6 1vf_ESTUDIOS DE TIEMPOS - Guillermo Tepichin

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AÑO 2018 
Ingeniería Eléctrica- 5° 01 
UTN FRR 
 
 
 
 
 
 
Organización y 
Administración de 
Empresas. 
ESTUDIO DE TIEMPOS.
Prof: Ing Baetti Jorge. 
Aux:Ing Caren Brstilo UTN FRR 
Ing. Eléctrica 
Organización y Administración de Empresas 
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Estudio de Tiempos 
 
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA MEDICION DEL TRABAJO 
 
Definición 
El estudio del trabajo consta de dos técnicas que se complementan: el estudio de 
métodos y la medición del trabajo. La relación entre ambas se ilustra en la siguiente 
figura: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vale la pena observar que la medición del trabajo, comprende no una, sino muchas 
técnicas afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo. 
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para 
determinar el tiempo que invierte un trabajador 
calificado en llevar a cabo una tarea definida 
efectuándola según una norma de ejecución 
preestablecida. 
ESTUDIO 
DEL 
TRABAJO 
MAYOR 
PRODUCTIVIDAD 
ESTUDIO DE METODOS 
Para simplificar el trabajo e 
idear métodos mas económicos 
MEDICION DEL TRABAJO 
Para determinar el tiempo que 
debe llevar 
Ing. Eléctrica 
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Estudio de Tiempos 
 
Objeto de la medición del trabajo 
El tiempo total de fabricación de un producto puede aumentar a causa de malas 
características del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el 
tiempo improductivo añadido en el curso de la producción y debido a deficiencias de la 
dirección o a la actuación de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la 
productividad de la empresa. 
Existen diversas técnicas de dirección con las cuales se pueden eliminar, o al menos 
reducir, las citadas fallas. Está demostrado que el estudio de métodos es una de las 
principales técnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante 
la investigación sistemática y el examen critico de los métodos y procesos existentes y 
el hallazgo e implantación de métodos mejores. 
Sin embargo, reduciendo al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso 
sólo se logra en parte obtener el máximo de productividad de los recursos existentes 
de mano de obra e instalaciones. Incluso si se limita al mínimo el trabajo esencial, 
probablemente se invierta mucho tiempo innecesario porque la dirección no organiza 
ni controla la fabricación con la debida eficacia y, además, porque en el desempeño 
del trabajo se desperdicia tiempo una u otra forma. 
El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, 
principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios 
y substituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para 
investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo 
durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz, por cualquier causa que sea. 
En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la 
dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie 
de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible 
separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e 
importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la 
cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fabricas que 
nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que, o bien no se sospechaba o 
se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie podía remediar. 
Pero, una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus 
causas, se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene ahí 
otra función mas: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también 
sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si mas adelante surgen tiempos 
improductivos, se notaran inmediatamente porque la operación tardara mas que el 
tiempo tipo, y la dirección pronto se enterará. 
El estudio del trabajo actúa como el “bisturí del cirujano”, exponiendo a la vista de 
todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa, mientras 
que el estudio de métodos, por su lado, es el bisturí que deja al descubierto las 
deficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación; interesa 
pues, principalmente al personal técnico. La medición del trabajo es más probable que 
muestre fallas de la dirección misma y de los trabajadores, y por eso suele encontrar 
mucha mayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que se persigue 
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es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medición del trabajo bien 
hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo. 
 Desgraciadamente, la medición del trabajo, y particularmente el estudio de tiempos, 
que es su técnica mas importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo en los 
círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el 
tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijándoles normas de rendimiento a 
ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba prácticamente por alto. Las 
causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la dirección son 
mucho más numerosas que las que podrían suprimir los trabajadores. Además, la 
experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las 
interrupciones por falta de material o avería de las maquinas sin hacer un verdadero 
esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el 
tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lógico que así sea. Para los 
trabajadores, la cuestión es muy sencilla: -Si no podemos adelantar el trabajo por algo 
que no depende de nosotros y si de la dirección, por qué afanarse? Que la dirección 
arregle antes lo que le toca!- A ese argumento es difícil replicar. 
Así como en toda reorganización el estudio de métodos debe preceder a la medición 
del trabajo, de igual modo la eliminación del tiempo improductivo por deficiencias de la 
dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los 
trabajadores. Mas aun, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones 
que la dirección pueda evitar tendera a reducir el desperdicio de tiempo de los 
operarios, puesto que recibirán a tiempo trabajo y material y tendrán la sensación de 
que la dirección “no se duerme”. Esto, de por si, tendrá efectos provechosos, sin 
necesidad de primas por rendimiento ni disciplina reforzada. 
La medición del trabajo puede originar una reacción en cadena por toda la 
empresa. Veamos como. 
Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones que se producen 
en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de tomar 
por la dirección. 
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una maquina costosa, 
descubierto después de varios días. Se trata de una instalación de gran producción 
cuando esta funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del 
tiempo inactivo se debe a que la maquina trabaja con lotes demasiado pequeños, de 
modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustarla para la operación siguiente como 
en la producción propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este 
descubrimiento puede ser como sigue: 
 
 
 
 
 
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Se habrá logrado uno de los propósitos principales del estudio del trabajo si la 
investigación sirve para que el director gerente revisesu política de ventas. Sin 
embargo, los especialistas entusiastas harían bien en meditar y recordar que tales 
reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: - Quién fue el que 
empezó?-, y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. También aquí será necesario 
obrar con mucho tacto. No es misión del especialista en estudio del trabajo imponer 
una política de ventas, sino solamente señalar a la dirección el efecto de la que aplica 
sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa. 
Se ve, pues, que el propósito de la medición del trabajo es revelar la naturaleza e 
importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar 
unas normas de rendimiento que solo se cumplirán si se elimina todo el tiempo 
improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor método posible y personal 
idóneo por sus aptitudes y capacitación. 
Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y técnicas de la medición del 
trabajo. 
 
 
 
El director gerente 
se sorprende cuando le muestran el efecto de su politica de ventas sobre los costos de produccion y dice qeu no habia 
considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la clientela solo queria evitar qeu los pedidos pasasen a 
los competidores. 
El departamento de ventas 
dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningun producto mientars la direccion tenga por norma 
acpetar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes; el catalogo esta adquiriendo proporcines desmesuradas y 
casi todos los trabajos son ahora "especiales". 
El departamento de planificacion 
alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un 
produccto como para poder encargar al taller lotes razonables ni puede predecir el futuro volument de ventas como para ampliar 
las existencias. 
El departamento de estudio del trabajo 
comunica que la medicion del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la maquina por razon de los pedidos pequeños del 
departamento de planificacion, lo cual encarece apreciablemente la fabricacion. Sugiere que el departamento de planificacion 
prepare planes adecuados y reuna varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique más para existencias. 
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Usos de la medición del trabajo 
 
Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero 
posiblemente lo sea menos a la larga que fijar tiempos tipo acertados, puesto que 
estos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer 
notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de fijadas 
tales pautas. 
En el proceso de fijación de las normas quizá sea necesario emplear la medición del 
trabajo para: 
a) Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor 
será el que lleve menos tiempo; 
b) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de 
actividades múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea 
que lleve el mismo tiempo 
c) Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples operario y maquina, 
el numero de maquinas que puede atender un operario 
Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para: 
d) obtener información en que basar el programa de producción, incluidos datos 
sobre el equipo y la mano de obra que se necesitaran para cumplir el plan de 
trabajo y aprovechar la capacidad de producción; 
e) obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y 
plazos de entrega; 
f) fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que 
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base 
de sistemas de incentivos; 
g) obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y 
mantener costos regulares 
se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica necesaria 
para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el 
factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor después de ver 
como se calculan los tiempos tipo. 
En la figura siguiente se ilustra un ejemplo de la medición del trabajo 
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Técnicas de medición del trabajo 
 
Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son las siguientes: 
 Estudio de tiempos. 
 Muestreo de actividades, conversión y muestreo de actividades valoradas. 
 Síntesis de los datos tipo. 
 Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos. 
 Evaluación. 
 Evaluación analítica. 
 Evaluación comparativa. 
De estas técnicas examinaremos primordialmente el estudio de tiempos, que es el 
instrumento básico de medición del trabajo. De él salieron algunas de las demás 
técnicas, mientras que otras son meras variantes. 
 
El procedimiento básico 
Examinaremos a continuación las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la 
medición del trabajo: 
 
 
Estas etapas solo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos 
tipo. Si la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos 
antes o en el curso de un estudio de métodos o para comparar la eficacia de varios 
métodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas. 
 
SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio. 
REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los metodos y 
a los elementos de actividad que suponen 
MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresandola en tiempo, mediante la tecnica 
mas aprociada de medicion del trabajo. 
EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espiritu critico para verificar si se 
utilizan los metodos y movimientos mas eficaces y separar los elementos improductivos o 
extraños de los productivos. 
COMPILAR eltiempo tipo de la operacion previendo margenes para breves descansos, necesidades 
personales, contingencias, etc. 
DEFINIR con precision la serie de actividades y el metodo de operacion a los que corresponde el 
tiempo computado y notificar que ese sera el tiempo tipo para las actividades y metodos 
especificados. 
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ESTUDIO DE TIEMPOS: EL MATERIAL 
 
Que es el estudio de tiempos? 
Anteriormente enumeramos algunas de las principales técnicas de medición del 
trabajo. Ahora examinaremos la más importante, o sea el estudio de tiempos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Material fundamental 
 
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber: 
 Un cronometro 
 Un tablero de observaciones 
 Algunos lápices 
 Formularios de estudio de tiempos 
Estos son los útiles que debe llevar en todo momento el especialista, pero además 
tendrá en su oficina: 
 Reglas de calculo 
 Un reloj exacto con segundero 
 Instrumentos para medir: cinta métrica, regla de metal, micrómetro, balanza de 
resortes, tacómetro (contador de vueltas) y quizá otros instrumentos afines, 
según el tipo de trabajo que estudie. 
Es una ventaja disponer en la oficina de estudio de: 
 Una maquina de sumar o un modelo simple de maquina de calcular 
 
El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo 
empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo 
correspondientes a los elementos de una tarea definida, 
efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los 
datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la 
tarea según una norma de ejecución preestablecida.Ing. Eléctrica 
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Cronómetro 
Se usan generalmente dos tipos de cronómetros para el estudio de tiempos: el 
cronometro ordinario y el cronometro con vuelta a cero. Veremos el detalle de su uso 
más adelante. 
Formularios 
 
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SELECCIÓN DEL TRABAJO Y REALIZACION DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 
 
Selección del trabajo 
 
Lo mismo que en el estudio de métodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de 
tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La selección rara vez se hace 
sin un motivo preciso, que de por si obliga a elegir determinada tarea, por ejemplo: 
 Novedad de la terea, no ejecutada así anteriormente (cuando son nuevos el 
producto, el componente, la operación o la serie de actividades) 
 Cambio de material o de método, que requiere un nuevo tiempo tipo 
 Quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una 
operación 
 Demoras causadas por una operación lenta, que retrasa las siguientes, y 
posiblemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su 
curso 
 Fijación de tiempos tipo antes de implantar un sistema de incentivos 
 Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna maquina o grupo de 
maquinas 
 Preparación para un estudio de métodos o para comparar las ventajas de dos 
métodos posibles 
 Costo aparentemente excesivo de algún trabajo 
Si el propósito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no se debiera 
hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de métodos la mejor 
forma de ejecutar el trabajo. El porqué salta a la vista: si no se ha buscado antes 
sistemáticamente el mejor método, siempre queda la posibilidad de que el propio 
obrero o algún técnico encuentre un modo de obtener el mismo resultado con mucho 
menos trabajo. Además, las ventajas de la innovación pueden variar de magnitud y 
naturaleza según el momento, el trabajador asignado al puesto o el método que el 
mismo haya adoptado. Incluso puede ocurrir que la cantidad de trabajo exigida por el 
proceso u operación aumente efectivamente mas adelante si se encomienda a un 
obrero menos idóneo que el cronometrado, que quizá aplique un método mas 
laborioso que el seguido cuando se fijo el tiempo. 
Mientras no se haya encontrado, definido y estandarizado el mejor método, no estará 
estabilizada la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso. No habrá manera de 
planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en el cálculo de la remuneración, tal 
vez resulte antieconómico el costo de mano de obra de esa tarea o proceso. Al obrero 
puede resultarle imposible cumplir la norma, o bien, por el contrario, puede sobrarle 
tiempo. En este último caso, muy probablemente reducirá su rendimiento hasta el 
límite en que le parezca que la dirección no va a iniciar averiguaciones sobre el acierto 
del tiempo tipo que se había fijado. Aunque en los contratos colectivos que prevén 
estudios del trabajo se suele incluir una clausula que autoriza a modificar el tiempo de 
las tareas cuyo contenido de trabajo aumente o disminuya, y aunque la dirección 
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podría pues en teoría invocar esa clausula, tanto cuando es la responsable del cambio 
de contenido del trabajo como cuando lo es el trabajador, la modificación del tiempo 
tipo en esas circunstancias siempre da lugar a cierto descontento. Si, además, se hace 
con frecuencia, pronto perderán confianza los trabajadores en los especialistas del 
estudio del trabajo y también en la buena fe de la empresa. 
Por consiguiente, hay que asegurarse primero de que el método es bueno, y no 
hay que olvidar, después, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un método 
bien determinado. 
Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen de la 
importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de los operarios. 
Se plantearan dificultades si en una fábrica donde ya se aplica el destajo los tiempos 
existentes para ciertas tareas, fijados por negociación o calculo, son tan holgados que 
los trabajadores han estado cobrando primas elevadas y es seguro que una 
evaluación exacta de las tareas las hará bajar. 
Toda tentativa de modificar los métodos que lleve automáticamente a una nueva 
evaluación de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia, y seria 
imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por tareas donde 
sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento de los ingresos de 
los trabajadores, aunque los trabajos sean menos importantes para el rendimiento 
general de la empresa. Tal vez sea posible volver después a las tareas “espinosas”, 
una vez demostrada y reconocida la integridad del especialista en estudio del trabajo. 
Seguramente será necesario negociar el asunto con los representantes de los 
trabajadores y quizá haya que indemnizar a los posibles perjudicados. Pero si todos 
comprenden bien el motivo de los cambios, será posible llevar las negociaciones a 
feliz término. 
 
El estudio de tiempos y los trabajadores 
 
La finalidad del estudio de métodos es evidente: consiste en perfeccionar el método 
con que se efectúa una tarea, y a nadie le cabe duda de que es una función del 
especialista en estudio del trabajo. Los operarios incluso le quedaran agradecidos si 
consigue evitarles faenas cansadoras o molestas. Pero el propósito del estudio de 
tiempos no es tan claro, y si no se explica con especial cuidado, puede ser objeto de 
interpretaciones completamente erróneas o falseadas, con el consiguiente 
descontento, cuando no alguna huelga. 
Supongamos ahora que todos están ya acostumbrados a ver al especialista en el taller 
realizando sus estudios de métodos, y que el capataz y los representantes de los 
trabajadores lo conocen bien. No obstante, si nunca se ha efectuado allí un estudio de 
tiempos, mas vale que el especialista reúna a los representantes de los trabajadores y 
al personal dirigente para explicarles en términos sencillos la razón y el objeto de su 
trabajo, y les pida manejen el cronometro. Deberá contestar con franqueza a todas las 
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preguntas que le hagan. Ahí es donde se ve cuan útiles son los cursos de estudio del 
trabajo para los representantes y para los capataces. 
Cuando se pueda escoger entre varios operarios, es mejor preguntar al capataz y a los 
representantes de los trabajadores qué obrero, a su juicio, se debería estudiar primero, 
subrayando que debe ser competente y estable. Deberá tener un rendimiento 
promedio o ligeramente superior, y en ningún caso deberá ser una persona que por 
temperamento no pueda trabajar normalmente cuando siente que la observan. 
Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, posiblemente 
por un gran número de operarios, es importante que el estudio se base en varios 
trabajadores calificados. 
En la práctica del estudio de tiempos se hace la distinción entre los trabajadores 
llamados “representativos” y los “calificados”. Es representativo aquel cuya 
competencia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no 
coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este último 
concepto tiene su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo 
expresamente. 
 
 
 
 
 
 
 
Esa insistencia en seleccionar trabajadores calificados tiene motivo. Al fijar tiempos 
tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deberá procurarse que 
sean de unnivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador calificado sin excesiva 
fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los tiempos registrados deben 
ajustarse para determinar ese nivel, aplicándoles factores que dependen del criterio 
del especialista en estudio del trabajo. La experiencia ha demostrado que las cifras 
exactas se sitúan dentro de un margen de velocidades bastante limitado, alrededor de 
lo normal para un trabajador calificado. Observando a trabajadores lentos o no 
calificados, o bien excepcionalmente rápidos, se suele llegar a tiempos demasiado 
largos (o sea “holgados”), y por tanto antieconómicos, o demasiado cortos (o sea 
“ajustados”), que son injustos para el trabajador medio y que más tarde probablemente 
sean motivo de quejas. 
Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, el 
especialista deberá hablarle, en compañía del capataz y del representante de los 
trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que 
El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene 
las aptitudes físicas necesarias, que posee la requerida 
inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y 
conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso 
según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. 
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hacer. Se le pedirá que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a que está 
acostumbrado, y se le recomendará que exponga las dificultades con que tropiece. 
Cuando se haya implantado un método nuevo, hay que dar al trabajador tiempo 
sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. Tal vez se necesiten varios días e 
incluso varias semanas de práctica, según la duración o complejidad de la operación, 
antes de que el trabajo se pueda cronometrar valederamente para fijar tiempos tipo. 
Tampoco deberá utilizarse para medir el tiempo un trabajo hecho por obreros recién 
asignados a un puesto al que aún no estén perfectamente habituados. 
Es importante la posición en que se coloca el especialista con relación al operario. 
Deberá situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario, 
particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su atención. 
No debiera estar exactamente delante de él ni tan cerca que le dé la sensación de 
“tener alguien encima”. La posición exacta del especialista dependerá de la clase de 
operación que se estudie, pero generalmente conviene que se sitúe a un lado del 
operario, un poco hacia atrás y a unos dos metros de distancia. Así el trabajador 
puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario pueden hablarse 
para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operación. El tablero de 
observaciones y el cronómetro deben estar en una línea de visión que permita ver la 
hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo estudiado. 
De ningún modo se intentará cronometrar al operario desde una posición oculta 
sin su conocimiento o llevando el cronómetro al bolsillo. No sería honrado, y en 
todo caso no faltaría quien se enterara y la noticia se propagaría rápidamente. El 
estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar. 
Es igualmente importante que el especialista esté de pie mientras realiza el estudio. 
Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a ellos, mientras 
que el analista es un mero espectador. Acentuará esa impresión si se instala 
cómodamente: pronto le perderían el respeto, que es la mayor ventaja con que cuenta. 
Por consiguiente, no deberá sentarse ni recostarse, sino colocarse de pie en una 
postura cómoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera necesaria. El estudio 
de tiempos exige una intensa concentración y constante atención, particularmente 
para tomar el tiempo de “elementos” o “ciclos” muy breves, y está generalmente 
reconocido que de pie es más fácil mantenerlas. 
La mayoría de los operarios pronto se habituarán a trabajar a su ritmo normal, pero los 
de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar más de prisa de lo que 
acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando así sea, el analista 
detendrá su estudio, charlará con el operario para quitarle la nerviosidad, o incluso lo 
dejará solo un rato hasta que se le pase. 
Más difícil es el caso del obrero “listo” o “vivo” que se propone “despistar” al analista. 
Ocurrirá sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a servir como base 
para futuras primas. Trabajará entonces con forzada lentitud o hará movimientos 
innecesarios para conseguir un tiempo como margen. Algunos, generalmente los más 
jóvenes, lo harán por travesura, para ver si engañan al especialista. No es de extrañar 
que lo hagan para romper la monotonía del trabajo industrial, y por eso no se les 
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puede tomar demasiado a mal, pero para el especialista en estudio del trabajo no 
dejan de ser un fastidio. 
En las tareas repetitivas se nota más fácilmente qué operarios trabajan a un ritmo que 
no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la duración de los ciclos 
como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural, una vez bien iniciada la 
operación. Si hay grandes variaciones en los tiempos de los ciclos, y si no se deben a 
variaciones de material, herramientas o maquinaria (que el especialista debería 
entonces notificar a la persona competente), sólo pueden deberse al desempeño de 
los operarios. 
Cuando esto ocurra, el analista deberá interrumpir el estudio y hablar con el capataz. 
Tal vez sea más diplomático no quejarse del operario que trató de “tomarle el pelo” y 
pedir al capataz que venga a ver el trabajo porque aparentemente no marcha como 
debiera. Este es el tipo de situación que debe resolverse caso por caso, tratando de no 
suscitar antipatías sin necesidad. 
En cambio, cuando los aspectos técnicos ejerzan gran influencia, no será tan fácil 
descubrir quienes tratan de alargar el tiempo de una tarea a menos que el analista sea 
perito en la materia. Esto sucederá particularmente en los trabajos que requieren 
especial destreza, como los de chapistería o las operaciones para tornear y cortar 
tornillos con gran exactitud y acabado perfecto en un torno de precisión, aun cuando el 
departamento de planificación de procesos haya especificado la velocidad y el avance. 
Es difícil discutir con un especialista si uno no lo es. Esta es una de las razones de que 
sea tan importante fijar con toda precisión el método y las condiciones de una 
operación antes de cronometrarla. Un estudio de métodos bien hecho, antes de tomar 
el tiempo de una tarea, simplifica enormemente la fijación de los tiempos tipo. 
 
Etapas del estudio de tiempos 
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele constar de 
las ocho etapas siguientes. 
1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario 
y de las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. 
2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación 
en “elementos”. 
3. Examinar ese desglose para verificar si se están utilizando los mejores 
métodos y gestos. 
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro, y 
registrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada “elemento” de 
operación. 
5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por 
correlación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo. 
6. Convertir los tiempos observados en “tiempos básicos” 
7. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación. 
8. Determinar el “tiempo tipo” propio de la operación 
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Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y 
de las condiciones en que se trabaja 
 
Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deberá registrarse, a partir de lo 
observado, la información que se indica a continuación o los datos aplicables a la 
operación del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la 
que se manda imprimir o policopiar con los casilleros apropiados para evitar olvidos u 
omisiones graves. El número de epígrafes que se prevean, y de los cuales se presenta 
una lista indicativa, dependerá de la clase de trabajos que realice la empresa. En las 
industrias no fabriles, como el transporte y la hostelería, no se necesitará un espacio 
para el “producto”, etc. Tampoco se necesitará un espacio para “instalaciones o 
máquinas” cuando todo el trabajo se haga a mano, pero si hará falta un espacio para 
“herramientas. 
Es importante registrar toda la información pertinente obtenida por observación 
directa, por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempos. Si la 
información es incompleta, el estudio puede ser prácticamente inútil a los pocos 
meses. 
 
Comprobar el método 
 
Antes de emprender el estudio es importante comprobar el método empleado por el 
operario. Si el propósito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habrá hecho el 
estudio de métodos y se habrá establecido la hoja de instrucciones. En tal caso basta 
comparar lo que se hace de hecho con lo que especifica la hoja. Si el estudio se debe 
a que se quejo un operario de no lograr la producción fijada en el estudio anterior, 
habrá que comparar muy cuidadosamente el método del operario con el utilizado 
cuando se efectuó el primer estudio. Es frecuente comprobar en tales casos que el 
operario no se atiene a las instrucciones originales: tal vez emplea otras herramientas 
u otra disposición, velocidad o avance de la maquinaria, o está haciendo movimientos 
innecesarios, o bien han variado la temperatura u otras condiciones del proceso. 
Quizá estén desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con un bisel 
inadecuado. Claro está que los tiempos tomados en esas condiciones o en otras 
condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo. 
En trabajos repetitivos de ciclo breve, como los efectuados en bandas transportadoras, 
los cambios de método probablemente sean mucho más difíciles de descubrir, porque 
a menudo se deben a que el operario mueve los brazos y manos en otra forma, lo cual 
no se observa a simple vista y exige aparatos especiales para analizar el cambio. 
Si bien hemos resaltado la necesidad de efectuar un estudio de métodos adecuado 
antes de empezar las operaciones para fijar tiempos tipo, en ciertas ocasiones no hay 
mas remedio que prescindir de ese estudio de métodos completo, siendo el caso más 
típico el de tareas cortas que solo se ejecutan en el taller unas pocas veces al año. En 
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tales casos, el especialista deberá anotar minuciosamente el método empleado, 
después de subsanar las deficiencias evidentes, por ejemplo, colocando recipientes 
para el trabajo acabado en el lugar mas cómodo o rectificando la velocidad de las 
maquinas. Esas notas tienen particular importancia porque serán la única constancia 
que quede, y las probabilidades de desviación aumentan cuando no se ha señalado al 
operario un método bien determinado. 
Descomponer la tarea en elementos 
Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario necesarios para 
poderlos identificar debidamente mas tarde y de comprobar que el método que se 
utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista deberá 
descomponer la tarea en elementos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operación o 
actividad y continúa hasta el mismo punto en una repetición de la operación o 
actividad; empieza entonces el segundo ciclo, y así sucesivamente. 
Es necesario detallar los elementos para poder: 
1) Separar el trabajo (o el tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) sin 
provecho 
2) Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un 
ciclo integro: el operario quizá no trabaje al mismo ritmo durante todo el ciclo y 
tienda a ejecutar ciertas operaciones mas rápidamente que otras 
3) Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos para ocuparse de cada 
uno según su tipo 
4) Aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los 
tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga) 
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida 
que se selecciona para facilitar la observación, medición 
y análisis. 
Ciclo de trabajo es la sucesión de elementos necesarios 
para efectuar un atarea u obtener una unidad de 
producción. Comprende a veces elementos casuales. 
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5) Verificar más fácilmente el método, de modo que mas tarde se note en seguida 
si se omiten o añaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el 
tiempo tipo de la tarea 
6) Hacer una especificación detallada del trabajo 
7) Extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo 
de los mandos de maquinas o el quita y pon de piezas en los dispositivos de 
fijación, a fin de poder establecer datos sintéticos 
 
Delimitar los elementos 
 
Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operación: 
 Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin 
claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos 
una y otra vez. 
 Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que un 
analista experto pueda aun cronometrarlos cómodamente. 
 Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, debieran elegirse 
de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y 
visiblemente delimitados de la tarea. 
 Los elementos manuales debieran separarse de los mecánicos. Estos pueden 
calcularse a partir de los avances automáticos o las velocidades fijadas y servir 
para verificar los tiempos cronometrados. Los elementos manuales dependen 
comúnmente por entero del operario. Esta separación es de particular 
importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo. 
 Los elementos constantes debieran separarse de los variables. 
 Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños) 
deben cronometrarse aparte de los que sí aparecen. 
 
 Tomar el tiempo de cada elemento: uso del cronometro 
 
Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje. 
Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronometro: 
 Cronometraje acumulativo 
 Cronometraje con vuelta a cero. 
En el cronometraje acumulativo, el reloj funciona de modo ininterrumpido durante 
todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y 
no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora 
que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las 
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respectivas restas después de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la 
seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo esta sometido a observación. 
En el cronometraje con vuelta a cero, los tiempos se toman directamente: al acabar 
cada elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha 
inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del 
reloj se detenga ni un momento. 
Cuando hay que cronometrar trabajos con elementos cortosy ciclo breve se recurre a 
un tercer método, que en realidad quizá sea el único posible para medir con exactitud 
elementos de tan ínfima duración que no den al analista tiempo para mirar el reloj y 
apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia: en efecto, se 
cronometran varios elementos juntos, agrupándolos de manera que cada uno de ellos 
quede comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al final se hace la resta para 
deducir el tiempo que lleva. Con este sistema se puede utilizar tanto el cronometraje 
acumulativo como el de vuelta a cero. 
 
Numero de ciclos a cronometrar 
 
El estudio de tiempos es una técnica de muestreo, y como tal, la exactitud con que los 
valores finales reflejen los verdaderos tiempos de los elementos de una operación y su 
tiempo total depende, hasta cierto punto, del tamaño de la muestra. El número de 
ciclos que deberán observarse para obtener un tiempo representativo de una 
operación determinada se decide conforme a las pautas siguientes: 
1. Rara vez se calcula un tiempo tipo a partir de los apuntes de un solo estudio, 
porque no solo es preferible observar el trabajo cuando o hacen diferentes 
obreros, sino que a menudo resulta necesario efectuar estudios a distintas 
horas del día o durante turnos diferentes para tener la seguridad de que se ha 
tenido totalmente en cuenta cualquier variación que se haya producido en las 
condiciones en que se hace el trabajo. 
2. El numero de ciclos durante los cuales debe observarse una tarea varia en 
razón directa de las variaciones de los tiempos de los elementos de dicha 
tarea. 
3. El numero de ciclos que observar dependerá del grado de exactitud que se 
desee, el cual dependerá a su vez de la duración del periodo de producción y 
del número de personas asignadas a ese trabajo. Si este va a durar varios 
años y lo efectúa un gran número de operarios, es sin duda conveniente 
obtener tiempos muy exactos. Si solo lo efectúa esporádicamente un solo 
obrero, no se necesita una exactitud muy rigurosa ni se justifica el gasto. 
4. El estudio debe proseguirse durante un numero de ciclos que permita observar 
varias veces los elementos infrecuentes, como la manipulación de recipientes 
de piezas terminadas, la limpieza periódica de maquinas o lugares de trabajo o 
el ajuste de las herramientas. 
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5. Cuando trabaje más de un operario en una misma tarea, más vale hacer 
estudios breves (unos 10 ciclos) del trabajo de varios, uno por uno, que un 
estudio largo de un solo obrero. 
Los estudios deberán continuar durante el número de ciclos que el analista considere 
necesario para obtener una buena imagen del proceso. 
 
ESTUDIO DE TIEMPOS: VALORACION DEL RITMO 
 
La valoración de la cadencia y los suplementos de tiempo que se deben prever para 
recuperarse de la fatiga y para otros fines, son los dos temas mas discutidos del 
estudio de tiempos. Esos estudios tienen casi siempre por objeto en las empresas 
determinar tiempos tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto y establecer 
sistemas de primas. Los procedimientos empleados repercuten, pues, en los ingresos 
de los trabajadores, y no solo en la productividad y, según se supone, en los 
beneficios de la empresa. 
 
El trabajador calificado 
 
 
 
 
 
 
 
El ideal seria poder estudiar cualquier trabajo con la seguridad de que todas las 
personas que lo hacen están debidamente calificadas, pero en la práctica es mucho 
esperar. El trabajador representativo es aquel que tiene una destreza y desempeño 
que corresponden al promedio del grupo estudiado: no es necesariamente un 
trabajador calificado. 
El concepto del tiempo tipo, en esencia, corresponde al tiempo que debería tardar 
normalmente en hacer la tarea u operación un trabajador calificado medio que proceda 
como acostumbra hacerlo, pero con suficiente motivación para querer cumplir su 
cometido. 
 
 
El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce 
que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la 
requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido 
la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el 
trabajo en curso según normas satisfactorias de 
seguridad, cantidad y calidad. 
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Ritmo tipo y desempeño tipo 
 
 
 
 
 
 
 
El llamado „hombre 100‟ representa la velocidad de un hombre normal, no cargado, 
que camina con pasos de 0,75m y recorre 5km/hr en camino recto y llano con una 
temperatura ambiente de 15°C. 
 
Objeto de la valoración 
 
La valoración tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente el 
operario observado, cual es el tiempo tipo que el trabajador calificado medio puede 
mantener y que sirva de base realista para la planificación, el control y los sistemas de 
primas. Por consiguiente, lo que debe determinar el analista es la velocidad con que el 
operario ejecuta el trabajo en relación con su propia idea de velocidad normal. La 
velocidad de trabajo representada por el tiempo invertido en ejecutar los elementos de 
la operación es, en realidad, lo único que se puede medir con el cronometro. 
De qué velocidad se trata? Sólo la de movimientos? Con seguridad que no, porque un 
trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria rapidez y a pesar de ello 
invertir mas tiempo en la operación que su colega calificado que parece trabajar con 
mas lentitud. El trabajador no calificado realiza muchos movimientos innecesarios que 
el experimentado elimino hace mucho tiempo. Lo único que importa es la velocidad 
útil de la operación, y solo se logra evaluarla cuando se conocen a fondo, por 
experiencia, las operaciones que se observan. Es muy fácil que el observador 
inexperto crea erróneamente que el operario esta rindiendo mucho porque hace 
muchos movimientos con gran rapidez, o bien que no valore el ritmo de trabajo del 
operario experto, que actúa en apariencia con lentitud, pero ahorrando movimientos. 
Un aspecto del estudio de tiempos es la valoración del esfuerzo. Si este debe 
evaluarse, es muy difícil definir cómo, y este problema surge tan pronto haya que 
evaluar tareas que exijan gran esfuerzo muscular. Cuando el obrero comienza a 
desplegar este esfuerzo, lo único que se puede medir es el cambio de velocidad. 
Desempeño tipo es el rendimiento que obtienen 
naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, 
como promedio de la jornada o turno, siempre que 
conozcan y respeten el método especificado y que se les 
haya dado motive para querer aplicarse. A ese desempeño 
corresponde el valor 100 en las escalas de valoración del 
ritmo y del desempeño. 
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La intensidad del esfuerzo requerido por la tarea y el grado de dificultad son 
cuestiones de criterio que deberán determinarse gracias a la experiencia que se tenga 
de esa clase de trabajo. 
Las operaciones que exigen una actividad mental son las mas difíciles de valorar, y no 
se evalúan bien sin una larga experiencia previa del trabajo de que se trate. 
 
 
Escalas de valoración 
Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el ritmo tipo 
hace falta una escala numérica que sirva de metro para calcularlos. La valoración se 
puede utilizar entonces como factor por el cual se multiplica el tiempo observado para 
obtener el tiempo básico, o sea el tiempo que tardaría en realizar el elemento al ritmo 
tipo el trabajador calificado con suficiente motivo para aplicarse. 
Utilizaremos la escala 0-100. En la misma, 0 representa la actividad nula y 100 el ritmo 
de trabajo del obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo. 
La cifra 100 representa el desempeño tipo. Si el analista opina que la operación se 
está realizandoa una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicará 
un factor inferior a 100. Si en cambio opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior 
a la norma, aplicará un factor superior a 100. Es costumbre redondear los valores al 
múltiplo de 5 más próximo. 
 
 
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Contenido de trabajo de una tarea u operación es el tiempo 
básico + el suplemento por descanso + un suplemento por 
trabajo adicional, o sea la parte del suplemento para 
contingencias que representa trabajo. 
Tiempo tipo es el tiempo total de ejecución de una tarea al 
ritmo tipo, o sea: contenido de trabajo y suplementos por 
contingencias (demoras), tiempo no ocupado e 
interferencia de las maquinas, según corresponda. 
Suplemento por contingencias es el pequeño margen que 
se incluye en el tiempo tipo para prever legítimos añadidos 
de trabajo o demora que no compensa medir exactamente 
porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. 
Suplemento por descanso es el que se añade al tiempo 
básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse de 
los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la 
ejecución de determinado trabajo en determinadas 
condiciones y para que pueda atender a sus necesidades 
personales. Su cuantía depende de la naturaleza del 
trabajo. 
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OTRA TECNICA DE MEDICION DEL TRABAJO: MUESTREO DEL TRABAJO 
 
Muestreo de actividades 
 
 
 
 
 
 
 
Esta técnica, como lo indica su nombre, se basa en el muestreo. Si fuera posible 
observar sin parar, día tras día, todo un taller lleno de maquinas y registrar cada pausa 
de cada una, se llegaría a una visión completa del tiempo productivo y del tiempo 
inactivo del taller integro durante el periodo de que se tratara. Pero se necesitaría una 
multitud de personas dedicadas a la observación. 
Si fuera posible observar de una ojeada que hace cada maquina del taller en 
determinado momento, quizá se viera que 80% están funcionando y 20% están 
paradas. Si se hiciera lo mismo 20 veces a distintas horas del día, y siempre 
estuvieran funcionando 80% de las maquinas, se podría decir con cierta seguridad que 
en todo momento hay 80% de las maquinas en funcionamiento. 
Ante la imposibilidad de aplicar ese sistema, se opta por el que parece menos malo: se 
hace una serie de recorridos del taller a intervalos irregulares observando las 
maquinas que funcionan, las que están paradas y la causa de la detención. Si se 
hacen suficientes anotaciones a intervalos irregulares, el porcentaje de veces en que 
se señalo una maquina en funcionamiento se aproximara al porcentaje del tiempo en 
que efectivamente funciona. El porcentaje de asientos en que se indicaba que un 
obrero ejecutaba determinada operación o serie de operaciones será un cálculo 
aproximado del porcentaje de tiempo que dedica de hecho a esa operación. Si las 
anotaciones se distribuyen al azar a lo largo de un periodo suficiente, la proporción 
sigue siendo valida independientemente de que las pausas sean largas o cortas, 
muchas o pocas, regulares o irregulares. 
El muestreo de actividades sirve para averiguar: 
 La proporción de la jornada de trabajo en que trabajadores y maquinas 
producen 
 La proporción de la jornada en que no hay actividad (con la razón de la espera 
o demora) 
 La actividad relativa de los diferentes trabajadores y maquinas 
El muestreo de actividades es la técnica que consiste en 
efectuar durante cierto periodo gran numero de 
observaciones instantáneas de un grupo de maquinas, 
procesos o trabajadores. En cada observación se registra 
lo que ocurre en ese instante, y el porcentaje de 
observaciones correspondientes a determinada actividad o 
demora de la medida del porcentaje de tiempo durante el 
cual ocurre esa actividad o demora. 
 
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Los muestreos de actividades se hacen con ayuda de un plano esquemático del taller, 
que se hace policopiar en varios ejemplares y que debe tener un espacio para cada 
maquina o ir acompañado de varias hojas, una por grupo de maquinas similares o 
dedicadas a la misma producción. El analista recorre entonces sistemáticamente el 
taller, maquina por maquina, o puesto por puesto. Si la maquina funciona, pone una 
marca en el espacio adecuado y pasa a la siguiente; si esta parada, debe averiguar la 
razón cuando no salte a la vista y señalarla con alguna clave. 
Hay dos condiciones de especial importancia. La primera es que el recorrido, aunque 
siga siempre el mismo itinerario, debe hacerse a distintas horas del día, para que no 
coincida siempre con ciertas pausas regulares, como la prevista para la merienda. La 
segunda es que el analista deberá hacer la anotación cuando este situado en la misma 
forma que las veces anteriores con relación a la maquina, pro ejemplo, cuando pasa 
delante de ella. Nunca debiera apuntar lo que hace una maquina a la que aun no ha 
llegado. 
Los obreros deben acostumbrarse a trabajar como si no los estuvieran observando. 
 
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EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA INDIRECTA 
EL METODO O. I. 
 
El sistema de Observaciones Instantáneas tiene su precursor en el Ing. Inglés 
TIPPETT que lo desarrolló en 1930 para el Análisis de los Tiempos Activos y Pasivos 
en la Industria Textil. 
Tippett lo describió como un método estadístico mediante el cual se miden las 
demoras, ya sean del operario o de la máquina, en una tejeduría. 
También halló que partiendo de las observaciones instantáneas al azar de la actividad 
en estudio se obtenía un Índice de Actividad. 
Podemos pues definirlo como: Un método de muestreo usado para determinar la parta 
del día durante el cual el operario está trabajando productivamente y la parte del día 
durante el cual no trabaja. Los estudios se hacen posibles al obtener las paradas por 
demoras o el tiempo durante el cual el operario no está trabajando. Por muchos años 
los estudios continuos de producción han sido los métodos más comunes para obtener 
información acerca de la actividad del personal en departamentos indirectos. Tales 
estudios requieren del analista observar al operario durante el tiempo total requerido 
por el mismo. Los estudios continuos de producción son costosos, tediosos y 
monótonos, tanto para el trabajador como para el analista cuando se extiendo durante 
un largo período de tiempo. 
El estudio comparativo entre el clásico método del cronometraje y el mustico 
propuesto por el de O.I. nos señala: 
A.- Ventajas: 
1. Los estudios de “Observaciones Instantáneas” de varios operarios pueden 
hacerse mediante un analista. En cambio, aplicando el método de observación 
continua puede necesitarse un analista para cada operario 
2. El método de Observaciones Instantáneas requiere menos horas hombre y por 
consiguiente un costo menor que el método continuo 
3. Los estudios de Observaciones Instantáneas pueden realizarse mediante 
observadores menos experimentados que los analistas entrenados en estudios 
de tiempo 
4. Los estudios de Observaciones Instantáneas son menos monótonos, tediosos 
y cansadores para el observador. 
5. El estudio de O. I. puede detenerse en cualquier momento sin afectar los 
resultados. 
6. Muchas funciones u operaciones que serían demasiado costosos e imprácticas 
de medir con el estudio de tiempo convencional pueden ser fácilmente medidas 
por el método de las O. I. 
7. Muchos operarios prefieren el método O. I. antes que el continuo debido a que 
no les gusta ser estudiadospor largos periodos de tiempo 
8. No es necesario cronómetro ni ningún medio mecánico para los estudios de O. 
I. 
9. Las O. I. del operario son hechas en intervalos al azar durante el día, haciendo 
innecesarios largos estudios de tiempo. 
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B.- Desventajas: 
1. Los estudios de tiempo darán una mejor distribución del tiempo, actividades y 
demoras, que el que puede conseguirse mediante estudios de O. I. 
2. Para operaciones de ciclos cortos y repetitivos, el estudio de tiempo 
convencional con su división en elementos, u otros medios mecánicos para 
tomar el estudio proveerá una mejor distribución del tiempo que las O. I. 
3. Es más difícil de convencer a la dirección y a los operarios acerca de la 
exactitud y el método estadístico de los estudios de O. I. 
 
FUNDAMENTO DEL METODO 
Las O. I. se basan primeramente en la ley de probabilidades. Fundamentalmente esto 
significa que un número pequeño de posibilidades de ocurrencias tiende a seguir la 
misma distribución patrón que un número mayor. 
Hay un número de demostraciones simples que ayudan a captar la idea de 
probabilidad. El siguiente, ya conocido de los dados, es un buen medio de demostrar 
las leyes de probabilidad. Supongamos disponemos de dos dados, cada uno de ellos 
teniendo los puntos correspondientes en cada una de sus caras, de uno a seis. Una 
tirada de los dados tiene treinta y seis (36) resultados posibles. Treinta y seis tiradas, 
en promedio, tienden a producir un dos, dos tres, tres cuatros, cuatro cincos cinco 
seis, seis sietes, cinco ochos, cuatro nueves, tres diez, dos onces y un doce. Los 
resultados teóricos de arrojar dos dados treinta y seis veces aparecen en la tabla que 
sigue: 
 
 
 
Combinaciones
2 (1.1) 2,8 1/36
3 (1.2), (2.1) 5,6 2/36
4 (1.3), (3.1), (2.2) 8,3 3/36
5 (1.4), (4.1), (2.3), (3.2) 11,1 4/36
6 (1.5), (5.1), (2.4), (4.2), (3.3) 13,9 5/36
6 C 2 7 (1.6), (6.1), (2.5), (5.2), (3.4), (4.3) 16,7 6/36
8 (2.6), (6.2), (3.5), (5.3), (4.4) 13,9 5/36
9 (3.6), (6.3), (4.5), (5.4) 11,1 4/36
10 (4.6), (6.4), (5.5) 8,3 3/36
11 (5.6), (6.5) 5,6 2/36
12 (6.6) 2,8 1/36
100,0 36/36
36 Tiradas
Numero Porcentaje
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Cada serie de treinta y seis tiradas no reproducirá exactamente la distribución anterior, 
pero a medida que el número de tiradas aumenta, el porcentaje de error decrece y se 
van obteniendo distribuciones cada vez más ajustadas a las expuestas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FASES DE APLICACION 
Uno de los primeros objetivos a considerar al iniciar un estudio de O. I. es el obtener la 
confianza de los supervisores y obreros. Supongamos que la dirección ha solicitado al 
departamento de Ingeniería Industrial hacer un estudio de cierto departamento 
indirecto de planta con el propósito de reducir el costo 
Un departamento u operación es escogido por el Jefe de Ingeniería Industrial para 
comenzar el estudio. Se selecciona el analista o analistas necesarios para llevar a 
cabo el estudio. Debería hacerse entonces una reunión entre el jefe de Ingeniería 
Industrial y los analistas a fin de fijar objetivos, propósitos y problemas que podrían 
hallarse, y discutirlos. 
Luego debería realizarse una reunión con los supervisores del departamento en el cual 
se hará el estudio de O. I. y en este momento discutir los propósitos y objetivos del 
estudio. También en esta reunión debería señalarse a la supervisión que para el éxito 
de este programa es esencial su aprobación y cooperación total. 
El analista debería entonces observar la operación a estudiar por lo menos durante UN 
día, o posiblemente DOS o TRES. Las razones para esta observación son las 
siguientes: 
Hacer una lista detallada y descripción de los elementos a estudiar. 
2
5
8
11
13
16
13
11
8
5
2% DE 
OCURRENCIA 
DISTRIBUCION NORMAL 
TIRADA DE 2 DADOS 
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Planear las rutas a seguir cuando se registren las observaciones 
1. Diseñar un formulario para las observaciones. Los formularios para los estudios 
de O. I. deben ser diseñados individualmente para cada trabajo. El diseño 
dependerá del número de personas, de las actividades de las cuales se desea 
obtener información. 
2. Estimar el porcentaje de ocurrencia de cada elemento a medir. Esto puede 
hacerse basándose en la experiencia pasada, datos históricos o si esto no 
fuera posible deben realizarse entonces algunos estudios preliminares. 
3. Fijar el grado de exactitud necesario para el resultado final. Esto determinará el 
número de observaciones necesarias y el número de días para completar el 
trabajo. 
Es fundamental, especialmente cuando dos o mas analistas están estudiando la 
misma operación, concertar una reunión antes de comenzar el estudio. Esta reunión 
es importante porque la definición de elementos a observar y registrar debe ser 
uniforme para los analistas. Sin esta reunión puede hacerse un análisis inconsistente 
que afectará los resultados finales. 
También el analista debería informar a los obreros que se lleva a cabo el estudio. La 
cooperación de ellos hará el estudio más fácil y los datos más consistentes. 
Conviene pedir a los obreros que hagan su trabajo en la forma normal en que lo hacen 
todos los días, y que no cambien su actividad o métodos de trabajo cuando se le 
acerque un observador. 
Para el estudio real supongamos se hará un estudio de un departamento de 
mantenimiento con el propósito de determinar la mano de obra necesaria. Se han 
asignado tres analistas para realizar la tarea. Se observan dos elementos principales 
“trabajando” y “no trabajando”. A intervalos preseleccionados de tiempo cada analista 
sigue su ruta y coloca en la planilla de observaciones al azar, en el momento de 
hacerla, un tilde en el lugar correspondiente. 
A medida que el estudio progresa los resultados de las observaciones diarias se 
resumen y se colocan en un grafico no más tarde que el día siguiente al día que fueron 
hechas las observaciones. 
Se hallará que no lleva mucho tiempo ya que este no es un estudio de tiempos 
detallado ya que simplemente se irá acumulando el total de observaciones hechas de 
cada uno de los elementos componentes del trabajo estudiado. 
Puede verse en la Fig. 2 un gráfico del porcentaje real de tiempo de trabajo durante las 
observaciones. 
Un examen del gráfico revelará que a medida que aumenta el número de 
observaciones, el porcentaje de tiempo de trabajo se nivela. Deben continuarse las 
observaciones hasta que se tenga un gráfico nivelado y con pequeñas fluctuaciones. 
Los gráficos similares al visto son fáciles de entender y explicar, y pueden usarse 
como una guía de cuando se tiene un número de observaciones suficiente. 
 
 
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RESUMIENDO 
PROCEDIMIENTO A SEGUIR: METODO O. I. 
 
1. Observar operación u operaciones a evaluar 
2. Nómina de puestos de trabajo a estudiar. 
3. Planear las rutas que seguirá el analista (deberán ser lo más espontáneas 
posibles y permitirán la captación instantánea de la actitud. TRABAJA – NO 
TRABAJA en cada puesto) 
4. Diseñar el formulario para volcar información 
5. Fijar un periodo de observación (preferiblemente irregulares – Sistema Azar 
Guía Telefónica) 
6. Elegir el % de aproximación requerido y en base a ello determinar el N° de 
observaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El cuadro que sigue permite determinar el número de observaciones a realizar de 
acuerdo a la aproximación deseada (en función del % de ocurrencia del elemento 
activo) 
 
NUMERO REQUERIDO DE OBSERVACIONES 
 
N = 4 (1 – P) / (b2 . P) 
 
P: Probabilidad de aparición del evento 
b: Precisión deseada 
 
Ej: Si P = 20 % y b = 5 % 
RUTADE OBSERVACION
Sección: Fecha: Analista:
N° % N° %
A, B y C puestos de Trabajo.
Sentido de avance del Observador
15 50
III III II 8 80
III I 4 40
III 3 30
60
70
20
50
6
7
2
15
A
B
C
TOTAL
Secc
III III I
II
Observacion
III III
TABLA DE REGISTRO DE DATOS
OPERARIO TRABAJA OCIOSO
Observacion
A
B
C
Ing. Eléctrica 
Organización y Administración de Empresas 
33 / 36 
 
Estudio de Tiempos 
 
 N = 6400 (ver Tabla) 
 
% Ocurrencia 
Elemento Activo 
APROXIMACION DESEADA 
1 % 5 % 10 % 
10 % 360.000 14.400 3.600 
20 % 160.000 6.400 1.600 
30 % 93.000 3.700 930 
40 % 60.000 2.400 600 
50 % 40.000 1.600 400 
 
Puede tomarse como porcentaje de OCUPACIÓN aceptable en trabajos de 
MANTENIMIENTO, TRANSPORTES, LIMPIEZA, etc. el que oscila entre el 70 y 80%. 
El resultado de la aplicación del Método O. I. por el conocimiento del tiempo ocioso en 
un puesto de trabajo o una sección conduce a: 
a. Reducción o traslado de personal, dado que la observación de un % elevado 
de OCIOSIDAD en una sección puede atribuirse al N° excesivo de personal. 
b. Reordenamiento de Tareas 
c. Eliminar demoras por mejorar el método 
 
GRAFICO ACUMULATIVO 
 OBSERVACIONES METODO O. I. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
40
45
50
55
60
65
70
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
%
 A
c
ti
v
id
a
d
Obs. 
 
Dias 
10° Día 
Valor estabilizado 
67% Actividad 
Ing. Eléctrica 
Organización y Administración de Empresas 
34 / 36 
 
Estudio de Tiempos 
 
 
 
CALCULO DEL VALOR DE LOS INTERVALOS 
 
d = ( Td – Tnec ) / q Ej: d = (480‟ – (5‟ . 22)) / 22 = 16,8 ~ 20’ 
 
Td: Tiempo disponible / día 
Tnec: Tiempo necesario / día 
q: Cantidad de observaciones / día 
 
GRAFICO ACUMULATIVO 
 OBSERVACIONES METODO O. I. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
 
Días
Observ.
Acumul.
N° veces
/ dia
Acumul. % Acum.
N° veces
/ dia
Acumul. % Acum.
1 100 65 65 65 35 35 35
2 200 70 135 67 30 65 33
3 300 48 183 61 52 117 39
4 400 45 228 57 55 172 43
5 500 65 295 59 35 205 41
6 600 57 352 58 43 248 42
7 700 68 420 60 32 280 40
8 800 52 472 59 48 328 41
9 900 68 540 60 32 360 40
PROGRAMA TRABAJA OCIOSO
40
45
50
55
60
65
70
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
%
 A
c
ti
v
id
a
d
Obs. 
Dias 
10° Día 
Valor estabilizado 
60% Actividad 
Ing. Eléctrica 
Organización y Administración de Empresas 
35 / 36 
 
Estudio de Tiempos 
 
 
 
 
MINUTOS
RELOJ
DECIMALES
EN TARJETA
MINUTOS
RELOJ
DECIMALES
EN TARJETA
MINUTOS
RELOJ
DECIMALES
EN TARJETA
1 2 21 35 41 68
2 3 22 37 42 70
3 5 23 38 43 72
4 7 24 40 44 73
5 8 25 42 45 75
6 10 26 43 46 77
7 12 27 45 47 78
8 13 28 47 48 80
9 15 29 48 49 82
10 17 30 50 50 83
11 18 31 52 51 85
12 20 32 53 52 87
13 22 33 55 53 88
14 23 34 57 54 90
15 25 35 58 55 92
16 27 36 60 56 93
17 28 37 62 57 95
18 30 38 63 58 97
19 32 39 65 59 98
20 33 40 67 60 100
CONVERSION DE MINUTOS SEXAGESIMALES A MINUTOS CENTESIMALES
Ing. Eléctrica 
Organización y Administración de Empresas 
36 / 36 
 
Estudio de Tiempos 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
Introducción al Estudio del Trabajo, Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra, 1973