Desarrollo de equipos - Gabriel Bueno

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PAUL NEWTON
DESARROLLO 
DE EQUIPOS
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3
Desarrollo de equipos
1. edición
© 2018 Paul Newton & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2202-6
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DESARROLLO DE EQUIPOS Contenido
44
CONTENIDO
 Prólogo 6
 Visite nuestro sitio web 7
 Introducción 8
1 El «modelo de desarrollo de equipos» de Bruce Tuckman 12
1.1 Etapa 1: formación 13
1.2 Etapa 2: enfrentamiento 16
1.3 Etapa 3: normalización 18
1.4 Etapa 4: desempeño 19
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DESARROLLO DE EQUIPOS Contenido
5
2 «Modelo de cinco factores» de Richard Hackman 22
2.1 Factor 1: ser un verdadero equipo 23
2.2 Factor 2: tener un objetivo 24
2.3 Factor 3: establecer una estructura 25
2.4 Factor 4: tener apoyo de los demás 26
2.5 Factor 5: recibir orientación 27
 Resumen 29
 Referencias 30 
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DESARROLLO DE EQUIPOS Prólogo
6
PRÓLOGO
El mejor estilo de liderazgo para cualquier tipo de equipo dependerá de su propósito y 
composición. Este libro electrónico constituye una guía práctica para comprender la dinámica 
de grupo a fin de ayudarlo en el abordaje del desarrollo de equipos. 
Al finalizar el libro, usted aprenderá lo siguiente:
• Cómo el estudio de la dinámica de grupo puede servir para comprender las cuestiones 
del mundo real relacionadas con el desarrollo de equipos.
• Los cinco factores que debe tener en cuenta a fin de garantizar que la dinámica del 
grupo sea positiva y productiva. 
• Cómo reconocer las etapas de desarrollo que un equipo nuevo debe atravesar antes 
de alcanzar su máximo potencial. 
• Por qué debe modificar su nivel de participación según el nivel en el que se 
encuentra su equipo.
• Cómo el conflicto afecta a los miembros de su equipo a la hora de ayudarlos a 
desarrollar sus propias estrategias de supervivencia.
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DESARROLLO DE EQUIPOS Visite nuestro sitio web
7
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DESARROLLO DE EQUIPOS introduCCión
8
INTRODUCCIÓN
Existe una gran cantidad de investigaciones publicadas sobre el desarrollo de equipos y la 
dinámica de grupo. Aunque la mayoría de estas investigaciones son netamente académicas 
y se han enfocado en un ambiente de investigación más que en un ambiente de trabajo, 
algunas sí son relevantes para un gerente empresarial. 
En concreto, existen dos estudios en los que debería enfocarse: el «modelo de desarrollo de 
equipos» de Bruce Tuckman y el «modelo de cinco factores» de Richard Hackman. Este 
libro electrónico describe ambos estudios en detalle y explica cómo pueden ayudarlo en el 
abordaje del desarrollo y la gestión de equipos.
La definición de grupo va a depender del contexto al que se está haciendo referencia; sin 
embargo, es aconsejable tener en cuenta tres definiciones ampliamente aceptadas:
‹[Un equipo es un] grupo en el que los miembros trabajan en conjunto de forma activa 
para lograr una meta en común ›. (Lewis-McClear y Taylor, 1998)
‹Un equipo es un conjunto reducido de personas con habilidades complementarias que 
están comprometidas a cumplir con una meta en común, con objetivos de rendimiento y 
con un enfoque que los hace recíprocamente responsables ›. (Katzenbach y Smith, 1993)
‹[Un equipo está compuesto por personas] que trabajan juntas y con compromiso para 
alcanzar una meta o una misión en común. El trabajo es interdependiente y los miembros 
del equipo comparten la responsabilidad de alcanzar los resultados ›. (MIT Information 
Services and Technology, 2007)
El factor común de estas tres definiciones es que los equipos están compuestos por un 
conjunto de personas que comparten una mirada común de sus objetivos y trabajan juntas 
para lograrlos. 
Equipos 
permanentes
y
Trabajan 
para
 alcanzar un 
objetivo en 
comúnEquipos
 temporales
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DESARROLLO DE EQUIPOS introduCCión
9
Ninguna de estas definiciones menciona si el equipo es una entidad fija o transitoria; sin 
embargo, en el mundo laboral, existen muchos ejemplos de equipos permanentes y temporales: 
• Un grupo temporal puede formarse para realizar lo siguiente:
 ű Investigar o resolver una cuestión específica.
 ű Diseñar un producto o servicio nuevo.
 ű Actuar como comité para resolver un problema.
• Un grupo permanente puede formarse para realizar lo siguiente:
 ű Actuar como comité directivo.
 ű Ser responsable de una función en particular.
 ű Buscar oportunidades de mejora a nivel laboral dentro de la misma área funcional.
Aunque el propósito del equipo puede describirse como permanente en los ejemplos que 
se mencionaron con anterioridad, es inevitable que los miembros de este tipo de equipo 
cambien con el tiempo. 
Esto puede suceder por una infinidad de razones. Por ejemplo, los miembros, incluido el 
líder, pueden irse o ser reemplazados; aquellos con pocas habilidades pueden ser trasladados 
temporalmente a otro equipo que necesite esas habilidades; o la composición del equipo 
cambiará, incluso si el propósito se mantiene, cuando una organización sea adquirida por 
otra o cuando se fusionen. 
La estructura base que tiene a su disposición afecta, en forma directa, el éxito de su equipo, 
y su capacidad para recompensar, desarrollar e informar a los miembros de su equipo tendrá 
un papel sumamente importante en su propio éxito y en el de su equipo. 
Ya sea que esté a cargo de un equipo permanente o temporal, existen beneficios importantes 
que los equipos exitosos pueden traer a las organizaciones. 
Bene�cios de los equipos:
Generan mayor productividad
Se encargan de proyectos más grandes
Reúnen experiencia
Crean una «comunidad»
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DESARROLLO DE EQUIPOS introduCCión
10
Muchos proyectos dentro del ámbito laboral son muy grandes o complejos para que los 
realice una sola persona, y la creación de equipos permite que el proyecto se entregue a 
tiempo. Este es el caso de los proyectos de desarrollo de TI y de proyectos a nivel de toda 
la empresa.
Tal vez, uno de los beneficios más importantes que un equipo puede generar es que puede 
reunir un mayor nivel de experiencia, en comparación con la experiencia de un solo individuo. 
Una sola persona no tendrá todas las habilidades necesarias para entregar un producto o 
servicio determinado.
Es por eso que los equipos están compuestos de personas con conocimientos complementarios 
que pueden superar en gran medida a los de una sola persona. Los miembros del equipo 
también son capaces de coordinar sus esfuerzos para producir el resultado deseado de acuerdo 
al presupuesto y al tiempo estipulado.
Los equipos especializados y los comités directivos pueden combinar sus conocimientos para 
ejercer un papel activo en las decisiones estratégicas de la empresa. Esto permite que estas 
divisiones y departamentos sientan que tienen poder sobre las decisiones cuando la junta 
actúa en torno a sus recomendaciones.
Este «poder» reafirma el sentido de comunidad de la organización. Este sentido de comunidad 
se transmite a través de toda la organización y, a menudo, es el motor de motivación para 
que un grupo se convierta en un verdadero equipo. Un ejemplo de esto se ve reflejado en 
el equipo de atención al cliente, donde los individuos comparten la misma cantidad de 
habilidadesy todos hacen el mismo trabajo, por lo que la experiencia es colectiva. 
Al generar este tipo de sentimiento «grupal», la gerencia impulsa la moral tanto del individuo 
como de la compañía en general. Esto no significa que todos los grupos de personas que 
desempeñen la misma función se deban considerar un grupo (por ejemplo, el departamento 
de contabilidad), pero sí tienen una identidad grupal, y la moral se basa en aquello que 
pueden contribuir a la organización. 
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DESARROLLO DE EQUIPOS introduCCión
11
Puntos clave
• Un equipo es un grupo de personas que comparten una misión en común y trabajan 
juntas para lograrla.
• Los equipos pueden ser temporales o permanentes. 
• La manera en que se gestiona a un equipo refleja la naturaleza y la composición 
de ese equipo.
• Su capacidad para gestionar y motivar a los equipos bajo su autoridad tiene una 
correlación directa con sus aspiraciones profesionales.
• Los equipos traen muchos beneficios para las organizaciones:
 ű Mayores niveles de experiencia.
 ű Mayor productividad, en comparación con la productividad de un solo individuo.
 ű Capacidad para entregar proyectos más grandes a tiempo.
 ű Desarrollo de un sentido de comunidad que permite aumentar la moral.
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
12
1 EL «MODELO DE 
DESARROLLO DE EQUIPOS» 
DE BRUCE TUCKMAN
Gran parte de la teoría del desarrollo de equipos se basa en investigaciones académicas y 
tiene sus raíces tanto en la psicología como en la sociología. Comenzó con el trabajo de 
Wilhelm Wundt (1832–1920), conocido por ser el fundador de la psicología experimental. 
Luego, fue Kurt Lewin (1890–1947), un psicólogo social, quien acuñó la frase «dinámica 
de grupo» para describir las fuerzas positivas y negativas dentro de un grupo de personas. 
En 1945, Lewin estableció el Group Dynamics Research Center en Massachusetts en el 
Instituto Tecnológico de Massachusetts, el primer instituto dedicado explícitamente al estudio 
de la dinámica de grupo y a cómo puede aplicarse a los problemas sociales del mundo real. 
A medida que siguieron elaborándose investigaciones en esta área a lo largo de la segunda 
mitad del siglo veinte, su enfoque se concentró más en cómo el rendimiento del grupo 
puede mejorarse en el ambiente de trabajo. 
Modelo de
 desarrollo de
 equipos de 
Bruce 
Tuckman
4. Desempeño 2. Enfrentamiento
1. Formación
3. Normalización
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
13
Uno de los estudios más influyentes en esta área es el de Bruce Tuckman (1965). Él propuso 
el modelo de cuatro pasos llamado «modelo de desarrollo de equipos de Tuckman», que 
establece que el proceso ideal de toma de decisiones de un grupo debe abarcar cuatro etapas:
1. Formación 
2. Enfrentamiento 
3. Normalización 
4. Desempeño 
Tuckman sostuvo que todas estas fases son necesarias e inevitables para que el equipo 
crezca, se enfrente a desafíos, resuelva problemas, encuentre soluciones, planifique trabajo 
y entregue resultados. 
Cada fase es necesaria
para que un equipo pueda
Enfrentar 
desafíos
Resolver
 problemas
Encontrar 
soluciones
Entregar 
resultados
Crecer
Planificar
 trabajo
Este modelo se ha convertido en la base de modelos posteriores, y es importante comprender 
el proceso de cada etapa y sus conceptos para que pueda aplicarlo en su ambiente de trabajo.
1.1 ETAPA 1: FORMACIÓN
La primera etapa implica reunir a un conjunto de personas para que formen un equipo. 
En esta etapa, por lo general, los miembros tienen expectativas positivas sobre la iniciativa, 
a pesar de que pueden albergar cierta incertidumbre en cuanto a los otros miembros, por 
ejemplo, quiénes son y qué personalidad tienen. 
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
1414
En este punto, se trata de forjar relaciones dentro del grupo y aclarar la misión del equipo. 
Al comienzo, las personas se comportan de forma independiente, pero a medida que reúnen 
información y opiniones sobre:
• cada miembro,
• el alcance de la tarea,
• sus desafíos y oportunidades, y 
• cómo abordarla
los miembros del equipo comienzan a acordar los objetivos y a realizar determinadas tareas.
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
15
Etapa de
 formación
Evasión del 
conflicto
Formación de 
relaciones
El comportamiento de cada persona es impulsado por un deseo de ser aceptado por los 
otros miembros del equipo y de evitar el conflicto. Esto hace que los asuntos importantes 
se eviten o se posterguen, ya que los miembros del equipo se concentran en cuestiones 
rutinarias o no conflictivas. 
Esta resistencia a comprometerse y resolver áreas de conflicto significa que el equipo no logra 
todos los objetivos y que las diferencias subyacentes que se han dejado a un lado, tarde o 
temprano, aparecerán y deberán abordarse.
El alcance de esta primera etapa dependerá de cómo se definió la tarea y de cuánta experiencia 
de trabajo en equipo tienen los miembros. Los grupos con tareas simples avanzarán rápidamente 
a través de la fase de capacitación, pero los grupos con objetivos y tareas complejas pueden 
pasar mucho más tiempo en esta etapa. 
A los equipos compuestos de personas que están acostumbradas a trabajar de forma autónoma 
les tomará más tiempo construir las relaciones necesarias para lograr el éxito que aquellos 
equipos con personas acostumbradas a trabajar en un grupo. Muchas personas pueden ser 
reacias a contribuir en esta etapa y su apoyo al líder del equipo es demostrado con cautela.
Como gerente, necesita ser muy activo en esta etapa: debe brindar instrucciones claras y una 
estructura para asegurarse de que su equipo forje relaciones sólidas. Para lograr esto, debe 
asegurarse de que sus comunicados disipen cualquier malentendido en torno a los roles y 
las responsabilidades. 
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
16
Rol del 
gerente –
Formación 
de equipos
Abordaje
 activo
Comunica-
ciones 
claras
Estructura
 y 
orientación
A partir de que la mayoría de las decisiones son tomadas por el líder designado, también 
debe asegurarse de que ningún miembro del equipo esté trabajando más de la cuenta o, 
por el contrario, esté haciendo menos de lo necesario. 
Al prestar atención desde un principio a la construcción de vínculos sólidos y a la definición 
clara de tareas, su equipo se desempeñará mejor que otros equipos cuyos gerentes se apresuran 
o se saltean la etapa de construcción de relaciones.
1.2 ETAPA 2: ENFRENTAMIENTO
Durante esta segunda etapa, donde los miembros del equipo se sienten más capaces de 
expresar y cuestionar opiniones, podrá claramente ver más indicios de conflicto interno. Su 
rol como gerente es contener y dirigir esta energía hacia un destino productivo. Necesita 
ser consciente de que el conflicto interno puede causar una disminución simultánea de la 
moral del equipo. 
Su rol como gerente deberá ser más comprensivo: deberá guiar a su equipo en el proceso 
de toma de decisiones y ofrecer explicaciones sobrecómo estas decisiones se tomaron. 
Necesita definir cuáles son sus expectativas y las expectativas de la organización en torno a 
la conducta profesional de los miembros del equipo. 
Este enfoque más «pedagógico» le permitirá, como gerente del equipo, evitar que cualquier 
conflicto se salga de control y afecte las relaciones entre los miembros.
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
17
Enfrentamiento
Puntos de
 vista 
expresados 
con solidez
Disminución
de la
 moral
Indicios de 
con�icto 
interno
Será capaz de reconocer cuándo su equipo pasa a la etapa de enfrentamiento, dado que 
observará que los miembros comienzan a abordar las diferencias entre sus percepciones iniciales 
y la realidad de la situación. En este punto, se tratan cuestiones, como, por ejemplo, qué 
problemas se supone que tienen que resolver, cómo deben desempeñarse a nivel individual 
y en conjunto, y qué modelo de liderazgo pretenden aceptar. 
A medida que los miembros de su equipo comienzan a negociar las asignaciones de trabajo 
y expresar sus puntos de vista sobre la mejor manera de lograr los resultados de la tarea, 
los desacuerdos comienzan a aparecer. A partir de su habilidad para escuchar atentamente, 
podrá ser capaz de actuar como mediador y ayudar a que se tomen las decisiones a través 
del compromiso, ya que es con compromiso que se pueden lograr los resultados esperados. 
Mientras los miembros del equipo cuestionan las ideas de cada uno, evalúan las diferentes 
perspectivas, y discuten sobre qué necesita hacer el grupo y cómo puede lograrlo, usted se 
vuelve un mediador que genera confianza en los subgrupos que forman parte del equipo. 
El enfrentamiento del equipo, aunque puede ser conflictivo e incómodo, puede resolverse 
relativamente rápido mediante ayuda y orientación. Debe abordar esto como un paso 
necesario que debe atravesar su equipo a fin de volverse un grupo unido y no una enorme 
bola de irritación a punto de estallar. 
Rol del
 gerente –
Enfrentamie
nto del 
equipo
Controlar el con�icto
Ofrecer ayuda
Ayudar en el proceso de toma de decisiones
Escuchar con atención
Alterar la composición del equipo, en
caso de ser necesario
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
18
Como gerente, necesita ser consciente de cómo este «conflicto» afecta a los miembros de su 
equipo y orientarlos a que desarrollen sus propias estrategias de supervivencia. Por ejemplo, 
algunas personas pueden:
• Pensar que esta etapa es dolorosa, dado que no les gusta el conflicto. 
• Sentirse enojados o frustrados con la tarea a realizar o con los otros miembros. 
• Molestarse con la presencia de un liderazgo formal.
• Enfocarse en pormenores para evitar los problemas reales que están afectando al equipo.
La madurez, en términos de la actitud y el enfoque que adoptan algunos miembros del 
equipo en cuanto a la resolución de problemas, puede ser importante a la hora de determinar 
si su equipo podrá salir de esta etapa. 
Si intenta abrirse paso a los empujones a través de esta etapa, descubrirá que se volverá un 
estado permanente, lo que disminuirá la moral y la productividad. Si sospecha que esto 
le está pasando a su equipo, necesitará analizar cuánta flexibilidad dispone para alterar la 
composición de su equipo dentro de los límites de su organización. 
Puede dividir al equipo en grupos más pequeños de personas unidas para que la moral y 
la productividad aumenten.
1.3 ETAPA 3: NORMALIZACIÓN
Una vez que el equipo haya llegado a la tercera etapa de este desarrollo, los miembros deben 
enfocarse en resolver las diferencias para que la misión y los objetivos se puedan definir con 
claridad. Su rol dentro del equipo pasa de ser el de un líder a ser el de un miembro del equipo. 
Con�anza
Cohesión
Armonía
La 
normalización 
genera
Respeto
 mutuo
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
19
En esta etapa, los miembros del equipo están aprendiendo más acerca de cada uno y acerca de 
cómo trabajarán juntos, y están desarrollando herramientas, como un proceso de resolución 
de problemas, un código de conducta, un conjunto de valores para el equipo e indicadores 
de medición. Es aquí cuando el equipo logra establecer procesos principales y usted, como 
gerente, necesita asegurarse de que su equipo no pierda el tiempo en cuestiones relacionadas 
con procesos más pequeños.
Durante este período de negociación y discusión, usted adopta el papel de un observador y 
mediador que intenta ayudar a su equipo a establecer las reglas básicas de comportamiento, 
a medida que aprenden a trabajar en equipo. Adoptan actitudes que intentan disminuir las 
animosidades hacia los otros miembros, sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía, 
confianza y una sensación de placer al cumplir con las tareas. 
Su equipo está verdaderamente desarrollando un sentido de orgullo por formar parte 
del equipo, y verá indicios de una mayor productividad a medida que las habilidades se 
desarrollan. El equipo toma decisiones que son más compatibles con su propósito, en vez 
de tomarlas desde una postura de compromiso. 
Rol del
 gerente –
Normalización 
de los
 equipos
Observador Mediador Mentor
Puede comenzar a transformar su rol como gerente a uno como mentor y delegador, lo que 
le ofrecerá a su equipo más oportunidades de generar más experiencia.
1.4 ETAPA 4: DESEMPEÑO
Es aquí cuando su equipo ha alcanzado la etapa final de su desarrollo y ahora puede generar 
beneficios reales tanto para usted como para la organización. Los miembros de su equipo 
ahora son competentes, autónomos y capaces de controlar el proceso de toma de decisiones 
sin supervisión.
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
20
Su equipo ha estado logrando metas en cada etapa, pero es en esta etapa de «desempeño» que 
las metas se cumplen de manera más eficaz. El nivel de moral es alto y la atmósfera general 
es positiva. Las actitudes de los miembros del equipo se caracterizan por los sentimientos 
positivos y por las ganas de ser parte del equipo. 
Los miembros se sienten confiados acerca del resultado final, disfrutan del diálogo y 
demuestran un alto nivel de energía. A su vez, se espera que haya situaciones de desacuerdo 
y se permiten siempre y cuando se canalicen a través de medios aceptados por el equipo. 
El liderazgo dentro del equipo es, a menudo, compartido, y las tareas se delegan, lo que 
hace que todo el proceso de toma de decisiones se desarrolle de manera más fluida que en 
las etapas anteriores.
Equipos en etapa de 
desempeño:
Demuestran altos
 niveles
de lealtad
Actúan como un
grupo unido
Trabajan como una
 unidad autónoma
Toman decisiones
con confianza
Como gerente, una vez que su equipo llega a este nivel, adopta un rol de supervisor y 
delegador. Ya no está más involucrado con las actividades diarias, y las relaciones entre 
los miembros de su equipo reflejan el alto nivel de confianza y lealtad que usted mismo 
demuestra en su relación con el equipo.
Otra tarea clave que debe desarrollar en esta etapa es la de monitorear las relaciones y el 
rendimiento de su equipo para garantizar que la dinámica de grupo siga siendo positiva y 
productiva. Esto es así, dado que los cambios en la dinámica de grupo pueden hacer que 
los equipos con alto rendimiento vuelvan a las primeras etapas de desarrollo.
Rol del
 gerente –
Desempeño 
de equipos
Delegar Supervisar Monitorear
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DESARROLLO DE EQUIPOS el «modelo de desarrollo de equiPos» de bruCe tuCkman
21
Por ejemplo, un cambio de liderazgo puede generar que el equipo vuelva a tener enfrentamientos, 
dado que las personas nuevas cuestionarán las normas existentes y la dinámica del equipo. 
El modelo de Whilst Tuckman ha sido muy influyente en cuantoa la comprensión de cómo 
la dinámica de grupo cambia a medida que un equipo se convierte en un grupo unido. Sin 
embargo, no es un modelo que pueda transferirse, fácilmente, al mundo laboral. 
Hace más de cincuenta años que Tuckman presentó su modelo y, desde entonces, muchos otros 
han relacionado la dinámica de grupo con el lugar de trabajo. A menudo, es el modelo de J. 
Richard Hackman el que se consulta cuando se debe diseñar y gestionar grupos de trabajo. 
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DESARROLLO DE EQUIPOS «modelo de CinCo faCtores» de riChard haCkman
22
2 «MODELO DE CINCO FACTORES» 
DE RICHARD HACKMAN
En 2002, mientras trabajaba en Harvard, Richard Hackman desarrolló un modelo basado 
en investigación científica para el diseño y la gestión de grupos de trabajo. 
Equipos exitosos
Satisfacer a clientes internos y 
externos
Sentir una sensación de pertenencia
 y satisfacción dentro de un grupo
Desarrollar capacidades para aplicar 
en el futuro
Su investigación se enfocó en por qué algunos grupos eran exitosos y qué los hacía lograr 
el éxito. Identificó tres atributos que estos grupos compartían:
• Satisfacían tanto a clientes internos como externos. 
• Desarrollaban capacidades para aplicar en el futuro. 
• Los miembros sentían una sensación de pertenencia y satisfacción dentro del grupo. 
Luego, se enfocó en identificar las condiciones que pueden aumentar las posibilidades de 
conseguir el éxito en los equipos. A esto lo llamó el «modelo de cinco factores». 
Estos cinco factores son los siguientes: 
1. Ser un verdadero equipo
2. Tener un objetivo
3. Establecer una estructura
4. Tener un contexto de apoyo
5. Recibir orientación
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DESARROLLO DE EQUIPOS «modelo de CinCo faCtores» de riChard haCkman
23
Estas frases necesitan definirse en profundidad para que pueda ver cómo puede influenciar, en 
su rol como gerente, el éxito de su equipo al garantizar que estos elementos estén presentes 
dentro de su departamento. 
Modelo de
 cinco factores
 de Richard
 Hackman
Ser un 
verdadero 
equipo
Tener un
objetivo
Establecer una 
estructura
Tener un 
contexto de 
apoyo
Recibir 
orientación
2.1 FACTOR 1: SER UN VERDADERO EQUIPO
¿Qué quiere decir Hackman con la frase «ser un verdadero equipo»? Los elementos que 
se requieren para garantizar que su equipo sea un «verdadero equipo» son los siguientes: 
los miembros deben tener una tarea en común, los límites del equipo claramente deben 
establecer quién está adentro y quien está afuera del grupo, y los miembros del grupo no 
deben cambiar.
Como gerente, tiene control directo sobre los primeros dos elementos de lo que constituye 
un «verdadero equipo», pero, a menudo, es la estabilidad de los miembros del grupo el 
aspecto más difícil de controlar. Si se encuentra en un entorno que fomenta la elaboración 
de proyectos, entonces, es probable que la estabilidad del equipo dure solamente lo que 
dura el proyecto. 
Si en su equipo hay una persona con una habilidad particular, es probable que este nivel de 
estabilidad no sea posible, ya que los diferentes gerentes pueden reclamar este recurso escaso.
La inestabilidad dentro de la composición de un equipo también puede generarse a partir 
del tipo de trabajo. Por ejemplo, gestionar dentro del entorno de un centro de llamadas es, 
a menudo, perjudicado por un alto índice de rotación de personal, debido a la naturaleza 
del trabajo y al hecho de que, a menudo, es un trabajo que atrae a empleados temporales. 
Como gerente, en este tipo de ambiente de trabajo, debe ser capaz de minimizar la inevitable 
interrupción de la rotación del personal al desarrollar un programa de iniciación que 
rápidamente integre a los nuevos empleados al equipo.
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DESARROLLO DE EQUIPOS «modelo de CinCo faCtores» de riChard haCkman
2424
2.2 FACTOR 2: TENER UN OBJETIVO
El segundo factor de este modelo consiste en otorgarle a su equipo una meta clara. Esto significa 
que debe proporcionarle a su equipo objetivos que sean tanto desafiantes como significativos.
Specific (Específico)
Measurable (Medible)
Attainable (Alcanzable)
Relevant (Relevante)
Time Bound (A tiempo)
Como gerente, independientemente del tipo de equipo que supervise, tiene control directo 
sobre los objetivos que establece para su equipo. También, puede asegurarse de establecer 
objetivos SMART que motiven y recompensen a los miembros de su equipo.
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DESARROLLO DE EQUIPOS «modelo de CinCo faCtores» de riChard haCkman
25
Estos objetivos necesitan definir con claridad cómo el equipo contribuye a la organización 
a fin de que el equipo sea consciente de su propia contribución a la misión global de 
la organización.
2.3 FACTOR 3: ESTABLECER UNA ESTRUCTURA
La estructura en la que se sostiene su equipo es el tercer factor que influye en el éxito del 
equipo según Hackman. Tendrá cierto tipo de control sobre algunos de estos aspectos, 
mientras que otros aspectos dependerán exclusivamente del tipo de organización en el que 
se encuentra y del tipo de rol que ejerce.
Muchos
 aspectos
 estructurales son
 establecidos por
la organización
En cambio, 
usted tiene el 
control de 
otra serie de 
aspectos
Cuando sea posible, intente ofrecerle a su equipo cierta diversidad en las tareas, ya que esto 
mejorará el éxito del equipo. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes: realizar pequeños 
cambios en la asignación de la tarea si es el gerente de un equipo de un centro de llamadas 
o conservar el tamaño de su equipo para que no sea muy grande y se vuelva incontrolable. 
A veces, querrá crear pequeños subgrupos dentro de un gran equipo para que las cualidades 
de los equipos exitosos se promuevan.
Dentro de la estructura de su equipo, también querrá asegurarse de que algunos empleados 
clave presenten buenas habilidades sociales. Esto demuestra que la persuasión y los argumentos 
bien elaborados, en vez de los conflictos, forman la base de la toma de decisiones dentro de 
un equipo. Estas habilidades sociales también garantizan que el comportamiento se regule 
a partir de normas sólidas.
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2.4 FACTOR 4: TENER APOYO DE LOS DEMÁS
El cuarto factor que se requiere para garantizar el éxito de un equipo es el apoyo. Un entorno 
que favorece el apoyo es clave para las empresas y organizaciones, ya que están compuestas 
de pequeños grupos que, cuando se combinan, forman un grupo mucho mayor. 
Recompensa 
para el grupo
Información
Desarrollo
Este marco de apoyo está compuesto de tres elementos: recompensa, desarrollo e información. 
La recompensa está directamente vinculada con el rendimiento del grupo o equipo. Este 
sistema debe consistir en recompensar el rendimiento y la colaboración del grupo.
El segundo elemento de apoyo es el desarrollo de las habilidades de cada uno de los miembros 
a través de un sistema educativo. Para muchas organizaciones, este sistema educativo está 
formado a partir de un sistema de evaluación del desempeño y, como gerente, es de suma 
importancia que se especialice en esta área.
Por su parte, el tercer elemento está relacionado con el hecho de proporcionar información 
y garantizar el libre acceso a estos datos y materiales. Como gerente, debe ser capaz de 
asegurarse de que su equipo tenga acceso a la información ya los materiales que necesitan 
para desarrollar sus propias habilidades.
Puede sacar provecho de los avances tecnológicos (computadoras, computadoras portátiles, 
lectores de libros electrónicos, teléfonos inteligentes, etc.) y de Internet. Podrá ser capaz de 
guiar a su equipo para que accedan a los mejores recursos e información necesarios para 
desarrollar sus habilidades.
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DESARROLLO DE EQUIPOS «modelo de CinCo faCtores» de riChard haCkman
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2.5 FACTOR 5: RECIBIR ORIENTACIÓN
El aspecto final del modelo de cinco factores es el de recibir orientación de parte de un 
experto. A partir del sistema de evaluación del desempeño y de su rol como gerente, podrá 
ser capaz de identificar qué miembros de su equipo requieren ayuda con una determinada 
tarea o con una determinada habilidad a desarrollar. 
Una vez que esta necesidad se haya identificado, orientará a la persona para que puedan 
afrontar este desafío y desarrollar las habilidades que necesita. Debe tratar de no ser tan 
autoritario, ya que esto puede perjudicar en gran medida la eficacia del equipo. Hackman 
hace referencia a esta desventaja en su investigación, ya que puede reducir en gran medida 
el éxito de cualquier equipo. 
Hackman ha estado publicando trabajos sobre equipos desde 1967 y sus esfuerzos en esta 
área son muy apreciados. 
La mayoría de los equipos del mundo laboral presentan una combinación de las cuatro 
etapas de Tuckman y del modelo de cinco factores de Hackman en sus operaciones diarias.
Como gerente, es recomendable que sea capaz de identificar la etapa en la que se encuentra 
su grupo y cuáles de los cinco factores están presentes en su organización. Al comprender 
la dinámica de grupo de su equipo, podrá ser capaz de adaptar su estilo de liderazgo y sus 
comportamientos para que encajen mejor con el tipo de equipo que tiene a cargo.
Se encontrará con equipos que son casi permanentes en estructura, pero cuyos miembros 
pueden ir y venir constantemente. Su rol en esta instancia es asegurarse de que los nuevos 
miembros se integren al equipo preexistente lo más rápido posible. Esto permite que el 
equipo continúe operando de manera eficaz.
Otros equipos son más temporales y, a menudo, se arman para un proyecto en particular. 
Por lo general, este tipo de equipo se compone de personas que se conocen y que tienen 
mucha experiencia trabajando en equipos.
Si está a cargo de esta clase de equipo, será el responsable de ayudarlos a ser un grupo 
unido que tenga en claro las responsabilidades de cada uno. Esto significa que la etapa 
de formación y enfrentamiento se resolverán más fácilmente, ya que todo el equipo está 
enfocado en el objetivo principal.
A medida que su carrera avanza, se encontrará con equipos que tengan nuevos miembros 
y ser capaz de identificar en qué etapa de desarrollo se encuentra el equipo lo ayudará a 
proporcionar el nivel adecuado de ayuda y orientación. 
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DESARROLLO DE EQUIPOS «modelo de CinCo faCtores» de riChard haCkman
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Es inevitable que, en algún momento de su carrera profesional, se encuentre con un equipo 
disfuncional que está estancado en la etapa de enfrentamiento y no sea capaz de progresar 
sin importar lo que haga. En algunos casos, la única manera de solucionar esto es al crear 
subgrupos dentro de este equipo para que cada uno trabaje de forma eficaz y productiva. 
También, puede asegurarse de que el ambiente de trabajo del equipo sea favorable para el 
logro de objetivos y que haya suficiente apoyo para cada uno de los miembros, junto con 
su amplia experiencia en capacitación.
Puntos clave
• El modelo de cuatro etapas de Tuckman establece que el proceso ideal de toma 
de decisiones de un grupo debe establecerse en cuatro etapas: 
 ű Formación 
 ű Enfrentamiento 
 ű Normalización 
 ű Desempeño 
• Puede usar este modelo de cuatro etapas para identificar con claridad la dinámica 
de grupo de su equipo.
• El modelo de cuatro etapas proporciona un marco de referencia que lo ayuda a 
interactuar mejor con su equipo.
• Por su parte, el modelo de Hackman sugiere que los grupos son exitosos cuando 
se cumplen las siguientes condiciones: 
 ű Satisfacen tanto a clientes internos como externos. 
 ű Desarrollan capacidades para aplicar en el futuro. 
 ű Brindan un sentido de pertenencia y satisfacción al grupo.
• Establecer objetivos SMART para los miembros de su equipo garantizará que 
tengan un enfoque claro de sus actividades.
• Desarrollar sus habilidades de evaluación le permitirá garantizar una estructura de 
equipo apropiada y proporcionar un entorno de apoyo en el que su equipo puede 
desarrollar sus propias habilidades.
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DESARROLLO DE EQUIPOS resumen
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RESUMEN
El trabajo en equipo proporciona una amplia variedad de beneficios a las organizaciones desde 
reunir diversos conocimientos especializados hasta crear una sólida comunidad laboral. Sin 
embargo, no se puede hacer una generalización sobre el trabajo en equipo, ya que incluso 
dentro de una misma organización, existen equipos que no tienen casi nada en común. 
El mejor estilo de gestión para cualquier tipo de equipo dependerá de su propósito y 
composición. Esto significa que debe pensar y analizar detenidamente cada consejo sobre 
gestión de equipos que le brinden. En este sentido, debe preguntarse lo siguiente: ¿bajo qué 
condiciones estos consejos pueden ayudarme o pueden ser totalmente inútiles?
Recuerde: su capacidad para gestionar y motivar a los equipos bajo su autoridad tiene una 
relación directa con sus aspiraciones profesionales dado que el liderazgo de equipos es una 
habilidad esencial en el mercado laboral actual. 
Otros libros electrónicos sobre desarrollo de equipos disponibles en www.free-management-
ebooks.com son los siguientes: 
• Team Leadership Styles
• Principles of Team Building
• Why Teams Underperform
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http://www.free-management-ebooks.com
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DESARROLLO DE EQUIPOS referenCias
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REFERENCIAS
Hackman, J.R. y Wageman, R. (2005), ‘When and How Team Leaders Matter’, Research 
in Organizational Behavior.
Harrison, D.A. y Klein, K. (2007), ‘What’s the Difference? Diversity Constructs as Separation, 
Variety, or Disparity in Organizations’, Academy of Management Review, 32.
Katzenbach, J.R. y Smith, D.K. (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High-performance 
Organization, Boston: Harvard Business School.
Lewis-McClear, Kyle y Taylor, M.S. (1998), ‘Psychological Contract Breach and the 
Employment Exchange: Perceptions from Employees and Employers’. Paper Presented to 
the Academy of Management, San Diego, agosto 1998.
Mello, A.S. y Ruckes, M.E. (2006), ‘Team composition,’ Journal of Business.
MIT Information Services and Technology (2007), Guide for Creating Teams: Definition 
of Teams.
Tuckman, Bruce (1965), ‘Developmental Sequence in Small Groups,’ Psychological Bulletin 63.
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	Prólogo
	Visite nuestro sitio web
	Introducción
	1	�El «modelo de desarrollo de equipos» de Bruce Tuckman
	1.1	Etapa 1: formación
	1.2	Etapa 2: enfrentamiento
	1.3	Etapa 3: normalización
	1.4	Etapa 4: desempeño
	2	�«Modelo de cinco factores» de Richard Hackman
	2.1	Factor 1: ser un verdadero equipo
	2.2	Factor 2: tener un objetivo
	2.3	Factor 3: establecer una estructura
	2.4	Factor 4: tener apoyo de los demás
	2.5	Factor 5: recibir orientación
	Resumen
	Referencias