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Manual de Proyecto de Plantas – Integración V – Ing. Química - UTN Facultad Regional Rosario 
 
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SECCIÓN VII 
 
 
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y SELECCIÓN DEL 
PERSONAL 
 
Introducción 
Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la 
necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho 
posible la especialización con el consiguiente aumento de la productividad, la 
consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor 
coste. 
En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son 
numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que 
deberán ser coordinadas para que cada uno de ellas cumpla con una actividad 
diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto. Si 
cada empleado tuviese que realizar él solo todas las operaciones, la producción 
se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es 
la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no 
sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya 
las distintas tareas entre los trabajadores. 
 
Concepto de Organización 
Se entiende por organización la clasificación y racionalización de las 
actividades de una Empresa, con el fin de administrarla eficientemente. 
La Organización de la Empresa comprende tres principios fundamentales: 
1) Prever: El órgano volutivo es el encargado de este principio, cuyo 
fundamento es el de concebir y desarrollar los lineamientos generales de 
todo el proceso industrial, comercial y financiero. 
2) Delegar: Las jerarquías superiores son las encargadas de transferir la 
realización de tareas específicas, a personas seleccionadas por sus 
aptitudes, otorgándoles a la vez poder de autoridad y la responsabilidad 
emergente de la misma. Es posible observar empresas con hasta siete u 
ocho niveles de autoridad. 
3) Controlar: La delegación de autoridad trae consigo la obligatoriedad de 
rendir cuentas. Es así como quien delega puede verificar y exigir la 
realización del plan previsto. 
La base de toda organización en una Empresa industrial es una racional 
división del trabajo, ya que sin ésta sería imposible determinar los deberes y 
seleccionar los individuos que los deben cumplir. 
El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción 
de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y 
posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y 
coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas 
de autoridad que es lo que se llama estructura. 
 
Niveles de Organización 
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la 
dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que 
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pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser 
dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más 
trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán 
aumentando conforme se incrementa el número de subordinados. 
 
 
 
Estructura organizativa piramidal 
 
La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. 
Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en 
cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas. 
Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar 
entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras. 
Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan 
problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario 
organizarla. 
Con este sistema de relaciones se pretende que: 
a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás. 
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo. 
c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el 
trabajo, con el fin de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto 
que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa. 
Dentro del sistema deben existir: 
a) Unas reglas de trabajo. 
b) Una política de trabajo. 
Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento 
escrito. 
c) Unos manuales de instrucción y capacitación. 
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y 
maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y 
condicionando las decisiones de la empresa. 
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Principios de Organización 
Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa. Es necesario 
tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura. 
Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes: 
1) Definición de objetivos de la empresa. 
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que 
conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. 
Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando 
interferencias. 
3) Unidad de dirección 
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. 
5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad. 
6) Homogeneidad de tareas. 
7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente 
establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las 
distintas tareas. 
8) Equilibrio en la organización. 
 
Tipos de estructuras organizativas 
A continuación son tratadas sumariamente algunas formas de Organización 
posible. 
 
1) Organización jerárquica o lineal 
 
 
Gerente General
Gerente de Planta
Jefe de Producción
Encargado
Operarios
Jefe Administrativo
Empleados
Jefe Técnico
Empleados
 
 
Llamada también militar, vertical o Fayoliana. 
Tiene como finalidad principal asegurar la disciplina, y su funcionamiento es el 
siguiente: 
 
a) Las órdenes son todas al inferior jerárquico inmediato. 
b) No permite órdenes a iguales jerárquicos. 
c) Los encargados de turno solo dan órdenes a los obreros a su cargo. 
d) Toda persona es responsable ante su superior inmediato. 
 
 
 
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Ventajas: 
1) Es sencillo. 
2) División neta, de la autoridad y la responsabilidad. 
3) Es sumamente estable. 
4) Facilidad de mantener la disciplina. 
 
Inconvenientes: 
1) Es poco versátil e inflexible. 
2) Puede transformarse en arbitraria y dictatorial. 
3) Falta de coordinación entre Jefes de Departamentos. 
4) Excesiva confianza en los conocimientos personales de los encargados 
y operarios. 
5) Las personas de alto cargo pueden estar sobrecargadas y tornarse 
insustituibles. El avance de la técnica exige cada vez más el aporte de 
profesionales especializados y expertos. 
 
El problema que representa coordinar la actuación de los especialistas creó la 
necesidad de dos nuevas formas de Organización. 
 
2) Organización Funcional o Concurrente 
 
 
Gerente General
Gerente de Planta
Jefe de ProducciónJefe de Personal
Jefe de
Mantenimiento
Empleados
Jefe de Control
de Calidad
Jefe
Administrativo
 
 
Llamada también horizontal o tayloriana, surge con el fin de superar los límites 
de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de 
especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los 
niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único 
punto (el superior inmediato) reciben las órdenes, instrucciones y la asistencia 
que necesitan directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales 
desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente 
la denominación de estructura funcional. 
Esta estructuraes bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas 
cuando existen especialistas bien coordinados. 
 
Ventajas: 
1) Los conocimientos de los especialistas llegan en forma directa a los 
empleados. 
2) Simplifica la tarea del operario y del encargado. 
3) Tiene como base la especialización. 
 
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Inconvenientes: 
1) Menor disciplina, debido a que las órdenes son evacuadas por varios 
conductos. 
2) Exige un intenso esfuerzo de coordinación. 
3) Es difícil establecer la línea de separación entre la jurisdicción de 
especialistas y encargados, lo que puede originar conflictos de funciones 
y mandos. 
 
3) Organización Mixta o Jerárquica - Funcional 
 
Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos 
especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). 
En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados 
staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la 
orden de ejecutarla. 
La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar 
técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes 
ni para tomar decisiones. 
En el organigrama se representa mediante trazos discontinuos. 
Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff: 
 
a) Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin 
que nadie más de la empresa pueda hacer uso de él. 
 
Gerente General
Gerente de Planta
Jefe de Producción
Encargado
Operarios
Jefe Administrativo
Empleados
Jefe Técnico
Empleados
Staff
 
 
b) Staff especializado: el staff está a disposición de todos los cargos de la 
empresa. Sirve a un gran número de departamentos y funciones 
diferentes, por lo que cada departamento de este staff está especializado 
en una clase de ayuda (personal, contabilidad, técnico-informático, 
marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.). 
 
 
 
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Ventajas: 
a) Mantiene la disciplina. 
b) Tiene como base la especialización. 
c) Mayores posibilidades de ascenso por haber mayor variedad de 
ocupaciones con responsabilidades. 
 
Inconvenientes: 
a) Producción de confusiones en las funciones. 
b) A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no 
tienen ninguna responsabilidad. 
c) Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal. 
 
Este tipo de Organización es el más usado actualmente. Se aclara que las 
estructuras de estas organizaciones son a titulo ilustrativo y no limitativa, y que 
los cargos como encargados y otros pueden ser ocupados por Ingenieros, 
Técnicos o Profesionales dependiendo del tipo de Empresa, de la complejidad 
de la misma y de su estructura organizativa. 
 
Generalidades 
Es oportuno hacer notar que para llevar a cabo un Proyecto es necesario 
establecer como se estructurará la entidad responsable de su ejecución. 
Un Proyecto tiene dos etapas trascendentes: 
1) La etapa de estudio y formulación 
2) La etapa de realización. 
 
Se contribuirá a eliminar futuros entorpecimientos en la medida que el proyecto 
prevea y ofrezca soluciones a los problemas inherentes al periodo de transición 
entre estas dos etapas y en el grado en que defina adecuadamente la 
estructura básica de la nueva entidad productora. Al constituirse ésta, los 
proyectistas dejarán su lugar a los funcionarios ejecutivos y administradores, 
porque los técnicos que estudian los proyectos no son necesariamente los que 
los instalan y hacen funcionar. Se sobreentiende que el personal que se hará 
cargo de la iniciativa tendrá la capacidad y los conocimientos adecuados, pero 
para evitar entorpecimientos hay que concebir de antemano el tipo de 
organización de la nueva empresa y la forma de transición de una etapa a otra. 
La nueva organización deberá hacer frente a cuestiones de orden legal, 
contratar personal técnico y administrativo, redactar estatutos y terminar los 
estudios para llegar a la etapa de proyecto final; muchas veces le corresponde 
redactar especificaciones para los equipos, solicitar y decidir propuestas y 
realizar, en fin, una serie de trabajos que pueden facilitarse mucho si se dan los 
primeros pasos y se estudia cuidadosamente el problema con la debida 
anticipación. 
 
Se tratará a continuación brevemente algunas cuestiones de orden general que 
ya en la etapa de estudio se pueden anticipar en cuanto a la organización para 
llevar el proyecto a la realidad 
Los problemas generales de Organización según el Manual de Desarrollo 
Económico de las Naciones Unidas son: 
 
 
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a) Constitución de la Empresa y Disposiciones Legales: 
Es necesario en el proyecto determinar el tipo de Empresa que se 
piensa establecer (Sociedad Anónima o de otro tipo, arreglos legales 
para la emisión de bonos, etc.) y, acompañar un esquema de los 
estatutos si se trata de Sociedad Anónima, u otro antecedente similar 
relacionado con las distintas formas de constitución legal. 
Es importante el caso de aquellos proyectos que sólo podrán funcionar 
satisfactoriamente si se establecen ciertos incentivos que dependen del 
sector público (protecciones aduaneras, exención de impuestos, 
eliminación de tipos preferenciales de cambios para el producto 
extranjero competido, etc.). Si es así, es imprescindible que se tomen 
oportunamente aquellas medidas de estimulo. 
En el desarrollo del Proyecto es útil estudiar cuál es la estructura que 
conviene dar a la empresa desde el punto de vista técnico y de 
administración general. No se trata de resolver anticipadamente todas 
las cuestiones administrativas, pero si de trazar las grandes líneas de la 
organización con el fin de prever algunos problemas especiales. 
Conviene tratar de evitar, ya en el mismo proyecto, posibles conflictos de 
autoridad en lo que se refiere a la jefatura superior de las diversas ramas 
de la futura organización, ya que son éstas las que más adelante 
deberán resolver a su vez problemas similares que se planteen a niveles 
inferiores. 
Para evitar futuros entorpecimientos también conviene solucionar los 
problemas de detalle. Así, si se va a utilizar una patente extranjera y se 
consideran los servicios técnicos de los propietarios de esa patente, será 
útil prever una estructura administrativa adecuada para dar cabida 
conveniente a las personas que deban prestar esos servicios, y resolver 
los problemas legales para el pago de sus honorarios en moneda 
extranjera u otros que pudiera obligar la contratación de técnicos 
extranjeros. 
 
b) Instalación y funcionamiento: 
Durante las dos etapas del Proyecto, los aparatos administrativos 
pueden ser totalmente distintos. Así, a veces las obras se confían una 
firma contratista que asuma el compromiso de entregar una Industria 
funcionando. 
Para este caso, la estructura administrativa prevista será sólo de 
intervención y de preparación para hacerse cargo del funcionamiento 
una vez terminadas las obras. 
En el caso de que sea la misma Empresa la que construye el Proyecto 
los problemas de estructura administrativa son totalmente diferentes. 
Se debe abordar en su debido momento estos aspectos del proyecto y 
ello exige el estudio de las alternativas posibles y la justificación de la 
solución ofrecida. 
 
c) Petición de propuestas: 
Cuando el Proyecto ha sido aprobado, en base a estudios de 
anteproyecto y por lo tanto, sin disponer de detalles y especificaciones 
finales. En este caso, la etapa de transición y de organización de la 
Empresa puede coincidir con la etapa de especificación, petición y 
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resolución de propuestas. Las tareas de las primeras etapas de las 
obrasse facilitarán si en el Proyecto se establece por lo menos cuál será 
la forma y los criterios en que se basará la petición de propuestas: así, sí 
habrá estipulaciones en cuanto a créditos, plazos de entrega, formas de 
garantía, etc. 
Se hace notar que aparte de todas las previsiones y recomendaciones 
que razonablemente se pueden incluir en el Proyecto con respecto a la 
etapa de Organización y Ejecución, debe reconocerse la existencia de 
una condición básica para el éxito, poner a su servicio una excelente 
capacidad administrativa. 
 
Para desarrollar la Organización es importante recordar que ninguna es modelo 
óptimo, sino que se hayan involucrados muchos factores que afectan 
directamente. Hay sin embargo, algunas reglas básicas que deben tenerse en 
cuenta para establecer la Organización adecuada a fin de lograr a través de la 
misma la acción efectiva del grupo. 
Es importante señalar que la estructura que se conforme no debe resultar una 
burocrática y artificial vinculación de elementos aislados, sino el reconocimiento 
de que existe tal vinculación formal y que quedan claramente especificadas las 
líneas de responsabilidad y de autoridad. Algunos elementos básicos de tipo 
general para una buena Organización son: 
1) Una razonable y clara división de autoridad, evitando superposiciones. 
2) Las líneas verticales de autoridad y responsabilidad deben ser lo más 
corta posible. 
3) El número de gente que reporta a cada individuo dentro de la 
organización debe optimizarse. 
4) La estructura debe adecuarse a las condiciones reales existentes. 
 
El Organigrama 
La Organización de la Empresa debe reseñarse en las llamadas "Cartas de 
Organización" u "Organigrama". 
El Organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura 
organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la 
empresa, captada en un momento de su vida. 
El mismo debe delimitar perfectamente las funciones y las responsabilidades 
de cada individuo. Ambas deben ser más precisamente especificadas en 
Manuales de Procedimientos que establecen también las normas de 
Operación. No es tal vez demasiado importante que esa estructura original sea 
perfecta, basta que sea suficiente para establecer un criterio Operacional, y 
luego sobre la marcha misma se podrán efectuar los cambios o las 
adaptaciones que se consideren más convenientes. 
El Organigrama debe ser un elemento dinámico que se adapte á las 
necesidades y a la evolución de la empresa y no a una estructura rígida a la 
que debe ajustarse el funcionamiento de la misma. 
La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la 
cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos 
sentidos: 
 
 
 
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1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura 
jerárquica. 
2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de 
mando o control o descendente. 
 
Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectángulo 
inmediatamente encima del que representa al subordinado y la relación entre 
ambos mediante una línea vertical. 
 
Clases de Organigrama 
1) Por su finalidad: 
a. Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de 
informar al público en general sobre la empresa o institución de 
que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado, 
sin detalle. Por ejemplo un organigrama del Ministerio de 
Hacienda. 
b. Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la 
estructura de una empresa. 
2) Por su amplitud: 
a. General: cuando abarca el conjunto completo de la organización 
de que se trate. 
b. Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la 
estructura. 
3) Por el contenido: 
a. Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los 
elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de 
autoridad. 
b. Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen 
asignados los distintos órganos. 
c. De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo. 
4) Por la disposición gráfica: 
a. Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y 
bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una 
imagen piramidal. 
 
Nivel 1° 
Nivel 2° Nivel 2° 
 
Nivel 2° 
 
Nivel 3° Nivel 3° 
 
Nivel 3° 
 
Nivel 3° 
 
Nivel 3° 
 
Nivel 3° 
 
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b. Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la 
misma figura de pirámide con la base a la derecha. 
c. Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir 
de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van 
representando los diferentes niveles de autoridad en forma de 
círculo 
En base a un estudio profundo realizado sobre el Organigrama, se debe 
determinar los requerimientos de personal a los distintos niveles por unidad 
funcional que considere la Empresa (Sección, división, departamento, etc.) y 
dentro de cada unidad por: a) Obreros comunes b) Obreros calificados c) 
Superiores d) Técnicos e) Administrativos f) Personal superior, 
También se debe detallar las renumeraciones de convenio y los promedios, 
cargas sociales (especificadas) y convenios gremiales existentes. Señalar si se 
prevén sistemas especiales de premios o remuneraciones especiales. 
En casos de Industrias estaciónales o periódicas se consignará el personal a 
utilizar en las distintas épocas del año. 
Cuando se trate de Industrias que requieran personal altamente especializado, 
o que por la ubicación de la Planta no fuera factible obtener suficiente mano de 
obra en la zona, se informará cómo se encarará la solución de éste problema. 
En casos de requerirse personal extranjero para la instalación, puesta en 
marcha o dirección o supervisión, se lo enumerará detallando las 
remuneraciones previstas. 
Para una mejor compresión de la marcha de la Empresa se debe detallar, en 
caso de comer el personal en la Fábrica, los horarios de los mismos. 
 
Además se confeccionará un Diagrama de Turnos. A continuación se presenta 
un ejemplo explicativo del mismo: 
 
 Días 
Turnos S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V 
06:00 – 14:00 A A A A A A A B B B B B B B C C C C C C C D D D D D D D 
14:00 – 22:00 B B B B B C C C C C C C D D D D D D D A A A A A A A B B 
22:00 – 06:00 C C C D D D D D D D A A A A A A A B B B B B B B C C C C 
Franco D D D C C B B A A A D D C C B B B A A D D C C C B B A A 
 
Este Diagrama es para personal que cumple turnos rotativos ininterrumpidos. 
En este ejemplo, tenemos cuatro turnos (A, B, C, D) de ocho horas cada uno. 
Tres trabajan mientras uno tiene franco. Cada turno trabajará 7 días de 
mañana (06:00 a 14:00) con 104 horas de franco, luego 7 días de noche (22:00 
a 06:00) con 56 horas de franco y por último 7 días de tarde (14:00 a 22:00) 
con 56 horas de franco. 
La cantidad de horas trabajadas por semana promedio es: 
 
horas42
semanas4
horas8días21


 
 
Todo lo aquí expuesto es una guía, para que la persona que deba abocarse a 
la Organización y Selección del Personal, obtenga de ella las pautas que mejor 
se adapten a su problema particular. 
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Número de hombres requeridos 
 
Para poder estimar la cantidad de Hombres necesaria no hay un método 
rápido que pueda ser utilizado universalmente. Sin embargo es un buen 
procedimiento utilizar los datos históricos disponibles de la misma o de otras 
Plantas similares. Cuando son Plantas muy grandes los datos pueden 
extraerse de Plantas extranjeras de similar magnitud. 
Se presenta a continuación las distintas técnicas disponibles para 
determinar los requerimientos de mano de obra. 
a) Método de Wessel 
Establece relaciones exponencialesentre las etapas de producción y 
las identificables del proceso. 
En el gráfico siguiente se representan los requerimientos Horas-
hombres/Ton/etapa versus la Capacidad en Tn/día. 
 
 
 
 
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La línea 1 se aplica para producciones discontinuas, la 2 para procesos 
continuos muy automatizados y la 3 es una intermedia entre estas dos. 
Así por ejemplo, para una Planta con una capacidad de 30 Tn/día 
y trabajando discontinuamente tenemos, por el gráfico anterior, que 
se necesitan 2 horas-hombres/Tn/etapa. Y si dicha Planta tiene 4 
etapas (trituración, evaporación, secado y centrifugación), entonces 
se precisan 8 horas-hombre por Tonelada de producto. 
 
b) Estimación basada en un Diagrama de Flujo 
En base al Diagrama de Producción y con el Layout de planta, se puede 
estimar el personal necesario para cada uno de los equipos. 
A continuación se presentan algunos valores de requerimiento de 
personal para diferentes equipos, extraído del artículo de Chemical 
Engineering Cost Estimation de Aries, R. y Newton, R.: 
 
EQUIPOS HOMBRES-UNIDAD 
Secadero rotativo 1/2 
Secadero tipo 1 
Secadero a plato 1/2 
Centrífuga 1/4 - 1/2 
Cristalizador al vacío 1/2 
Cristalizador mecánico 1/6 
Filtro al vacío 1/6 - 1/4 
Evaporador 1/4 
Equipo reductor de tamaño 1/4 - 1 
Torres 1/4 
Reactor continuo 1/2 
Reactor batch 1 
 
c) Método de la Hora-Hombre por tonelada de producto 
Generalmente se puede encontrar valores de la necesidad de 
personal expresado en Horas-Hombres por tonelada de producto. 
Este método es usado para corroborar el valor hallado por otro 
método. 
A continuación se presenta una tabla (extraída del libro Evaluación 
de Proyectos de Plantas Químicas de Krenkel – Naon - Sierra), donde 
se ve la necesidad de las Horas-Hombres por tonelada de producto 
para diversos procesos, con capacidad de producción alta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PRODUCTOS 
HORA-HOMBRE/TN DE 
PRODUCTO 
Acido acético (carburo) 29,0 
Alumina (Proceso Bayer) 3,7 
Acido sulfúrico (Contacto) 0,6 
Acido clorhídrico 3,3 
Acetato de celulosa 80,0 
Bicromato de sodio 15,0 
Acido nítrico 1,0 
Carburo de calcio 3,0 
Cemento 2,1 
Clorato de sodio 8,0 
Cumarina 80,0 
Dinamita 4,4 
Etilenqlicol 9,0 
Etanol (fermentación) 3,1 
Electrólisis cloruro de sodio 9,5 
Fenol (sulfonación) 8,5 
Gasolina natural 1,5 
Gasolina catalítica 0,2 
Gasolina polimerización 0,5 
Lactosa 24,0 
Magnesio (electrolítico) 27,0 
Oxígeno (pequeña escala) 48,0 
Oxígeno 95% (gran escala) 0,2 
Oxido de Zinc 5,0 
Silicato de sodio 4,0 
Sodio metálico 13,0 
Urea 1,6 
 
En el caso particular que la capacidad de producción de la Planta a 
instalar sea diferente, se debe emplear el Método del exponente 0,25. 
 
d) Método del exponente 0,25 
La mano de obra directa no varía linealmente con la capacidad de la 
Planta. Así para que opere un tanque de mezclado de doble tamaño no 
se requiere doble número de obreros. Por eso se determinó una relación 
exponencial entre la mano de obra y la capacidad de la siguiente forma: 
 
y
2
1
21
C
C
MM 





 
 
donde: 
M1 = mano de obra de la Planta a instalar. 
M2 = mano de obra de una Planta similar. 
C1 = capacidad de producción de la Planta a instalar. 
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C2 = capacidad de producción de una Planta similar. 
 y= factor exponente que deberá estar comprendido entre 0 y 1. 
 
Generalmente el exponente y toma el valor de 0,25, de ahí el nombre 
del Método. 
A continuación se presenta una tabla donde se dan los valores 
básicos de la necesidad de Hombres por turno determinadas 
capacidades de producción y el factor exponente, para distintas Plantas 
(extraída del libro Evaluación de Proyectos de Plantas Químicas de 
Krenkel-Naon-Sierra): 
 
PRODUCTOS 
CAPACIDA
D Tn/año 
HORAS-
HOMBRE 
EXPONENTE 
Acetileno (Wulf) 34.000 60.000 0,23 
Acido adípico (NO3H) 4.500 90.000 0,22 
Acido nítrico (NH3) 5.000 123.000 0,20 
Acido cianhídrico (CH4) 5.000 135.000 0,20 
Acido sulfúrico 5.000 82.000 0,22 
Acetato de vinilo 3.000 20.000 0,30 
Benceno (Reforming) 20.000 30.000 0,22 
Bióxido de Titanio 10.000 144.000 0,22 
Caucho S.B.R. 50.000 200.000 0,50 
Cloruro de polivinilo (C2Ca 
Cl2) 
3.000 72.000 0,27 
Estireno 20.000 90.000 0,40 
Fenol (Raschig) 5.000 85,000 0,20 
Formol (Metanol) 2.000 20.000 0,20 
Furfural 5.000 655.000 0,22 
Metanol (Gas natural) 30.000 54.000 0,25 
Polietileno 10.000 130.000 0,20 
Resinas Fenol-Formol 1.500 12.000 0,20 
Sal de Nylon 10.000 70.000 0,22 
Tereftalato da dimetilo 4.500 20.000 0,22 
Urea (NH3) 5.000 410.000 0,25 
Urea Formol (Resinas) 1.500 12.000 0,20 
Viscosa (Hilado) 700 400.000 0,25 
Xilenos (Separación) 14.000 15.000 0,25 
 
Se aclara que todas estas estimaciones son para la mano de obra que está 
directamente relacionada con la producción, por lo que a estos valores se les 
deberá sumar el personal necesario para trasladar materias primas, productos 
terminados y otros. Además, en toda estimación se debe prever (si la Fábrica 
trabaja a full) el personal de reemplazo para los trabajos de los días Sábados y 
Domingos; como así también si el trabajo es salubre (4 turnos) o insalubre (5 
turnos), aclarando que en este último caso se trabajan 6 horas por turno pero 
se pagan como si trabajaran 8 horas. 
 
 
Manual de Proyecto de Plantas – Integración V – Ing. Química - UTN Facultad Regional Rosario 
 
Pág. 15 
Planilla de condensación del personal 
Al final de esta sección se adjuntará una planilla de presentación del Personal 
que integrará la fábrica, en la que se condensan los resultados obtenidos a 
través del estudio realizado sobre el Organigrama. 
Los cargos que en la planilla se enumeran podrán variar de acuerdo al tipo de 
industria y organización. 
Se aclara que esta planilla tendrá un tamaño elástico de acuerdo a los 
requerimientos de espacio para llenarla. Cuando el tamaño supere el de 
Normas IRAM debe plegarse hasta adquirir este tamaño. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOTA: 
Se recomienda que en la elección de la persona que ocupará el cargo 
(cualquiera de ellos), se cuide que él mismo no sea demasiado relevante para 
su capacidad personal, porque no será eficiente. Pero de igual manera se debe 
evitar personas de gran capacidad para cargos no tan exigentes, ya que 
estadísticamente se sabe que éstos abandonarán el cargo muy prontamente al 
no poder desarrollar su capacidad.