Vocabulario - Procesos

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INGENIERÍA DE PRODUCTO 
Y PROCESOS
BASES CONCEPTUALES -
VOCABULARIO
BASES CONCEPTUALES - VOCABULARIO
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, que 
utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.
Sistema: Conjunto de procesos o elementos interrelacionados con un medio para 
formar una totalidad encauzada hacia el logro de un objetivo común.
Sistema de producción: Los sistemas de producción son los responsables de la 
producción de bienes y servicios de las organizaciones. Es un conjunto de actividades 
que una organización planea, dirige y realiza de acuerdo a sus objetivos, cultura y 
recursos, utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente que los rodea.
Sistemas de producción por encargo: Se basa en el pedido de uno o más
productos. Solo se produce después de haber recibido el contrato.
Sistema de producción por lotes: Se produce una cantidad limitada de un tipo de 
producto por vez.
Sistema de producción continua: Se produce un determinado tipo de producto sin
modificaciones por un largo periodo, el ritmo de producción es rápido y las 
operaciones se ejecutan sin interrupciones.
BASES CONCEPTUALES - VOCABULARIO
Cadena productiva: Se define como un conjunto de agentes económicos que
participan directamente en la producción, transformación y en el traslado hasta el
mercado de realización de un mismo producto.
Productividad: Se define como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. 
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Se utiliza 
para dar cuenta del uso adecuado de los recursos o cumplimiento de actividades con 
dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados 
y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda, como “grado en el 
que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos.
Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los
resultados planificados.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos,
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Involucra la 
eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados programados en el tiempo y 
con los costos más razonables posibles.
BASES CONCEPTUALES - VOCABULARIO
Valor agregado: Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser
transformados durante el proceso productivo. Un producto con valor agregado es
aquel al cual se le hace una o más operaciones con el fin de adecuarlo a los
requerimientos de los clientes.
Capacidad de proceso: Aptitud de un proceso para obtener un producto que cumple 
con los requisitos para ese producto.
Cliente: Persona u organización que podría recibir o que recibe un producto o un 
servicio destinado a esa persona u organización o requerido por ella.
Proveedor: Organización que proporciona un producto o un servicio.
Parte Interesada: Persona u organización que puede afectar, verse afectada, o 
percibirse como afectada por una decisión o actividad. 
Objeto: Cualquier cosa que puede percibirse o imaginarse.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes de un objeto
cumple con los requisitos.
BASES CONCEPTUALES - VOCABULARIO
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria
Salida: Resultado de un proceso.
Producto: Salida de una organización que puede producirse sin que se lleve a cabo
ninguna transacción entre la organización y el cliente.
Servicio: Salida de una organización con al menos una actividad, necesariamente
llevada a cabo entre la organización y el cliente.
Proyecto: Proceso único, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y 
controladas, con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un 
objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, 
costo y recursos.
Característica de calidad: Característica inherente a un objeto relacionado con un 
requisito
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han 
cumplido sus expectativas.
BASES CONCEPTUALES - VOCABULARIO
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado.
Indicadores o medidores: Conjunto de mediciones realizadas al proceso para
medir tanto las actividades como los resultados del proceso.
Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. 
Organización: Persona o grupo de personas que tienen sus propias funciones con
responsabilidades, autoridades y relaciones para el logro de sus objetivos.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirige y controla una organización
al mas alto nivel.
Autoridad: Persona o grupo de personas a quienes se le ha asignado la 
responsabilidad y autoridad para tomar decisiones.
Responsabilidad: Es el cumplimiento de las obligaciones asignadas. Es el hecho 
de ser responsable de alguien o de algo. Es la obligación de responder ante un 
hecho.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Innovación: Procesos resultante de un objeto nuevo o sustancialmente cambiado.
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforman los requisitos para un
objeto, en requisitos más detallados para ese objeto.
Especificación: Documento que establece requisitos.
Sistemas Pull (jalar): Cuando la demanda del producto determina cuánto producir, 
se habla de sistema pull o enfoque pull. Los tamaños de las órdenes de producción 
son pequeños, se generan bajos costos por inventarios, y un riesgo bajo por 
obsolescencia del producto.
Sistemas Push (empuje): Engloba a todos aquellos productos de los que se sabe 
que ya hay demanda suficiente, productos genéricos que se sabe que sí o sí van a 
salir del almacén. También se puede dar en el caso de productos cuyo proceso de 
fabricación es largo y complejo, por lo que se precisa de una fabricación anterior 
para poder atender la demanda.
BASES CONCEPTUALES - VOCABULARIO
BASES CONCEPTUALES - VOCABULARIO
Logística: Son todas las operaciones llevadas a cabo para hacer posible
que un producto llegue al consumidor desde el lugar donde se obtienen 
las materias primas, pasando por el lugar de su producción, incluye el 
transporte, el almacenamiento y la distribución.
Logística inversa: Se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, 
embalajes y residuos peligrosos; así como también, de los procesos de retorno 
de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e 
inventarios estacionales.
Cadena de valor: Es un modelo de negocios que describe el rango completo
de actividades necesarias para crear un producto o prestar un servicio. Para las 
empresas que producen bienes, la cadena de valor comprende las actividades 
que se llevan acabo para fabricar un producto, desde la etapa de concepción, 
hasta la de distribución.
GESTIÓN POR PROCESOS
TEORÍA GENERAL DE 
LOS SISTEMAS
TU ERES UN SISTEMA
Un sistema es cualquier conjunto de elementos 
interrelacionados de tal manera que lo que afecta a un 
elemento del sistema, afecta todos los demás elementos 
del sistema, y lo que afecta a la totalidad del sistema, 
afecta a cada elemento que conforma el sistema.
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
Ludwing Von Bertalanffy, describe a la organización empresarial como un sistema 
orgánico, donde se puede establecer una interdependencia entre personas, tareas, 
recursos y administración, donde si una de ellas no funciona se vera afectado todo 
el sistema de la organización.
Bertalanffy vio el sistema como “un conjunto organizado de cosas o partes ínter 
actuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y 
complejo”.
Gustavo VelásquezMastretta, define un sistema “como un conjunto y/o seres 
vivientes relacionados de antemano, para procesar algo que denominaremos 
insumo, y convertirlo en el producto definido por el objetivo del sistema y que puede 
o no tener un dispositivo de control que permita mantener su funcionamiento dentro 
de los limites establecidos”.
La teoría general de sistemas invita a ver a la Organización como un todo y no 
como la suma de partes.
FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA
GENERAL DE SISTEMAS 
• Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada sistema existe dentro de otro
más grande.
• Los sistemas son abiertos: Es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan
por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. 
Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes
de energía.
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Por ejemplo los tejidos
musculares se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
CONCEPTO DE SISTEMAS
Un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una actividad
para alcanzar un objetivo, operando sobre datos/energía/materia, para proveer
Información/energía/materia.
Características de los sistemas:
Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos. 
Los elementos, como también las relaciones, definen una distribución que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o Totalidad: Un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. Hay una relación causa – efecto. De
estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos: Entropía y Homeostasis.
Entropía: Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse. La
Entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información,
disminuye la Entropía, pues la información es la base de la configuración y 
orden. La Información es el medio o instrumento de ordenación del sistema.
Homeostasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del entorno. 
TIPOS DE SISTEMAS
Las Organizaciones se pueden entender como un sistema, el cual consiste
en un conjunto de elementos que se interrelacionan entre sí en forma
dinámica en busca de un objetivo.
Los sistemas tienen a su vez unos componentes denominados subsistemas
definidos como conjuntos de elementos dentro de otros y que ayudan a
cumplir la función.
Los subsistemas son:
Subsistema de Producción (bienes y/o servicios),
Subsistema de Apoyo,
Subsistema de Mantenimiento,
Subsistema de Adaptación, y
Subsistema de Dirección y control.
Todos los subsistemas son a la vez sistemas.
SISTEMA
EMPRESA
MODELO GENERAL DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO
Subsistema 
de Dirección y Control
Elementos:
- Planeación 
- Programación 
- Información estadística 
- Desarrollo institucional 
- Evaluación y control 
- Presupuestación 
- Organización 
- Informática 
Subsistema 
de Producción
Elementos:
- Orientación institucional 
- Construcción 
- Producción de bienes 
- Producción de servicios 
- Apoyo técnico 
- Promoción 
- Venta de servicios y/o 
productos 
Subsistema 
de Apoyo
Elementos:
Apoyo administrativo
- Recursos Humanos 
- Recursos financieros 
- Recursos materiales
Apoyo Institucional
- Asuntos jurídicos 
- Comunicación social 
- Relaciones públicas
Subsistema 
de Adaptación
Elementos:
- Investigación mercado 
- Estudios y tendencias 
Subsistema 
de Mantenimiento
Elementos:
- Aprendizaje 
- Capacitación 
- Comunicación 
- Documentación 
- Comunicación Social 
- Relaciones publicas 
SISTEMA
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN
Considerando a la Empresa como un sistema, los elementos que constituyen
este sistema son:
El cliente: Aunque esta afuera de la Empresa se considera un componente
fundamental pues es él quien establece las necesidades y expectativas, las
cuales definen las características de los productos que la Organización 
producirá para él.
El producto: Con base en la transformación de las necesidades del cliente,
traducidas a especificaciones, se configuran las características particulares 
del producto.
El proceso: Entendidos fundamentalmente como la secuencia de etapas 
que transforman los insumos o materias primas en el producto terminado.
Los recursos: Es fundamental garantizar la calidad de lo que se produce 
desde la fuente, esto es, proveer a la Organización de los insumos en la 
calidad, la cantidad, el momento y la forma óptima para su transformación. 
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE
RETROALIMENTACIÓN
Elementos constitutivos del sistema Empresa
PROCESO
La organización es un conjunto de procesos (actividades 
realizadas por un individuo o conjunto de ellos cuyo 
objetivo es transformar entradas en salidas que serán 
útiles a un cliente) realizados simultáneamente e 
interrelacionados.
Secuencia lógica de actividades diseñada para generar un 
resultado preestablecido para unos clientes identificados a 
partir de un conjunto de resultados necesarios que añaden 
valor. 
A1 + A2 + A3 + A4 + A5 …….+ An
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
RECURSOS:
Físicos
Técnicos
Tecnológicos
Materiales
Humanos
Financieros
Ideas
Datos
Cifras
Información
Documentos
Materiales
Etc, etc, etc
Tangibles
Intangible
Categorías
de los 
productos
. Software
. Hardware
. Materiales
procesados
. Servicios
PROVEEDORES CLIENTES
BASES CONCEPTUALES - PROCESO
PROCESO
A1+A2+A3+A4+……..An
5 M
ENTRADAS ENTREGAS
CLIENTESPROVEEDORES
P E P E C
Insumos,
Mat. Primas
Cifras,
Información,
Etc., etc.,
Productos,
Servicios
PROCESO - COMPONENTES
PROCESOS
Transformación
5 MENTRADAS SALIDAS
CLIENTESPROVEEDORES
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
MEDICIONES
RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
PROCESO - COMPONENTES 
PROCESO
A1+A2+A3+A4+A5+….An
5 M
ENTRADAS SALIDAS
PRODUCTO
CONTROL, SEGUIMIENTO
Y DE MEDICIÓN
Antes, Durante y Después del Proceso
EFICACIA DEL PROCESO
Grado en el que se realizan 
las actividades planificadas y 
se logran los resultados 
planificados
EFICIENCIA DEL PROCESO
Relación entre el resultado 
alcanzado y los
recursos utilizados
(Resultado del proceso)(Incluye los recursos)
PROCEDIMIENTO
Forma especificada de llevar a cabo
una actividad o un proceso
EFECTIVIDAD
Medida del impacto 
de la gestión
PROCESO - COMPONENTES
INSUMO
ACTIVIDADES
Valor Agregado
PRODUCTO
Proveedor Productor Cliente
REQUISITOS
CÓMO HACER QUÉ HACER
Estándar del proceso Estándar del producto
CINCO FACTORES DETERMINANTES
EN UN PROCESO
En un proceso, las entradas se transforman en salidas, interactuando como
conjunto sistémico cinco factoresen tal transformación:
Los materiales empleados en la transformación,
Las personas que operan los procesos y sus competencias,
Los métodos de trabajo aplicados en el proceso, practicas aplicadas, el como se hace,
Las maquinas o equipos utilizados en el proceso, y
El medio ambiente que rodea la ejecución del proceso, incluyendo el clima
organizacional.
Otros factores inherentes a un proceso y que hay que tener en cuenta, pues
también influyen en su ejecución son, el tipo de gerencia que guía el proceso, 
el factor económico y el sistema utilizado para medir los resultados del proceso.
PROCESOS - CARACTERÍSTICAS
DINÁMICOS: Los procesos son activos, productivos, son acción.
FLEXIBLES: La capacidad de los procesos para adaptarse a los requerimientos
de los clientes.
CONTINUOS: Permanentes en cadena.
ÁGILES: Rápidos en el tiempo de acuerdo con las restricciones.
INTERDEPENDIENTES: Que dependen de los proveedores y de los clientes.
PROCESO - CARACTERÍSTICAS
• Se pueden describir cuales son sus ENTRADAS y sus SALIDAS.
• Se pueden identificar sus proveedores y sus clientes.
• Tienen un objetivo claramente definido. 
• El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
• Una de las características significativas de los procesos es que son capaces
de cruzar verticalmente y horizontalmente la Organización y se orienta es 
al resultado.
• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la 
Organización.
• El nombre del proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.
• Los resultados y sus recursos son medibles y mejorados a través de la gestión. 
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO
La gerencia de procesos tuvo su origen en el movimiento de la calidad. En los
inicios del siglo XX, se desarrolló el concepto administrativo de procesos y se
incluyó como práctica dentro de la disciplina de la calidad.
A comienzos del siglo XX las Organizaciones tenían una orientación hacia el
producto, lo cual generó la creación sistemas de producción en las industrias 
manufactureras y de operación en las empresas de servicio, enfocados a aumentar 
su productividad con base en el incremento incesante del número de bienes 
producidos o servicios prestados. La estrategia tomada se concentro en este gran 
objetivo. Por ende la práctica predominante de calidad, era la inspección del 
producto final.
El enfoque de la administración científica desarrollada por Taylor, fue pionero en el
mejoramiento de la productividad.
Este sistema tenia varias desventajas: La perdida de poder y autonomía de los
trabajadores en su lugar de trabajo y la caída de la calidad del producto.
Si un producto defectuoso llegaba al cliente final, lo normal era que la Gerencia
preguntara al inspector ¿Por qué dejamos pasar esto?, en lugar de preguntarle al
Director de producción ¿Por qué trabajamos de esta manera?
EL CONTROL DEL PROCESO
El concepto de proceso, entendido en su forma más sencilla, como un conjunto
de actividades que toman unas entradas, le añaden valor y entregan unas salidas, 
fue desarrollado en los EE UU en las primeras cuatro décadas del siglo XX. 
Walter Shewart, fue el pionero del control de los procesos, en 1924 Shewart
inventó el gráfico de control, estableciendo los principios esenciales del control
estadístico de la calidad y dando origen al estudio científico moderno del control
de procesos.
Shewart se baso en que los resultados de los procesos industriales generaban
datos cuantitativos (longitud, peso, densidad, etc), los cuales podían ser analizados
usando métodos estadísticos para determinar si la variación observada en ellos
indicaba si el procesos estaba “bajo control”, es decir, correspondía a causas 
comunes de variación o si, por el contrario el proceso estaba afectado por causas 
especiales que podían ser corregidas para evitar resultados del proceso
“fuera de control”.
Se reconoce así que la calidad no solo está presente en el producto final, sino que
se construye en el proceso, y por tanto, es necesario enfocarse también en las 
actividades previas que crean los productos.
EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
Calidad total, el paradigma más exitoso de la administración hasta ahora conocido,
en el que la gerencia de procesos es uno de sus fundamentos.
Círculos de calidad, aporte del conocimiento, experiencia, habilidades, trabajo en
equipo, estudio y aplicación de herramientas básicas de control y mejoramiento
a los procesos de trabajo, por parte de las personas.
Diagrama causa – Efecto, metodología empleada para encontrar la causa raíz de
los problemas generados por los procesos.
Kaizen, Mejoramiento continuo, un mejoramiento incremental a pequeña escala
pero incesante, para obtener la mejora en los procesos, trabajando con el
conocimiento, la experiencia y las habilidades de las personas involucradas en él.
Kayro, Mejoramiento a gran escala, mejoramiento drástico, invirtiendo en tecnología,
“cambio de mentalidad”. 
El mejoramiento de los procesos implica, tanto el enfoque evolutivo (Kaizen), como
el revolucionario (innovación), los objetos son los procesos, no las organizaciones. 
LA GERENCIA DE PROCESOS
La Gerencia por Procesos o Gerencia del día a día se realiza mediante el giro
permanente del ciclo P.H.V.A., que es la concepción gerencial básica para dinamizar
la gerencia del día a día:
Relación entre las personas y los procesos en el trabajo diario y que se debe aplicar 
disciplinadamente.
v
LA GERENCIA DE PROCESOS
ÍTEMES DE
CONTROL: 
CALIDAD
COSTOS
METAS ATENCIÓN
DISPOSICIÓN
SEGURIDAD
ESTÁNDARES
P
H
ENTRENAMIENTO
EJECUCIÓN DE ACUERDO
A LOS ESTÁNDARES
V
ÍTEMES DE
VERIFICACIÓN
SITUACIÓN
NORMAL 
SISTEMA DE VERIFICACIÓN
SITUACIÓN
ANORMAL:
ESTÁNDAR NO
CUMPLIDO
ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO
ACCIONES DE MEJORA PARA
CONSEGUIR LOS RESULTADOS
Y METAS ESTABLECIDAS
A
LA GERENCIA DE PROCESOS
La orientación hacia los procesos forma parte de la cultura de las organizaciones 
exitosas. No tiene nada que ver con la cultura antropológica , sino con la cultura
empresarial. Se invierte más en investigación y desarrollo de nuevos procesos y
solo una pequeña parte en nuevos productos. Esta es la base del éxito de muchas
Compañías.
La confusión común entre unidades organizacionales y procesos surge porque el
paradigma predominante en las organizaciones es el organigrama. Las unidades
organizacionales tienen nombres bien definidos, pero los procesos no, los procesos
aparecen fragmentados, muchas invisibles por la misma estructura organizacional,
y lo mas grave los procesos tienden a no tener gerencia, ya que las gerencias
se fijan es a las aéreas o departamentos, pero no se asigna responsabilidad por el
trabajo completo, esto es, por el proceso.
La consecuencia de la concentración de funciones es que nadie es responsable
por el proceso completo, pues hay muchos responsables por partes del mismo,
afectando la competitividad de la Organización.
LA GERENCIA DE PROCESOS
La preocupación clásica en las organizaciones ha sido por los canales de
autoridad, información y control, es decir, por la estructura organizacional, y no
por lo que se hace y cómo se hace por toda la Empresa, esto es, por los
procesos realizados a lo largo y ancho de tal estructura.
Nace así, dentro del movimiento de calidad, la concepción de la Organización 
como un conjunto de procesos que generan un bien o servicio de valor para el 
cliente.
Los procesos son la arquitectura en la que esta soportada una Organización para
entregar valor a sus clientes. En consecuencia, es el clientes, interno o externo,
el que está en mejor posición para evaluar la calidad de los procesos. La 
satisfacción del cliente es uno de los principios esenciales de la calidad total.
Escuchar la voz del cliente fue otro de los principios de la gerencia de procesos.
cualquier proceso tiene razón de ser en la medida en que este le agregue valor
a los ojos de quien demanda el producto del mismo.Aprendizaje de las experiencias de otras organizaciones reconocidas como 
lideres, por lo tanto es necesario colocar en referencia nuestros procesos para
aprender como lo hacen los mejores. Benchmarking 
LOS PROCESOS EN LA SERIE DE NORMAS 
ISO 9000
PRINCIPIOS GERENCIALES DE LA CALIDAD:
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Compromiso de las personas
4. Enfoque a procesos
5. Mejora
6. Toma de decisiones basadas en la evidencia
7. Gestión de las relaciones
EL CONCEPTO DE PROCESO
No existe una definición única y correcta de lo que es un proceso. Lo 
importante es entender el concepto y aplicarlo. Es fundamental tener 
en claro que al realizar un proceso, se está desarrollando una 
transformación que agrega valor.
Se puede definir el procesos como:
Sistema interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, 
bienes o servicios a unos clientes que los demandan, transformando 
entradas o insumos suministrados por unos proveedores y agregando 
valor a la transformación. 
En la Gerencia de cualquier proceso, el punto de partida es determinar 
claramente quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades y 
expectativas, requerimientos del cliente que deberán ser entregados 
por las salidas que produce el proceso. 
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Cualquier Organización consiste en procesos. Los procesos son los que las
Organizaciones hacen en sus actividades naturales. El problema es que tales 
actividades en las Organizaciones que no trabajan por procesos, se encuentran
fragmentadas y escondidas detrás de sus estructuras organizacionales.
Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en
una organización son las declaraciones de su Misión y de su Visión de futuro.
Los procesos originados en la Misión, de su razón de ser, se les ha denominado
procesos misionales y por afinidad conceptual aquellos que deberían desarrollarse
para logra la Visión de futuro, se pueden denominar visionarios.
Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la
Organización debe trabajar, ya que en ella se indica quienes son los clientes a
los que se ha decidido servir, con que productos, en que mercados geográficos,
con que tecnología, basado en una filosofía de administración especifica, con 
una imagen corporativa deseable, acorde con los principios y valores corporativos.
Los procesos visionarios indican en cuales factores críticos de éxito,
competencias claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la
Organización a mediano y largo plazo.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Los procesos misionales y visionarios nos indican cuáles son los pocos procesos
vitales sobre los que se apoya la Organización y en los cuales la Gerencia debe
colocar toda su atención, concentrándose en su mejoramiento para lograr 
competitividad.
La identificación y clasificación de los procesos implica entender la existencia de
dos grandes clases de procesos, sean estos de carácter misional o visionario,
ellos son los procesos Organizacionales y los procesos Funcionales.
Procesos Organizacionales. Implican trabajo en equipo interfuncional, critico para
el éxito de la Organización.
Procesos Funcionales. Son todos aquellos bajo el control de un área o función,
que requieren trabajo en equipo intrafuncional y que pueden ser cambiados a
su interior. 
Es a través del despliegue de las políticas que se establecen los objetivos
estratégicos de la Organización y donde los procesos organizacionales que los
soportan son identificados y se les asigna prioridad.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
La identificación de los procesos requiere acordar un entendimiento común
acerca de los procesos generales, en los que trabaja la Organización. Esto 
se puede hacer analizando como se maneja al cliente desde que éste entra 
hasta que sale en sus interacciones con la Organización, o como se entrega 
el producto desde su diseño hasta que llega a manos del consumidor o se 
presta el servicio al cliente.
De lo que se trata es de construir una red de los procesos, con una visión
panorámica de los mismos.
La red de procesos se puede construir describiendo el trabajo que se 
realiza de principio a fin en cada gerencia funcional, con base en la 
estructura funcional tradicional existente, o describiendo el flujo lógico de 
trabajo en toda la Organización, dibujando la progresión lógica de desarrollar 
y producir bienes o servicios y entregarlos al usuario o cliente. 
Tener una red de procesos permite mostrar cómo fluye el trabajo a través de 
la Organización, presentando con simplicidad cuáles son los principales 
procesos en que se trabaja, cada uno de ellos convirtiendo entradas en 
resultados, proveyendo un gráfico claro y completo del trabajo.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Se puede hablar, entonces, de megaprocesos o macroprocesos para 
referirse a los pocos procesos que realiza la Organización, en el sentido 
de las pocas actividades esenciales para cumplir con su Misión y avanzar 
hacia la Visión de futuro.
Las actividades desarrolladas en cada proceso clave son especificas en cada
Organización e influenciadas por el sector de actividad en donde opera, sus
procesos pueden ser similares a los utilizados por otras Organizaciones.
Cualquier Organización para ser exitosa necesita tener entendimiento preciso 
de los mercados y clientes, usuarios o consumidores a quienes desea o tiene 
que servir. Conociendo esto se debe convertir los requerimientos del mercado 
en una Estrategia corporativa que identifique los productos y servicios que se 
van a ofrecer, diseñando tales productos y servicios. Finalmente el producto 
a de ser producido y entregado, o el servicio debe ser prestado. Cada uno 
de los pasos anteriores requiere de un proceso.
Adicionalmente la Organización requiere de otros procesos para desarrollar 
el talento humano y gerenciar los recursos de todo tipo a disposición de la
Organización.
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
El objetivo de esta primera etapa de identificación es obtener un acuerdo 
sobre un conjunto definido de procesos Organizacionales, en términos de 
cuales son, quienes intervienes en ellos, cual es la relación entre ellos.
A continuación se presentan los megaprocesos principales, que son los
normalmente requeridos en una Organización. Cada uno de ellos está 
subdividido en subprocesos más detallados. Se puede hacer entonces 
un análisis de actividades e identificar las interrelaciones entre todos los
Megaprocesos de la Organización. El “pegamento”, o interfaces entre las
Actividades, son los puntos en los que una parte de la Empresa depende
de la salida de otra unidad como entrada para realizar su proceso. Estas
interrelaciones crean los clientes internos en la Organización.
La Organización es entonces un todo, un conjunto estructurado de 
procesos, establecidos para fascinar a los clientes externos con los 
productos (bienes o servicios) ofrecidos. 
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
MEGAPROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN:
Procesos Gerenciales
Estrategia corporativa
Manejo de relaciones externas
Transformación de la cultura organizacional
Procesos operacionales
Entender los mercados y clientes
Diseñar el portafolio
Comercializar y vender
Manufacturar y entregar (industrias)
Operar y prestar el servicio (empresas de servicios)
Servicio a clientes externos
Procesos de soporte
Desarrollo del talento humano
Sistemas de información
Gestión ambiental
Sistema financiero y recursos físicos
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Una vez identificados los procesos principales, se clasifican de acuerdo con la red general
en que ocurren los mismos. Esto se puede hacer desagregando cada proceso principal en
los subprocesos que los constituyen, detallándolo, utilizando el procedimiento de cascada.
Por ejemplo si tomamos el proceso de “Entender los mercados y clientes”
Subprocesos:
1. Determinar necesidades y expectativas de los clientes
Realizar evaluaciones cualitativas
Realizar entrevistasindividuales
Conducir grupos foco
Realizar evaluaciones cuantitativas
Diseñar e implementar encuestas
Predecir comportamiento de compra del consumidor
2. Medir la satisfacción de los clientes
Monitorear la satisfacción con productos y servicios
Monitorear la satisfacción con resolución de quejas
Monitorear la satisfacción con comunicaciones
3. Evaluar cambios en el mercado o en los requerimientos del cliente
Determinar debilidades en la oferta de productos y servicios
Identificar nuevas innovaciones que satisfacen necesidades
Determinar reacciones de los clientes a la oferta de los competidores 
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
La clasificación de los procesos es importante porque establece cuáles 
son las salidas o resultados que se producen y establece donde se inicia 
el siguiente paso de todo el proceso. 
Esto exige a la Organización una definición clara de quien produce las 
salidas y revela las fronteras de cada subproceso, que por lo general 
es la parte más ambigua y menos clara: el “Pegamento” o interfase 
entre una etapa y otra, donde nadie se mete, y donde se origina la mayor 
falta de efectividad.
Otro de los beneficios de esta clasificación es la exigencia a la alta 
gerencia en la designación del dueño del proceso y, por tanto, definir 
explícitamente quién tiene la responsabilidad por la gerencia de todo 
el proceso y de rendir cuentas por toda su gestión. 
INTERRELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS
Proceso A Proceso B
Proceso C Proceso D
E
E
E
E
E
S
S
E
S
S
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Y FUNCIONALES
Otra clasificación general de los procesos es dividirlos en procesos Organizacionales
o en procesos Funcionales, lo cual facilita la asignación de responsabilidades.
Los procesos Funcionales son subprocesos de los procesos Organizacionales. 
Tradicionalmente se coloca es atención a los procesos Funcionales, pero es la
gerencia de los procesos Organizacionales la que requiere cambiar el paradigma
existente, estableciendo una visión integral del trabajo realizado horizontalmente,
transversalmente, a lo ancho de toda la estructura organizacional, desde que se
tiene la idea de desarrollar un producto, hasta que se entrega en las manos del
cliente y se le brinda el servicio posventa.
Los procesos Organizacionales son procesos de carácter horizontal o transversal
cuya responsabilidad no es exclusiva de una sola área. Por ejemplo en un hospital
la programación de cirugías es un proceso Organizacional.
Los procesos Funcionales, por el contrario, son de carácter vertical. Se desarrollan 
por lo general al interior de una misma área y con valor agregado a los ojos del cliente
interno. Por ejemplo los informes entregados por el área de patología agregan valor
a los cirujanos, que han solicitado tales exámenes después de una cirugía. 
PROCESOS GERENCIALES, OPERATIVOS 
DE APOYO Y DE GESTIÓN
Los procesos Gerenciales son procesos que se realizan para brindar dirección a toda la
Organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. Estos procesos
son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan con su guía y liderazgo.
Los demás procesos en una Organización, son las actividades que realiza ésta para agregar
valor a lo que entrega a sus clientes, usuarios o consumidores, y cualquiera de ellas se 
puede clasificar en procesos esenciales, llamados operativos; en procesos de soporte o 
apoyo y de gestión.
Los procesos operativos son los desarrollados por la Organización para asegurar que las 
necesidades y expectativas de los clientes se involucren en los productos (bienes o 
servicios) mediante la incorporación de características que satisfagan al cliente y 
aportándole valor.
Los procesos de soporte son los que tiene que ver con la infraestructura de la 
Organización, desarrollo del capital humano con que cuenta, desarrollo tecnológico, 
adquisición, sistemas de comunicación e información, entre otros. 
Los procesos de gestión aseguran el funcionamiento controlado de los demás Procesos 
proporcionan información para la toma de decisiones y elaboran plan de Mejora mediante 
actividades de evaluación, control, seguimiento y medición. Son transversales 
PLANEAR
HACERVERIFICAR
ACTUAR
CICLO PHVA
Definición de los
objetivos y los
métodos para
alcanzarlos. De
cuerdo con los
requisitos de los
usuarios y las
políticas de la
institución.
Consiste en ejecutar las
tareas planificadas dejando
evidencia objetiva de dichas
tareas
Es la evaluación de los
resultados de las tareas
ejecutadas, identificando los
problemas que originan el no-
cumplimiento de las tareas
Consiste en tomar 
medidas correctivas, 
preventivas y de 
mejora para lograr 
el cumplimiento de 
los objetivos. 
REPRESENTACIÓN GRÁFICA 
DE LOS PROCESOS
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la 
necesidad de definir y representar esta estructura, de manera que facilite la 
determinación e interpretación de sus interrelaciones. 
TÉCNICAS PARA 
REPRESENTAR PROCESOS
Diagrama de Bloques
Modelo Integrado
Cadena de Valor
Mapa procesos
MAPA DE PROCESOS
cl
ie
nt
e cliente
Procesos estratégicos
Procesos de soporte
Procesos clave
Sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan
valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente.
TIPIFICACIÓN DE PROCESOS - 1
TIPIFICACIÓN DE PROCESOS - 2
CLIENTES 
Y OTRAS 
PARTES 
INTERESA
DAS
CLIENTES 
Y OTRAS 
PARTES 
INTERESA
DAS
REQUISITOS
CLIENTES 
Y OTRAS 
PARTES 
INTERESAD
AS
CLIENTES 
Y OTRAS 
PARTES 
INTERESAD
AS
SERVICIO
A. PROCESOS ESTRATEGICOS
DIRECCIONAMIENTO 
ESTRATEGICO
INTELIGENCIA 
CORPORATIVA
C. PROCESOS DE APOYO
GESTION HUMANA
GESTION DE 
RECURSOS 
GESTION 
TECNOLOGICA
D. PROCESOS DE EVALUACION Y CONTROL
EVALUACION 
Y AUDITORIA 
DEFENSORIA 
DEL CLIENTE
CONTROL DISCIPLINARIO
EntradaEntrada
B. PROCESOS MISIONALES U OPERATIVOS
GESTION DE 
CLIIENTES
FISCALIZACION
Y 
LIQUIDACION
RECAUDO Y 
CONTABILIDAD
ADMINISTRACION 
DE CARTERA
GESTION 
JURIDICA
OPERACIÓN 
ADUANERA
CUSTODIA Y 
COMERCIALZ
APOYO Y 
SOPORTE 
OPERACIONAL 
SalidaSalida
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Definición del objetivo de cada proceso: Definidos los procesos y 
orientados a la estrategia de la Organización, se define de manera precisa 
cuál es el objetivo de cada proceso. Se da respuesta a las preguntas ¿Que 
se espera lograr con el proceso?, 
¿Para que está definido el proceso?, ¿Cómo contribuye el proceso en la 
creación de valor para el cliente y la Empresa?, ¿El objetivo definido permite 
establecer cómo hacer seguimiento al desempeño del proceso?
Identificación y asignación de un dueño de proceso: Se define el 
responsable por dar cuenta por el logro de los objetivos y la gestión del 
proceso.
Planificar el proceso (P)
Controlar la implementación eficaz del proceso (H)
Seguir y medir el desempeño del proceso (V)
Analizar los resultados e iniciar acciones correctivas, preventivas y de 
mejora (A)
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Definición de las interacciones de cada proceso: Son los medios con los que
se relaciona y comunica un proceso interno con otro proceso interno, o con
procesos o sistemas externos a la Organización. Esos medios pueden ser
Información, documentos, registros, recursos o materiales. Cuando estos
medios son el insumo requerido para lograr los resultados, se les conoce 
como ENTRADAS, y cuando los medios son el resultado mismo del proceso,
se les conoce como SALIDAS
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Otros proce-
sos internos
Sistemas
externos
Otros sistemas
internos o
externos
Información
Documentos
Registros
Recursos
Materiales, etc.
Transformación que agrega
valor
Documentos que describen
el proceso
Resultados del
proceso
Productos
Usuarios del
resultado del
proceso.
Internos o
Externos
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSEstablecer las mediciones de desempeño de los procesos
Es la manera de hacer seguimiento al proceso mediante mediciones de
desempeño que deben ser coherentes con el propósito definido para cada
proceso.
Las mediciones o indicadores del proceso deben evaluar la oportunidad
del proceso para cumplir con su objetivo o el logro del mismo. Para cada
proceso se puede elaborar una tabla de indicadores partiendo del objetivo
del proceso.
Nº Objetivo del Nombre del Formula de Meta Unidad de Frecuencia Técnica Respon
Proceso Indicador Cálculo Medida de Análisis de Análisis sable
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Definir y documentar los métodos para la operación y control
de los procesos
Se define cómo se llevan a cabo los procesos, y para esto se deben 
describir las etapas del proceso en la secuencia en que ocurren.
Se decide sobre la documentación que describe cómo ocurren los 
procesos del SGC; esto incluye la forma de presentación, el 
contenido y la extensión en que se describen las actividades de 
los procesos 
DESCRIPCIÓN Y DOCUMENTACIÓN
DEL PROCESO
TÉCNICAS PARA 
DESCRIBIR PROCESOS
Ficha de Proceso
Diagrama de Proceso 
(o diagrama de flujo)
HERRAMIENTAS PARA 
DOCUMENTAR PROCESOS
Procedimientos
Instructivos
Otros
CRITERIOS A TENER EN 
CUENTA
Minimizar el papeleo
Facilitar la comprensión 
Permitir el trabajo en equipo.
ESTRUCTURA DE UN PROCEDIMIENTO
TÍTULO: Describe de manera breve el contenido del documento (obligatorio)
OBJETIVO: Establece la intención del documento. Precisa los aspectos claves contenidos
en el documento, amplía la información del título (obligatorio)
ALCANCE: Presenta los límites de aplicación en la empresa del documento (obligatorio)
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD: Cargos que tienen la responsabilidad y autoridad
por poner en ejecución el documento (obligatorio)
DEFINICIONES: Se relacionan todos los términos contenidos en el documento, los
términos que se usan en la Organización y su definición (opcional)
GENERALIDADES: Contempla todos los requisitos que debe contener el documento y
que no se pueden evaluar cuantitativamente (opcional)
• El lenguaje debe ser claro y sencillo
• Tiene que haber uniformidad en la estructura, terminología y presentación
• Gráficas, diagramas, tablas, fotos, videos
• Evitar la ambigüedad en el contenido del documento
• Explicar que no todos los documentos son en medio duro, sino que también pueden ser
videos, diagramas, gráficas, fotos 
ESTRUCTURA DE UN PROCEDIMIENTO
REQUISITOS ESPECÍFICOS O DESARROLLO: Se describen las características evaluadas
al proceso, servicio o producto, las cuales 
pueden ser generales o especificas a los mismos. (obligatorio)
• Descripción del proceso. Definir las entradas y las salidas, en donde comienza y en donde
termina el proceso, como comienza y cual es el resultado del
proceso (obligatorio para documentos que describen procesos)
PUNTOS DE CONTROL: Actividades que requieren un control especifico (prueba,
ensayo, chequeo muestreo etc.)
DOCUMENTOS DE REFERENCIA: Describir que otros documento se aplican, sean
de origen interno o externo de la Empresa (obligatorio)
ANEXOS: Se referencian documentos de apoyo que refuercen el contenido del
documento tales como gráficas, fotos, tablas, etc. (opcional)
CONTROL DE CAMBIOS: Historia sobre todas las modificaciones que ha tenido el
documento (obligatorio)
APROBACIÓN: Se relaciona la manera como se aprobó el procedimiento. 
ESTRUCTURA DE UN PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN DE LAS RESPONSABLE REGISTRO / OBSERVACIONES
ACTIVIDADES DOCUMENTO
DIAGRAMA DE FLUJO
1. Determinar límites del proceso: dónde empieza y dónde termina el
proceso.
2. Identificar los pasos de procesos nuevos. En los procesos existentes,
observarlos en el funcionamiento.
3. Clasificar los pasos en el orden en que ocurren en el proceso.
4. Colocar los pasos en los símbolos apropiados del diagrama de flujo y
elaborar el diagrama.
5. Revisar que los pasos estén completos, sean eficientes y estén libres de
problemas como actividades que no agregan valor.
SÍMBOLOS DIAGRAMA DE FLUJO
Comienzo / Fin
Actividad
Conector de actividad
Secuencia del proceso
Conector de pagina
Rectángulo anchurado
Decisión
GESTIÓN DE PROCESOS
GESTIÓN DE PROCESOS
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Concibe la organización como un sistema de procesos interrelacionados entre 
sí que contribuyen conjuntamente al incremento de la satisfacción del cliente.
No se puede controlar aquello que no se mide ni gestionar lo que se encuentra 
fuera de control.
El control por procesos consiste en definir qué se debe controlar para con 
seguir los objetivos de cada proceso. Implica determinar los objetivos de 
control.
ETAPAS PARA LA GESTIÓN DE UN PROCESO
➢ Asignar y comunicar la misión del proceso y los objetivos de calidad, tiempo
y costo, en conformidad con los requisitos del cliente y la estrategia
empresarial.
➢ Establecer límites del proceso.
➢ Planificar el proceso, representarlo gráficamente, establecer indicadores y
medidas del proceso y del producto.
➢ Secuencias de los procesos e interacciones.
➢ Asignar recursos físicos y de información, para la realización y seguimiento
del proceso (control).
➢ Ejecutar el proceso.
➢ Medición y seguimiento del proceso.
➢ Aplicar acciones correctivas en caso de desviación respecto a los objetivos.
➢ Mejora continua al proceso.
ORIENTACIÓN HACIA LOS PROCESOS VS.
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
A B C D E
CRITERIO
P
CRITERIO
R
Estimulo y
soporte
Esfuerzo en
mejoramiento
Desempeño
Control con
premios y
castigos
Entrada Proceso Salida
Materia prima, 
componentes, 
información, 
instrucciones.
Actividades de valor 
agregado realizadas 
por individuos, grupos 
de trabajo, funciones, 
máquinas u 
organizaciones.
Productos, servicios, 
resultados.
Organización Estructurada Organización de Procesos
Las actividades funcionales se administran
como entidades independientes.
Cuando la maquinaria o el personal
terminan su función, el elemento pasa a la
siguiente sección en la cual se trabaja una
función diferente.
Cada departamento es independiente de
los otros y tiene su supervisor, gerente,
personal y tareas asignadas; por lo tanto
los individuos se especializan solo en el
tipo de trabajo que desempeñan según el
departamento al cual sean asignados.
✓Se organiza de acuerdo a procesos o
líneas de productos.
✓Va enfocada siempre en cómo obtener,
satisfacer y retener a los clientes.
✓Es muy flexible ya que se eliminan los
límites entre departamentos.
✓Los individuos suman esfuerzos para
completar un proceso total y no una
actividad particular.
✓El personal se capacita en diversas
funciones y es consciente de todos los
pasos del proceso que finalmente le
proporcionará un producto o servicio al
cliente.
CAMBIO EN EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL
GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS 
Departamentos especializados 
Departamento forma organizativa 
Jefes funcionales 
Jerarquía - control 
Burocracia - formalismo 
Toma de decisiones centralizada 
Información jerárquica 
Jerarquía para coordinar 
Cumplimiento desempeño 
Eficiencia: Productividad 
Cómo hacer mejor las tareas 
Mejoras de alcance limitado 
Procesos valor añadido 
Forma natural organizar el trabajo 
Responsables de los procesos 
Autonomía - Autocontrol 
Flexibilidad - cambio - innovación 
Es parte del trabajo de todos 
Información compartida 
Coordina el equipo 
Compromiso con resultados 
Eficacia: competitividad 
Qué tareas hacer y para qué 
Alcance amplia - transfuncional 
 
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
Establecer el
rumbo
Rediseño de los procesos
Mejorar el
desempeño
Método descendente
Método ascendente
Solución delos
problemas
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL Vs.
ORGANIZACIÓN VERTICAL
La organización “horizontal”: conjunto 
de flujos que de forma interrelacionada 
consiguen el producto y/o servicio. La 
Dirección parte de objetivos cuantificables 
(mejora de indicadores) para alcanzar los 
resultados globales de la organización.
➢La organización “vertical”: agregación 
de departamentos independientes unos de 
otros y que funcionan autónomamente. La 
Dirección marca objetivos, logros y 
actividades independientes para cada 
departamento y la suma de los logros 
parciales da como resultado el logro de los 
objetivos globales de la organización. 
Gerente
Director 
Operativo
Coordinador 
Calidad
Coordinador 
Proceso
Director 
Finanzas
Asistente
Mercadeo Desarrollo
ProducciónAlmacenamiento
GESTIÓN POR PROCESOS
La identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la 
organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce 
como enfoque basado en procesos.
1. La comprensión y el 
cumplimiento de los requisitos 
de los clientes de cada proceso.
2. La necesidad de considerar y 
de planificar los procesos en 
términos que aporten valor (el 
cliente no debe pagar por algo 
que no le aporte valor).
3. El control, la medición y la 
obtención de resultados del 
desempeño y de la eficacia de 
los procesos.
4. La mejora continua de los 
procesos con base en 
mediciones objetivas.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
1. Mayores 
beneficios 
económicos.
2. Mayor 
satisfacción del 
cliente.
3. Mayor 
satisfacción del 
personal.
4. Mayor 
conocimiento y 
control de los 
procesos.
5. Conseguir un 
mejor flujo de 
información y 
materiales.
6. Disminución de 
los tiempos de 
proceso.
7. Mayor 
flexibilidad frente 
a las necesidades 
de los clientes
CARACTERÍSTICAS DE LA 
GESTIÓN POR PROCESOS
VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• Alinea los objetivos con necesidades de los clientes.
• Muestra como se crea valor.
• Señala estructura de los flujos de información y materiales.
• Indica cómo se realiza el trabajo y la articulación de las relaciones 
proveedor-cliente entre funciones.
• Coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" 
a los procesos, haciendo posible una gestión interfuncional 
generadora de valor para el cliente.
• Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, 
establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y 
mantener planes de mejora.
• Hace posible la comprensión del modo en que están configurados.
DIFICULTAD DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Cambio de actitud de las personas
METODOLOGÍA PARA ADOPTAR UN ENFOQUE
DE GESTIÓN POR PROCESOS
1. Constituir un 
equipo de trabajo 
con capacitación 
adecuada.
2. Analizar los 
objetivos y 
actividades de la 
organización
3. Identificar los 
procesos, 
clasificarlos y 
elaborar la red de 
procesos.
4. Determinar los 
factores clave para 
la organización.
5. Elaborar el 
diagrama de flujo 
de cada proceso.
6. Establecer el 
panel de 
indicadores de 
cada proceso.
7. Iniciar el ciclo de 
mejora.