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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
 
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES 
 
 
 
 
 
PROPUESTA DE MODELO DE COACHING GERENCIAL 
 A TRAVÉS DEL VOLEIBOL COMO ESTRATEGIA DE 
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL LOS CASOS: 
 “LEOPARDOS” Y “POLACAS” 
 
 
 
 
TESIS 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
 
 LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN 
 
CON ESPECIALIDAD EN 
 
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 
 
PRESENTA 
 
OSCAR ROMÁN AGUILLÓN 
 
 
 
 
ASESOR: 
LIC. CARLOS ALBERTO ÁVILA TOSCANO 
 
 
 
 
 
CIUDAD UNIVERSITARIA, 2011 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
2 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 
 
 
A mis padres por todo su amor, enseñanzas e incontable apoyo en cada paso de 
mi vida. 
 
A mi hermano por su ayuda incondicional y entrañable en todo momento. 
 
A Pili por su empuje y sincera amistad a lo largo de todos estos años. 
 
A mis volleyboys: Pancho, Motta, Rume, Paul, Gerardo, Allán, Ricardo y Pablo; 
por su invaluable amistad, aprendizaje, partidos y vivencias que me han 
regalado. 
 
A Marco, Javier, David y Areli por hacer de este viaje uno de los más excitantes 
y divertidos, gracias por su leal amistad y tanto amor. 
 
A Alejandro Beltrán por su inquebrantable paciencia e inagotables lecciones en 
la enseñanza del voleibol. 
 
A mi asesor Carlos por aterrizar este proyecto y hacerlo posible. 
 
A todos cuyos nombres son muchos y me ayudaron en pasos importantes de mi 
vida. 
 
 
 
 
 
 
3 
 
ÍNDICE 
 
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….4 
CAPÍTULO 1: La comunicación organizacional y el coaching…………………..6 
1.1 Las organizaciones y sus características…………..……………..7 
1.2 La comunicación organizacional………………………………….13 
1.3 Funciones y objetivos de la comunicación organizacional…....16 
1.4 El coaching como técnica administrativa……………………..….18 
1.5 Elementos y características del coaching…………………..…….22 
1.6 Coaching y Comunicación Organizacional……………………...26 
 
CAPÍTULO 2: El deporte: El voleibol………………………………………...……...32 
 2.1 Antecedentes históricos……………………………………………..32 
 2.2 Nociones básicas………………………………………………..…..38 
 2.3 Un deporte de equipo……………………………………………......41 
2.4 El voleibol como una organización………………………………45 
 2.5 Voleibol y Comunicación Organizacional……………………..….47 
 
CAPÍTULO 3: Estudio de caso: Equipos “Leopardos” y “Polacas”………………50 
 3.1 Caso exitoso: equipo “Leopardos”………………………....……..50 
 3.2 Caso no exitoso: equipo “Polacas”………………………….……60 
 3.3 Análisis y comparación de ambos casos………………………..69 
 
CAPÍTULO 4: El voleibol y su semejanza con la organización…………………73 
4.1 Perspectivas comunicacionales desde 
 el coaching aplicadas al voleibol………………………..………..74 
4.2 Propuesta del “voly organizacional”…………………….……….78 
4.3 Modelo comunicativo…………………………………….……..….87 
CONCLUSIONES…………………………………………………………………….90 
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………….….95 
 
 
 
 
 
4 
 
Introducción 
 
El ser humano siempre está en contacto con diversas formas de interacción y de 
organización, ya sea desde la familia hasta el trabajo. En ese ambiente se pasa 
por la escuela, en este caso particular la preparatoria y la universidad, ahí no 
solamente se encuentra la estructura escolar, sino también actividades 
deportivas. 
 
 Entonces, en el momento que se enfrenta uno cara a cara con un deporte 
como el voleibol, que requiere de condición física, inteligencia, pero lo más 
importante, de trabajo en equipo; se experimenta una sensación extraña, pues la 
filosofía personal no es depender del otro para tener éxito en algo y aquí se 
necesita depositar la confianza en el otro si se quiere lograr un objetivo, ganar. 
 
 Lo mismo sucede en las organizaciones, se debe contar con inteligencia 
para abordar los problemas de la misma, de trabajo en equipo para conseguir 
una meta en común, se necesita delegar responsabilidades para que el sistema 
tenga un equilibrio y funcione adecuadamente encaminado hacia un fin. 
 
 Ahora bien, en este deporte se afrontan diversos problemas, tanto de 
carácter con los demás integrantes, como que algunos jugadores no hacen lo 
que les corresponde, de las jerarquías que se manejan y no pueden rebasarse, 
aunque también cuenta con uno o varios líderes que guían al equipo y lo 
reaniman para salir adelante. 
 
 Dichos problemas frecuentemente suceden en las organizaciones 
mexicanas, de compañeros que trabajan juntos porque deben hacerlo pero no 
se soportan, de cargar con las tareas no realizadas de otros integrantes, de 
jerarquías impuestas para mantener un orden y de líderes que guían a sus 
colegas. 
 
Al revisar temas como liderazgo, motivación y la definición de 
organización se entendió entonces la complejidad mayor que implica este 
5 
 
deporte. Es por eso el interés en comparar las organizaciones con el voleibol y 
obtener un resultado práctico. 
 
 El enfoque suena interesante, además de sorprendente la similitud que 
tiene este deporte y quizá otros de conjunto como éste, con las organizaciones, 
pero dadas las experiencias personales con esta disciplina, es decir, la visión 
interna que se ha tenido o bien “trabajo de campo” que se realizó a lo largo de 
los seis años que se practicó esta actividad, lo cual servirá para ser más objetivo 
al realizar esta investigación con una visión interna. 
 
 A nuestro parecer, puede sacársele mucho provecho a los deportes para 
investigar campos específicos que aquejan a la comunicación en el país, ya sea 
en ámbitos organizacionales o meramente deportivos, pues sabemos por el 
desempeño de los deportistas nacionales, que el mexicano tiene problemas 
cuando se trata de trabajo en equipo y deportes de conjunto. 
 
Por otro lado, la única disciplina deportiva que ha sido explotada hasta 
ahora es el fútbol americano, del cual tiene sus orígenes el coaching, así que 
estas investigaciones podrían servir como parteaguas en el descubrimiento de 
nuevas formas de abordar problemas de comunicación a través del deporte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
CAPÍTULO 1 
 
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y EL COACHING 
 
En el ámbito de las organizaciones cambiantes como la sociedad en la que se 
desarrollan, no existen panaceas, dadas las circunstancias de cambio sin previo 
aviso, es por eso que la comunicación organizacional intenta seguir de cerca 
estos cambios, para poder ayudar a los integrantes de las organizaciones a lidiar 
con ellos. 
 
 Por eso mismo, se han creado muchos enfoques que coadyuven a la 
misma, dichos enfoques se encaminan a ciertos malestares de las 
organizaciones, bastantes de éstos son tomados de otras disciplinas, ya sea la 
reingeniería tomada de la física o el outdoortraining que conjunta algo de 
deportes extremos con experiencias de vida adquiridas, estas herramientas 
suelen ser muy eficaces si se sabe como aplicarlas, es el caso del coaching, 
herramienta administrativa que se aplica a las organizaciones con el fin de 
explotar las habilidades ocultas de cada miembro, tanto para beneficio personal 
como para la empresa. 
 
 Busca a través del trabajo en equipo, llegar más pronto y con mayor 
facilidad a lameta puesta por la organización, o simplemente terminar con un 
problema de raíz tan complejo como lo es el trabajar en conjunto con personas 
que no tienen relación más allá de su trabajo, contrariedad que por años ha 
aquejado a las empresas del país y en muchos otros ámbitos, en gran parte por 
la condición peculiar del mexicano. 
 
 Es por esta razón que debemos comenzar por el origen, definiendo qué 
son las organizaciones, las características que poseen, para adentrarse más en 
el tema de la comunicación organizacional, sus funciones dentro de las 
organizaciones para finalmente explicar el coaching, lo cual comenzará a 
empapar al lector sobre la temática de este trabajo. 
 
 
7 
 
1.1 Las Organizaciones y sus Características 
 
A lo largo de la vida del humano puede pertenecer a distintas clases de 
organizaciones, de hecho no puede dejar de estar en contacto con ellas, pues 
aunque salga de una cuando sale del trabajo, se integra a otra, pero qué son 
exactamente esas organizaciones. 
 
Muchos autores concuerdan con que son sistemas sociales del hombre, 
en los cuales interactúan dos personas o más, tienen fines, trabajan 
cooperativamente, poseen límites, plantean que hay tareas específicas, también 
dicen estar configuradas racionalmente, tienen un entorno y lo único en que 
difieren mucho es si son abiertos o cerrados. 
 
Nosotros apostamos más por aquellos investigadores a favor de las 
organizaciones como sistema abierto, por su interacción con el entorno y las 
demás organizaciones, es más razonable decir que está en continuo rose con el 
exterior, a aseverar que no deja entrar nada externo ni se comunica hacia fuera. 
 
Ahora bien, Quijano hace una definición bastante completa de las 
organizaciones, pues él dice que son: “Formaciones sociales complejas y 
plurales, compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e 
identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un 
sistema de autoridad y de comunicación, y articulado por un sistema de 
‘significados compartidos’ y orden a la integración del sistema y a la consecución 
de objetivos y fines.”1 
 
De igual forma, en cuanto a sus características podemos citar algunas, las 
esenciales, pues podrán faltar otras, pero sin éstas no se considera como una 
organización, según autores como Weiss, Quijano, Katz y Kahn, Friedmann, 
Porterm Lawler y Hackman. 
 
 
1 Aloy, Jaume, et al, Comunicación interna en la empresa, Barcelona, Edit UOC, 2005, pág, 23 
8 
 
Dicen por ejemplo que en primera instancia deben estar integradas por 
personas y grupos, los cuales son pieza fundamental de toda organización y 
de la sociedad, nosotros pensamos que incluso con los demás elementos no 
existiría nada sin éstos. 
 
También debe haber cosas afines entre los individuos y tener una meta 
en común, es decir, un fin específico, el cual les servirá como estandarte a 
seguir en su camino para alcanzarlo algún día o trabajar para estar lo más cerca 
posible de ella. 
 
Además, al ser una estructura social, necesita jerarquías y cargos, 
delegar el trabajo y las responsabilidades, pues dado que una persona no 
puede hacer todo, al ser una agrupación, se debe trabajar en conjunto, si es que 
se pretende conseguir su fin. 
 
De igual manera, estas organizaciones tienden a estar coordinadas y 
dirigidas racionalmente, o sea, dado que hay delegación de poder, se debe 
coordinar a todos los integrantes, pues si no se convertiría en una masa. 
 
Por último, debe interactuar entre su medio interno y su entorno2, 
puesto que en primera instancia sus individuos vienen del entorno y se adhieren 
de un sistema a otro, entonces con este simple hecho ya hay interacción, 
igualmente debe existir la comunicación dentro de ella para funcionar 
correctamente, ya que sin ésta puede convertirse en un caos. 
 
Una vez citados estos tópicos nos queda la tipología de las 
organizaciones, es decir, si son empresas, instituciones o asociaciones, según 
su objeto: 
 
• Empresas, procesan bienes y servicios, pueden subdividirse en 
empresas públicas, capitalistas o cooperativas (entendiendo por éstas 
toda clase de partnerships, incluidos los bufetes, estudios, consultas, etc.) 
 
2 Ibídem. P. 24 
9 
 
 
• Instituciones, procesan personas o aspectos de su actividad o su 
conducta, desde las totales (prisiones, manicomios, conventos...), 
procesan a la persona en su totalidad; pasando por los tutelares 
(escuelas, hospitales, etc.), encausan dimensiones sustanciales de la 
misma, hasta las administrativas (policía de tráfico, hacienda). 
 
• Asociaciones, resuelven los intereses de los participantes, subdivisibles 
a su vez en tres subtipos: políticas (como los partidos, ciertos 
movimientos), que pretenden representar intereses generales o imponer 
los propios como tales; sectoriales (como sindicatos o asociaciones de 
consumidores), que buscan defender sus intereses propios frente a otros; 
y conviviales (como los clubes deportivos o culturales), que sólo tratan de 
satisfacer esos intereses en el seno de la propia asociación.3 
 
Asimismo, las organizaciones tienen clasificaciones, según Parsons, quien 
las clasifica de acuerdo con la contribución que hacen a la sociedad, así: 
• Organizaciones de producción que producen bienes que consume la 
sociedad. 
• Organizaciones orientadas a alcanzar objetivos políticos que buscan 
garantizar que la sociedad alcance sus metas y genere y asigne el poder 
dentro de la sociedad. 
• Organizaciones integrativas que buscan resolver conflictos, generar 
motivaciones para el logro de las expectativas institucionalizadas y 
garantizar que los componentes de la sociedad trabajen de acuerdo. 
• Organizaciones que tratan de preservar una continuidad social por medio 
de actividades educativas, culturales y de expresión.4 
 
3Marta Gutiérrez Sastre, 2008, 
 http://campus.usal.es/~mfe/enguita/Investigacion/Tipologia_Organizaciones.htm, 17 / 10 / 
09, 8:00 pm. 
4Universidad Nacional del Colombia, 
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006086/lecturas/tema_2/organizacion_decisiones/clasif
icacion.html, 25/10/09, 9:39 pm. 
10 
 
 De acuerdo con Mintzberg, clasifica las organizaciones según su estructura: 
• Organizaciones con estructura simple que corresponden a organizaciones 
pequeñas en las que hay poca o ninguna tecnología, la coordinación es 
realizada por supervisión directa. El poder para todas las decisiones 
importantes está centralizado en el Gerente-Propietario. El medio 
ambiente externo es dinámico. 
• Organizaciones que llamaremos la "máquina burocrática". Tienen 
características como un gran tamaño, estandarización del trabajo, una 
estructura administrativa bastante elaborada con una distinción precisa 
entre línea y asesoría, el poder para tomar decisiones está relativamente 
centralizado. El medio ambiente externo es estable. Ejemplos: una 
aerolínea, una siderúrgica, una prisión, etc. 
• Organizaciones que llamaremos la "burocracia profesional", 
caracterizadas por la estandarización de habilidades, el empleo de 
personal bastante especializado, la descentralización vertical y horizontal. 
El medio ambiente externo es estable y complejo. Ejemplos: 
universidades, hospitales generales, firmas de contadores públicos, etc. 
• La Forma Divisionalizada, como las grandes corporaciones, universidades 
con múltiples sedes, el sistema hospitalario, etc. También la economía 
socialista, en las que las diversas empresas del Estado pueden 
considerarse como divisiones y las agencias económicas del gobierno 
central como la oficina matriz. Cada división tiene su propia estructura. 
Mercados diversificados (particularmente productos o servicios), 
necesidades de poder de la Gerencia Media. 
• La Adocracia, como una empresapetroquímica integrada, agencias 
espaciales, etc. Esta configuración estructural se utiliza para la innovación 
sofisticada y es capaz de unir expertos de varias disciplinas en equipos 
de proyectos que funcionan adecuadamente. 
Características de estas organizaciones: No hay división precisa de 
trabajos, el comportamiento es informal, no hay planeación ni control. La 
11 
 
coordinación no es planeada, resulta de la interacción. El Medio Ambiente 
Externo es dinámico y complejo. 5 
Asociaciones: Funciones, Características Y Objetivos 
Las Asociaciones son agrupaciones de personas constituidas para realizar una 
actividad colectiva de una forma estable, organizadas democráticamente, sin 
ánimo de lucro e independientes, al menos formalmente, del Estado, los partidos 
políticos y las empresas. 
Así pues, las características fundamentales serían las siguientes: 
• Grupo de personas 
• Objetivos y/o actividades comunes 
• Funcionamiento democrático 
• Sin ánimo de lucro 
• Independientes 
Con respecto a estas características merece la pena aclarar que no tener ánimo 
de lucro significa que no se pueden repartir los beneficios o excedentes 
económicos anuales entre los socios, por tanto, sí se puede: 
• Tener excedentes económicos al finalizar el año 
• Tener contratados laborales en la Asociación 
• Realizar Actividades Económicas que puedan generar excedentes 
económicos 
Lógicamente, dichos excedentes deberán reinvertirse en el cumplimiento de los 
fines de la entidad. 
Tipos de Asociaciones 
A lo largo del tiempo se han ido regulando diferentes tipos de Asociaciones, 
como es el caso de las Asociaciones Juveniles, Asociaciones Deportivas, 
Asociaciones de Padres/Madres de Alumnos, Asociaciones de Estudiantes, 
 
5 Mintzberg, H., The structuring of organizations, Englewood Clifs, N.J., Prentíce Hall lnc., 1979, pp. 305-
468. 
12 
 
Asociaciones Universitarias, etc. Cabe añadir, a efectos de evitar confusiones, 
que cuando coloquialmente se habla de asociaciones culturales, se refiriere a 
aquellas asociaciones que no pertenecen a ninguna tipología en particular y por 
tanto, están reguladas por todas las normas generales. 
De igual manera, podemos distinguir también entre Asociaciones y Federaciones 
o Coordinadoras, que serían las entidades formadas por la agrupación de varias 
Asociaciones. Los aspectos legales, fiscales, económicos, administrativos, etc., 
del funcionamiento de las Asociaciones y las Federaciones o Coordinadoras, 
son prácticamente iguales, con la única diferencia de que en estas últimas, los 
socios serán personas jurídicas, es decir, las Asociaciones que pertenezcan a la 
Federación o Coordinadora, y así se especificará en sus estatutos. 
Órganos de una Asociación 
Los órganos de una Asociación deben ser los siguientes: 
Asamblea General 
Es el órgano donde reside la soberanía de la Asociación y está compuesta por 
todos los socios. Sus características fundamentales son: 
• Debe reunirse, al menos una vez al año, con carácter ordinario, para 
aprobar las cuentas del año que termina, y el presupuesto del año que 
empieza. 
• Las sesiones extraordinarias se celebrarán para la modificación de 
estatutos y para todo aquello que se prevea en ellos. 
• El quórum necesario para la constitución de la Asamblea será de un tercio 
de los asociados, salvo que los estatutos prevean otra cosa. 
• Los acuerdos de la Asamblea General se adoptarán por mayoría simple 
de las personas presentes o representadas, cuando los votos afirmativos 
superen a los negativos. No obstante, requerirán mayoría cualificada de 
las personas presentes o representadas, que resultará cuando los votos 
afirmativos superen la mitad, los acuerdos relativos a disolución de la 
asociación, modificación de los Estatutos, disposición o enajenación de 
bienes y remuneración de los miembros del órgano de representación. 
13 
 
Todo ello siempre que los Estatutos no contengan previsión expresa en esta 
materia. 
Junta Directiva 
El Órgano de Representación, normalmente llamado Junta Directiva, es el 
encargado de gestionar la Asociación entre Asambleas y sus facultades se 
extenderán con carácter general, a todos los actos propios de las finalidades de 
la asociación, siempre que no requieran, conforme a los Estatutos, autorización 
expresa de la Asamblea General.6 
 
1.2 La Comunicación Organizacional 
 
“La comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda organización, 
cualquiera que sea su tipo o su tamaño”7. 
 
Por lo cual tenemos que la comunicación organizacional es el conjunto 
total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una 
organización, y entre ésta y los diferentes públicos que tiene en su entorno. 
Estos mensajes circulan en varios niveles y de diversas maneras. Pueden 
transmitirse, por ejemplo, a través de canales interpersonales o de medios de 
comunicación más o menos sofisticados; pueden ser verbales o no verbales, 
viajar horizontalmente o verticalmente en la pirámide jerárquica, darse dentro de 
la organización o rebasar sus fronteras. 
 
De igual forma se puede entender como un conjunto de técnicas y 
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan 
entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio, o 
bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y 
externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor 
y más rápidamente sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir 
 
6Fundación Gestión y Participación Social, 2009, 
http://www.asociaciones.org/index.php?option=com_content&task=view&id=24&Itemid=41#QueEsUnaA
sociacion, 26/10/09, 12:41 am 
7 Fernández, Carlos, Comunicación en las Organizaciones, 1991, Trillas, México. Pág. 11 y 12. 
14 
 
idealmente de la investigación, ya que a través de ellas se conocerán los 
problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación. 
 
De acuerdo con Goldhaber, explica que es un “proceso dinámico por 
medio del cual las organizaciones: 1) estructuran sus diferentes subsistemas, y 
2) se relacionan con el medio ambiente”8. Es decir, es un conjunto de pasos 
encaminados a la correcta distribución y funcionamiento de las partes que 
conforman una organización y la manera en cómo se relacionará con su entorno. 
 
Igualmente este proceso conlleva ciertos elementos, sin los cuales no 
podría denominársele de esta manera, citaremos los dos más importantes: el 
primero es que se estructura por medio de mensajes, o sea, una cadena larga o 
corta formada por eslabones que comienzan dos personas y se extiende hasta 
donde sea necesario. El segundo, es que se compone de elementos verbales y 
no verbales, pues el hombre tiene estos dos tipos de lenguaje que pueden 
intercalarse entre sí o complementarse, mismos indispensables para la 
comunicación entre ellos.9 
 
De igual forma Virginia Richmond en su libro la define como “proceso 
mediante el cual los individuos estimulan la mente de los individuos por medio 
de mensajes verbales o no verbales en el contexto de una organización 
formal”10. Lo cual recalca lo ya citado, es un conjunto de pasos acompañado de 
lenguaje verbal y no verbal, encaminado a la comunicación del sistema o como 
dice Virginia la estimulación. 
 
También hace una ampliación de los conceptos en su definición para 
despejar las dudas o ambigüedades, por ejemplo, comenta que para ella la 
palabra proceso indica que la comunicación es algo siempre cambiante y 
dinámica; además por estimular la mente, se refiere a la comunicación 
establecida con otros y gracias a ésta podemos desarrollar, producir, cultivar, 
moldear y afinar las ideas formadas por la estimulación. 
 
8 Aloy, Jaume, Op. Cit. pág, 50 
9 Ibídem,pág, 51 
10 Richmond, Virginia, et al, Organizational Comunication for survival, USA, Prentice-Hall, 1992, pág. 19 
15 
 
 
El autor Carlos Fernández Collado describe que “la comunicación 
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian en varios 
niveles y de diversas maneras. Pueden transmitirse a través de canales 
interpersonales o de medios de comunicación más o menos sofisticados, desde 
memorándum, circulares, boletines o revistas, tableros de avisos y manuales, 
hasta programas audiovisuales, circuitos internos de TV, sistemas 
computarizados, sonidos ambientales, pueden emplear canales verbales o no 
verbales”11. 
 
Como pudimos darnos cuenta la comunicación organizacional tiene varias 
formas de llegar a sus públicos, siendo muy versátil y adaptándose 
perfectamente a la era digital, para así no rezagarse y quedar en el pasado sino 
renovarse para estar a la altura de sus receptores, con el fin de que su mensaje 
llegue completo y entendible a quienes se requiere. 
 
Este mismo autor menciona que el concepto posee varias acepciones, 
una fue la mencionada anteriormente, la siguiente habla sobre una disciplina 
“cuyo objeto de estudio es, precisamente, la forma en que se da el fenómeno de 
la comunicación dentro de las organizaciones, y entre las organizaciones y su 
medio”12. 
 
Es clara la participación del medio o entorno de una organización según 
varios autores citados, pues pese a que no se encuentra dentro del sistema, es 
parte de importante de él; de igual manera se vio que las técnicas usadas por la 
comunicación organizacional tienen como fin último el ayudar a conseguir el 
objetivo de cualquier organización. 
 
Ahora bien, esta comunicación se da en todos los ramos posibles que 
tengan contacto con el hombre, es así que surgió el denominado modelo del 
coaching utilizado para las organizaciones por su rol de “equipo de juego” usado 
también para el equipo de trabajo en una empresa. 
 
11 Fernández, Carlos, Op. Cit., pág 30 
12 Ídem. 
16 
 
1.3 Funciones y Objetivos de la Comunicación Organizacional 
 
Una vez dado el parteaguas con la descripción del concepto podemos 
centrarnos en lo que la hace tan importante en cualquier organización, sea cual 
sea su tamaño o giro. 
 
De acuerdo con “Fernando Martín Martín (1995) (citado por Trelles, 
2001.p.4) las puntualiza en tareas como coordinar y canalizar el plan o la 
estrategia de comunicación de la organización; gestionar acciones encaminadas 
a mejorar la imagen pública; potenciar, desarrollar y difundir la actividad de 
comunicación; conseguir que ésta sea clara, veraz, transparente; mantener 
estrecha relación de colaboración con los medios y verificar y controlar la calidad 
e incidencias informativas y publicitarias de todas las acciones de 
comunicación”13. 
 
 Dichas funciones son vitales y muy reconocibles en una organización, 
además de referirnos totalmente a la comunicación organizacional, sin 
mencionar la ayuda al correcto flujo de la comunicación en cualquier nivel de la 
organización, a fin de que sus integrantes tengan claros los mensajes. 
 
Trelles se adscribe al siguiente patrón: 
 
Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, 
o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización. 
 
Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos 
actúan de la manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que 
influyen en los procesos comunicacionales que se están produciendo. 
 
Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como 
 
13Ingrid Rodríguez Guerra , 19 de abril del 2006, 
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/comunicacion_organizacional-
funciones_de_la_comunicacion_organizacional/11515-3; 05/10/09, 11:34 pm 
17 
 
acertado y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma 
de realizarlo14. 
 
Otras funciones de la comunicación organizacional pueden ser: 
- Conseguir que todos los públicos conozcan los objetivos que se haya 
propuesto la empresa. 
- Conseguir que cualquier integrante de la empresa obtenga la información 
necesaria para la toma de decisiones relativas a la consecución de los objetivos. 
- Crear y dirigir un clima adecuado para la colaboración y cooperación entre 
las personas, mediante la transmisión de los mensajes adecuados. 
- Facilitar la obtención de la información necesaria para la correcta ejecución 
de los planes de empresa. 
- Relacionar a la empresa con su entorno a través de un adecuado intercambio 
de información.15 
Al tener bien claras algunas funciones que tiene la comunicación 
organizacional dentro de las organizaciones, es posible integrar ahora los 
objetivos de ésta para con la organización, pues tanto funciones como objetivos 
se complementan y coadyuvan para conseguir el fin último que se busque. 
 
Continuando con los objetivos que busca la comunicación organizacional, 
tenemos: 
 
1.-Informar cual es la misión de la organización, su filosofía y sus valores 
(información externa e interna). 
2.- Informar a la organización de los sucesos económicos, políticos, sociales y 
financieros que la pueden afectar o beneficiar. 
 
14 Ídem. 
15Educación Continua Online, 27 de Agosto del 2008, http://www.mailxmail.com/curso-gestion-
empresarial/comunicacion-organizacional, 06/10/09, 12:00 am. 
18 
 
3.-Informar a la organización hacia donde se dirige el sector que opera (sus 
aspectos negativos y positivos). 
 
4.-Informar las ventajas comparativas y competitivas de nuestra organización 
(clientes-proveedores-socios y los trabajadores de nuestra organización). 
 
5.-Informar de nuestras relaciones comerciales, culturales y sociales como 
elemento de solidez de nuestra organización16. 
 
Al observar de cerca el comienzo de cada uno, es fácil detectar la palabra 
“informar”, la cual es parte crucial para los objetivos y para el proceso de 
comunicación que conlleva todo lo relacionado con una organización. 
 
Para poder cumplir con todos estas partes de la comunicación 
organizacional, muchos autores crearon escuelas, corrientes, modelos, teorías 
de cualquier índole para abordar cada vez mejor y en mayor parte los 
fenómenos que se dan dentro del sistema que llamamos organización; todos y 
todas sirven para fines distintos dependiendo claro del enfoque dado a éstos y 
qué conflicto se pretende abordar, en este caso tomaremos una técnica 
administrativa llamada coaching. 
 
1.4 El Coaching como Técnica Administrativa 
 
“El término Coaching viene de coche. Para comprenderlo tendremos que 
empezar por situarnos en Gran Bretaña en los años de 1800, las primeras 
referencias en personas del apelativo coach se hallan en el argot universitario 
inglés del siglo XVII. Se denominaba coach al profesor particular que ayudaba 
un estudiante a prepararse, fácil y rápido para los exámenes, apelando la 
sensación que el estudiante sentía de ser transportado por un coche rápido 
hacia el conocimiento. 
Antes de 1885, el término era aplicado también a los entrenadores 
atléticos, dándole un sentido de instructor. A mediados del siglo XIX los hijos de 
 
16 Hernan A., 2008, http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/03/objetivos-de-la-comunicacion.html, 
06/10/09, 11:00 am 
19 
 
las familias acaudalados de los Estados Unidos utilizaban el tiempo de los 
paseos por el campo en un carruaje para que un tutor les leyera libros, lo cual 
les facilitará las tareas escolares. Recibían consejos y ayudas en los coches de 
caballos. Los jóvenes eran < Coacheados >.”17 
 
Una vez contextualizado el importante origen del término, tenemos 
entonces una ligera idea del concepto, lo cual hará más fácil la comprensióndel 
mismo cuando se defina más adelante y para la mejor internalización del 
conocimiento para este estudio, por lo cual se debe recalcar su origen en 
Inglaterra y no en Estados Unidos. 
 
Asimismo, que fue 85 años después de acuñar el término por primera vez, 
que se comenzó a denominar a los entrenadores de atletas, como es usado 
hasta nuestros días, un sinónimo de instructor, además complementando la 
anécdota del coche, en Estados Unidos, los hijos de acaudalados mientras 
paseaban también en coche, instructores les leían o daban asesorías para sus 
tareas, es decir, eran “coacheados”. 
 
En la actualidad, el coaching se abre paso como un factor clave en la 
transformación de personas y organizaciones. Salazar y Molano indica que el 
coaching aporta una nueva manera de comprender el sitio de trabajo como un 
lugar próspero para la competición en el mundo, dentro de un concepto de 
energía, tenacidad, disciplina, responsabilidad, compromiso, entrenamiento y 
trabajo en equipo. 
 
 Una aproximación a la definición de coaching sería como una “técnica 
científica que permite llevar a cabo un proceso de ayuda individualizada a un 
profesional, a un equipo o una organización para liberar su talento y potencial, 
maximizando la efectividad de sus actividades, éste lleva implícito la idea de 
acción. […] 
 El modelo Eurotalent concreta el coaching, el proceso de 
acompañamiento individualizado en el que el directivo libera su talento a través 
 
17 Bayón, Fernando, et al, Coaching Realmente, 2006, España, Pearson educación. Pág. 5-7. 
20 
 
de la detección de sus puntos fuertes, de sus oportunidades de mejora y de la 
elaboración y seguimiento de un plan de acción concreto.”18 
 
Entendiendo la definición, gran parte de este estudio comienza a cobrar 
sentido, en un principio porque fue creado a partir de un deporte también, del 
fútbol americano, gracias a los pioneros John Witmo y el ex jugador Dan Marino, 
es por eso entonces que se toma como base para este estudio. 
 
Pues ayuda a un grupo o área, de la misma manera como se estructuran 
las organizaciones muchas veces, a explotar su potencial y a trabajar mejor en 
equipo, además de ayudar a las personas a confiar en sus compañeros y 
desarrolla confianza en ellas para desempeñar mejor sus tareas. 
 
“El coaching se está imponiendo como la fórmula de desarrollo 
profesional por excelencia. Según un estudio del CIPD (2001), el 87% de las 
compañías británicas llevan a cabo iniciativas de coaching para sus empleados 
en estos momentos. El resto de Europa está siguiendo la misma tendencia, 
incluyendo España. Esto responde a que: 
 
- Las empresas que facilitan coaching externo a sus directivos 
consiguen un retorno de su inversión de seis veces, 
aproximadamente, el coste del coaching en mejoras de 
rendimiento y calidad (según una investigación realizada por 
Manchester, Inc. en enero de 2001). Se debe tomar en cuenta que 
en el coste se incluye el tiempo del directivo que recibe coaching, 
generalmente superior a los honorarios pagados al coach. 
 
- Las empresas que crean una cultura de coaching, enseñando 
habilidades de coaching a sus directivos, consiguen que el 
rendimiento se eleve en un 88% cuando la formación se combina 
con coaching, frente una mejora del rendimiento del 22, 4% cuando 
se imparte únicamente formación. 
 
18 Ibídem. Pág. 12. 
21 
 
 
- El coaching marca la diferencia en las empresas más admiradas. 
Según el estudio anual de Fortune sobre las empresas más 
admiradas del mundo, éstas no se diferencian del resto de la 
inversión en formación, sino en el coaching individualizado.”19 
 
Con todos estos beneficios queda claro que el coaching parece ser una 
herramienta muy útil y con bastas remuneraciones a cambio de poco, es una 
tendencia que promete serle útil a cualquier organización, siempre y cuando se 
desarrolle el trabajo en equipo en ella, lo cual parece adecuarse a todas. 
 
Aunque, es posible que no funcione del todo en nuestro país por las 
barreras egocéntricas que tienen muchas personas dentro de las organizaciones 
y por la casi nula cultura de trabajo en equipo desarrollada por el mexicano, por 
lo cual, se deberían poner a prueba los resultados del coaching como tal en 
nuestro país, pero el caso de la propuesta que se hará es justamente 
vislumbrada para implementarse en México. 
 
Para concluir, debemos resaltar lo que el coaching no es, para disipar 
posibles atribuciones que se le puedan hacer a esta técnica y de las cuales no 
se encarga o las toma en cuenta, para así tener más claro lo que esta técnica 
administrativa hace. 
 
Lo que no es el coaching: 
 
1. “El coaching no es un método de formación, sino de mejora y desarrollo 
profesional y personal. 
 
2. El superior jerárquico no debe ejercer, normalmente, como coach del 
profesional. El coach no es un jefe, es un <entrenador>. 
 
19 Ibídem. Pág. 23 
22 
 
3. El coaching no responde por simple interacción, sino que lleva aparejado 
un claro propósito: el descubrimiento, la mejora de las capacidades y el 
aprovechamiento de las oportunidades de desarrollo. 
 
4. El coaching nunca se debe confundir con un sistema de evaluación del 
desempeño, puesto que no incorpora –ni subrepticiamente- la valoración 
del rendimiento. El coach no juzga. 
 
5. El coaching no es una técnica de percepción del subconsciente sino un 
proceso de desarrollo para qué el directivo conozca y se enfrente a su 
realidad concreta, en una circunstancia y en una organización 
determinadas. 
 
6. El coaching supera la relación interpersonal, al crear comportamientos y 
hábitos positivos para el futuro.” 20 
 
 
1.5 Elementos y Características del Coaching 
 
Ya que tenemos definido al coaching, se pasará a exponer los mecanismos que 
lo conforman para dar más profundidad al tema y se comprenda bien esta 
herramienta y sus fines para este trabajo. 
 
 Comenzaremos por explicar los elementos que lo componen, aunque 
antes que nada se debe reiterar la promesa básica de esta herramienta, la cual 
nos dice que se puede cambiar, si realmente se quiere. Luego entonces vienen 
los seis elementos del cambio: 
1.- Precontemplación: No está preparado. La persona no está todavía 
dispuesta a cambiar, porque no es consciente de que lo necesita, o se siente 
abrumada, o está en el simple <debería>. 
 
2.- Contemplación: Se plantea el cambio y empieza a tomárselo en serio. 
 
20 Ibídem. Pág. 18. 
23 
 
Está incubando la intención. Cree que debería empezar a cambiar. 
 
3.- Preparación: Tiene un plan. 
Desea marcarse objetivos, y reconoce el coste de alcanzarlos. 
 
4.- Acción: Inicia los primeros pasos. 
Especifica no sólo los objetivos, sino los obstáculos y fuentes de ayuda y la 
secuencia a seguir. 
 
5.- Mantenimiento: Empieza a convertirse en habitual. 
A pesar de las tentaciones, los comportamientos se mantienen. 
 
6.- Terminación: Lo ha conseguido. 
El objetivo de cambio se ha cumplido. El comportamiento se ha arraigado.21 
 
Estos pasos nos muestran claramente que en todo cambio vienen ciertos 
pasos estándares, como la negación que se torna en aceptación y se convierte 
en internalización en la vida de una persona, estos pasos son muy importantes 
para que el proceso se pueda llevar a cabo satisfactoriamente. 
 
Otros elementos del coaching son ciertamente, los actores que 
intervienen en este proceso, cualquiera que sea su rol: 
 
El actor previo se concreta en la organización. Si la cultura de la empresa 
no acepta e integra el coaching, es claro que no se llevará a la práctica. No es 
suficiente con que la empresa decida, simplemente, implantar procesos de 
coaching para sus directivos; es preciso que se adapten sus estrategias 
organizativasy sus esquemas funcionales. En otro caso toparía con barreras, 
difíciles de superar. Precisamente la práctica demuestra que las organizaciones 
resuelven iniciar un proceso de coaching porque han decidido avanzar en un 
proceso de cambio cultural. 
 
 
21 Ibídem. Pág. 27. 
24 
 
Los actores principales, coach y pupilo(s), son los verdaderos 
protagonistas. Surge entre ellos una relación especial (personal/profesional) 
convertida en el único eje del proceso. Adquieren responsabilidades básicas y 
convergen hacia los objetivos estratégicos marcados. 
 
Los actores secundarios. Tanto los jefes, como los pares o compañeros 
del pupilo y sus colaboradores, podrán intervenir o no a lo largo del proceso y 
dependerá de aplicar un sistema de información 360° (no evaluativo) cuya 
práctica no es imprescindible en todos los casos. De hecho es frecuente recibir 
información del superior jerárquico y menos común acceder a las opiniones de 
los colaboradores. 
 
Se puede observar que la resistencia al cambio está tomada en cuenta 
entre los elementos del coaching, puesto que se debe estar conciente de que 
para poder avanzar se deben dejar ciertos vicios de lado, por esto a la cultura de 
la empresa le corresponde saber las implicaciones del cambio, aceptarlo y 
afrontarlo, sin tapujos ni secretos, todos deben estar informados sobre este 
proceso para poderlo adoptar en su totalidad. 
 
Cada actor tiene la responsabilidad de saber su rol en durante este 
proceso, sus funciones y atribuciones que le permitirán desarrollar sus 
habilidades así como saber las tareas que le competen realizar, además esto 
ayudaría a la organización de forma personal primero y después se expandiría a 
todas sus áreas. 
 
Entonces ahora veremos la estructura del proceso dinámico del coaching, 
el cual nos permite considerar los siguientes elementos: 
 
a) Reflexión. Es la fase en la que el pupilo examina sus propios estados, 
comportamientos, deseos y pensamientos. Ésta puede conducir al pupilo a 
una batalla interna con sus creencias, que le suponen un límite de actuación, 
a veces difícilmente superable. Es el momento en el que el pupilo se debe 
autoconvencer de la necesidad de cambiar aquellas creencias que le influyen 
25 
 
negativamente en su proceso de desarrollo al tiempo, y reforzar aquellas que 
le ayudan y le impulsan. 
 
b) Debe profundizar en la conducta que seguirá, implicaciones y efectos de la 
misma. <Reflexionar antes de dar el primer paso> es el primer mandamiento 
del directivo. 
 
c) Descubrimiento. El coaching sacude con una sorpresa al pupilo. Aparecen 
actitudes y aptitudes nuevas tras quitar todo aquello que lo cubre y tapa. 
Descubrir es conocer, sorprenderse, adquirir fuerza y avanzar, en definitiva 
adquirir conciencia emocional. 
 
d) Plan de acción. La acción supone siempre un cometido instintivo del sujeto 
respecto del objeto establecido. En el procedimiento de coaching el plan de 
acción es un <compromiso dinámico> adquirido por el pupilo en virtud del 
cual garantiza la ejecución de determinados actos o adopción de ciertas 
actitudes tendentes a los resultados u objetivos propuestos. 
 
e) Hábito. Referido al comportamiento de las personas, consiste en repetir una 
misma acción o hacer determinadas cosas, siempre, de la misma manera, y 
también incluye la prediscposición de la persona para hacer las cosas 
siempre igual. El proceso del coaching procura hacer habitual el mismo 
comportamiento. Pero hay que tener muy presente que a un determinado 
nivel de madurez mental los comportamientos no se cambian, pero sí se 
educan y se reconducen externamente a las exigencias prefijadas en cada 
momento.22 
 
Como se puede notar, con estas fases se abre paso a una metamorfosis 
del individuo y de los directivos de las organizaciones, además de exaltar la 
cierta complejidad del coaching, una herramienta que no debe tomarse a la 
ligera, sino estructurar bien sus elementos y pasos para adaptarlos al interior de 
la organización, siempre velando por las metas puestas en un principio. 
 
22 Ibídem. Págs 29 -33 
26 
 
Cada fase de la estructura es indispensable, se tiene que completar para 
continuar al siguiente módulo, aunque no solamente realizarse, más bien 
internalizarla para entenderla y poder seguir, así con todas las estructuras de 
este proceso, con esto se va abriendo el telón cada vez más hacia la meta de 
este trabajo y su interés por dicha herramienta administrativa. 
 
De igual forma, con la explicación de estas fases podemos notar la 
completa coherencia del coaching, es decir, cumple a toda costa su estandarte: 
cambiar siempre y cuando la persona quiera, parafraseando al autor del libro, 
esto lo hace un arma muy poderosa contra los contratiempos que surgen en las 
empresas, según encuestas realizadas por CIPD, Manchester Inc., entre otras. 
 
Una vez definido en su totalidad al coaching, retomaremos su importancia 
dentro de la comunicación organizacional, enfatizándonos en cómo se ayuda de 
éste la comunicación, con el fin de tener una visión holística de los 
acontecimientos que suceden en las organizaciones y de los cuales no tiene 
herramientas suficientes para disminuirlos. 
 
1.6 Comunicación Organizacional y Coaching 
 
Una vez puestos los cimientos de este capítulo, terminaremos viendo la relación 
que ambas poseen y la utilidad que le brindan a las empresas, en el caso del 
coaching, reafirmar el porqué podría funcionar en el país. 
 
 Durante largo tiempo hemos oído decir que la comunicación es vital para 
el ser humano, dado que la organización está formada por ellos, es fundamental 
en ellas, sea cual sea, ya que sin ésta el flujo de la información entre los 
departamentos de una empresa, no podrán tener un fin en común y menos estar 
coordinados para alcanzar dicho fin. 
 
Si bien hemos visto que la comunicación es el eslabón principal de toda 
cadena organizacional y gracias a la cual existe la comunicación organizacional, 
enfocada a las organizaciones estos mensajes transmitidos correctamente 
llevarán a cualquier empresa a lograr sus metas o estar siempre cerca de ellas. 
27 
 
 Asimismo la comunicación también es una de las bases del coaching, 
puesto que sin la práctica de ésta, cualquier estrategia, plan o modelo, se irá en 
picada hasta terminar con la vida de la organización, en este caso el coaching. 
Es por esta razón que se debe tomar en cuenta en todo momento la inherente 
relación de una con la disciplina y la herramienta administrativa. 
 
En el libro “Comunicación y Organización” de Annie Bartoli23 se muestra 
una manera contextual de ver la comunicación en las organizaciones, desde sus 
inicios comenzando con las características de una organización y componentes 
como la cultura y estrategia, asimismo algo vital en la empresa es la cohesión 
que brinda el orden. 
 
El coaching también posee elementos cruciales como lo es el cambio y 
los pasos para aceptar que se debe hacer, como para tomar los pasos que nos 
llevarán al mismo, además de otros factores como la confianza, el trabajo en 
conjunto y lo más importante, un coach. 
 
 Regresando a Bartoli, tiene una visión acertada, puesto que como dice, si 
cada organización tiene un fin, éste no podría alcanzarse nunca a menos que los 
integrantes estuvieran cohesionados para trabajar en común y lograr su meta; a 
pesar de estarlo, tampoco podrían conseguirlo si son desordenados, pues se 
cree que es recíproco, el orden trae cohesión y viceversa. 
 
El trabajo en equipo es vital para el coaching también, el plus que nos da 
esta herramienta es que antes de unir equipos, incita a cada elemento por 
separado a ser mejor y explotar sus capacidades al máximo, para que en el 
momento de trabajar enun equipo, no se sienta intimidado por sus compañeros 
preparados y al contrario, participe, se integre y lo más importante sea parte de 
ese teamwork. 
 
 
23 Bartoli, Annie. Comunicación y Organización, editorial Paidós, Barcelona, 1992, pp. 221. 
 
28 
 
 También Annie Bartoli relaciona la estrategia con la cultura, porque 
debemos considerarla como un elemento fundamental, ya que toda organización 
es y tiene cultura, porque la genera dentro de ella y porque la tiene al contar con 
personas pertenecientes a distintas culturas, por lo tanto no se puede dejar de 
lado. 
 
 Entonces debe ser parte de las estrategias para que no choque con las 
creencias establecidas formalmente o no, en la organización y con esto ser 
realmente útiles y efectivas que es para lo que se hicieron. Además, para mí ese 
es el principal problema en nuestro país, pues llegan modelos estadounidenses 
o de otros países y se quieren implantar tal cual aquí, o son un intento de 
tropicalización, lo cual no sirve pues la vida es distinta en todas partes, por lo 
cual cada modelo debe estructurarse de acuerdo a la cultura y entorno de un 
país. 
 
Lo mismo sucede con el coaching, pese a que sus fundamentos están 
señalados para seguir un orden, éstos pueden ser ligeramente modificados si no 
embonan con los estándares de la cultura de la organización en la cual se 
pretende llevar a cabo este proceso. Es decir, puede haber variantes en las 
estrategias con el fin de que se aprehendan con mayor eficiencia. 
 
Con esto se logrará que la herramienta realmente sea de provecho, no 
quedarse en la puesta en práctica simplemente, si no está funcionando como 
debiera, hay que ser un poco atrevidos y examinar los pros y contras de ésta, si 
algo no funciona intentar cambiarlo a nuestro favor y el de la organización. 
 
 De igual forma la comunicación organizacional, toma en cuenta al 
entorno, pues sabe que debe adaptarse a éste para seguir viviendo, es un tanto 
como los ciclos de vida de las organizaciones, si una organización no es versátil, 
envejecerá y morirá irremediablemente. 
 
 El coaching se da cuenta de este punto tan importante, el entorno puede 
ayudar a la organización si se le considera siempre y se le hace aliado, aunque 
puede también ser el incansable dolor de cabeza de cualquiera si se le toma a la 
29 
 
ligera o se le ignora, pues el entorno nos dice mucho del futuro, de nuestra 
organización y de las demás. 
 
De igual manera tenemos que en la comunicación organizacional existe la 
comunicación reactiva, la cual no se anticipa a los problemas que puedan 
aparecer en la organización, como lo hace su némesis la comunicación 
proactiva, como debiera ser el ideal. Puesto que la reactiva teme a equivocarse 
y a no gustar. 
 
Mientras que el coaching es amiga de la proactiva, pues se anticipa a 
futuros problemas, sondeando las dificultades de los individuos y 
encaminándose a la solución de un objetivo a corto plazo para que al llegar a un 
largo plazo, éste ya no sea un problema. 
 
Vemos por lo escrito en este apartado, las similitudes de la comunicación 
organizacional con el coaching, no obstante, la primera es una disciplina y la otra 
una herramienta; es decir, la segunda complementará a la primera y nunca al 
revés. Aunque obviando ese hecho, la comunicación organizacional podría ser 
complementada por este proceso. 
 
A su vez, la comunicación organizacional necesita optimizar su potencial, 
lo cual tiene en común con el coaching, ya que posee cuatro objetivos básicos, 
el desarrollar su potencial, el cual conlleva el objetivo antes mencionado, el 
alcanzar el éxito y la aceptación del posible cambio. 
 
Lo cual, en parte busca también la comunicación y pues qué mejor tener 
un “experto” como el coaching para ayudarle a lograr su meta con mayor 
prontitud. Además de proporcionarle un elemento prácticamente eficaz y 
probado en muchos otros países, lo cual agranda las posibilidades de éxito. 
 
El segundo es adaptarse a nuevas necesidades, es decir, al entorno, al 
mercado y al tan temido cambio; dentro de la comunicación proactiva siempre se 
toma en cuanta al entorno, a los puntos en común que después le servirán para 
30 
 
unirlos y así formar una estrategia, localizar estos puntos quizá resultaría más 
fácil con el coaching. 
 
El tercero es mejorar su contribución, lo cual lleva inmerso el 
mejoramiento del desempeño, la resolución de problemas de contribución y por 
último solucionar condiciones problemáticas. A esto la comunicación se dedica 
en mayor parte, a desarrollar ciertas estrategias que le ayuden a la organización 
a llegar a sus objetivos, o por lo menos a estar cerca de ellos y no desviarse. 
 
Por último tenemos el objetivo de identificarse con la empresa24, el cual 
está conformado por el llamado “corazón institucional” (misión, visión, valores) y 
el sintonizar la cultura de la organización. Todos estos conceptos representan la 
esencia de cualquier organización, de lo cual se encarga la comunicación 
organizacional, por lo menos de crearlos y tratar de hacer que los trabajadores 
se “pongan la camiseta”, el reforzar cada una podría ser más sencillo si se 
cuenta con la herramienta adecuada. 
 
Muchos estudios revelan que el coaching llegó para quedarse, parece ser 
un proceso complejo pero que ayuda demasiado a la comunicación 
organizacional para potenciar el conocimiento individual que en conjunto dé 
como resultado un magnífico trabajo en equipo, ha funcionado en países de 
primer mundo, a la fecha no se conoce de alguna organización del país que lo 
haya llevado a la práctica. 
 
Sin embargo, los indicios de la efectividad de esta herramienta llegan a 
nuestro país gracias a la poca literatura que se cuela a las librerías, intentando 
incitar a los administradores, directivos y comunicólogos organizacionales a 
probar este método dentro de la comunicación organizacional de su 
organización, mostrando en papel los beneficios físicos que podría tener la 
empresa de llevarse acabo el proceso correctamente. 
 
 
24 Fernández, Carlos, Op. Cit., pág 21 
31 
 
Esperemos que realmente hable con la verdad y que los estudios 
realizados en las empresas extranjeras sean fidedignos y no truqueados, que 
verdaderamente se acople a la poca comunicación organizacional que se 
practica en las organizaciones de México, haciendo que sus trabajadores 
extraigan su potencial dormido y lleven a todas las organizaciones a un auge 
mayor que ayude a sobrellevar la crisis o en su versión utópica, salir por 
completo de ella. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
CAPÍTULO 2 
EL DEPORTE: EL VOLEIBOL 
 
Los deportes fueron creados por el hombre por múltiples razones, que van 
desde la diversión pura, hasta las competiciones mundiales para saber que 
nación es la mejor en cada uno, ya sea por torneos nacionales, internacionales o 
los siempre esperados Juegos Olímpicos. 
 
A lo largo de su vida escolar todas las personas entran en contacto con 
los deportes, algunos requieren más habilidades que otros, sin embargo, cuando 
se es niño esto no es impedimento para pasar un buen rato de diversión; la cosa 
cambia cuando algún deporte despierta la pasión y se quiere ser el mejor 
jugándolo. 
 
No obstante, cada deporte tiene sus facilidades y complicaciones, 
dependiendo si se trata de uno que se practique en equipo o individual, como el 
fútbol o el tenis, respectivamente. Es por eso que hay tantos deportes como 
gustos tienen los seres humanos y cada uno se identifica con el que más se 
adapte a su personalidad o habilidad, en este capítulo se tratará 
específicamente de un deporte en equipo llamado voleibol. 
 
 
2.1 Antecedentes Históricos 
 
Siendo director físico de la YMCA (asociación cristiana de jóvenes) de Holoyoke,Massachusetts, William G. Morgan creó 1895 un juego intramuros llamado 
Mintonette. Tendió una red de tenis cruzando el gimnasio a una altura de 1.98 
mts., dividiendo así el piso de juego en dos canchas de 7.62. Como pelota usó 
una vejiga o cámara de un balón de basquetbol. El objetivo del juego era pegarle 
a la pelota o batearla, con las manos, por encima de la red, en una y otra 
dirección. El partido comenzaba con un servicio sobre la red. Cada servidor 
tenía derecho a tres "outs" (fueras) antes que se permitiera servir al equipo 
contrario. Se producía un fuera cuando la pelota tocaba el piso, o cuando un 
33 
 
jugador no lograba devolver la pelota por encima de la red. Morgan incorporó en 
este juego los elementos del tenis, béisbol y “handball”. 
 
Morgan vio como sus alumnos de las clases nocturnas (generalmente 
hombres de negocios) no se adaptaban bien al baloncesto y pensó en un 
deporte más recreativo, sin contacto físico y que, por consiguiente redujera el 
riesgo de lesión. Por otra parte no quería renunciar a la formación integral de 
sus alumnos. En principio, el tenis parecía cumplir todos los requisitos para este 
grupo, pero existía el obvio problema de la infraestructura. 
 
En una conferencia de directores físicos de la YMCA en 1896, el señor 
Morgan dio a conocer su juego públicamente. Después de esta presentación, el 
Dr. A. T. Halstead, miembro de la facultad del colegio, propuso que se le diera el 
nombre de “volleyball”, pues al pasar la pelota por encima de la red ésta siempre 
estaría "volando" (inglés = volley). A raíz de esta conferencia, la revista de la 
YMCA publicó la primera información detallada del juego inclusive una 
descripción de las reglas y el informe del señor Morgan a la conferencia. 
 
Otros miembros de la YMCA adoptaron el juego. Desde 1896, W. E. Day 
introdujo este nuevo deporte en Dayton, Ohio. Él y sus auxiliares modificaron las 
reglas conforme a su experiencia con ese deporte en sus clases de educación 
física. A resultas de ello, en 1900, la Sociedad de Directores Físicos de la YMCA 
aprobó una nueva serie de reglas. Elevaron la red a 2.28mts, eliminaron los 
“innings” (entradas), uniformaron el manejo de la pelota y fijaron en 21 puntos el 
límite de un partido. En 1912, esta misma sociedad formuló el partido de 15 
puntos, introdujo la rotación de los jugadores, dispuso que un servicio que 
tocaba la red concedía el saque al equipo contrario e implantó el partido de dos 
juegos. Las reglas fueron publicadas en 1916 con los auspicios de la NCAA y la 
Liga Atlética de la YMCA. En 1920 las reglas fueron cambiadas para que la 
pelota fuese jugada con cualquier parte del cuerpo arriba de la cintura y para 
prohibir que fuese jugada más de tres veces antes de enviarla sobre la red. 
 
34 
 
En 1907, en la primera convención anual del Playground of America 
(ahora la Nacional Recreation Association), el voleibol fue presentado como uno 
de los juegos extramuros, o al aire libre, más populares. 
 
En 1915 la profesión magisterial se percató del valor del voleibol como 
deporte de conjunto y recomendó su práctica en el programa atlético, juntamente 
con el béisbol, el basquetbol y el fútbol. Bajo la dirección de George J. Fisher, 
los trabajadores de la YMCA impulsarán el voleibol en las fuerzas armadas 
durante la Primera Guerra Mundial; el juego fue acogido con entusiasmo y 
muchos de los ex soldados continuaron practicando después de aquella 
contienda. El 28 de abril de 1922, se tuvieron 23 equipos de la YMCA 
procedentes de 11 estados y de Canadá participaron en el primer Campeonato 
Nacional de la YMCA, efectuado en Brooklyn, Nueva York. LA YMCA de 
Pittsburgh fue la triunfadora. 
 
A principios de los años veintes, a iniciativa de A. P. Idell, se implantaron 
muchos cambios en las reglas. Durante este periodo surgieron la red y el balón 
modernos y las dimensiones de la cancha se fijaron en 9.15 por 18.30 mts. 
 
En 1928, la United States Volleyball Association (que en adelante se 
citara como la USVBA) fue organizada primordialmente para administrar y 
coordinar las reglas del voleibol en escala nacional y para crear un torneo 
abierto nacional. Esta organización había sido antes The Volleyball Rules 
Comitte de la YMCA. 
 
Durante los años treintas los deportes recreativos progresaron 
considerablemente. Por conducto de la Works Progress Administration se 
invirtieron aproximadamente 500 millones de dólares en 3.700 edificios 
recreativos, 888 parques, 1500 campos de atletismo y muchas otras 
instalaciones. Las escuelas supieron pronto de este valor recreativo y la mayoría 
de ellas y de los directores de actividades recreativas convinieron en que el 
voleibol era uno de sus deportes más populares. Las primeras reglas oficiales 
para damas, publicadas en 1924, fueron adaptadas por la sección nacional de 
atletismo femenil en 1937. 
35 
 
 
El voleibol despertó todavía más interés en los años veintes. En el año del 
cincuentenario, 1945, se escribieron más artículos sobre el voleibol que en 
ninguno otro año de toda su historia. En 1946, los directivos del voleibol fueron 
reconocidos por la USVBA. También en 1946, en un estudio anual sobre la 
recreación, se señaló que el voleibol figuró en quinto lugar entre los deportes de 
conjunto que se promovieron y organizaron. 
 
En 1955, la USVBA obtuvo jurisdicción oficial sobre el juego en los 
Estados Unidos para los Juegos Panamericanos y, en 1958 para los Juegos 
Olímpicos. En 1957 la División de Deportes para Jóvenes y Adultos de la 
Asociación Norteamericana para la salud, la Educación Física y la Recreación 
modificó sus reglas para que coincidieran más con las de la USVBA. En 1950, la 
guía de la USVBA incluyó por primera vez una sección colegial. Tanto la NAIA 
como la NCAA organizan actualmente campeonatos nacionales de voleibol 
intercolegial. 
 
En un principio, el voleibol se propagó a todo el mundo gracias a los 
esfuerzos de la YMCA; sin embargo, debe reconocerse que las fuerzas armadas 
de los Estados Unidos fueron las que dieron un impulso tremendo al juego, tanto 
en el país como en el extranjero. Es obvio que con la inclusión del voleibol en los 
Juegos Olímpicos, el énfasis futuro provendrá de escuelas y colegios. Será 
mediante el desarrollo de ligas y de competencias que se producirán campeones 
y representantes nacionales para enfrentarse a competidores extranjeros. 
 
El voleibol es clasificado en tercer lugar entre los deportes recreativos de 
conjunto y en por lo menos 25 países se le considera como el principal deporte 
competitivo. En 1956 el Campeonato Mundial de voleibol en París atrajo equipos 
de 27 países y colmó el Palacio de los Deportes en varias ocasiones, con 
multitudes de 25,000 personas. En Japón y Rusia no es raro ver a 40,000 
personas presenciando un campeonato de voleibol. En la olimpiada de la Ciudad 
de México, en 1968, las 5000 localidades del Gimnasio Olímpico se agotaron 
para las jornadas matutinas y vespertinas durante los nueve días de 
competencias. 
36 
 
 
Una Federación internacional de voleibol tiene funcionarios de tiempo 
completo y oficinas en París. Forman parte de ellas 106 países y es el 
organismo joven ante del voleibol. La Federación se encarga de publicar las 
reglas internacionales y de promover los campeonatos mundiales de voleibol. 
Los campeonatos a nivel mundial se efectúan como sigue: 
 
- Juegos Olímpicos (cada cuatro años) 
- Campeonatos de la Copa del Mundo (al año siguiente de los Juegos 
Olímpicos). 
- Campeonatos Mundiales Abiertos de Voleibol (se celebran dos años 
después de los juegos olímpicos) 
- Campeonatos Continentales (se efectúan un año antes de los Juegos 
Olímpicos y se aprovechan con fines de clasificación para la Olimpiada. 
Algunos de los juegos de campeonato incluyen los Panamericanos, los 
Panasiáticos, los Panafricanos, los del Caribe y los Campeonatos 
Europeos).La admirable habilidad de las japonesas al conquistar el campeonato 
olímpico para damas en 1964 fue observada por televisión en todo el mundo y 
dio una nueva dimensión al deporte. Su destreza acrobática para impedir que la 
pelota tocara el piso introdujo nuevas técnicas para las masas aficionadas a este 
deporte. 
 
Aún ahora se juega de una manera parecida el voleibol tradicional en el este 
de África. Allá el jugador que tiene el saque grita “Help”, si le sale mal la jugada, 
y sus compañeros de equipo le pueden ayudar a pasar la pelota por encima de 
la red. En este voleibol “tradicional”, normalmente jugado por indios de clase 
alta, se enfrentan hasta 10 jugadores pasándose la pelota. Van vestidos de 
blanco y a pesar del calor tropical llevan pantalones largos. 
 
De igual forma, como todos los deportes se tuvo que hacer más atractivo 
para los espectadores, por lo cual sufrió una serie de modificaciones. El inventor 
y los promotores del voleibol empezaron a estudiar cómo se podría mejorar el 
37 
 
juego. Del simple pasarse la pelota se había de pasar a movimientos de ataque 
y defensa. Los cambios de las reglas no se hicieron esperar mucho. Se llegó a 
una “deportivización” del juego. 
 
Lo que buscaba la FIVB (Federación Internacional del Voleibol) era 
simplemente tres puntos a igualarse entre los equipos: 
 
1.- Igualar las posibilidades desiguales del ataque y de la defensa 
2.- Facilitar las decisiones a los árbitros. 
3.- Hacer el juego más interesante tanto para los jugadores como para los 
espectadores abreviando las pausas del juego. 
 
Desde hace 30 años, el voleibol es un deporte olímpico y los 12 mejores 
equipos masculinos y femeninos se encuentran para disputar el torneo más 
importante de todos. Solamente la participación ya es todo un éxito, ya que para 
eso, ha de clasificarse en las competiciones mundiales y continentales. 
 
En la actualidad, el voleibol es un juego rápido riguroso que practica la 
gente en gran mayoría y los mejores atletas en todo el mundo. Ha dejado de ser 
un juego lento, desordenado y en que sólo se trataba de devolver la pelota sobre 
la red a toda costa, para convertirse en un juego planeado, preciso y 
emocionante. El servicio, no es ya un débil voleo sino una pelota fuerte y bien 
colocada. El pase que antes consistía en empujar o lanzar la pelota por encima 
de la red, es ahora un pase deliberado y preciso que exige un alto grado de 
habilidad. El remate, no es un golpe casual sino una jugada que requiere de un 
gran tino y destreza, combinados con tremenda energía. La labor de conjunto se 
ha perfeccionado hasta el punto de que los equipos pueden ahora planear 
jugadas concretas. 25 
Como vislumbramos, este deporte tuvo que evolucionar con el fin de tener 
una precisión lo más cercana a la perfección, ha desarrollado un trabajo de 
equipo complejo que prevalece hasta nuestros días, dividiendo la cancha en 
 
25 Hessing, Walter, Voleibol para principiantes, Editorial Paidotribio, Barcelona, págs 8-12 
Odeneal, William, et al, Voleibol, Ed. EDAMEX , México, 1990, págs. 9-18 
Moras, Gerard, La Preparación Integral en el Voleibol, Editorial Paidotribio, Barcelona, pág. 20 
 
38 
 
pequeñas porciones que les corresponden a cada jugador, como espacios en las 
organizaciones que pertenecen a cada trabajador. 
 
La evolución del deporte, también la han tenido las organizaciones, puesto 
que pasaron de producir un bien y venderlo, a reducir el tiempo de producción 
de éste y maximizar el número de fabricación; pasaron de contratar gente que 
trabaje a elegir a los mejores calificados, preocuparse por las condiciones de 
trabajo, el desarrollo de cada trabajador que rinda frutos para su organización. 
 
 
2.2 Nociones Básicas 
 
Con el fin de contextualizar mejor y una vez que se conoce el origen del voleibol, 
se debe hacer un paréntesis para conocer un poco las reglas y movimientos que 
lo rigen, para entender mejor este deporte, su modo de juego e ir conectándolo 
con la comunicación. 
 
Ahora bien, el voleibol tiene algunos movimientos básicos, que en 
conjunto pueden crear jugadas complejas y por supuesto el modo de juego. El 
primer movimiento tiene por nombre saque o servicio, según Walter Hessing en 
su libro “Voleibol para principiantes”, el servicio es el principio de toda jugada, “el 
objetivo de éste consiste en poner la pelota en juego, de empezar el juego, 
asimismo es la primera arma de ataque. El objetivo del jugador de saque debe 
ser intentar hacer un punto. Si esto falla, el saque habrá de mostrar, como 
mínimo, efectividad, para así dificultar la recepción y la construcción del ataque 
del equipo contrario.”26 
 
Para el autor Jeff Lucas, el saque “consiste en enviar la pelota por encima 
de la red. Es el único momento en el voleibol en el que el jugador controla 
completamente la pelota. El sacador se coloca fuera del terreno, esperando por 
la señal del árbitro. El movimiento del saque es de forma lenta. Por esta razón, 
los jugadores tienen más problemas sicológicos en esta fase del juego que en 
 
26 Hessing, Walter, Voleibol para principiantes, Editorial Paidotribio, Barcelona, pág. 35 
39 
 
las otras. Se puede sacar con o sin efecto”27 (el efecto consiste golpear el balón 
en un costado para causar un movimiento inestable en éste). 
 
El segundo movimiento básico del juego es la recepción, pues “es 
siempre el primero de los tres contactos que le están permitidos a un equipo 
para devolver la pelota por encima de la red. Con la recepción se persiguen los 
siguientes objetivos: 
 
1. Parar el saque y evitar que el equipo contrario haga un punto. 
2. Efectuar un toque de antebrazo hacia el pasador, empezar la 
construcción del ataque. 
 
Cada fallo en la recepción significa un punto para el contrario. Una 
recepción inexacta y sobre todo el toque de antebrazo directamente al campo 
contrario ayudan a perder la posibilidad del ataque. O viceversa: solamente una 
recepción exacta hacia el pasador permite un ataque.”28 
 
Jeff Lucas describe la recepción como “el pase de antebrazos que sirve 
para recepcionar la pelota sobre los dos antebrazos. Esta combinación pelota-
antebrazo es una técnica única en el deporte y sirve ante todo, para recibir el 
saque contrario: en efecto, es la primera ofensiva”29. 
 
Otro movimiento básico es el ataque, “lo que es para el fútbol el disparo a 
la portería o para el baloncesto el tiro a la canasta, es para el voleibol el remate. 
Éste requiere un esfuerzo para el salto y el golpe, rapidez, habilidad y buen ojo. 
Aunque tomando impulso el atacante salta más alto que el bloqueo, muy pocas 
veces un golpe por encima del mismo tiene éxito. La mayoría de las veces el 
atacante se enfrenta a un bloqueo doble y en este caso la fuerza por sí sola no 
 
27 Lucas, Jeff, El voleibol: iniciación y perfeccionamiento, Editorial Paidotribio, Barcelona, sexta edición, 
Barcelona, pág. 83 
28 Hessing, Walter, Voleibol para principiantes, Editorial Paidotribio, Barcelona, págs. 39 y 40 
29 Lucas, Jeff, El voleibol: iniciación y perfeccionamiento, Editorial Paidotribio, Barcelona, sexta edición, 
Barcelona, pág. 13 
40 
 
sirve de mucho. Habrá de recurrirse entonces a los trucos. Un buen atacante, 
además debe dominar varias modalidades de ataque.”30 
 
Jeff Lucas nos explica el movimiento: “el remate consiste en golpear el balón 
hacia el campo contrario. Estableciendo una comparación con otros deportes, 
podemos decir que el gesto es casi único. ¿Por qué? Porque el jugador debe 
golpear lo más fuerte posible… mientras está en el aire. El suelo no le sirve de 
base, como en el caso del que lanza. Resumiendo, usa su cuerpo de un modo 
muy original: contra sí mismo. Este cuerpo, debe doblarse y girarse en el aire. 
La parte inferior-sobre todo las caderas- es la base del movimiento. Esta 
posición de las caderas es esencial si se desea desarrollar todo su poder en el 
aire.”31 
 
El último movimiento básico es el bloqueo, que es “la manera más segura de 
parar los ataques”32 de igual forma sirve para “devolver un remate al terreno 
contrario. Se realiza en la red y constituye la primera línea de defensa. Este 
simple gesto no pide ningún esfuerzo y menos si se compara con el ataque. Su 
eficacia proviene sobre todo de la posición del jugador. Las manos pasan por 
encima de la red -bloqueando el balón- después del remate del atacante 
contrario.”33 
 
Para realizar cualquiera de estas técnicas, cada jugador debe estar 
preparado en primera instancia, tener confianza en que puede hacerlo, pues es 
algo que ha hecho anteriormente y no debe tener una gota de duda pues con 
esa mínima parte que titubee será suficiente para que haga mal su tarea, el 
coaching busca hacer que ese individuo sea conciente de sus capacidades para 
que tenga confianza en sí mismo como en sus habilidades y con base en éstas 
efectúe su tarea de una forma adecuada. 
 
 
30 Hessing, Walter, Voleibol para principiantes, Editorial Paidotribio, Barcelona, pág. 49 
31 Lucas, Jeff, El voleibol: iniciación y perfeccionamiento, Editorial Paidotribio, Barcelona, sexta edición, 
Barcelona, pág. 55 
32 Hessing, Walter, Voleibol para principiantes, Editorial Paidotribio, Barcelona, pág.59 
33 Lucas, Jeff, El voleibol: iniciación y perfeccionamiento, Editorial Paidotribio, Barcelona, sexta edición, 
Barcelona, pág. 125 
41 
 
Esto sirve para desenvolverse como equipo (organización) que trabaja en 
conjunto, pues cada uno confía en las habilidades de sus compañeros y al 
hacerlo pueden alcanzar su meta, el coaching puede ayudar a un individuo o a 
un equipo, depende de sus necesidades; si el problema se detecta en un sólo 
individuo debe trabajar en sus fallas, por el contrario si son varias faltas por parte 
de todo el conjunto, el coach debe centrarse en esas debilidades para intentar 
desvanecerlas. 
 
 
2.3 Un Deporte de Equipo 
 
En este apartado se expondrá la forma de juego de este deporte, con el objetivo 
final de conocer en su totalidad al voleibol y así adentrarnos cada vez más en él 
para asimilar la propuesta que se hace con este trabajo. 
 
“En la cancha todos los jugadores tienen el mismo objetivo. Quieren hacer 
puntos y ganar los juegos y el partido. Para eso es preciso trabajar en conjunto 
con respecto al ataque y a la defensa. Cada jugador es como una rueda en una 
máquina. Nada funciona automáticamente. Cada uno de los jugadores debe 
saber en cada fase del juego su tarea exacta.”34 
 
 Lo que Hessen Walter nos dice podemos trasladarlo a una organización, 
pues todos los trabajadores quieren (o deberían) el éxito de su empresa, aunque 
para eso deben trabajar de forma conjunta, no a la deriva sino teniendo un líder 
que los guíe y observe qué hace mejor cada uno para colocarlos en su área 
predilecta con el fin de que al desempeñar bien su labor cada parte, se llegará a 
la meta más rápido. 
 
“En el voleibol se enfrentan dos equipos conformados por seis jugadores 
cada uno en una cancha de 18 m X 9 m. en la mitad de la cancha hay una red 
tensa. Ambos equipos intentan jugar la pelota de tal manera que ésta toque el 
suelo en la cancha del contrario. La cancha propia se defiende con tal de 
 
34 Hessing, Walter, Voleibol para principiantes, Editorial Paidotribio, Barcelona, pág. 101 
42 
 
evitarlo. Cada equipo puede tocar la pelota tres veces antes de volver a pasarla 
por encima de la red. Cada jugador puede efectuar la primera y tercera jugada, 
pero nunca dos veces consecutivas (excepto en el bloqueo). 
 
Una jugada empieza con un saque mediante el cual la pelota debe ser 
golpeada por encima de la red desde el área de saque hasta la cancha del 
contrario. El otro equipo intenta recibir la pelota y construir un ataque 
aprovechándose de que pueden tocar ésta tres veces. Si éste hace una falta o si 
se contrarresta el ataque, el equipo que ha hecho el saque obtiene un punto. Si, 
en cambio, el equipo recibe la pelota tiene éxito con su ataque, éste obtendrá el 
derecho del saque.”35 
 
 
Apartado de normas 
 
- “Un equipo consiste en 6 jugadores en el campo y hasta 6 suplentes. 
- Un equipo solamente podrá jugar cuando tenga los 6 jugadores en la 
cancha. 
- Un equipo podrá efectuar como máximo 6 cambios durante cada juego, 
pudiendo ser los cambios, individuales o de varios jugadores a la vez. 
- Un jugador comete una falta (punto para el contrario) si deja su posición 
antes del saque. 
- Si los jugadores de ambos equipos cometen simultáneamente una falta, 
el árbitro pita doble falta (punto muerto) y se repetirá la jugada.”36 
 
Las normas establecidas anteriormente, también existen en toda empresa 
y aunque difieren de acuerdo a los intereses e ideología de cada una, en general 
tienen la misma finalidad, tener control de lo que ocurre al interior de ésta, así 
como monitorear las actividades que se hacen, tener áreas seguras, 
confidenciales y mantener un equilibrio de su sistema. 
 
 
 
35 Hessing, Walter, Voleibol para principiantes, Editorial Paidotribio, Barcelona, pág. 21 
36 Idem, pág 22 
43 
 
La rotación 
 
“Si un equipo gana el derecho a saque, sus jugadores deberán avanzar una 
posición en el sentido de las agujas del reloj. El jugador delantero derecho se 
convierte en el jugador trasero derecho y efectuará el saque. Gracias a este 
sistema de rotación todos los jugadores ocuparán cada una de las posiciones. 
De este modo, cada jugador juega tanto en el ataque como en la defensa.”37 
 
 
La colocación de los jugadores 
 
“Las posiciones de los jugadores están indicadas con el número I hasta VI según 
el orden de saque. Antes de cada jugada, los jugadores de ambos equipos 
deberán ocupar su posición (comenzando I de la esquina inferior derecha de la 
cancha y terminando VI en la parte central trasera de la cancha): 
 
- I detrás II y a la derecha de VI 
- V detrás de IV y a la izquierda de VI 
- VI detrás de II y entre I y V 
 
Después de cada saque se anula esta limitación respecto a las posiciones de los 
jugadores: cada uno podrá moverse libremente en la pista.”38 
 
 En esta parte, es muy importante que se identifiquen las habilidades de 
cada trabajador en una organización, para que desempeñe su labor en un área 
donde tenga el mejor rendimiento, en su defecto si en su especialidad tiene 
dificultades, el coaching podrá abordarlos para encontrar la mejor solución 
posible. 
 
 
 
 
 
37 Idem, págs. 22 y 23 
38 Idem, pág. 23 
44 
 
El contacto con el balón 
 
“Se podrá jugar la pelota con cualquier parte del cuerpo. El contacto con la 
pelota debe ser cotro y de una sola vez para que la trayectoria de la pelota se 
mantenga previsible para el compañero y el contrario. Las típicas técnicas son 
las vistas en el anterior apartado: el toque de antebrazo, el toque de dedos o 
voleo y el remate.”39 
 
El partido 
 
“Un equipo gana el partido cuando tiene 3 sets a su favor 3:0, 3:1 o 3:2. El 
equipo gana un set cuando éste tiene 25 puntos con una ventaja de 2 puntos 
mínimo. Con un resultado de 25:24, el juego continúa hasta que uno de los dos 
equipos obtiene una ventaja de 2 puntos”40. 
 
 
Ejemplos de la pérdida de puntos 
 
- “La pelota toca el suelo 
- La pelota del saque se estrella en la red 
- La pelota toca la varilla, la red más allá de la línea lateral o los postes. 
- La pelota toca el techo u otro objeto fuera de la pista. 
- Un jugador toca la pelota dos veces consecutivas. 
- Un equipo juega la pelota cuatro veces (sin hacer un bloqueo). 
- Manipular el balón de forma incorrecta (retención,