Propuesta-de-planeacion-estrategica-para-Papalote-Museo-del-Nino

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES 
 
 
 
 
PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
PARA PAPALOTE, MUSEO DEL NIÑO 
 
 
T E S I N A 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN 
CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN 
PRESENTA: 
 
 
KAREN NAYELI GUZMÁN PACHECO 
 
 
 
 
 
 
ASESORA: DRA. FRANCISCA ROBLES 
 
 
 
CIUDAD UNIVERSITARIA, 2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 
 
 
 
A todos los miembros de mi familia que con su esfuerzo y cariño han 
contribuido en cada uno de mis logros. 
 
A mis amigos por su compañía y apoyo en todo momento. 
 
A mis profesores por sus enseñanzas a lo largo de mi vida académica. 
 
A la Doctora Francisca Robles por su ayuda y motivación en la realización de 
este trabajo. 
 
 
 
 
 
 
"Seamos realistas y hagamos lo imposible" 
Ernesto "Che" Guevara 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice 
 
Introducción………………………………………………………………………….3 
 
Capítulo 1. Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote museo del Niño………..….5 
 
1.1 Origen……………………………………………………………….…….5 
1.2 Filosofía Institucional…………………………………………………... 8 
1.2.1 Misión……………………………………………………………………. 9 
1.2.2 Visión…………………………………………………………………. ….9 
1.2.3 Principios………………………………………………………………..10 
1.3 Organigrama……………………………………………………………11 
1.3.1 Descripción de actividades……………………………………………12 
1.4 Infraestructura…………………………………………………………..12 
1.5 Servicios…………………………………………………………………12 
 
Capítulo 2. Diagnóstico de Comunicación Interna…………………………….….14 
 
2.1 Análisis Situacional y del Entorno……………………………………15 
2.1.1 Entorno geográfico……………………………………………………..15 
2.1.2 Entorno sociocultural…………………………………………………..18 
2.1.3 Entorno económico .………………………………………………...…18 
2.1.4 Entorno tecnológico…………………………………………………....20 
2.2 Cuates……………………………………………………………….....20 
2.2.1 Integración……………………………………………………………..20 
2.2.2 Trabajo en equipo……………………………………………………..21 
2.2.3 Sistema de roles…………………………………………………….. .22 
2.2.4 Sistema de recompensas………………………………………….. ..22 
2.3 Comunicación Interna…………………………………………….…..23 
2.3.1 Redes de comunicación………………………………………….…..23 
2.3.2 Identidad Organizacional………………………………………….….25 
2.3.3 Motivación de personal…………………………………………….…27 
2.3.4 Clima Organizacional………………………………………………....28 
2.4 Análisis FODA …………………………………………………….…..29 
Capítulo 3. Propuesta de estrategias de comunicación para Papalote Museo del 
Niño……………………………………………………………………………………34 
 
3.1 La Planeación Estratégica…………………………………………….34 
3.2 Diagrama de Ishikawa…………………………………………………35 
3.3 Diagrama de Ishikawa para Papalote Museo del Niño…………….37 
3.4 Análisis de causas encontradas en el Diagrama de Ishikawa……38 
3.4.1 Causa 1. Capacitación deficiente a los “cuates”……………………38 
3.4.2 Causa 2. Alto número de visitantes………………………………….40 
3.4.3 Causa 3. Falta de motivación a los “cuates”………………………..41 
3.4.4 Causa 4. Clima Organizacional no óptimo…………………………..42 
3.4.5 Causa 5. Poco sentido de pertenencia de los “cuates” ……….......43 
3.4.6 Causa 6. Redes de comunicación……………………………………44 
3.5 Propuesta de estrategias…………………………………………......45 
 
 
Conclusión…………………………………………………………………………..55 
 
Fuentes consultadas…………………………………………………………………57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Introducción 
 
El desarrollo de un país se debe en gran parte a las organizaciones que lo 
conforman, para que éstas funcionen de la mejor manera, es necesario no 
descuidar la comunicación tanto interna como externa, por ello es conveniente 
establecer planes que contribuyan a fortalecer este ámbito, así se decidirá el 
rumbo que tomarán las actividades que se realicen, según los resultados que 
se desee obtener; por tal motivo, la planeación estratégica resulta primordial. Si 
se lleva un orden y el funcionamiento interno es el correcto repercutirá en la 
imagen que proyecte la organización al exterior, siendo ésta satisfactoria. 
 
El clima organizacional es un punto importante, ya que si se logra que sea 
agradable, el personal de las organizaciones trabajará de la manera adecuada. 
Para conseguir un clima laboral óptimo, se requiere de diversos aspectos que 
tienen que ver con la identidad organizacional, esto es, que los empleados se 
sientan realmente parte de la organización, generando una visión compartida, 
la cual ayudará a que todos luchen por los mismos objetivos, alcanzando las 
metas que la organización se propone. 
 
Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote Museo del Niño, es una organización 
reconocida y que cuenta con gran número de personal, además conozco el 
museo y las actividades de las personas que realizan el servicio social o 
“cuates” ya que estuve en ese puesto durante ocho meses, durante los cuales 
me percaté que existen varias debilidades en el área de comunicación interna, 
por tal motivo me parece apropiado realizar la planeación estratégica para 
Papalote, teniendo como objetivo disminuir los obstáculos que dificulten la 
consecución de las metas propuestas. 
 
En el primer capítulo se describe el origen de la organización, así como su 
filosofía institucional, es decir, la misión, visión y principios que la rigen. Se 
explica cómo está constituido y los servicios adicionales que brinda. 
 
4 
 
El segundo capítulo está enfocado en realizar una descripción del entorno en el 
que se encuentra el museo, además de las actividades que realiza el personal 
dentro del museo. Se explican también las tareas de los jóvenes que realizan el 
servicio social en Papalote, quienes son parte fundamental de la imagen que 
tienen los visitantes, ya que son quienes interactúan directamente con ellos. 
 
Una vez descritas las actividades de los “cuates”, se explican algunos 
conceptos de comunicación interna, como las redes de comunicación, la 
motivación del personal, el clima y la identidad organizacional, y con base en 
ello, en mi observación, participación y encuestas realizadas, se realiza un 
diagnóstico de comunicación interna. Tomando en cuenta dicho diagnóstico se 
procede a realizar un análisis FODA, ubicando así las fortalezas, 
oportunidades, debilidades y amenazas del museo. 
 
Ya que se cuenta con el diagnóstico de comunicación interna y el análisis 
FODA, se recurre al “Diagrama de Ishikawa”, conocido también como 
“Diagrama de Espina de Pescado” o “Diagrama Causa-Efecto”, esto para 
definir los principales problemas de Papalote, sobre todo en el ámbito interno y 
así identificar las causas de dichas dificultades encontrando posibles 
soluciones, las cuales muy probablemente se alcanzarán con las estrategias de 
comunicación que se proponen en el tercer y último capítulo. 
 
Se pretende que este trabajo además de ser útil para Papalote Museo del Niño, 
pueda servir de consulta a estudiantes o empresas interesados en temas de 
Comunicación Organizacional y Planeación Estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
CAPÍTULO 1. Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote,Museo del Niño 
 
El objetivo de este capítulo es dar a conocer el origen y los antecedentes del 
Museo Interactivo Infantil A.C. Papalote Museo del Niño, el cual está ubicado 
en Avenida Constituyentes número 268 Colonia Daniel Garza, en la Segunda 
Sección del Bosque de Chapultepec en la Ciudad de México. 
 
1.1 Origen 
 
El 4 de noviembre de 1993, el museo abrió sus puertas por una idea original de 
Cecilia Occelli, quien era esposa del Presidente de México en turno, Carlos 
Salinas de Gortari, que facilitó los recursos necesarios para construir el museo. 
El Plan Nacional de Desarrollo 1989-1994 señala que la política cultural del 
Gobierno de la República persigue, la protección y difusión de nuestro 
patrimonio arqueológico, histórico y artístico. 
 
De acuerdo con documentos corporativos de Papalote1, autoridades del Distrito 
Federal aportan un terreno en la Segunda Sección del Bosque de Chapultepec, 
el cual inicialmente fue ocupado por una fábrica de vidrio y después se utilizó 
para construir Papalote. El edificio fue diseñado por el arquitecto mexicano 
Ricardo Legorreta, cuyo estilo destaca por combinar colores tradicionales y luz 
natural para crear formas geométricas. 
 
El término museo proviene del latín “museum”, y éste a su vez del griego 
“mouseion” que significa casa de las musas, pero esta definición resulta 
bastante lejana del concepto que actualmente tenemos de museo a causa de la 
evolución de su significado. 
 
La definición de un museo por parte del Consejo internacional de Museos 
ICOM (artículo 2) es: 
 
 
1 Manual de bienvenida proporcionado a las personas que realizan el servicio social en el 
museo. 
6 
 
“Un museo es una institución de carácter permanente y no lucrativo al servicio 
de la sociedad y su desarrollo, abierta al público que exhibe, conserva, 
investiga, comunica y adquiere, con fines de estudio, educación y disfrute, la 
evidencia material de la gente y su medio ambiente”.2 
 
Papalote se creó como una asociación civil sin fines de lucro, con una 
estructura retomada de la iniciativa privada. En un principio el museo tuvo 
como órgano de gobierno a un patronato, pero a partir de 1998 se conformó un 
Consejo Directivo. 
 
Algunos de los donantes y patrocinadores de Papalote son: Televisa, Bimbo, 
Bayer, Laboratorio Phizer, IBM, Alpura, Kimberly Clark, Coca-Cola, Banamex y 
Nadro. 
 
Blanca Torres define a una organización no gubernamental como “Una 
organización privada de interés público –que persigue objetivos públicos fuera 
del aparato formal del Estado-, que es normalmente voluntaria y que no tiene 
como fin, al menos principal, el lucro”3 
 
Los criterios bajo los que se maneja Papalote son: 
 
1) Empresarial de calidad, en el cual la eficacia y competitividad en el 
servicio son parte fundamental para continuar con el éxito que hasta 
ahora ha caracterizado a Papalote. 
2) Autosuficiencia financiera es el sustento del museo, es decir, que el 
museo se mantiene gracias a las entradas percibidas cada día. 
3) Calidad en la experiencia educativa, que el museo ofrece a la niñez 
mexicana, a través de los contenidos temáticos de sus exhibiciones. 
 
 
2 s/a, [en línea], México, http://www.museosdemexico.org/museo.php [consulta 19/Junio/2012] 
3 Blanca Torres, Las organizaciones no gubernamentales: avances de investigación sobre sus 
características y actuación, p. 37. 
http://www.museosdemexico.org/museo.php
7 
 
Es un museo interactivo en donde el usuario es un elemento activo en el 
proceso de descubrimiento y conocimiento de los objetos, a través de una 
intencionalidad comunicativa que parte de métodos didácticos. 
 
“El museo didáctico es el que enseña a aprender a través del análisis 
(constructivismo) de la cultura material, ofreciendo a los usuarios los 
objetos, así como la información y los medios necesarios para que este 
elabore sus propias interpretaciones. Así, el museo se convierte en un 
factor crítico que propone múltiples interpretaciones”4 
 
 
Desde su fundación, Papalote se dividió en zonas que eran: Nuestro mundo, en 
el cual se abordaban temas de ecología y medio ambiente; Con-ciencia, que 
trataba temas de Física; Cuerpo Humano, en donde los visitantes aprendían un 
poco de Anatomía; Comunicaciones, en donde el principal objetivo era conocer 
algunos medios masivos de comunicación y medios de transporte y por último, 
Exteriores, ahí se realizaban talleres para una mejor comprensión de distintos 
temas. 
 
Después de diez años, la agencia de diseño y comunicación inglesa, 
“Imagination” realizó una evaluación de Papalote con el objetivo de mejorar el 
diseño y contenido de sus exhibiciones, y así elevar sus índices de calidad. El 
museo decidió renovarse y durante esta etapa, se reestructuraron las cinco 
zonas actuales, sus nombres están escritos en primera persona: Soy, 
Comunico, Pertenezco, Comprendo y Expreso. 
 
Al integrar los distintos temas de las salas que se habían creado, se descubrió 
una metáfora que reflejaba el sentido común a todas. 
 
Actualmente, los contenidos de estos cinco espacios se reflejan en la imagen 
de un parque: 
 
-Soy era el camino que lo atraviesa. 
-Comunico, el agua de su estanque. 
 
4 s/a [en línea], República Dominicana, http://www.arqhys.com/arquitectura/didactico-museo-
definicion.html [consulta: 19/Junio/2012] 
http://www.arqhys.com/arquitectura/didactico-museo-definicion.html
http://www.arqhys.com/arquitectura/didactico-museo-definicion.html
8 
 
-Pertenezco, el árbol que crece en su suelo. 
-Comprendo, el cielo que desde ahí puede verse y, 
-Expreso, la flor que lo embellece con su color. 
 
Según información proporcionada por la organización5, el modelo educativo de 
“Papalote, Museo del Niño” se conforma a partir de varias teorías pedagógicas 
que permitirán alcanzar los objetivos para los que el museo está propuesto. 
 
Se desarrollan las estrategias necesarias para propiciar que el usuario se 
cuestione, analice y reflexione sobre las experiencias a las que se va 
enfrentando. 
 
Cada espacio y cada exhibición están pensados en las necesidades e intereses 
de los niños. Todos los espacios están diseñados y decorados 
arquitectónicamente, tomando en cuenta la forma, la dimensión y el color para 
crear un ambiente estimulante para los niños. 
 
Las actividades que se desarrollan en el museo son congruentes a los 
intereses de los niños, promoviendo la convivencia, la socialización y la 
comunicación entre los participantes. 
 
En Papalote se capacita a los “cuates” para ser mediadores entre el objeto del 
conocimiento y el visitante, de tal manera que la interacción social se da 
naturalmente, y no sólo entre “cuate” y visitante, sino también entre visitantes. 
Además de que se gradúa la información de acuerdo con las edades de los 
niños. 
 
1.2 Filosofía Institucional 
 
La filosofía institucional es el conjunto de valores, prácticas y creencias que 
rigen una empresa y representan su compromiso ante la sociedad. Está 
conformada por misión, visión, valores y principios de la organización. 
 
5 Jesica Martínez, Sustento Pedagógico, Folleto Informativo, 2006. 
9 
 
La filosofía institucional de Papalote es la siguiente: 
 
1.2.1 Misión 
 
Fleitman, define la misión de una empresa como “El motivo de su existencia, da 
sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende 
realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de 
la competencia y de la comunidad en general". 6 Siendo la misión de Papalote 
la siguiente: 
 
Ofrecer a los niños y a las familias ambientes de convivencia y comunicación 
de la ciencia, la tecnología y el arte que contribuyan a su crecimiento y 
desarrollo intelectual, emocionale interpersonal, utilizando el juego como 
principal herramienta para la experimentación, el descubrimiento y la 
participación activa. 
 
1.2.2 Visión 
 
Jack Fleitman define a la visión como “el camino al cual se dirige la empresa a 
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones 
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. 7 
 
La visión de Papalote es: 
 
• Ser líderes a nivel internacional, en la creación y operación de 
ambientes innovadores de convivencia y comunicación para los niños y 
las familias. 
• Mantener y duplicar nuestros donantes. 
• Contar con ambientes y modelos de comunicación adicionales a 
Papalote y Papalote Móvil, que respondan a las necesidades y 
características de la población de las zonas urbanas y suburbanas 
 
6 Jack Fleitman, Negocios Exitosos, McGraw Hill, 2000, p. 37. 
7 Fleitman op.cit. p.283. 
10 
 
marginadas de la Ciudad de México y de las zonas rurales alejadas de 
las grandes ciudades; de los niños de la calle. 
• Operar con total autosuficiencia económica 
• Tener mejores colaboradores ofreciéndoles la oportunidad de desarrollar 
su creatividad y talento. 
• Contar con un fondo para la creación e innovación de programas, 
exhibiciones y productos que respondan a las necesidades de los 
visitantes. 
 
1.2.3 Principios 
 
• Mejoramiento e innovación continua. 
• Calidad en todas nuestras actividades. 
• Eficiencia en la administración de recursos. 
• Trabajo en equipo. 
• Actitud de servicio. 
• Desarrollo del personal. 
• Liderazgo basado en el contacto estrecho con el personal y los 
visitantes. 
• Comunicación efectiva. 
• Conocimiento profundo de las expectativas y necesidades de los 
visitantes. 
• Salvaguardar la seguridad de los visitantes y del personal. 
• Vinculación de los contenidos con las problemáticas que enfrenta el 
país. 
• Atención especial y permanente a los niños con circunstancias 
especiales. 
 
1.3 Organigrama 
 
Un organigrama es “la representación gráfica de la estructura orgánica de una 
empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las 
11 
 
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de 
asesoría”.8 
 
En Papalote se estableció un organigrama mixto, ya que utiliza combinaciones 
verticales y horizontales y se puede observar que el área de capacitación se 
encuentra descuidada, ya que no es proporcional al área de supervisión y 
coordinación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 Fleitman, op.cit. p. 246. 
Dirección 
Gerente 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Auxiliar de 
supervisión 
Superviso-
res 
Coordina-
dores 
Capacita-
dor 
Capacita-
dor 
Capacita-
dor 
Auxiliar de 
operación 
Auxiliar de 
operación 
Auxiliar de 
capacita-
ción 
Auxiliar de 
capacita-
ción 
12 
 
1.3.1 Descripción de actividades 
 
Dirección: Se encarga de establecer las tareas que se realizarán para cumplir 
los objetivos de la organización. 
 
Gerencia: Su tarea es corroborar que todo se lleve a cabo de la manera más 
adecuada; toma decisiones importantes. 
 
Supervisión: Verifica que los “cuates” desempeñen su labor como debe ser y 
busca solución a los problemas que se presentan. 
 
Coordinación: Distribuye a los “cuates” con el fin de que ninguna exhibición sea 
descuidada. 
 
Capacitación: Muestra a los “cuates” la forma en que deben trabajar y 
proporciona información sobre el contenido de las exhibiciones. 
 
Operación: Verifica que los instrumentos que utiliza tanto el personal como los 
visitantes funcionen de manera correcta. 
 
1.4 Infraestructura 
 
El edificio en el que se encuentra Papalote cuenta con dos pisos, dos patios y 
un jardín en donde se distribuyen sus más de 280 exhibiciones, además existe 
un área administrativa, equipo de cómputo, fax y teléfonos. 
 
1.5 Servicios 
 
Los servicios que ofrece Papalote son: Museo, Domo Digital, Megapantalla 
IMAX, Autobús Fantástico, exhibiciones temporales, Jardín Maya, área de 
comida, sanitarios, servicio médico y Papalote Móvil. 
 
 
13 
 
En conclusión, Papalote Museo del Niño surgió en un sexenio en donde se le 
dio gran importancia a la difusión cultural, siendo así producto de un proyecto 
político que se constituyó como privado con autorización para recibir donativos. 
 
El apoyo de los patrocinadores y donantes, al ser en su mayoría empresas 
posicionadas, contribuyen a que la imagen externa del museo, es decir, la que 
percibe el público en general, sea buena. Considero que los patrocinadores 
juegan un papel fundamental en dicha imagen, en especial Televisa, debido al 
alcance de la televisora, pues la posibilidad de dar a conocer los servicios del 
museo es muy amplia. 
 
Varias organizaciones tienen una imagen externa buena, sin embargo, algunas 
veces es desigual a la imagen que perciben los miembros de la institución al 
realizar sus labores. 
 
En el siguiente capítulo realizaré un diagnóstico de comunicación interna de 
Papalote para conocer su situación actual y así verificar si la imagen dentro del 
museo es adecuada y las estrategias de comunicación que se utilizan en la 
organización son apropiadas para que el personal tenga una visión compartida 
y luche por los mismos objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
CAPÍTULO 2. Diagnóstico de Comunicación Interna 
 
El objetivo de este capítulo es efectuar un diagnóstico de comunicación interna 
de Papalote Museo del Niño, entendiendo dicho diagnóstico como un 
procedimiento que se realiza para evaluar la situación actual de una 
organización respecto a las estrategias que se emplean para comunicarse con 
los miembros de la empresa. 
 
Fernández Collado en su libro “La Comunicación en las Organizaciones”9 
describe dos tipos de comunicación: interna y externa: 
 
Comunicación interna: Es el conjunto de actividades de una organización para 
que existan buenas relaciones con y entre los miembros que la integran, 
incluyendo los medios que se utilizan para mantenerlos informados integrados 
y motivados para contribuir al logro de los objetivos. 
 
Comunicación externa: Tiene que ver con los mensajes que emite una 
organización hacia sus públicos externos, como accionistas, proveedores y 
clientes; estos mensajes tienen como fin mantener o mejorar sus relaciones y 
proyectar una imagen favorable. 
 
Para realizar el diagnóstico de comunicación interna es necesario recurrir a la 
comunicación organizacional, la cual es relativamente reciente, sin embargo, se 
ha reconocido su importancia, pues es una herramienta que nos ayuda a 
planear y organizar los recursos con los que cuenta la empresa. 
 
“La comunicación organizacional se encarga del manejo eficiente del sistema 
de comunicación institucional, sin embargo, también estudia la conducta 
organizacional, ya que de ahí surgen percepciones importantes”.10 
 
 
9 Carlos Collado, La Comunicación en las organizaciones, Trillas, 2002 
10 Carlos Bonilla, Revista mexicana de comunicación, diciembre 2005-enero 2006 
15 
 
Aunque el objetivo principal de este capítulo es realizar un diagnóstico de 
comunicación interna, se mostrará la descripción del entorno en el que se 
encuentra Papalote, ya que es importante para comprender el contexto. 
 
2.1 Análisis Situacional y del Entorno 
 
Como su nombre lo indica, el análisis situacional es el estudio de la situación 
del medio en el que se desenvuelve la organización; además de conocer las 
condiciones internas de la empresa, es necesario comprender los escenarios 
externos. 
 
2.1.1 Entorno geográficoEl entorno geográfico permite conocer las características del lugar en donde se 
encuentra la organización y con base en ello, crear estrategias que la 
favorezcan. 
 
Papalote se encuentra en el Bosque de Chapultepec, un lugar propicio para 
desarrollar actividades culturales y recreativas. 
 
Existen nueve museos en esa misma zona 11, destacando que una de las 
características que tienen en común es que son públicos, siendo Papalote el 
único privado de la zona: 
 
 
MUTEC Museo Tecnológico de la CFE 
Castillo de Chapultepec 
Galería de Historia, Museo del Caracol 
Museo de Historia Natural 
Museo de Arte Moderno 
Museo Nacional de Antropología 
Museo Tamayo 
 
11 s/a, Museos y galerías, [en línea], México, Webtopía, 
http://www.chapultepec.com.mx/guia_lista.asp?guia=mu [consulta: 28/Junio/2012] 
 
16 
 
Antigua Casa de Guardias del Castillo 
Sala de Arte Público Siqueiros 
 
 
Las avenidas cercanas permiten trasladarse fácilmente casi a cualquier punto 
de la ciudad, ya sea en automóvil o transporte público. 
 
Otros museos interactivos en México 
 
Los museos interactivos para niños fomentan la creatividad ya que sus 
exhibiciones están diseñadas para que participen y aprendan jugando sobre 
temas como ciencia, tecnología o arte. 
 
A continuación se presentan algunos museos interactivos localizados en la 
República Mexicana: 12 
 
 
El Papagayo Tabasco Cuenta con 117 
exhibiciones divididas 
en cinco salas 
temáticas. 
 
Museo interactivo de 
Xalapa (MIX) 
 
Xalapa Cuenta con cerca de 
120 exhibiciones y 7 
salas temáticas, así 
como talleres de pintura 
y reciclado de papel y 
aventura extrema como 
tirolesa y gotcha. 
 
El Trompo Tijuana Cuenta con una sala de 
exhibiciones temporales 
para aprender a través 
de la experimentación. 
 
 
 
 
12 s/a, Directorio Escolar, todas las escuelas a tu alcance, [en línea], México, 
http://1erdirectorioescolar.com/blog/actividades/s/culturales/museos-interactivos-de-mexico/ 
[consulta: 28/Junio/2012] 
 
17 
 
Descubre, Museo 
Interactivo de Ciencia y 
Tecnología en 
Aguascalientes 
Aguascalientes Fomenta la ciencia y la 
tecnología entre la 
población. 
 
 
Museo Interactivo de 
Economía 
Centro Histórico de la 
Ciudad de México 
Ofrece una gran 
variedad de 
experiencias interactivas 
acerca de la ciencia 
económica. También se 
ofrecen cursos, 
seminarios, mesas 
redondas y 
conferencias. 
 
Museo Sol del Niño 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mexicali 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuenta con más de 260 
exhibiciones que 
abarcan diversas áreas 
del conocimiento 
artístico, científico y 
tecnológico, como la 
Física, Química, 
Matemáticas, 
electrónica, óptica, o el 
medio ambiente. 
 
 
Laberinto de las 
Ciencias y las Artes 
San Luis Potosí Está destinado a todo 
público y ayuda a 
comprender los avances 
de la ciencia, el arte y la 
tecnología. 
 
Centro de Ciencias 
Interactivo “ZIG-ZAG 
Zacatecas Cuenta con siete salas 
con exhibiciones 
permanentes dedicadas 
a la energía, el 
movimiento, las ondas, 
los fluidos, el 
electromagnetismo, las 
matemáticas y la historia 
de Zacatecas. 
 
La Avispa Chilpancingo Cuenta con 3 salas y 46 
exhibiciones. Ofrece 
exposiciones 
temporales, talleres para 
niños y diversas 
actividades educativo-
recreativas. 
18 
 
2.1.2 Entorno sociocultural 
 
El entorno sociocultural se refiere a la forma de vida y de consumo de los 
habitantes de una zona específica. Las empresas deben tomar en cuenta estos 
aspectos ya que al tener conocimiento de las características sociales y 
culturales, como intereses, creencias, costumbres y en general la forma de vida 
de la población, pueden realizar la planeación de los productos y/o servicios 
que pondrán al alcance del público. 
 
Difundir la cultura es algo que preocupa a diversas organizaciones y además 
de la escuela, los museos son un lugar adecuado para aprender y conocer 
dicha cultura a través de actividades recreativas. 
 
La educación es un tema de suma importancia para la sociedad y se ha 
buscado la manera de mejorarla; considero que por tal motivo es necesario que 
existan lugares como los museos interactivos que permitan a la gente, sobre 
todo a los niños, aprender de una forma diferente y divertida. 
 
2.1.3 Entorno económico 
 
El entorno económico indica la riqueza de un país así como sus posibilidades 
de crecimiento, se debe tener en cuenta esto ya que la situación económica de 
los ciudadanos influye en su capacidad de compra. 
 
En México para mucha gente es difícil pagar la entrada del museo y las 
distintas atracciones, siendo la situación económica una limitante para asistir a 
Papalote. Muchos de los visitantes son estudiantes que acuden con su grupo 
escolar, ya que las instituciones educativas realizan convenios con el museo. 
Para los padres de familia es más fácil pagar un paseo escolar que acudir con 
toda la familia, ésta es la manera más común con la que los niños tienen la 
oportunidad de conocer Papalote. 
 
 
19 
 
Los precios de Papalote son: 13 
 
En línea: 
 
 
Museo $120 
ADO Megapantalla IMAX $99 
Domo Digital Banamex $99 
Superpaquete 
(Museo+ ADO 
MegapantallaIMAX+Domo 
Digital Banamex) 
 $175 
 
 
En taquilla: 
 
 
Museo $120 
ADO Megapantalla $99 
Domo Digital Banamex $99 
Museo+ADO Megapantalla $185 
Museo+Domo Digital 
Banamex 
 $185 
ADO Megapantalla+Domo 
Digital Banamex 
 $185 
Superpaquete (Museo+ 
ADO Megapantalla IMAX 
+Domo Digital Banamex) 
 $195 
Paquete familiar (Paquete 
para 4 personas, con 
mínimo un adulto. Incluye 
entrada al museo, una 
función en Megapantalla y 
una función del Domo 
Digital. Sujeto a 
disponibilidad, no aplica 
con otras promociones) 
 
 $689 
 
13 Papalote Museo del Niño, Planea tu visita, Horarios y precios [en línea], México, 
http://papalote.org.mx/horarios-y-precios [consulta: 29/Junio/2012] 
 
20 
 
2.1.4 Entorno tecnológico 
 
El entorno tecnológico permite conocer los productos y materiales que se han 
creado gracias a la tecnología y así verificar la importancia de apoyarse en ella 
para ayudar a que la empresa funcione de la forma deseada. 
 
La tecnología avanza constantemente y el museo, al ser vanguardista, se 
apoya en ella para hacer funcionar algunas de las exhibiciones, lo que 
repercute en el beneficio de las actividades de la organización. La tecnología 
también permite que Papalote pueda dar a conocer sus productos y/o servicios 
utilizando los medios de comunicación y el internet, por ejemplo. 
 
Con el fin de tener una mejor comprensión del diagnóstico, se dedicará un 
espacio para explicar quiénes son y qué actividades efectúan los “cuates” o 
personas que realizan su servicio social en Papalote, ya que al interactuar 
directamente con el público, se convierten en parte esencial en el 
funcionamiento del museo. 
 
La situación de los “cuates” se analizará con base en la observación y 
participación que tuve realizando mi servicio social en Papalote, en 
donde estuve ocho meses como guía educativo. 
 
2.2 “Cuates” 
 
Los “cuates” permanecen un periodo promedio de seis meses en Papalote, 
durante este tiempo son capacitados constantemente para realizar sus 
actividades, más adelante describiré cómo es la estancia de los jóvenes en el 
museo. 
 
2.2.1 Integración 
 
Integrar es hacer que algo o alguien forme parte de un todo, este proceso 
comienza cuando el individuo se une a la organización, así cuando alguien 
21 
 
ingresa a laborar a Papalote se le da la bienvenida, se presenta con los 
compañeros, se le muestran las instalaciones y después se le proporciona el 
reglamento y las instrucciones de las tareas que realizará. 
 
Una vez que ha ingresado a la empresa, se leproporciona capacitación, que es 
otro elemento muy importante en la comunicación interna para que poco a poco 
se vaya familiarizando con la institución y se involucre en cada proyecto, y 
aunque finalmente está ahí para cumplir con una obligación, es conveniente 
encontrar la forma de que no lo vea así, más bien tratar de que disfrute lo que 
hace y él mismo se proponga ir mejorando día con día. Para esto se requiere 
de motivación, fomentar el trabajo en equipo y desarrollar un sentido de 
cooperación. 
 
Constantemente se realizan actividades en las que participa todo el personal, 
dichas actividades generalmente consisten en juegos o concursos con el fin de 
convivir y generar relaciones de amistad y confianza y así integrarse al equipo. 
 
2.2.2 Trabajo en equipo 
 
Andrew Carnegie define al trabajo en equipo como “la habilidad de trabajar 
juntos hacia una visión común. Es el combustible que le permite a la gente 
común, obtener resultados poco comunes”. 14 
 
Papalote está dividido en cinco zonas: Soy, Comunico, Comprendo, 
Pertenezco y Expreso, desde los primeros días de capacitación los “cuates” 
son ubicados en la zona que más relación tiene con su carrera profesional, 
existiendo así cinco equipos de trabajo, cada equipo cuenta con un jefe 
inmediato, un capacitador y un auxiliar de capacitación, todos los equipos son 
supervisados por una o dos personas. 
 
 
14 s/a El trabajo en equipo, [en línea], Panamá, Universidad Tecnológica de Panamá 
http://www.utp.ac.pa/el-trabajo-en-equipo [consulta: 5/Julio/2012] 
 
 
22 
 
Los miembros de cada equipo conocen los objetivos y el funcionamiento de las 
exhibiciones del área en la que se encuentran, asumiendo la responsabilidad 
de las actividades que le fueron asignadas. 
 
Si un integrante del equipo falta, cualquier otro puede cubrir la exhibición, esto 
generalmente en la misma zona que le corresponde. 
 
2.2.3 Sistema de roles 
 
Como comenté, cada persona tiene asignada el área en la que estará durante 
seis meses y se van cambiando de exhibición día con día, regularmente se 
tienen que cubrir dos exhibiciones diarias, en las que están capacitados, sin 
embargo, el problema surge cuando falta un “cuate” y el trabajo de la persona 
que faltó lo desempeña alguien de otra área pues no tiene conocimiento de la 
zona que no es la suya, así el jefe inmediato o incluso otro “cuate” le explica el 
funcionamiento para que pueda dar al público la atención que se requiere, esto 
muchas veces ocasiona que se pierda tiempo y/o se descuide alguna 
exhibición. 
 
2.2.4 Sistema de recompensas 
 
Para reconocer el trabajo de los “cuates” generalmente cada mes se menciona 
a quien, al parecer de los jefes inmediatos y supervisores, haya desempeñado 
mejor sus actividades, nombrándolo “Cuate del mes”. A esta persona se le 
otorga un reconocimiento y un paquete que contiene productos representativos 
del museo, como gorras, plumas y botones con el logotipo. 
 
Independientemente de los premios que entreguen y aunque la mayoría tenga 
la disposición de ayudar a otros “cuates”, se puede notar un ambiente de 
competencia, lo cual llega a afectar el clima organizacional. 
 
Contando con la descripción del entorno del museo y de las actividades de los 
“cuates”, se procederá a realizar el análisis de comunicación interna de 
Papalote. 
23 
 
 
2.3 Comunicación Interna 
 
Como mencioné anteriormente, Fernández Collado define la comunicación 
interna como el conjunto de actividades de una organización para que exista 
una buena relación entre jefes y el personal, así como los medios que se 
utilizan para proporcionarles información, integrarlos y motivarlos para 
contribuir al logro de los objetivos. 15 
 
Pueden establecerse tácticas y estrategias que ayuden a que el clima 
organizacional resulte óptimo. Para proyectar una buena imagen al público 
externo, es necesario estar bien desde adentro. 
 
En comunicación interna, además de las redes de comunicación, considero 
importantes la identidad organizacional, motivación del personal y el clima 
organizacional. 
 
2.3.1 Redes de comunicación 
 
Las redes de comunicación son los medios que se utilizan en una 
organización para transmitir información. Es primordial contar con 
elementos que contribuyan a la organización de la empresa, por ejemplo, 
establecer un organigrama, en el cual se definen los departamentos que 
existen y se ve la jerarquía con la que se cuenta. Cada uno de los 
departamentos debe manejarse con las estrategias adecuadas para que logre 
funcionar de la manera más conveniente y no perjudique a la empresa de la 
que forma parte. 
 
Otros elementos que pueden ayudar es crear papelería básica, así todo puede 
llevarse a cabo con un mayor orden. Los documentos deben colocarse en 
lugares específicos. Pueden establecer medios como tablero de avisos, buzón 
 
15 Collado, Idem 
 
http://www.utp.ac.pa/el-trabajo-en-equipo
24 
 
de sugerencias, periódico mural o, en general, algún espacio para que los 
integrantes de la organización puedan expresar sus ideas o puntos de vista. 
La infraestructura y el inmobiliario son importantes, porque influyen en el 
desenvolvimiento de las personas que laboran ahí, es decir, si se cuenta con 
espacios amplios y cómodos , con una buena iluminación, computadoras, 
líneas telefónicas y el equipo necesario, el trabajo se lleva a cabo de mejor 
manera, pues no hay elementos que impidan la realización del mismo. 
 
Redes de comunicación en Papalote 
 
Las instrucciones que se dan en Papalote generalmente son cara a cara, por lo 
que algunas veces se distorsiona la información, afectando así el cumplimiento 
adecuado de las tareas. 
 
Generalmente se realizan juntas en cada zona al finalizar la jornada, es ahí 
donde se dan instrucciones e intercambio de ideas. 
 
Papalote cuenta con un organigrama mixto y la jerarquía está definida, como 
observamos en el organigrama de Papalote en el primer capítulo, a simple vista 
se deduce que el área de capacitación está descuidada, comparándola con la 
coordinación y supervisión, esto se puede comprobar al ver que no todos los 
“cuates” están capacitados para todas las zonas e incluso para atender dos 
circunstancias diferentes o tomar decisiones. 
 
Cuando los “cuates” se encuentran al frente de una exhibición sólo se 
concentran en ella, es decir, no existe una multifuncionalidad, me parece 
interesante plantear estrategias para mejorar ese punto ya que muchas veces 
esto es percibido por los visitantes, al no ser atendidos de la manera que 
desean por la falta de capacitación en ese sentido. 
 
El liderazgo está enfocado a las relaciones humanas y se permite al personal 
opinar sobre distintos temas, por lo que la estructura es flexible, sin embargo a 
veces los jefes inmediatos no muestran interés en modificar situaciones que no 
satisfacen a los “cuates”. 
25 
 
 
Existe un tablero de avisos mediante el cual el personal puede estar enterado 
de las actividades que se realizarán en el museo. Hay también folletos para 
mantener informado tanto al público como a los trabajadores. 
 
Se cuenta con buzón de sugerencias, no obstante, no todo el personal sabe 
que existe ya que no se tiene en un lugar visible y a algunos miembros del 
museo no se les informa sobre él. 
 
La organización cuenta con recursos como computadoras para una correcta 
organización de datos, así como radios portátiles que utilizan coordinadores y 
supervisores facilitando la comunicación entre ellos y con el personal en 
general. 
 
2.3.2 Identidad Organizacional 
 
“Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la entidad. 
Esta personalidad es la conjunción de su historia, de su ética y de su 
filosofía de trabajo, pero también está formada por los comportamientoscotidianos y las normas establecidas por la dirección. La identidad 
organizacional sería el conjunto de características, valores y creencias 
con las que la organización se autoidentifica y se autodiferencia de las 
otras organizaciones” 16 
 
 
Generar identidad organizacional en el personal se traduce en “ponerse la 
camiseta” sintiéndose parte de la organización y teniendo una visión 
compartida para que se logre el fin que se propuso. Lograr que todos luchen 
por un mismo fin no es sencillo, por eso se debe tener en cuenta la percepción 
e intereses del personal. 
 
Para cumplir con lo anterior se requiere antes que nada tener claros los 
objetivos para dar paso a buscar la forma en que cada individuo de la 
organización se sienta parte de ella y generar así una visión compartida. Para 
 
16 RRPPnet Portal de Relaciones Públicas, Identidad corporativa, [en línea], 
http://www.rrppnet.com.ar/identidad.htm [consulta: 6/Julio/2012] 
 
26 
 
ello es importante difundir entre las personas que integran la organización cuál 
es la historia, misión, visión, valores y principios por los que se rigen, para que 
así sepan bajo qué lineamientos se llevarán a cabo las tareas. 
 
Cuando se ha logrado que cada individuo se sienta parte de la organización, 
puede pensarse que la empresa está más propensa a ser exitosa, o al menos, 
ya se tiene ganada la parte que se refiere a comunicación interna; sin perder de 
vista las redes de comunicación que se utilicen para proporcionar la 
información a los empleados. 
 
Identidad Organizacional en Papalote 
 
Papalote Museo del Niño es una organización posicionada y el público en 
general distingue fácilmente tanto el logotipo como el lema: “Prohibido no 
tocar”, así vemos una vez más que la imagen externa es buena. 
 
En lo que respecta a la parte interna, todo el personal de Papalote cuenta con 
un botón con su nombre para identificarlos fácilmente y los “cuates” además 
usan una bata como uniforme, lo cual también influye en la imagen de la 
organización. 
 
Se puede notar que la mayoría de los “cuates” conoce la historia del museo, 
sus objetivos, misión, visión y principios. No obstante, algunos comentan que 
sus actividades no se relacionan con la carrera que estudiaron o están 
estudiando y el museo no es lo que esperaban, esto hace que no se interesen 
en aprender del lugar y no se genere el sentido de pertenencia, esencial para 
generar identidad. 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
2.3.3 Motivación de personal 
 
La motivación "es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, 
hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". 17 
 
Al realizar actividades en donde se motive a los empleados y de alguna manera 
se logre su integración, se irá desarrollando el sentido de pertenencia, 
fundamental en todo tipo de organización, y con ello se enriquecerá la identidad 
organizacional, elemento clave para obtener el clima laboral óptimo. 
 
Existen diversas formas para hacer que los empleados se sientan motivados, 
algunas veces se les proporcionan reconocimientos, ya sea económicos o 
diplomas, también en fechas especiales se realizan convivios, con esto, 
además de motivarlos, se contribuye a la integración del personal, manteniendo 
buenas relaciones. 
 
Motivación de personal en Papalote 
 
Una manera de motivar a los “cuates” en Papalote es otorgar mensualmente 
reconocimientos al integrante que mejor desempeñe sus funciones y se 
obsequian algunos objetos representativos del museo. 
 
Cuando una generación concluye el servicio social se hacen nominaciones 
para conocer al mejor “cuate” de cada zona y se entregan diplomas a los 
participantes, me parece que esto es adecuado ya que días antes los “cuates” 
se esmeran en realizar sus labores, lo que invita a pensar que es necesario 
planear más actividades como ésta durante todo el periodo en que los jóvenes 
se encuentran en Papalote. 
 
El museo es amplio y con el espacio suficiente para ejecutar las actividades, el 
edificio cuenta con dos pisos, dos patios y un jardín. El espacio en las oficinas 
 
17 Luis Zornoza, Motivación laboral, [en línea], GestioPolis, Marzo/2004, 
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm [consulta: 
6/Julio/2012] 
 
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm
28 
 
administrativas y donde se encuentran la mayor parte del tiempo los 
capacitadores, es relativamente pequeño, esto podría que no se sientan a 
gusto, disminuyendo la productividad. 
 
2.3.4 Clima Organizacional 
 
El clima organizacional “es la expresión personal de la "percepción" que los 
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y 
que incide directamente en el desempeño de la organización” 18 
 
Es el ambiente de trabajo que perciben los miembros de la organización, esto 
depende del trato de los jefes y las relaciones entre el personal. Si se trabaja 
dentro de un clima organizacional agradable, es más probable que los 
empleados laboren con gusto y así se obtengan mejores resultados; además, 
esto se refleja al exterior, influyendo de manera directa en la imagen que 
perciben los visitantes. 
 
Cuando el clima organizacional no es óptimo, el servicio que se da tiende a ser 
cuestionable, pues los integrantes no dan lo mejor de sí mismos, viendo sus 
actividades solamente como una obligación. Para que esto no suceda, es 
conveniente que todos tengan disposición, siendo necesario realizar planes de 
comunicación de acuerdo con los objetivos y características de la empresa. 
 
Clima organizacional en Papalote 
 
El clima organizacional en Papalote se ve afectado debido a que no en todos 
los empleados se logra generar el sentido de pertenencia deseado y por lo 
mismo es muy difícil que exista lealtad a la empresa, esto también repercute en 
la forma de realizar las tareas correspondientes. 
 
 
18 Paulina Bustos; Mauricio Miranda, Rodrigo Peralta, Clima organizacional, [en línea], 
GestioPolis, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm [consulta: 
6/Julio/2012] 
 
 
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm
29 
 
Considero que el rolar a los “cuates” está planeado por los directivos del museo 
para que no platiquen con las mismas personas y no se distraigan y descuiden 
sus obligaciones, esto también lo creen algunos “cuates”, lo que ocasiona 
desconcierto entre ellos, afectando el ambiente laboral. 
 
Otro aspecto que vuelve el ambiente tenso es que constantemente surgen 
rumores que crean conflictos, esto a su vez influye en que el personal no se 
sienta a gusto trabajando en el museo, demostrándolo en sus 
actividades y en la falta de interés en dar un buen servicio. 
 
Como en varias organizaciones, en Papalote se dan casos de preferencias de 
supervisores o jefes inmediatos hacia algunos “cuates” creando así 
inconformidad y disgusto entre los demás integrantes del equipo. 
 
Para concluir el diagnóstico se realizará un análisis FODA, es decir, que con 
base en lo anterior se deducirán las fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas de Papalote Museo del Niño. 
 
2.4 Análisis FODA 
 
El análisis FODA es: 
 
 “Una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una 
organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las 
relaciones entre las variables más importantes para así diseñar 
estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y 
externo que es inherente a cada organización”. 19 
 
 
Dicho análisis clasifica aspectos positivos de una organización, que son las 
fortalezas y oportunidades, así como los negativos, es decir, debilidades y 
amenazas de la misma y es así como la empresa se da cuenta en qué 
situación se encuentray qué factores externos pueden afectarla. 
 
 
19 Flyer, RRPPnet Portal de Relaciones Públicas, FODA, [en línea], Universidad Católica de 
Concepción de Chile, febrero 2007 http://www.rrppnet.com.ar/foda.htm [consulta: 8/Julio/2012] 
 
http://www.rrppnet.com.ar/foda.htm
30 
 
El análisis FODA de Papalote Museo del Niño, que realicé con base en la 
observación y participación que tuve como “cuate” en el museo, además de la 
aplicación de encuestas, es el siguiente: 
 
Fortalezas 
 
Existencia de medios impresos y un tablero de avisos que permite conocer 
las actividades contempladas. 
 
Disposición de los recursos necesarios para el adecuado funcionamiento del 
museo. 
 
Todo el personal cuenta con un botón con su nombre, además de que los 
“cuates” usan uniforme, esto permite identificarlos. 
 
Conocimiento de misión, visión y principios del museo por parte del personal, 
lo que permite que se luche por un mismo objetivo. 
 
Capacitación constante para aprender y resolver dudas del funcionamiento de 
las exhibiciones. 
 
Intercambio de ideas entre los miembros de la organización. 
 
Existencia de reconocimientos a los “cuates” por su desempeño en el museo, 
como una forma de motivación. 
 
Realización de actividades de convivencia en donde participa todo el personal 
y contribuyen a propiciar buenas relaciones. 
Señalización dentro del museo, lo cual contribuye a la buena imagen de la 
organización. 
 
Existencia de respeto y confianza entre directivos y empleados que mejora la 
comunicación. 
31 
 
Buenas relaciones interpersonales que influyen en un ambiente laboral 
agradable. 
 
Utilización de radios portátiles que facilitan la comunicación entre el personal. 
 
 
 
Oportunidades 
 
Posicionamiento de Papalote que influye en que el público lo reconozca. 
 
Apoyo de donantes y patrocinadores para la obtención de recursos y 
mantenimiento de las exhibiciones. 
 
Actualización de campañas para que más gente conozca el museo. 
 
Conocimiento de clientes potenciales para saber cuáles son las necesidades. 
 
Apoyo de instituciones como Conaculta en la difusión de museos y sitios 
recreativos. 
 
Avance tecnológico que contribuye a que el museo conserve su concepto 
vanguardista. 
 
Interés de la gente en que los niños puedan aprender de manera diferente y 
divertida. 
 
 
Debilidades 
 
Desconocimiento de algunos “cuates” de la existencia de medios de 
comunicación como el buzón de sugerencias, lo que limita su expresión. 
 
32 
 
Existencia de comunicación cara a cara, que puede provocar que se 
distorsione la información. 
 
Inconformidad en algunos cuates por el uso del uniforme. 
 
Inexistencia de lealtad a la organización por parte de algunos “cuates”, lo que 
repercute en el desempeño de sus actividades. 
 
Espacios reducidos en oficinas de capacitadores que perjudican su 
rendimiento. 
 
Deficiencia en la capacitación, ya que los “cuates” carecen de 
multifuncionalidad. 
 
Falta de interés de directivos en atender inconformidades de los “cuates”. 
 
Existencia de preferencias hacia el personal, lo que genera conflictos. 
 
El público identifica el lema “Prohibido no tocar” y se molesta cuando les 
piden que no toquen algunos aparatos de las exhibiciones. 
 
Desigualdad en la remuneración económica en relación al trabajo que 
realizan los empleados, lo que provoca inconformidad. 
 
 
Amenazas 
 
Aumento en el interés de crear museos interactivos, es probable que 
aumente la competencia. 
 
Está rodeado de lugares recreativos y de entretenimiento, lo que afecta el 
número de visitantes diarios. 
 
33 
 
Los museos que se encuentran en la zona son públicos, siendo Papalote el 
único privado, es probable que los visitantes prefieran asistir a otro. 
 
El desempleo en el país limita a las familias para asistir a lugares con precios 
elevados. 
 
Falta de interés en algunos directivos de escuelas para realizar visitas a 
lugares recreativos. 
 
 
 
En conclusión, después de realizar el diagnóstico de comunicación interna se 
observa que aunque la imagen externa del museo es buena e internamente 
cuenta con varias fortalezas, también hay debilidades o áreas de oportunidad 
en las que se pude trabajar para que la imagen interna también sea la 
adecuada, y esto se refleje en la forma de atender a los visitantes. 
 
En el siguiente capítulo retomaré ciertos puntos del diagnóstico y con base en 
ellos, realizaré algunas propuestas de estrategias que contribuyan a mejorar la 
comunicación interna. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Capítulo 3: Propuesta de estrategias de comunicación para Papalote 
Museo del Niño 
 
3.1 La Planeación Estratégica 
 
Idalberto Chiavenato define a la planeación como: “La función administrativa 
que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse 
y qué debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo teórico para la 
acción futura”. 20 
 
La planeación se puede realizar en cualquier situación de la vida cotidiana, en 
el caso de una organización es importante definir qué es lo que se quiere 
lograr, es decir, plantear los objetivos y ya teniéndolos claros, es conveniente 
buscar y analizar cuál es la mejor manera de alcanzarlos, teniendo en cuenta 
los recursos con los que se cuenta y si están al alcance, ya sea a corto, 
mediano o largo plazo. 
 
Por su parte, “La estrategia es un modelo de cambio mediante la ideación del 
conjunto de pasos, acciones y vías que en un sistema posibilitan el tránsito del 
estado actual al futuro requerido y deseado”. 21 
 
El objetivo de este trabajo es que, con base en la descripción y diagnóstico de 
la situación actual de Papalote Museo del Niño, se creen precisamente las 
estrategias que le permitan a la organización generar el o los cambios en el 
ámbito que se requiere para que el logro de los objetivos planteados no se vea 
obstaculizado por los problemas o debilidades que existen. 
 
 
20 s/autor, Seminario de teoría administrativa, conceptos de varios autores, [en línea], 
Universidad Nacional de Colombia, 
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.
2/121Conceptos_autores.htm, [consulta: 12/Julio/2012] 
 
21 Jorge Ojeda, La matriz FODA como fuente de estrategias, [en línea], Santiago de Cuba, 
22/Septiembre/2008, 
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/282387/La_matriz_FODA_como_fuente_de_estrate
gias.html [consulta: 12/Julio/2012] 
 
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.2/121Conceptos_autores.htm
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.2/121Conceptos_autores.htm
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/282387/La_matriz_FODA_como_fuente_de_estrategias.html
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/282387/La_matriz_FODA_como_fuente_de_estrategias.html
35 
 
Con las definiciones de “planeación” y “estrategia” concluyo que la planeación 
estratégica de una organización es que, conociendo el estado o situación de la 
empresa, se planteen las actividades que puedan ayudar a mejorar esa 
situación y así lograr los objetivos que los directivos de la misma organización 
se han propuesto. 
 
La planeación estratégica es: 
 “Una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para 
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello 
a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual 
es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el 
proceso de planeación”. 22 
 
Para una mejor comprensión de los problemas que existen en el ámbito interno 
de Papalote Museo del Niño, a continuación se desarrollan “Diagramas de 
Ishikawa”, también conocidos “Diagramas de Espina de Pescado” o 
“Diagramas de Causa-Efecto”. 
 
3.2Diagrama de Ishikawa 
 
Al Diagrama de Ishikawa se le llama así porque fue creado por el japonés 
Kaoru Ishikawa, quien se interesó en mejorar el control de calidad en las 
empresas. También se le conoce como “Diagrama Causa-Efecto” o “Diagrama 
Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez. 
 
Está compuesto por un recuadro que simula la cabeza del pez, una línea 
principal que asemeja la columna vertebral y cuatro o más líneas que apuntan 
a la línea principal, las cuales parecen las espinas principales. Estas últimas 
poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas, aparentando más espinas, y así 
sucesivamente, según sea necesario. 23 
 
 
22 Arvey Lozano, La planificación estratégica, [en línea], Septiembre 2002, 
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm [consulta 
13/Julio/2012] 
 
23 Eduteka, Diagramas Causa-Efecto, [en línea], 21/Enero/2006 
http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php [consulta: 13/Julio 2012] 
 
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htm
http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php
36 
 
Realizar diagramas de cualquier tipo facilita la comprensión de la idea o tema 
que se estudia. El Diagrama de Ishikawa es sencillo y me parece adecuado 
recurrir a él para comprender las causas y los efectos de los problemas de 
cualquier empresa, en este caso será utilizado con el fin de comprender el 
origen de los problemas u obstáculos de Papalote y los efectos de los mismos. 
 
El Diagrama de Ishikawa se puede realizar en distintos formatos, dependiendo 
del autor, el más común es el siguiente: 24 
 
En seguida se encuentra el Diagrama de Ishikawa realizado con datos 
arrojados en el análisis de Papalote Museo del Niño, esto con el objetivo de 
encontrar posibles soluciones a las debilidades que tiene internamente la 
organización, las cuales en el análisis FODA y a lo largo del trabajo nos dimos 
cuenta que son sobre identidad, clima organizacional, motivación, capacitación 
y distribución de la información. 
 
24 Ana María Queraltó, Diagrama de Kaoru Ishikawa, [en línea], 5/Diciembre/2009, 
http://www.investigalog.com/ingenierias_y_sistemas_de_gestion/diagrama-de-kaoru-ishikawa-
causa-efecto/, [consulta 13/Julio/2012] 
 
http://www.investigalog.com/ingenierias_y_sistemas_de_gestion/diagrama-de-kaoru-ishikawa-causa-efecto/
http://www.investigalog.com/ingenierias_y_sistemas_de_gestion/diagrama-de-kaoru-ishikawa-causa-efecto/
37 
 
 3.3 Diagrama de Ishikawa para Papalote, Museo del Niño 
 
 
 
 
 
 
 
Incongruencia en No se cubren Falta de compromiso 
información Información expectativas con el museo 
 limitada 
 No se enseña a orientar Poca 
 No se incita inconformidad lealtad 
 a tomar con pagos 
 decisiones 
 
 Mala distribución Rumores entre Comunicación cara 
 de los visitantes compañeros a cara distorsiona 
 de escuelas información 
 
 Hay más gente Preferencia de Falta de difusión de 
 en la tarde jefes inmediatos los medios que se 
 hacia algunos “cuates” utilizan 
 
 
 
 
 
 
Inadecuada atención a 
visitantes 
Capacitación 
deficiente a los 
“cuates” 
Falta de 
motivación a los 
“cuates” 
Poco sentido de 
pertenencia de los 
“cuates” 
Clima 
Organizacional 
no óptimo 
Alto número de 
visitantes 
Mal manejo de 
Redes de 
comunicación 
38 
 
Como hemos visto, si no existe un adecuado manejo de comunicación interna, 
se puede reflejar en el trato que se le da al público. En el diagrama anterior se 
observa que la inadecuada atención a los visitantes es producto de que hay un 
alto número de personas que asisten al museo, además de no existir sentido 
de pertenencia por parte de algunos “cuates”, esto principalmente por falta de 
motivación, un clima organizacional no adecuado y por deficiencia en la 
capacitación. 
 
Teniendo claras las causas de que exista una inadecuada atención al público, 
procederé a analizarlas con base en mi experiencia de ser “cuate” en Papalote, 
además de tomar en cuenta encuestas que realicé con el fin de obtener datos 
útiles para este trabajo. 
 
3.4 Análisis de causas encontradas en el Diagrama de Ishikawa 
 
3.4.1 Causa 1. Capacitación deficiente a los cuates 
 
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS 
 
 
 
 
Inadecuada atención a 
visitantes 
 
 
 
 
Capacitación deficiente 
a los cuates 
 
Incongruencia en la 
información 
 
 
Información limitada 
 
 
No se enseña a orientar 
 
 
No se incita a tomar 
decisiones 
 
 
39 
 
Las deficiencias en la capacitación influyen directamente en la forma en que se 
atiende al público, ya que muchas veces los “cuates” no tienen las bases para 
resolver situaciones inesperadas, guiar u orientar a la gente. 
 
Al existir incongruencia en la información que se brinda por parte de los 
capacitadores hacia los “cuates” o que les digan cosas diferentes acerca del 
funcionamiento de las exhibiciones, es fácil y casi lógico que haya inseguridad 
en los jóvenes cuando se encuentran al frente de una exhibición y la gente 
pregunta, esto también se debe a la limitada información que se les 
proporciona ya que sólo se les enseña el funcionamiento de las exhibiciones, 
muchas veces sin explicarles lo que probablemente el público quiera saber, 
limitándolos también a orientar más allá de la exhibición. 
 
Si algún visitante pregunta algo relacionado con el museo pero no con la 
exhibición, generalmente le piden a la persona que vaya con alguno de los 
supervisores, coordinadores o al módulo de “Papás Perdidos”, el cual también 
es atendido por un “cuate” que a menudo se enfrenta con los mismos 
problemas al no estar preparado para tomar decisiones, teniendo que llamar a 
su jefe inmediato para que le ayude a solucionar problemas que muchas veces 
podrían resolver ellos mismos. 
 
El problema de capacitación deficiente da como resultado la unifuncionalidad 
de los “cuates”, la cual considero que es una debilidad importante en Papalote. 
El objetivo es convertir la unifuncionalidad en multifuncionalidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
3.4.2 Causa 2. Alto número de visitantes 
 
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS 
 
 
 
 
Inadecuada atención a 
visitantes 
 
 
 
 
Alto número de 
visitantes 
 
 
Mala distribución de los 
visitantes de escuelas 
 
 
 
 
Hay más gente en la 
tarde 
 
 
 
El alto número de visitantes en Papalote influye en la forma de atenderlos, ya 
que mientras más gente hay es más probable que el público no sea atendido 
de la manera esperada. 
 
El número de visitantes varía aunque es frecuente que en la tarde haya más 
gente, esto ocasiona que a los “cuates” del turno vespertinose les dificulte un 
poco realizar sus actividades. 
 
Muchas veces cuando son visitas escolares los grupos también entran a 
funciones de Megapantalla y Domo Digital, generalmente a la mayoría de las 
escuelas que van se les da el mismo horario para presenciar las funciones, así 
cuando éstas terminan, todos los alumnos se dirigen al museo, afectando la 
labor de los “cuates” al haber más gente de un momento a otro, pues el público 
tiene que esperar su turno en las exhibiciones y obstaculiza las actividades 
tanto del grupo como de los “cuates”. 
 
Por otra parte, así como van llegando los grupos de escuelas son recibidos por 
los “cuates” asignados para tal labor, ellos los ingresan al museo y los dirigen 
41 
 
estratégicamente a la zona en donde hay menos gente para que los alumnos 
tengan la oportunidad de conocer las exhibiciones sin problemas. Esto me 
parece una buena estrategia, sin embargo, hay que reforzarla, ya que no todos 
los “cuates” de recepción lo realizan de esa manera. 
 
3.4.3 Causa 3. Falta de motivación a los cuates 
 
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS 
 
 
 
 
Inadecuada atención a 
visitantes 
 
 
 
 
Falta de motivación a los 
“cuates” 
 
 
No se cubren sus 
expectativas 
 
 
 
Inconformidad con los 
pagos 
 
 
 
La falta de motivación a los “cuates” se refleja en el desempeño de sus 
actividades y la atención que le dan al cliente porque si los “cuates” se 
encuentran motivados realizarán sus tareas con más empeño y eso es algo 
que el público percibe. 
 
Como describí en el capítulo anterior, se puede notar que en Papalote, aunque 
existen actividades de integración y se trata de motivar a los “cuates”, no todos 
se sienten a gusto. Las principales inconformidades que comentan es que las 
tareas que les corresponde realizar no se relacionan con su carrera, ellos 
esperaban algo diferente al realizar el servicio social en el museo, además de 
que la ayuda económica o beca que se les proporciona no es suficiente si se 
compara con las actividades que realizan. 
 
 
42 
 
3.4.4 Causa 4. Clima Organizacional no óptimo 
 
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS 
 
 
 
 
Inadecuada atención a 
visitantes 
 
 
 
 
Clima Organizacional no 
óptimo 
 
 
Rumores entre 
compañeros 
 
 
 
Preferencia de jefes 
inmediatos hacia 
algunos “cuates” 
 
 
 
Si el clima organizacional no es óptimo influye en la inadecuada atención a 
visitantes porque si el ambiente laboral es el adecuado, repercute en la 
atención que se le da al público. 
 
La preferencia que a veces tienen los jefes inmediatos hacia algunos “cuates” 
causa desconcierto en los demás ya que les asignan las exhibiciones que ellos 
quieren, entre otras cosas que también ocasionan rumores entre los 
compañeros. 
 
En el capítulo anterior describí lo que es el clima organizacional y sabemos que 
los problemas en las relaciones entre compañeros y jefes tiene un alto grado 
de influencia en el ambiente de trabajo y éste en el desempeño del personal. 
 
 
 
 
 
 
43 
 
3.4.5 Causa 5. Poco sentido de pertenencia de los “cuates” 
 
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS 
 
 
 
Inadecuada atención a 
visitantes 
 
 
 
Poco sentido de 
pertenencia de los 
“cuates” 
 
 
Falta de compromiso 
con el museo 
 
 
 
Poca lealtad 
 
 
 
Que el personal no se sienta parte de la empresa contribuye a que el trato con 
el público sea inapropiado ya que no se lucha por los objetivos de la 
organización, en este caso Papalote. Aunque se trate de ser amable, cuando 
no existe una visión compartida, luchando por el mismo fin, es probable que el 
público lo perciba, pues no se da ese “extra”, necesario para que la gente se 
lleve algo más del museo porque como cliente es común que comparemos el 
servicio que se nos brinda en las distintas organizaciones. 
 
Es necesario generar compromiso en todo el personal para lograr los objetivos 
que se han planteado, dicho compromiso está relacionado con la lealtad de los 
trabajadores, ya que si de verdad se sienten parte de la organización, van a ser 
leales a la misma, siempre tratando de dar un buen servicio y con ello una 
buena imagen de la organización. 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
3.4.6 Causa 6. Mal manejo de Redes de comunicación 
 
PROBLEMA CAUSA SUBCAUSAS 
 
 
 
 
Inadecuada atención a 
visitantes 
 
 
 
Mal manejo de redes de 
comunicación 
 
 
Comunicación cara a 
cara que distorsiona la 
información 
 
 
Falta de difusión de los 
medios que se utilizan 
 
 
 
El mal manejo de las redes de comunicación con las que se cuenta afecta la 
información que tiene el personal sobre algunas actividades y la forma en que 
se le explica al público principalmente alguna exhibición o taller, esto es 
causado en gran medida por la comunicación cara a cara que se utiliza. 
 
Un punto que llama la atención es que algunos “cuates” desconocen la 
existencia de los medios de comunicación, como el buzón de sugerencias o el 
tablero de avisos. 
 
Con base en los datos que están plasmados a lo largo del trabajo y mi 
participación directa en el museo, realicé algunas propuestas de estrategias 
para mejorar la atención que se le da al público en Papalote, las cuales se 
observan a continuación. 
 
 
 
 
 
 
45 
 
3.5 Propuesta de estrategias 
 
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CAPACITACIÓN EN 
PAPALOTE 
 
Objetivo: Desarrollar en los “cuates” la habilidad para ser multifuncionales y 
así brindar al público una mejor atención. 
 
Estrategias: Crear un programa de capacitación en donde se enseñe a los 
“cuates” a comprender el funcionamiento de las exhibiciones y no sólo 
memorizar la información. 
 
a) Si bien es prácticamente imposible que los “cuates” en poco tiempo 
conozcan el funcionamiento de todas las exhibiciones del museo, lo 
ideal es que tengan claro su ubicación y la zona a la que pertenecen, así 
como estar conscientes de los lugares importantes dentro del museo. 
Para lograrlo propongo: 
 
• Que se capacite mediante juegos basados en preguntas de la 
localización de algunas de ellas, nombres de las zonas, salidas 
de emergencia, sanitarios, servicio médico, entre otros lugares 
que al público pudieran interesarle. 
 
 
b) Desarrollar la habilidad para resolver problemas es importante para 
enfrentarse a cualquier situación que se le presente al público. Esto se 
logrará de la siguiente manera: 
 
• Simulando problemas, es decir, realizar ejercicios en donde el 
capacitador u otro compañero se hagan pasar por un visitante del 
museo y pretenda que el “cuate” le ayude a resolverlo. 
 
Con este tipo de ejercicios se espera conseguir que los jóvenes 
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se interesen y puedan encontrar soluciones, además de que al 
actuar o ponerse en el lugar del cliente, entienda sus 
necesidades. 
 
• También pueden simular que no se encuentra el jefe inmediato y 
algún “cuate” se hace cargo de ese puesto, planteando también 
diferentes situaciones no comunes, como tener que conseguir 
una silla de ruedas o guiar al público en caso de alguna 
emergencia, como un sismo o un incendio. 
 
 
c) Retroalimentación para explicar correctamente y dar más detalles del 
funcionamiento de una exhibición, no sólo de manera técnica sino 
encontrar el por qué de su funcionamiento para lograr que el público 
realmente aprenda además de divertirse. 
 
• Esto se puede discutir una vez a la semana en las capacitaciones 
que se realizan al final de la jornada, en donde cada integrante 
del equipo dé sus puntos de vista de cada exhibición y si al 
interactuar con el público encontraron algo nuevo en ella que 
llamó su atención. 
 
d) Crear un ambiente cómodo en el área de trabajo de los capacitadores. 
 
• Si no se cuenta con el espacio suficiente para todos los 
capacitadores, es necesario que elinmobiliario en su oficina sea 
adecuado, es decir, las sillas en buen estado, que cuenten con el 
equipo necesario y otros elementos como el aire acondicionado, 
para que su rendimiento y empeño sea mayor. 
 
 
47 
 
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA REACCIONAR ANTE EL ALTO 
NÚMERO DE VISITANTES DE PAPALOTE 
 
Objetivo: Saber cómo reaccionar ante el alto número de visitantes, 
atendiéndolos a todos con la misma calidad. 
 
Estrategias: Proporcionar a los “cuates” las herramientas necesarias para que 
puedan tener un control del público y atender a todos de la manera esperada. 
 
a) Reforzar la estrategia de que los “cuates” de recepción dirijan al grupo a 
una zona del museo en donde no haya tanta gente. Cabe señalar que 
esta estrategia existe, pero no todos la conocen, por eso la importancia 
de dejar claro el procedimiento. 
 
• Para esto es necesario comentarle a todos los “cuates” que están 
en ese puesto, incluyendo a las personas que los ayudan, ya que 
a veces hay “cuates” de apoyo o personas de Relaciones 
Públicas que colaboran en esa tarea, que distribuir a los visitantes 
de esa manera es lo más conveniente . Además es 
recomendable facilitarles los medios para saber a qué zona 
dirigirse, aquí entra el uso del radio portátil para preguntar a los 
jefes de cada zona qué tanta gente hay en sus exhibiciones. 
 
 
b) Cuando haya visitantes de muchas escuelas y estos se mezclen con el 
público en general, lo cual ocurre con mayor frecuencia en el turno 
vespertino, lo recomendable es realizar actividades en donde se atienda 
a todos por igual. 
 
• Los “cuates” podrían intercalarlos en las exhibiciones que así lo 
permitan, y en la exhibiciones adaptadas para participación 
individual, pueden formar un grupo y explicarles al mismo tiempo 
y que solamente una o dos personas intervengan en demostrar 
48 
 
cómo funciona la exhibición, sin descuidar que los demás 
participen con comentarios y/o preguntas, asegurando así la 
comprensión de todos los integrantes del grupo. 
 
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACIÓN DE 
LOS “CUATES” EN PAPALOTE 
 
Objetivo: Motivar a los “cuates” para que se sientan a gusto durante su 
estancia en Papalote. 
 
 
Estrategias: Tomar en cuenta las opiniones de los “cuates” y otorgarles 
recompensas si se esmeran en su trabajo. 
 
a) Crear un espacio para que los “cuates” discutan y opinen sobre la 
relación que existe entre las exhibiciones y su carrera. 
 
• Hacer reuniones para que los “cuates” discutan con los jefes 
inmediatos, supervisores y directivos sus puntos de vista acerca 
de la relación del servicio social con su carrera profesional y cómo 
pueden aprovechar los recursos del museo para aplicar sus 
conocimientos adquiridos en su formación académica. 
 
Los jefes deben estar dispuestos a escuchar propuestas y llegar a 
un consenso para modificar o reforzar lo que sea posible para que 
los cuates exploten las exhibiciones y se lleven lo mejor de ellas 
en su formación profesional. 
 
 
b) Al ser los cuates prestadores de servicio social es difícil aumentar la 
cantidad de dinero en la beca que se les otorga ya que las instituciones 
49 
 
no están obligadas a pagar por el servicio, sin embargo, sería ideal 
hacerlo. 
 
• Buscar la posibilidad de aumentar la beca que otorga Papalote. 
 
• Otra forma de motivar en ese sentido es que al “Cuate del mes” 
además de los artículos del museo, se le proporcione algún apoyo 
económico o bien otro beneficio como un día de descanso sin que 
se le descuente, permisos especiales, entre otros. 
 
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DEL CLIMA 
ORGANIZACIONAL DE PAPALOTE 
 
Objetivo: Reducir las barreras de comunicación para mejorar las relaciones 
entre compañeros y jefes. 
 
Estrategias: Que no existan preferencias por parte de jefes inmediatos hacia 
los “cuates”, principalmente al momento de asignar las exhibiciones que les 
corresponderá cubrir. Además, reducir rumores entre compañeros. 
 
a) Que los “cuates” se ganen el derecho de decidir en qué exhibiciones 
quieren trabajar durante el día. 
 
• Los coordinadores de cada zona pueden tomar en cuenta el 
desempeño y entusiasmo de los “cuates” y los que hayan 
cumplido los objetivos semanalmente tengan derecho a elegir en 
donde quieren estar. Aquí los jefes no podrán hacer distinciones 
ni excepciones. Esto contribuye también a la reducción de 
rumores entre compañeros. 
 
 
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PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA GENERAR SENTIDO DE 
PERTENENCIA EN LOS “CUATES” DE PAPALOTE 
 
Objetivo: Que los “cuates” se sientan parte de la organización y así generar 
lealtad y compromiso en ellos. 
 
Estrategias: Que los jóvenes que realizan el servicio social en Papalote 
sientan que realmente se les toma en cuenta dentro de la organización. 
 
a) Mostrarles agradecimiento en fechas especiales con algunos detalles 
que no impliquen muchos gastos pero que sean significativos. 
 
• En los cumpleaños de los “cuates” proporcionarles una tarjeta de 
felicitación. 
 
• También pueden hacer ese tipo de detalles en fechas especiales 
como Navidad, Día del Amor y la Amistad, entre otras. 
 
b) Generar lealtad y compromiso con la institución. 
 
• Tomar en cuenta sus opiniones y hacerles ver que son parte 
importante para que el museo funcione de manera correcta, 
además de mejorar su desempeño, contribuirá a que no les 
molesten situaciones como usar el uniforme, entre otras. 
 
 
 
 
51 
 
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA EL BUEN USO DE LAS REDES DE 
COMUNICACIÓN INTERNA DE PAPALOTE 
 
Objetivo: Difundir la existencia de los medios de comunicación y espacios de 
expresión en Papalote. 
 
Estrategias: Que los directivos informen de la existencia de espacios de 
expresión y medios de comunicación a todos los empleados del museo. 
 
a) Difundir la importancia de utilizar los medios de comunicación y de 
expresión que existen en el museo ya que algunos de ellos son 
conocidos por un bajo porcentaje de empleados. 
 
• Informar a los “cuates” desde que ingresan a la organización, que existe 
un tablero de avisos para que estén enterados de las actividades 
importantes y también un buzón de sugerencias como un espacio de 
expresión para ellos. Fomentar su uso constantemente. 
 
 
Hemos visto que la motivación está ligada al sentido de pertenencia de los 
empleados de una empresa, es decir, si los integrantes de la misma sienten 
que son tomados en cuenta por los directivos de la organización estarán 
motivados y así se generará el sentido de pertenencia. 
 
Al trabajar a gusto y estar informados de las actividades que se realizan o 
están por realizarse se reducen los rumores y se trabaja con seguridad, lo cual 
se nota al mejorar el clima organizacional. 
 
Lo anterior aunado a una capacitación eficiente en donde se prepare a los 
“cuates” para que sean capaces de hacer más de una actividad y resolver 
situaciones inesperadas, da como resultado una atención adecuada a los 
visitantes del museo, quienes quedan satisfechos con el servicio de Papalote. 
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Además de las propuestas para mejorar la capacitación, saber cómo reaccionar 
ante un alto número de visitantes, motivar a los “cuates”, crear un óptimo clima 
organizacional y generar sentido de pertenencia en los jóvenes que realizan su 
servicio social en Papalote, en seguida presento una estrategia para que todos 
los empleados desde que ingresen a Papalote tengan clara la importancia de 
atender bien al público y la consciencia que se necesita para saber que la 
satisfacción de los clientes está relacionada con las atenciones que reciben. 
 
 
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA REFORZAR LA IMPORTANCIA DE 
LA CALIDAD EN EL SERVICIO A LOS VISITANTES 
 
Objetivo: Crear consciencia en los