista.
Las pruebas sobre su validez y fiabilidad son escasas y se ha comentado
en multitud de ocasiones que es conveniente adecuarla a los criterios
psicométricos. Aunque esto tiene una relativa fácil solución que consiste en
hacer uso de la entrevista estructurada, por ejemplo, en el caso de las
entrevistas de selección. En este caso es muy sencillo realizar una entrevista
muy estructurada a todos los candidatos a un mismo puesto, de forma que a
posteriori se puedan comparar los resultados de cada candidato sobre una
misma base. Pero claro, no se puede descartar la entrevista no estructurada
porque no siempre se sabe de antemano qué tipo de entrevista se va a
desarrollar.
38
Otra forma de evaluar la fiabilidad de la entrevista es que haya dos
entrevistadores, y que cada uno evalúe cada uno de los objetivos que tenía la
entrevista, por ejemplo, en el caso de una entrevista de selección, cada uno de
los entrevistadores puede puntuar individualmente cada uno de los puntos
que se han tratado en la entrevista. Después, los entrevistadores deberán
comprobar las distintas puntuaciones para cada candi dato y así, si las
puntuaciones de ambos entrevistadores son similares, se demostraría la
fiabilidad de esa entrevista.
En cuanto a la validez de la entrevista, siempre que sea posible seguir en
contacto con el entrevistado, es importante comprobar si las conclusiones
obtenidas mediante la entrevista, siguen siendo válidas para el entrevistado.
Esto es más sencillo de conseguir dentro de la organización, ya que se puede
hacer un seguimiento de los trabajadores, que habrán pasado por entrevistas
de selección, concertación de objetivos, evaluación del rendimiento, etc.
Es obvio que la controversia sobre la validez y la fiabilidad de los
entrevistados dista mucho de haber finalizado, y según Kvale (1996) este
problema tiene un error de base, y es que partimos de la base de que el
entrevistador puede recoger una información del entrevistado sin realizar
ningún cambio en este último, y este autor nos advierte de que la entrevista es
un proceso en el que dos personas interactúan y por tanto se influencian,
llegando a crear una realidad propia para ambos. Es decir, este autor mantiene
que en las entrevistas se co-produce la información entre las dos partes. Y es
que, al fin y al cabo toda decisión que se haga desde la organización supondrá
una interpretación de la realidad, del mismo modo que ocurre en cualquier
interacción humana.
1.2.4. Dificultades y recomendaciones
Para que el entrevistador realice bien su trabajo se han resumido algunos de
los consejos acerca de lo que debe hacer:
39
a)Mantener la entrevista centrada en el tema y en el tiempo adecuado. Es
el entrevistador el encargado de que el entrevistado no se desvíe del
tema y se cumplan los horarios establecidos.
b)Profundizar en aquellos temas que el entrevistador crea que están
incompletos. Para esto se puede utilizar el reflejo de ideas, en el que el
entrevistador parafrasea lo dicho por el entrevistado.
c)Valorar cuándo un tema ya está agotado y no puede aparecer
información nueva, por tanto el entrevistador tendrá que pasar a otro
tema o cerrar la entrevista.
d)Pedir ampliaciones o verificaciones cuando se crea conveniente, así
como indagar en posibles contradicciones.
e)Resumir lo dicho hasta ese momento, de esta forma se comprueba que
se ha entendido bien lo que el entrevistado ha dicho y además se le da
la oportunidad de que añada más información.
f)Manejar los silencios, interpretando los mismos, es decir puede ser que
se haya agotado un tema, pero también que el entrevistado necesita algo
de tiempo para reflexionar, ya sea por la complejidad o por el
significado e importancia que tenga ese tema para el entrevistado.
g)Asentir con la cabeza, así el entrevistado se verá animado a continuar
con su discurso profundizando más.
h)Prestar atención al lenguaje corporal, el entrevistador debe tener las
nociones básicas de este lenguaje, para poder captar emociones,
contradicciones, etc. Así como mostrar al entrevistado mediante su
lenguaje corporal que se encuentra en un ambiente agradable y de
confianza.
i)Atender a los elementos de comunicación paralingüística, el
40
entrevistador ha de tener en cuenta la velocidad a la que habla, el
énfasis puesto a cada palabra, así como a la vocalización y el volumen
de voz.
j)Mirar a los ojos al entrevistado, así como llamarlo por su nombre, hará
sentir al entrevistado que se encuentra en una ambiente más familiar.
Además, Goodale (1992) destacó dos ingredientes fundamentales que
debe de conocer y controlar el entrevistador: el contenido y la dirección. El
contenido se refiere a los temas que van a aparecer en la entrevista, y la
dirección hace referencia a como el entrevistador presenta dicho contenido,
por tanto el entrevistador debe tratar los temas adecuados y formular las
preguntas correctas para que la entrevista sea exitosa. Los principios que
marca este autor para una buena dirección de la entrevista son los siguientes:
a)Inicio, se ha de establecer claramente el objetivo de la entrevista y
conseguir que el entrevistado nos dé información.
b)Escucha, una vez que el entrevistado da la información, el entrevistador
lo ha de escuchar activamente y recordar los puntos importantes de su
discurso.
c)Enfoque, no todo el discurso del entrevistado será útil, por tanto hay que
enfocarlo hacia los temas que se han de tratar.
d)Sondeo, se ha de profundizar en los temas que se han marcado como
importantes para la entrevista.
e)Utilización, se ha de utilizar la información obtenida para conseguir los
objetivos que se habían propuesto para la entrevista.
Como ya se ha explicado anteriormente, las entrevistas de evaluación del
rendimiento son especialmente difíciles, y por eso hemos considerado muy
interesante mostrar algunos consejos (ver Goodale,1992):
41
a)Feedback conductual no personal, ya se ha explicado anteriormente que
lo que se evalúa es lo que los trabajadores hacen y no lo que son, por
tanto hay que darles feedback sobre sus conductas.
b)Feedback específico, es recomendable que las evaluaciones del
rendimiento que hagan los entrevistadores sean de conductas
específicas, ya que si se evalúa en términos generales tipo "estás
haciendo un buen trabajo' el empleado no sabrá qué área de su trabajo
está haciendo perfectamente y en cuál debe mejorar.
c)Feedback equilibrado, es importante mantener un equilibrio entre las
alabanzas y las críticas, de forma que el empleado salga de la entrevista
contento por saber todo lo que hace bien y con una actitud positiva para
mejorar todo lo que se puede hacer mejor.
d)Feedback orientado al futuro, y en este punto ya se entra en la entrevista
de concertación de objetivos, ya que cuando al trabajador se le explica
en qué punto falla y se puede mejorar es recomendable que se marquen
objetivos específicos a corto, medio y largo plazo en los que poner en
práctica lo aprendido.
También son especialmente difíciles las entrevistas que incluyen algún
tipo de sanción, por eso para una correcta entrevista se aconseja:
a)No criticar personalmente al empleado, hay que recordar que no se
evalúa al empleado sino lo que hace dicho empleado, por eso no
debemos comentar la actitud del empleado, hay que evitar frases como
"no estás motivado" "eres un despreocupado", etc.
b)No interrumpir o contradecir, hay que darle la oportunidad al empleado
de decir todo lo que tenga que decir, y escuchar cuidadosamentelo que
el entrevistado diga.
42
c)No hacer todo el trabajo, el entrevistador no es el único que ha de
manifestar todas las evaluaciones y hacer todas las propuestas, esto
debe de ser un trabajo conjunto entre entrevistador y entrevistado. Por
tanto hay que conseguir que el empleado aporte ideas.
d)No plantear un ultimátum, ya que sólo ofrece una opción, y esto no
suele ser lo más recomendable. Por tanto, el entrevistador ha de
presentar alternativas, hay que darle libertad para que sea responsable
de su vida laboral.
e)Proporcionar retroalimentación conductual concreta, el entrevistador
debe describir específicamente qué sabe él sobre el incidente y así
centrar la entrevista en el mismo.
f)Ser claro y directo, aunque sea una situación desagradable, se hará
menos desagradable si el entrevistador dice de manera clara y sin
vacilaciones todo lo que haya de decir.
Como ya se ha comentado, existen dificultades en la evaluación de la
entrevista, y como recomendaciones se podrían destacar las capacidades que
tiene que tener un entrevistador para conseguir su objetivo, que es obtener la
información que requiere. Algunas de las capacidades que destaca Rodríguez
(1993) son:
a)Ser una persona interesada en escuchar a la gente.
b)Ser respetuoso con las opiniones, actitudes y valores de los demás.
c)Ser motivador, es decir, estimular al entrevistado a colaborar en el
desarrollo de la entrevista.
d)Mantener una cierta distancia emocional.
e)Ser empático.
43
f)Tener flexibilidad, es decir tener una mente abierta para poder seguir el
hilo del discurso.
g)En cierto tipo de entrevistas, como la de concertación de objetivos, es
importante que el entrevistador tenga la capacidad de ser asertivo,
teniendo la máxima de que las opiniones y necesidades de ambas partes
son igualmente importantes y deben ser satisfechas en la medida de lo
posible.
h)Tener formación en negociación, ya que una buena negociación es el
mejor seguro de que el entrevistado se comprometerá con lo acordado
entre ambos, no siendo así en el caso de la imposición.
Es importante tener en cuenta que durante la entrevista, aunque se use una
grabadora, es muy interesante que se apunten durante todo el proceso las
impresiones que van surgiendo a lo largo de la misma y que se han formado
tanto por los aspectos paralingüísticos como por la expresión corporal, etc.
Esto será, con total seguridad, de mucha ayuda a la hora de interpretar el
sentido del mensaje.
Cuadro resumen
44
45
46
Preguntas de autoevaluación
47
 
48
2.1. Aspectos generales
En este capítulo se verán los principales aspectos generales de la técnica de la
observación. Por tanto, se justificará teóricamente dicha técnica y además se
expondrán sus características principales. Por último se mostrarán las
principales aplicaciones de esta técnica.
2.1.1. Justificación teórica
La observación es una de las técnicas más antiguas y que además ofrece
suficientes garantías a la hora de la recogida de datos. Esta técnica no ha sido
ampliamente utilizada en el mundo organizacional pero ante cierta casuística
concreta se puede aplicar también a este contexto. De hecho, la observación
(participante y no participante), es una de las más populares junto con la
entrevista y la encuesta. Por tanto, a continuación se realiza una breve
descripción de las principales características y posibles aplicaciones de la
misma al mundo organizacional.
2.1.2. Características básicas
Con las prácticas de las ciencias sociales más discursivas como las entrevistas
o los grupos de discusión se obtienen relatos o discursos, pero la observación
permite avanzar en cómo estos discursos se materializan en estrategias y
prácticas. Por tanto, esta técnica permite identificar las razones por las que las
personas se activan y movilizan en un escenario o situación determinada, en
este caso en el mundo organizacional. Además permite acercarse más
directamente al objeto de estudio que otras prácticas de investigación,
favoreciendo que el investigador se vea envuelto en los ámbitos y prácticas
concretas y relacionadas con el objeto de su estudio.
49
Dado que la observación es algo muy común en la vida cotidiana, cabe
explicitar cuándo ésta se convierte en un método o en una técnica de
investigación. Para que esto ocurra, se deben dar las siguientes
características:
a)La observación busca cumplir un objetivo de investigación previamente
establecido.
b)Está planificada sistemáticamente.
c)Está controlada.
d)Está sujeta a comprobaciones de fiabilidad y validez.
También es importante diferenciar entre observación y experimentación.
En la observación sólo se da fe de lo que ocurre porque el observador
presencia en directo el fenómeno que estudia, mientras que en la
experimentación, el experimentador hace modificaciones sobre lo observado,
manipulando la situación. Es decir, el experimentador interviene para cumplir
unos objetivos.
Según Del Val y Gutiérrez (2005), la observación podría definirse como
un proceso abierto de registro sistemático, comprensivo e interpretativo de las
acciones de las personas o colectivos en su vida cotidiana que, para cumplir
su objetivo, puede utilizar un amplio abanico de técnicas de investigación
cualitativas de investigación social (entrevistas, observación directa,
participación, etc.), mediante las que se puede recoger información de forma
no intrusiva. Para realizar este registro, y en función de los objetivos de la
investigación, el observador puede participar más o menos en la misma. Es
decir, que puede actuar más como mero observador o su participación en el
fenómeno investigado puede ser más activa. Por tanto, en función del grado
de participación del mismo, encontramos diversos tipos de observación:
50
a)Observación externa o no participante. Se caracteriza por que el
observador no pertenece al grupo objeto de estudio y puede ser directa,
es decir, que el observador interactúa con las personas observadas en
plano distante (por ejemplo pasando una entrevista o cuestionario), o
indirecta, cuando el observador no interactúa sino que simplemente
recoge datos, anotaciones, consulta archivos, etc.
b)Observación interna o participante. En este caso el observador pertenece
al objeto de estudio. Puede ser pasiva, cuando el observador interactúa
lo menos posible y sólo observa, o activa que es cuando interactúa de
tal modo que parece formar parte del fenómeno o personas observadas
c)Auto-observación: cuando el observador y el objeto observado es la
misma persona, por tanto presenta el mayor grado de participación.
Además de la clasificación anterior, la observación puede clasificarse en
función del grado de sistematización:
a)No sistematizada. Es aquella en la que no se utilizan instrumentos de
medida porque no se requiere comprobar la exactitud de los fenómenos
observados. Se suele utilizar cuando el objeto o situación de estudio es
poco conocido, muy complejo, o se encuentra pobremente definido.
b)Sistematizada. Es la más utilizada en investigación social ya que
pretende descubrir y precisar determinados elementos de conducta que
poseen un valor predictivo. Por tanto las autoras consideran que es la
más recomendable para realizar estudios dentro del contexto
organizacional.
c)Muy sistematizada. Ésta sólo se utiliza en investigaciones
experimentales, es decir en contextos artificiales, por lo tanto no sería
recomendable para el estudio de una organización, excepto en casos
muy concretos.
51
Una vez vistas algunas de las principales clasificaciones de la técnica de la
observación, cabe destacar algunos puntos que resultan cruciales para que
ésta tenga éxito:
a)La entrada en el campo y la negociación del propio rol del observador.
b)El establecimiento de relaciones con los observados en el contexto que
se observa.
c)La identificación de informantes claves, lo cual resulta crucial en el
contexto organizativo. Las estrategias de obtención de información.
2.1.3. Principales aplicaciones
La investigación en ciencias humanas se interesa por el estudiode objetos y
situaciones complejas en un contexto social. Estas situaciones pueden ser
escogidas en todos los campos de la vida social de trabajo y también fuera del
trabajo como son las relaciones interpersonales en el trabajo, las relaciones
entre la vida laboral y familiar, por lo que la técnica de la observación resulta
altamente útil a la hora de captar este tipo de cuestiones. Normalmente se
trata de estudios transversales, precisos y centrados en segmentos muy finos
de comportamiento. Por tanto, la técnica puede aplicarse a multitud de
contextos pero dado que este libro se centra en el contexto organizacional, a
continuación se enumeran algunos ejemplos:
a)Estudio de expresiones faciales en personas que trabajan cara al público.
b)Estudio de las posturas corporales en estudios ergonómicos.
c)Estudio de interacciones sociales en equipos de trabajo.
d)Estudio de cumplimiento de normas y medidas de seguridad.
En definitiva, la observación es adecuada en estudios exploratorios y
52
descriptivos que se orientan a la generación de interpretaciones teóricas.
Suele ser apropiada cuando se sabe poco sobre el fenómeno a estudiar,
cuando existen grandes diferencias entre opiniones y en ocasiones, cuando el
fenómeno se oculta a la luz pública.
2.2. Protocolo de aplicación
A continuación, se tratará la técnica de la observación de forma más aplicada,
y se expondrán tanto la metodología y procedimiento de aplicación como los
materiales necesarios para llevar a cabo una observación. Además, se
mostrarán las principales dificultades que pueden aparecer a la hora de
aplicar esta técnica y se ofrecerán distintos consejos para un buen uso de la
misma.
2.2.1. Metodología y procedimiento
La observación comienza por iniciativa de alguien que puede ser un
profesional, un investigador, un responsable, una asociación, etc., que
pretende obtener datos o información precisa sobre una cuestión específica en
una muestra específica, es decir, que tiene unos objetivos concretos a cumplir
en una situación concreta. En función de estos objetivos se determina cuál es
el objeto de estudio y tras unas secuencias de observación global, se plantean
cuestiones más específicas. Es entonces cuando el observador ha de
delimitar:
a)El contexto en el que se desarrollará la observación. Este contexto puede
ser un contexto habitual, preparado o transformado. No obstante, en el
contexto laboral se recomienda que la observación se desarrolle en el
contexto habitual, es decir en el propio puesto de trabajo.
b)El modo de presentación que se adoptará, es decir, el grado de
participación del observador. En el contexto laboral se recomienda
observación no participante para evitar la interferencia del observador
53
en el comportamiento habitual del trabajador.
c)La información que se le va a dar a las personas observadas.
Además, también es importante delimitar previamente:
a)La duración de la observación así como el gasto económico que puede
suponer la misma para la empresa.
b)El lugar donde se ubicará el material y el propio observador.
c)La técnica de registro de datos (ej., anotación).
Una vez delimitada toda la información anterior así como el objetivo
concreto de la observación y una vez especificado lo que ha de ser observado,
se procede con la recogida de datos. Posteriormente y una vez se han
recogido los datos se procede a su interpretación y elaboración de
conclusiones. También, y si así se ha acordado, con la organización se
elaboran los informes con los principales resultados.
En este punto cabe destacar que la tarea de observar no es una mera pasiva
de hechos, situaciones o fenómenos. Se trata de una percepción activa, lo cual
significa seleccionar, organizar y relacionar los datos recogidos. No todo lo
que aparece en el campo del observador tiene importancia, y si la tiene, no
siempre en el mismo grado. Por tanto, para interpretar los datos y elaborar el
informe de resultados resulta imprescindible registrar toda la observación que
se haga. Sólo de este modo se pude posteriormente organizar lo percibido y
establecer relaciones. Por tanto, para llevar a cabo este registro se requieren
algunos materiales, que se explican a continuación.
2.2.2. Materiales
Como se ha comentado anteriormente, resulta indispensable registrar toda
observación. Los más comúnmente utilizados para llevar a cabo este registro
54
son muy sencillos: cuadernos de campo, diarios, cuadros de trabajo,
encasillados para la categorización de datos, etc., aunque a medida que se han
ido desarrollando las TIC estos medios se han ido adaptando y cada vez más
se utilizan cámaras fotográficas, grabadoras de vídeo y audio e incluso la
comunicación a través de Internet. En este sentido cabe ir con cierta cautela e
intentar no utilizar medios que potencialmente puedan interferir en el
comportamiento de los observados. Por ejemplo, los sistemas de grabación de
audio son reconocidos como menos agresivos que los de vídeo.
No obstante, lo más utilizado y recomendado es utilizar simplemente las
notas del observador. En muchas circunstancias, sobre todo en la observación
de fenómenos de tipo social, es prácticamente imposible tomar notas durante
el transcurso de la observación, pues ello originaría sospechas y recelo,
interfiriendo en el comportamiento, por tanto, es necesario tomar notas
diarias y alternar intervalos de observación con intervalos de anotación. Las
notas deben tomarse con la mayor brevedad posible tras los hechos. Todas
estas notas se recopilan en forma de diario de campo, que constituirá la base
para la construcción del informe final.
2.2.3. Evaluación
Existen dos criterios para el proceso de observación: la fiabilidad y la validez.
La fiabilidad se refiere a que un procedimiento de recogida de datos ha de
llevar siempre a la obtención de la misma información, dentro de una
situación dada, independientemente de quién recoja los datos o del momento
en que se recojan. Por validez entendemos que dicho procedimiento recoja
los datos que realmente pretende recoger. Por otro lado, los resultados de la
observación, usualmente sirven para acompañar los resultados obtenidos
mediante otros métodos, por lo que este acompañamiento responde a la
necesidad de contrastar diferentes puntos de vista sobre un mismo caso, lo
cual responde a la validez por consenso. Dado que en este libro sólo se
pretende hacer una breve descripción de la técnica de la observación, no se va
55
a profundizar más en estos criterios.
2.2.4. Dificultades y recomendaciones
La técnica de la observación, al igual que el resto de técnicas cualitativas de
recogida de datos, no está exenta de ciertas dificultades. Entre ellas, las más
destacables son:
a)Dificultad para observar un comportamiento específico en el momento
de efectuar la observación. Además, en función de la duración de un
determinado comportamiento, resulta más o menos recomendable para
abordarlo mediante la técnica de la observación.
b)Presencia de factores incontrolables y/o que dificultan la observación.
c)Imposibilidad de observar todos los fenómenos que se presentan en los
escenarios seleccionados, por lo que se recomienda prolongar el trabajo
de campo todo lo que sea necesario.
d)Problemas de fiabilidad debidos a las diferencias entre varios
observadores o incluso debido a las fluctuaciones en un mismo
observador. Por tanto resulta altamente recomendable fijar criterios de
observación específicos y revisar continuamente los diarios de campo.
Por otro lado, cabe destacar algunas fortalezas de la técnica, sobre todo en
el contexto organizacional:
a)Permite profundizar en la vida cotidiana de las organizaciones formales,
permitiendo obtener información de los hechos tal y como ocurren en la
realidad.
b)Permite percibir comportamientos que en ocasiones no son relevantes
para las personas observadas.
56
c)Se afecta mínimamente al entorno y no se necesita la colaboración
activa de la persona implicada u observada.
d)Se obtiene información de primera mano, incluso con la posibilidad de
seguirla evolución de los trabajadores y de ciertas situaciones que han
sido observadas.
e)Permite la incorporación de otros métodos que contribuyen al control de
la fiabilidad de sus resultados (entrevistas, encuestas, etc.).
Cuadro resumen
57
58
Preguntas de autoevaluación
59
60
 
61
3.1. Aspectos generales
En este capítulo se verán los principales aspectos generales de la técnica del
focus group. En primer lugar se justificará teóricamente dicha técnica y
además se expondrán sus características principales. Por último se mostrarán
sus principales aplicaciones.
3.1.1. Justificación teórica
El grupo de discusión es la técnica cualitativa por excelencia. Es decir, es una
de las más utilizadas porque su aplicación es relativamente fácil y porque
permite obtener mucha información y muy rica, y por eso su uso cada vez es
más frecuente en el ámbito organizacional.
La grupalidad como instrumento de investigación social adquiere mayor
importancia en las década de los 80 y 90, pero ya a partir de los años 30
aparece un interés creciente en las entrevistas grupales cuando las entrevistas
no directivas comienzan a utilizarse más. En España, gracias al trabajo de
Ibáñez (1979), se produce un desarrollo conceptual e instrumental del grupo,
surgiendo perspectivas y procedimientos originales frente a lo desarrollado en
otros países. Finalmente, aparece el grupo como productor de información,
separándose del grupo como instrumento terapéutico o como herramienta de
generación de ideas para la planificación o intervención. De esta forma, en un
primer momento su aplicación se centraba casi únicamente en estudios de
mercados, pero con el tiempo la técnica ha ido adquiriendo protagonismo y
su uso se ha ido extendiendo entre otros investigadores como científicos
62
sociales, educadores y técnicos de RRHH, pues esta técnica demuestra ser la
más adecuada para captar las realidades sociales a través del discurso social.
Según Báez (2007), presenta un doble propósito:
a)Diagnosticar el sustrato motivacional en el que se sustentan los
comportamientos y actitudes.
b)Profundizar, comprender e interpretar explicativamente las actitudes
para alcanzar los niveles emocionales y los significados que configuran
el sustrato motivacional en el que se basa el diagnóstico.
Aunque como se verá más adelante en este capítulo, al grupo de discusión
no se le puede asignar una definición exacta y precisa, atendiendo a sus
principales propósitos, se puede afirmar que se trata de un procedimiento de
obtención de información mediante el discurso, que consiste en una discusión
sobre el tema objeto de estudio, llevada a cabo por un número reducido de
personas que presentan las características que los objetivos del estudio
requieren, lo cual tiene como resultado un "discurso" grupal.
Existen diversas denominaciones para las prácticas grupales, entre ellas,
las más frecuentes son grupo de discusión, grupo focal o focus group, grupos
de expertos, grupos nominales, dinámica de grupo, etc. Muchos autores
consideran algunos de estos términos sinónimos, utilizando por ejemplo la
expresión de focus group y de grupo de discusión para referirse a la misma
forma de discusión. Sin embargo, otros autores en función de la forma de
discusión, hablan de distintos formatos grupales, diferenciando entre la
entrevista en grupo, el grupo focal o focus group, el grupo de expertos y el
grupo de discusión. Este capítulo se centrará en el grupo de discusión, al que
en ocasiones se denominará simplemente grupo para evitar la redundancia y
facilitar la lectura del mismo.
Como se ha comentado anteriormente, al grupo de discusión no se le
puede asignar una definición exacta y precisa. Es por eso por lo que en la
63
literatura se encuentran multitud de definiciones de la técnica, ya que cada
autor se centra o da más importancia a aquellos aspectos relacionados con su
propio interés. Una definición bastante amplia de grupo de discusión es "un
dispositivo analizador cuyo proceso de producción es la puesta de colisión de
los diferentes discursos y cuyo producto es la puesta de manifiesto de los
efectos de la colisión (discusión) en los discursos personales
(convencimiento: convencido es aquel que ha sido vencido por el grupo) y en
los discursos grupales (consenso)" (Ibáñez, 1994, p. 58).
Existen definiciones que se centran más en la grupalidad, otras que se
centran más en las características de la discusión, otras en los discursos
personales, otras en los objetivos, etc., pero lo que parece ser común a todas
ellas es que se trata de un grupo de personas no muy numeroso (entre 6 y 10),
desconocidas entre sí, que hablan de un tema "objetivo de la discusión" y que
este diálogo está guiado por un moderador experto. Por tanto existe un
conjunto de características particulares que hace que estos grupos se
distingan de otras experiencias grupales.
Estas características permiten que se extraiga de ellos un tipo de
información que no se podría obtener con otras técnicas de investigación. Y
de ahí su interés para los responsables de RRHH de las organizaciones.
Cabe destacar que, como se puede apreciar a lo largo del presente libro,
otras técnicas (grupos Delphi, grupos terapéuticos, brainstorming, etc.)
presentan características comunes con el grupo de discusión, pero al no
tratarse de la misma combinación, los resultados que se obtienen son
distintos, al igual que sus objetivos. Por ejemplo, en los grupos Delphi se
intenta identificar una solución consensuada y aceptada por todos los
miembros del grupo; el brainstorming suele pretender solucionar problemas
concretos. Sin embargo, los grupos de discusión pretenden identificar las
percepciones, sentimientos y pensamientos de sus componentes, por lo que
no están organizados para alcanzar un consenso o una solución, sino que
64
como se verá en el siguiente apartado, lo que se pre tende es obtener un
material cualitativo a partir de una discusión grupal, por lo que lo que interesa
es justo esa interacción que se produce, en este caso, entre los empleados que
componen el grupo, de forma que el grupo será tanto más fructífero cuanto
más rica sea esa discusión.
Los grupos de discusión son una forma de entrevista de grupo, pero existe
una distinción básica entre ambos. En la entrevista se pregunta al mismo
tiempo a varios empleados, y el principal interés se centra en las respuestas
obtenidas. Sin embargo, en los grupos de discusión, lo importante es la
interacción que se produce entre los componentes del grupo y que se basa en
los temas que va proponiendo el moderador, en función de los objetivos
previamente establecidos Por tanto, en el grupo de discusión, el énfasis se
centra en la interacción (no en la suma de opiniones individuales), que será
tanto más efectiva si los empleados poseen una experiencia específica sobre
el tema objeto del estudio. Por ese motivo los responsables de RRHH
seleccionan a los trabajadores que formarán parte de este tipo de grupos de
forma muy cuidadosa y teniendo presente en todo momento los objetivos
organizacionales con los que se convoca el grupo.
Como ya se ha comentado, el objetivo general del grupo de discusión no
es llegar a un consenso o a una decisión común. Lo que pretende es conocer
con profundidad las creencias, percepciones, sentimientos, experiencias,
reacciones y formas de pensar, que no se podrían captar a través de otras
técnicas como los cuestionarios, la observación o las entrevistas individuales,
ya que surgen a través de la interacción y/o el diálogo y del entramado social
que implica un grupo de estas características.
Por tanto, y según Callejo (2001), algunos de los objetivos de
investigación social que parecen más adecuados para ser abordados a través
de grupos de discusión sin necesidad de utilizar otras técnicas son:
a)Obtener información sobre un campo.
65
b)Generar hipótesis de investigación y testar acercamientos más
cuantitativos.
c)Como fuente de nuevas ideas o conceptos creativos.
d)Como exploración de "temas delicados" (ya sean temas