Resumen_Primer_Parcial_ISW_Vers_1 00_ - Paola Hernández

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Resumen Primer Parcial ISW 2012 
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Calidad 
• “Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su 
aptitud para satisfacer unas necesidades explícitas o implícitas”. (ISO 8402) 
• “La capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, o 
componente del producto, o proceso, de satisfacer por completo los requisitos del 
cliente”.(CMMi - SEI) 
• La calidad de un sistema o de un producto está muy influenciada por la calidad del 
proceso empleado para desarrollarlo y para mantenerlo” (Calidad y Proceso - SEI) 
 
Son elementos claves relacionados con la Calidad: 
• Procesos y Buenas Practicas. 
• Herramientas. 
• Personas. 
• Medidas y métricas. 
 
Niveles de gestión de la calidad 
La calidad de un producto software puede gestionarse a distintos niveles: 
 
A nivel de producto: 
Cuando nos centramos en el proceso de desarrollo de software y hacemos una serie de 
pruebas en paralelo con cada etapa, para detectar y corregir los posibles defectos que 
puedan surgir. 
 
A nivel de proyecto: 
Cuando nos centramos en controlar todas las fases y áreas de gestión de proyecto, 
implantando metodologías y mejores prácticas que aseguren la correcta gestión de las 
mismas. 
 
A nivel de proceso: 
Cuando nos centramos en gestionar todas las áreas de proceso de una organización, 
mediante la implantación de una metodología. Así se consigue tener mayor información 
de los procesos de modo que puedan controlarse y mejorarse, y produzcan así un 
aumento de la calidad de los productos y servicios relacionados con ellos. 
 
Software SW 
“conjunto de programas, procedimientos, documentación y datos asociados, 
relacionados con la operación de un sistema informático (que proporcionan la 
funcionalidad requerida)” 
 
 
Ingeniería del Software ISW 
• “La aplicación de un enfoque sistemático, disciplinado y cuantificable al 
desarrollo, operación (funcionamiento) y mantenimiento del software” 
• “Es el estudio de los principios y metodologías para el desarrollo y 
mantenimiento de sistemas de software” 
Objetivo primario de la ISW 
“construir un producto de alta calidad de una manera oportuna usando un enfoque de 
ingeniería” 
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El enfoque de ISW cuenta con un compromiso organizacional con la calidad porque no 
es posible incorporar la ISW en una organización que no está centrada en conseguir 
calidad. 
 
Etapas de la ISW 
• Análisis de requisitos 
• Diseño y arquitectura 
• Programación 
• Prueba 
• Mantenimiento 
 
Capas 
La ISW es una tecnología multicapa. Se puede ver como un conjunto de componentes 
estratificados, que reposan sobre el enfoque de calidad. 
 
 
Componentes que forman parte de la ISW son: 
 
Procesos: El proceso define un marco de trabajo para un conjunto de áreas clave de 
proceso que se deben establecer para la entrega efectiva de la tecnología de la ingeniería 
del software. 
La capa de proceso define el proceso que se usará para construir el software y las 
actividades y tareas que un jefe de proyecto tiene que gestionar. 
La capa de proceso permite al jefe de proyecto planificar una ejecución exitosa del 
proyecto (hoja de ruta del trabajo) y proporciona a las personas involucradas el 
contexto de su trabajo. 
La capa de proceso es, por lo tanto, el fundamento de la ISW y da soporte a las capas de 
métodos y herramientas. 
 
Métodos: La capa de métodos se centra en las actividades técnicas que se deben realizar 
para conseguir las tareas de ingeniería. Proporciona el “cómo” y cubre las actividades 
de ingeniería fundamentales. 
Los métodos abarcan una gran gama de tareas que incluyen análisis de requisitos, 
diseño, construcción de programas, pruebas y mantenimiento. 
La capa de métodos contiene los métodos definidos para realizar esas actividades de 
forma eficiente. 
 
Herramientas: La capa de herramientas proporciona soporte a las capas de proceso y 
métodos centrándose en el significado de la automatización de algunas de las 
actividades manuales. 
 
 
 
 
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Dimensiones críticas sobre las cuales típicamente se concentran las organizaciones 
para mejorar su actividad (SEI): 
 
• Personas 
• Métodos y procedimientos 
• Herramientas y equipamiento 
 
Los procesos sustentan el conjunto 
 
 
 
Los Procesos: 
• Permiten alinear el modo de operar de su organización, evolucionar e incorporar 
los conocimientos de cómo hacer mejor las cosas. 
• Permiten también explotar mejor sus recursos y comprender las tendencias de su 
actividad. 
• Un enfoque centrado en el proceso proporciona la infraestructura necesaria para 
hacer frente a este mundo en constante evolución, maximizar la productividad 
de las personas y utilizar la tecnología con el fin de ser más competitivo. 
 
Proceso = Productos de Trabajo + Tareas + Roles 
 
CMMi (Capability Maturity Model Integration - Integración de Modelos de Madurez de Capacidades) 
• “es un modelo/marco de trabajo utilizado para certificar la mejora de los procesos” 
• Es un modelo de madurez de mejora de los procesos para el desarrollo de productos y 
de servicios. 
• Consiste en las mejores prácticas que tratan las actividades de desarrollo y de 
mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepción a la 
entrega y el mantenimiento. 
• Creado por SEI (Software Engineering Institute) 
 
Objetivo fundamental: es el de trasformar procesos ad hoc y no maduros en procesos 
disciplinados y maduros, con calidad y eficacia mejorada utilizando el concepto de buenas 
prácticas. 
Representaciones: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Comprender los niveles de madurez 
• Un nivel de madurez consta de prácticas relacionadas específicas y genéricas 
para un conjunto predefinido de áreas de proceso que mejoran el rendimiento 
global de la organización. 
• El nivel de madurez de una organización proporciona un camino para predecir el 
rendimiento en una disciplina dada o en un conjunto de disciplinas. 
• Un nivel de madurez es una meseta evolutiva definida para la mejora de 
procesos de la organización. 
• Cada nivel de madurez madura un subconjunto importante de procesos de la 
organización, preparándola para pasar al siguiente nivel de madurez. 
• Los niveles de madurez se miden mediante el logro de metas específicas y 
genéricas asociadas a cada conjunto predefinido de áreas de proceso. 
• Nivel de madurez � "capa en la cimentación de la mejora de procesos en curso" 
 
Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organización 
relativa a un conjunto de áreas de proceso, y los niveles de capacidad caracterizan la 
mejora de la organización relativa a un área de proceso individual. 
 
Nivel de madurez 1: Inicial 
• Los procesos son generalmente ad-hoc y caóticos. 
• La organización generalmente no proporciona un entorno estable para dar 
soporte a los procesos. 
• El éxito en estas organizaciones depende de la competencia y heroicidad del 
personal 
• de la organización y no del uso de procesos probados. 
• Las organizaciones a menudo producen productos y servicios que funcionan; sin 
embargo, frecuentemente exceden sus presupuestos y no cumplen sus 
calendarios. 
• Las organizaciones se caracterizan por una tendencia a comprometerse en 
exceso, a abandonar los procesos en tiempos de crisis y a una incapacidad para 
repetir sus éxitos. 
 
Nivel de madurez 2: Gestionado 
• Centrado en el Proyecto 
• Proyectos gestionados 
• El Plan es por Proyecto 
• NO hay Estándar Organizacional 
• Los proyectos de la organización han asegurado que los procesos se planifican y 
realizan de acuerdo a políticas. 
• Los proyectos emplean personal con habilidad que dispone de recursos 
adecuados para producir resultados controlados. 
• Involucran a las partes interesadas relevantes. 
• Se monitorizan, controlan y revisan. 
• Se evalúan en cuanto a su adherencia a sus descripcionesde proceso. 
• La disciplina de proceso reflejada ayuda a asegurar que las prácticas existentes 
se mantienen durante tiempos de estrés. Cuando estas prácticas están en su 
lugar, los proyectos se realizan y gestionan de acuerdo a sus planes 
documentados. 
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• El estado de los productos de trabajo y la entrega de los servicios son visibles a 
la dirección en puntos definidos. 
• Se establecen compromisos entre las partes interesadas relevantes y se revisan, 
según sea necesario. 
• Los productos de trabajo se controlan de forma apropiada. Los productos de 
trabajo y servicios satisfacen sus descripciones de proceso especificadas, 
estándares y procedimientos. 
 
Nivel de madurez 3: Definido 
• Proceso Definido 
• Existe un Proceso (Estándar) Organizacional. (defino el Proyecto en función del 
Proceso de la Organización ) 
• Los procesos son bien caracterizados y comprendidos, y se describen en 
estándares, procedimientos, herramientas y métodos. 
• El conjunto de procesos estándar de la organización (que es la base del nivel de 
madurez 3) se establece y mejora a lo largo del tiempo. Estos procesos estándar 
se usan para establecer la consistencia en toda la organización. 
• Los proyectos establecen sus procesos definidos adaptando el conjunto de 
procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías de adaptación. 
 
Una distinción crítica entre los niveles de madurez 2 y 3 es el alcance de: los 
estándares, descripciones de proceso y procedimientos. 
En el nivel de madurez 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos 
pueden ser bastante diferentes en cada instancia específica de un proceso (p.ej., en un 
proyecto particular). 
En el nivel de madurez 3, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos 
para un proyecto se adaptan para adecuarse a un proyecto particular o unidad 
organizativa a partir del conjunto de procesos estándar de la organización y, por tanto, 
son más consistentes, exceptuando las diferencias permitidas por las guías de 
adaptación. 
 
En el nivel de madurez 3, los procesos normalmente se describen más rigurosamente 
que en el nivel de madurez 2. 
Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la 
meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2. 
 
• Un proceso definido establece claramente el propósito, entradas, criterios de 
entrada, actividades, roles, medidas, étapas de verificación, salidas y criterios de 
salida. 
• En el nivel de madurez 3, los procesos se gestionan más proactivamente 
utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso 
y las medidas detalladas del proceso, sus productos de trabajo y sus servicios. 
 
Nivel de madurez 4: Gestionado cuantitativamente 
• La organización y los proyectos establecen objetivos cuantitativos en cuanto al 
rendimiento de calidad y del proceso, y los utilizan como criterios en la gestión 
de los procesos. 
• Los objetivos cuantitativos se basan en las necesidades del cliente, usuarios 
finales, organización e implementadores del proceso. 
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• El rendimiento de calidad y del proceso se comprende en términos estadísticos y 
se gestiona durante la vida de los procesos. 
• Para los subprocesos seleccionados, se recogen y analizan estadísticamente 
medidas detalladas de rendimiento del proceso. 
• Las medidas de rendimiento de calidad y del proceso se incorporan en el 
repositorio de medición de la organización para dar soporte a la toma de 
decisiones basada en hechos. 
• Se identifican las causas especiales de variación y, donde sea apropiado, se 
corrigen las fuentes de las causas especiales para prevenir sus futuras 
ocurrencias. 
 
Una distinción crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del 
rendimiento del proceso. 
En el nivel de madurez 4, el rendimiento de los procesos se controla utilizando técnicas 
estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y es predecible cuantitativamente. 
En el nivel de madurez 3, los procesos normalmente sólo son predecibles 
cualitativamente. 
 
Nivel de madurez 5: En optimización 
Una organización mejora continuamente sus procesos basándose en una comprensión 
cuantitativa de las causas comunes de variación inherentes a los procesos. 
Se centra en mejorar continuamente el rendimiento de procesos mediante mejoras 
incrementales e innovadoras de proceso y tecnológicas. 
Los objetivos cuantitativos de mejora de procesos para una organización se establecen, 
se revisan continuamente para reflejar el cambio a los objetivos del negocio, y se 
utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. 
Tanto los procesos definidos como el conjunto de procesos estándar de la organización 
son objeto de las actividades de mejora cuantitativa. 
Una distinción crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el tipo de variación del 
proceso tratado. 
En el nivel de madurez 4, la organización se preocupa por tratar las causas especiales de 
variación del proceso y por proporcionar predictibilidad estadística de los resultados. 
Aunque los procesos pueden producir resultados predecibles, los resultados pueden ser 
insuficientes para alcanzar los objetivos establecidos. 
En el nivel de madurez 5, la organización se interesa en tratar las causas comunes de 
variación del proceso y en cambiar el proceso (para cambiar la media de rendimiento 
del proceso o reducir la variación inherente del proceso experimentada) para mejorar el 
rendimiento del proceso y para alcanzar sus objetivos cuantitativos de mejora de 
procesos establecidos. 
 
Avanzando por los niveles de madurez 
Las organizaciones pueden lograr mejoras progresivas en su madurez organizativa, 
consiguiendo primero el control a nivel de proyecto, y continuando hasta el nivel más 
avanzado utilizando tanto datos cuantitativos como cualitativos para la toma de 
decisiones. 
La madurez organizativa mejorada se asocia con la mejora en el rango de resultados 
esperados que pueden lograrse en una organización. 
En el nivel de madurez 2, la organización se ha elevado desde ad hoc hasta disciplinada, 
estableciendo la gestión de proyectos sólida. 
A medida que la organización logra las metas genéricas y específicas para el conjunto 
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de áreas de proceso en un nivel de madurez, aumenta su madurez organizativa y recoge 
los beneficios de la mejora de procesos. 
Dado que cada nivel de madurez forma una base necesaria para el siguiente nivel, tratar 
de saltar niveles de madurez es generalmente contraproducente. Por ejemplo: 
Un proceso definido que es característico de una organización de nivel de madurez 3 
puede estar en gran riesgo si las prácticas de gestión del nivel de madurez 2 son 
deficientes. 
 
COMPONENTES DEL ÁREA DE PROCESO 
 
Componentes requeridos 
• Describen lo que una organización debe realizar para satisfacer un área de proceso. 
• Este logro se debe implementar de forma visible en los procesos de una organización. 
• Los componentes requeridos en CMMI son: las metas específicas y los objetivos 
genéricos. 
• La satisfacción de objetivos se utiliza en las evaluaciones como base para determinar si 
un área de proceso ha sido realizada y satisfecha. 
 
Componentes esperados 
• Describen lo que una organización puede implementar para lograr un componente 
requerido. 
• Los componentes esperados guían a los que implementan mejoras o realizan 
evaluaciones. 
• Los componentes esperados incluyen: las prácticas específicas y las prácticas 
genéricas. 
 
Componentes informativos 
• Proporcionan detalles que ayudan a las organizaciones a comenzar a pensar en 
cómo aproximarse a los componentes requeridos y esperados. 
• Las declaraciones de propósitos, las notas introductorias, las áreas de procesos 
relacionadas, las sub-prácticas, los productos de trabajo típicos, las 
ampliaciones, las elaboraciones de las prácticasgenéricas, los títulos de metas 
y prácticas, las notas de metas y prácticas, los ejemplos y las referencias son 
componentes informativos del modelo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Áreas de proceso 
Un área de proceso es un grupo de prácticas relacionadas en un área que, cuando se 
implementan de forma conjunta, satisfacen un grupo de objetivos considerados 
importantes para la mejora en ese área. 
 
 
/* Ojo que a mi parecer hay algunas inconsistencias, por ejemplo en “Enfoque en 
procesos de la organización – OPF” pertenece a la CATEGORIA “Gestión de 
Procesos” y NO a “Gestión de Proyectos” como ahí dice... */ 
 
 
 
 
 
 
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Metas específicas 
Una meta específica describe las características únicas que deben estar presentes para 
satisfacer el área de proceso. Una meta específica es un componente requerido del 
modelo que se utiliza en las evaluaciones para ayudar a determinar si se satisface un 
área de proceso. 
 
Metas genéricas 
Las metas genéricas se denominan “genéricas” porque la misma declaración de la meta 
se aplica a múltiples áreas de proceso. Una meta genérica describe las características 
que deben estar presentes para institucionalizar los procesos que implementan un área 
de proceso. 
Una meta genérica es un componente requerido del modelo y se utiliza en las 
evaluaciones para determinar si se satisface un área de proceso. 
 
Prácticas específicas 
Una práctica específica es la descripción de una actividad que se considera importante 
para alcanzar la meta específica asociada. Las prácticas específicas describen las 
actividades que se espera que produzcan la consecución de las metas específicas de un 
área de proceso. Una práctica específica es un componente esperado del modelo. 
 
Productos de trabajo típicos 
La sección de “productos de trabajo típicos” lista muestras de resultados de una práctica 
específica. Estos ejemplos se denominan productos de trabajo típicos porque a menudo 
hay otros productos de trabajo que son igual de eficaces pero no están en la lista. Un 
producto de trabajo típico es un componente informativo del modelo. 
 
Prácticas genéricas 
Las prácticas genéricas se denominan “genéricas” porque la misma práctica se aplica a 
múltiples áreas de proceso. Una práctica genérica es la descripción de una actividad 
que se considera importante para el logro de la meta genérica asociada. Una práctica 
genérica es un componente esperado del modelo. 
 
Elaboraciones de las prácticas genéricas 
Una elaboración de práctica genérica aparece después de una práctica genérica en un 
área de proceso, para proporcionar una guía sobre cómo la práctica genérica debería 
aplicarse de forma exclusiva al área de proceso. Una elaboración de práctica genérica es 
un componente informativo del modelo. 
 
Subprácticas 
Una subpráctica es una descripción detallada que proporciona una guía para interpretar 
e implantar una práctica específica o genérica. Las subprácticas pueden tomar un 
carácter prescriptivo, pero realmente son un componente informativo indicado sólo para 
proporcionar ideas que puedan ser útiles para la mejora de proceso. 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestión de procesos (CMMI) 
Las áreas de Gestión de procesos contienen las actividades transversales a los 
Proyectos relacionadas con: la definición, planificación, despliegue, implementación, 
monitorización, control, evaluación, medición y mejora de los Procesos. 
 
SPEM - Software Process Engineering Meta-Model (estándar OMG - Object Management Group) 
• Establece los elementos clave para la representación en ingeniería del software de métodos, 
ciclos de vida, técnicas, roles, actividades, procesos, metodologías, plantillas, etc. 
• Sirve para definir procesos de desarrollo de software y sistemas y sus componentes. 
• Su alcance se limita a los elementos mínimos necesarios para definir dichos procesos sin añadir 
características específicas de un dominio o disciplina particular. 
• Sirve para métodos y procesos de diferentes estilos, culturas, niveles de formalismo, o modelos 
de ciclos de vida. 
• No es un lenguaje de modelado de procesos en general, ya que está orientado a los procesos 
software. 
Representación del Proceso según SPEM 
• Las tareas representan el esfuerzo a hacer 
• Los roles representan quien lo hace 
• Los productos de trabajo representan las entradas que se utilizan en las tareas y las salidas 
que se producen. 
Proceso = Quién (rol) + Que (producto de trabajo) + Como (tarea) 
 
 
 
 
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Elementos de proceso según RUP (basado en SPEM) 
 
 
 
Producto de Trabajo: 
• Un producto de trabajo es un resultado significativo de un proceso: los roles utilizan productos 
de trabajo para realizar tareas y producen productos de trabajo mientras realizan las tareas. 
• Un Artefacto proporciona una descripción y una definición para productos de trabajo tangibles, 
es decir, que no son triviales. 
• Un Resultado describe productos de trabajo intangibles que son un resultado o un estado. 
• Un Entregable proporciona una descripción y una definición del empaquetado de otros 
productos de trabajo y puede entregarse a una parte interna o externa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DEFINICIÓN DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPD) 
(Categoría � "Gestión de Procesos" Nivel de Madurez � “3”) 
 
Propósito 
Establecer y mantener un conjunto usable de activos de proceso de la organización y de 
estándares del entorno de trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Activo de Proceso(organizational process assets): 
• Documento que describe cómo se hace un Proceso.(Plantilla, Lista Comprobación, Directriz) 
• No se genera dentro del Proyecto � Existe más allá del Proyecto 
• Artefactos relativos a la descripción, implementación y mejora de procesos 
(políticas, medidas, descripciones de procesos y herramientas de soporte de la 
implementación de procesos). 
• El término activos de proceso se usa para indicar que estos artefactos se desarrollan o 
adquieren para cumplir los objetivos de negocio de la organización y representan 
inversiones de la organización que se espera proporcionen valor empresarial actual y 
futuro. 
 
Biblioteca de activos de proceso de la organización: 
• es una colección de elementos que mantiene la organización para ser usados por el 
personal y los proyectos de la misma. 
• Incluye: descripciones de procesos y de elementos de proceso, descripciones de 
modelos del ciclo de vida, guías de adaptación de procesos, documentación relativa a 
procesos y datos. 
• da soporte al aprendizaje y la mejora de procesos, al permitir compartir las mejores 
prácticas y las lecciones aprendidas en la organización. 
 
Proceso definido (defined process): Un proceso gestionado que se adapta a partir del 
conjunto de procesos estándar de la organización, de acuerdo a las guías de adaptación de la 
organización; tiene una descripción de proceso mantenida; y contribuye con productos de 
trabajo, mediciones y otra información de mejora de procesos a los activos de proceso de la 
organización. 
 
Un Proceso estándar (standard process): 
• Una definición operativa del proceso básico que guía el establecimiento de un proceso común en 
una organización. 
• Un proceso estándar describe los elementos de proceso fundamentales que son esperados para 
incorporarse a cualquier proceso definido. También describe las relaciones (ordenación e 
interfaces) entre estos elementos de proceso. 
• Se compone de otros procesos (es decir, subprocesos) o elementos de proceso. 
• Son procesos probados y eficaces para realizar las actividades críticas iniciales en los nuevos 
Proyectos, como por ejemplo: planificación del proyecto, recepción de requerimientos y 
obtención de recursos. 
 
Un elemento de proceso: es la unidad fundamental (atómica)de la definición del proceso, y 
describe las actividades y las tareas para realizar el trabajo de manera consistente. 
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El conjunto de procesos estándar de la organización se adapta por los Proyectos para crear sus 
procesos definidos. Los otros activos de proceso de la organización se utilizan para dar soporte 
a la adaptación, así como a la implementación de los procesos definidos. Los estándares del 
entorno de trabajo se utilizan para guiar la creación de los entornos de trabajo del proyecto. 
El conjunto de procesos estándar de la organización puede incluir múltiples arquitecturas de 
proceso. 
La arquitectura del proceso proporciona las reglas para conectar los elementos de proceso de 
un proceso estándar. 
 
ENFOQUE DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPF) 
(Categoría � "Gestión de Procesos" Nivel de Madurez�”3”) 
 
Propósito 
Planificar, implementar y desplegar las mejoras de procesos de la organización, basadas 
en una comprensión completa de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y 
de los activos de proceso de la organización. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORMACIÓN ORGANIZATIVA (OT) 
(Categoría �"Gestión de Procesos" Nivel de madurez� “4”) 
 
Propósito 
Desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas para que puedan realizar 
sus roles eficaz y eficientemente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OT incluye la formación para dar soporte a los objetivos del negocio de la organización 
y para cumplir las necesidades tácticas de formación comunes a los proyectos y grupos 
de soporte. Las necesidades específicas de formación identificadas por proyectos y 
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grupos de soporte individuales se tratan a nivel de proyecto y de grupo de soporte, y 
están fuera del alcance de Formación organizativa. Los proyectos y grupos de soporte 
son responsables de identificar y de tratar sus necesidades específicas de formación. 
 
Proyecto: 
• es un conjunto de actividades coordinadas y controladas, con fechas de inicio y fin 
definidas, encaminado a la creación de un producto o servicio único y conforme a unos 
requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, coste y recursos. 
• es un trabajo singular (esfuerzo temporal que se lleva a cabo gradualmente�“FASES”) 
• con unas fechas definidas de inicio y finalización planificadas(CALENDARIO) 
• con una especificación clara del OBJETIVO o el ALCANCE (crear un producto, 
servicio, o resultado UNICO) 
• con un presupuesto preestablecido (estimación) 
• y que posee una organización temporal que se desmantela cuando termina el proyecto. 
 
Proceso: 
• según el SPEM se representa como: Rol + Producto de Trabajo + Tarea 
• una definición: “Conjunto de actividades interrelacionadas que generan 
valor transformando insumos en productos (o entradas en salidas)” 
 
Proyecto vs. Proceso 
Diferencias: 
Un Proceso � algo CONTINUO y REPETITIVO. 
Un Proyecto � algo TEMPORAL y UNICO 
 
Similitudes: 
Ambos 
• son realizados por personas 
• poseen recursos limitados 
• son planificados, ejecutados y controlados. 
 
PLANIFICACIÓN DE PROYECTO (PP) 
(Categoría�"Gestión de Proyectos" Nivel de madurez� "2") 
 
Propósito 
Establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PP implica: 
• Desarrollar el plan del proyecto. 
• Interactuar con las partes interesadas de forma apropiada. 
• Obtener el compromiso con el plan. 
• Mantener el plan. 
• La planificación comienza con los requerimientos que definen el producto y el 
proyecto. 
• La planificación incluye la estimación de los atributos de los productos de trabajo y de 
las tareas, la determinación de los recursos necesarios, la negociación de los 
compromisos, la elaboración de un calendario, y la identificación y el análisis de los 
riesgos del proyecto. 
 
El plan del proyecto(plan global para controlar el proyecto): 
• proporciona la base para realizar y controlar las actividades del proyecto dirigidas a los 
compromisos con el cliente del proyecto. 
• usualmente necesitará corregirse a medida que el proyecto progresa, para dar 
tratamiento a los cambios en los requerimientos y en los compromisos, las estimaciones 
inexactas, las acciones correctivas y los cambios del proceso. 
 
MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO (PMC) 
(Categoría����"Gestión de Proyectos" Nivel de Madurez����"2") 
 
Propósito 
Proporcionar una comprensión del progreso del proyecto para que se puedan tomar las 
acciones correctivas apropiadas, cuando el rendimiento del proyecto se desvíe 
significativamente del plan. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESARROLLO DE REQUERIMIENTOS (RD) 
(Categoría���� "Ingeniería" Nivel de Madurez����"3") 
 
Propósito 
Producir y analizar los requerimientos de cliente, de producto y de componente del 
producto 
 
El desarrollo de requisitos implica: 
• entender los requisitos de negocio, 
• identificar los requisitos de usuario 
• y trasladar los requisitos de usuario y de negocio a requisitos de sistema/software. 
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Mejores prácticas RD 
• Documentar el alcance y visión del proyecto 
• Mantener un glosario del proyecto 
• Uso de técnicas de obtención de requisitos de usuario 
• Involucrar a toda la gente implicada 
• Desarrollo incremental de requisitos 
• Captura de requisitos usando casos de uso 
• Validar requisitos 
• Verificar requisitos 
 
Requerimientos: 
• se identifican y se refinan durante todas las fases del ciclo de vida del producto. 
• son la base para el diseño. 
• existen tres tipos: de cliente, de producto y de componente de producto. 
• Los requerimientos de cliente se refinan más tarde en requerimientos de producto y de 
componentes del producto. 
• los requerimientos de cliente, los requerimientos de producto y de componentes del producto se 
derivan de las soluciones de diseño seleccionadas. 
 
GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS (REQM) 
(Categoría�"Ingeniería" Nivel de madurez�"2") 
 
Propósito 
Gestionar los requerimientos de los productos y de los componentes del producto del 
proyecto, e identificar inconsistencias entre esos requerimientos y los planes y 
productos de trabajo del proyecto. 
 
La gestión de requisitos consiste en gestionar los cambios de los requisitos, las 
relaciones entre ellos, las dependencias entre la especificación de requisitos y otros 
documentos producidos por el proceso de desarrollo de software. 
 
 
 
 
 
 
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Mejores prácticas REQM 
• Priorizar requisitos 
• Establecer líneas base de los requisitos 
• Comunicación abierta 
• Gestión de cambios de los requisitos 
• Uso de herramientas para la gestión de requisitos 
• Mantener trazabilidad de requisitos 
• Establecer un plan de mejora de procesos para la ingeniería de requisitos 
• Formar a los analistas de requisitos 
 
Notas REQM 
• En el caso de un proyecto que se enfoque en actividades de mantenimiento, los cambios al 
producto o a los componentes del producto se basan en los cambios existentes a los 
requerimientos, al diseño o a la implementación. 
• Los cambios de los requerimientos, si existen, podrían documentarse en peticiones de cambio del 
cliente o de los usuarios, o podrían tomar la forma de nuevos requerimientos recibidos del 
proceso de desarrollo de requerimientos. 
• Independientemente de su fuente o forma, las actividades de mantenimiento que son conducidas 
por los cambios a los requerimientos se gestionan consecuentemente. 
 
OBJETIVOS de la Gestión de Requerimientos (INTECO): 
• Gestionar la recogida de requisitos, definiendo los canales de los cuáles se 
obtendrán los requisitos. Posteriormente estos requisitos se analizarán para comprobar 
que son compatibles, compartidos y comprendidos según el desarrollo de 
requisitos(RD). 
• Obtener la aprobación de los participantes del proyecto, tanto de los clientescomo de los desarrolladores. Las personas involucradas en el negocio deben aprobar los 
requisitos actuales y los cambios en el plan de proyecto, actividades y los distintos 
productos. Es decir, se deberá establecer una línea base, a partir de la cual se podrán 
solicitar los cambios. De todas estas actividades relacionadas con la aprobación se 
encarga la gestión de requisitos. 
• Gestionar los cambios es una de las actividades más importantes dentro del proceso 
de gestión de requisitos. 
Una buena gestión de cambios va a ayudar a: 
o identificar las posibles inconsistencias relacionadas con los requisitos 
o identificar el origen de los cambios 
o analizar el riesgo y el impacto de los cambios 
o documentar las razones de dicho cambio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resumen Primer Parcial ISW 2012 
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Para llevar a cabo una buena gestión de cambios es importante mantener la 
trazabilidad entre los distintos requisitos para facilitar la evaluación del impacto ante 
cualquier cambio de requisitos en el plan de proyecto. 
 
GESTIONAR LOS CAMBIOS DE LOS REQUERIMIENTOS (Practica Específica SP 1.3) 
Para analizar con eficacia el impacto de los cambios, es necesario que se conozca la 
fuente de cada requerimiento y que la razón para cualquier cambio esté documentada. 
 
Productos de trabajo típicos 
• Estado de los requerimientos. 
• Base de datos de los requerimientos. 
• Base de datos de decisión de los requerimientos. 
 
Gestión de solicitudes de cambio 
Es un proceso para garantizar que se utilizan los procedimientos y los métodos 
estandarizados para el manejo eficaz y rápido de todos los cambios y para minimizar el 
impacto de los incidentes relacionados con los cambios. 
 
Solicitud de cambio (CR): 
• es un producto de trabajo(Artefacto) enviado formalmente que se utiliza para 
rastrear todas las solicitudes del interesado, incluidas funciones nuevas, 
solicitudes de mejora, defectos, requisitos cambiados e información relacionada 
con el estado a través del ciclo vital del proyecto. El historial de cambios se 
mantendrá junto con la solicitud de cambio, incluidos todos los cambios de 
estado, y las fechas y los motivos de dicho cambio. Esta información estará 
disponible para las revisiones repetidas y para el cierre final. 
• se utilizan para documentar y realizar un seguimiento de las solicitudes de 
cambio en el producto. 
 
Tipos de solicitud de cambio 
• Solicitudes de mejora 
• Defectos (el objetivo de un defecto es comunicar los detalles del problema, lo 
que permite una acción correctiva, una resolución y un seguimiento.)