Gestión de proyectos comunicacionales eficaces - Gabriel Bueno

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PAUL NEWTON
GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES 
EFICACES
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3
Gestión de proyectos comunicacionales eficaces
1.ª edición
© 2018 Paul Newton & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2160-9
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES Contenido
44
CONTENIDO
 Prólogo 6
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 Acerca de esta área de conocimiento 8
 Introducción 9
1 Planifique la gestión de las comunicaciones 11
1.1 Planifique la gestión de las comunicaciones: Entradas 12
1.2 Planifique la gestión de las comunicaciones: Herramientas y técnicas 14
1.3 Planifique la gestión de las comunicaciones: Salidas 23
2 Gestione las comunicaciones 24
2.1 Gestione las comunicaciones: Entradas 25
2.2 Gestione las comunicaciones; Herramientas y técnicas 26
2.3 Gestione las comunicaciones: Salidas 32
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES Contenido
5
3 Controle las comunicaciones 34
3.1 Controle las comunicaciones: Entradas 35
3.2 Controle las comunicaciones: Herramientas y técnicas 36
3.3 Controle las comunicaciones: Salidas 37
 Resumen 40
 Referencias 42
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES Prólogo
6
PRÓLOGO
Un director de proyecto invertirá al menos la mitad de su día laboral contactándose con 
los miembros del equipo del proyecto y otros interesados. Las habilidades comunicativas 
son tan importantes como las habilidades de planeación y las demás habilidades técnicas 
relacionadas a la gestión de proyectos.
Usted aprenderá:
• Por qué una comunicación eficaz es vital para el éxito del proyecto
• Los principios de una buena comunicación de proyecto
• Cómo desarrollar un programa de comunicación
• Dónde se suelen producir los problemas de comunicación y cómo preverlos
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES Visite nuestro sitio
7
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES ACerCA de estA áreA de ConoCimiento
8
ACERCA DE ESTA ÁREA 
DE CONOCIMIENTO
La comunicación conforma una parte fundamental de cualquier proyecto y, contrariamente a 
áreas técnicas (como por ejemplo las estimaciones o las evaluaciones de riesgo) la comunicación 
es algo de lo que el director del proyecto se tiene que responsabilizar de forma directa. La 
falta de un plan de comunicación es, con frecuencia, el mayor y único error que un director 
de proyecto puede cometer, ya que finalizar un proyecto complejo con éxito requiere de 
trabajo en equipo y el trabajo en equipo requiere de buena comunicación.
La importancia de la comunicación entre el director de proyecto y los interesados no puede 
ser sobrevalorada. El nivel, contenido y frecuencia de dicha comunicación conforman las 
bases del éxito de un proyecto. 
Los procesos de gestión de la comunicación de proyecto aseguran que la información se 
transmita de forma apropiada y a tiempo. Incluyen lo siguiente:
Proceso Proceso en grupo Metas clave
1.1 Planifique la gestión de 
las comunicaciones
Planificación
Plan de gestión de 
comunicaciones
1.2 Gestione las 
comunicaciones
Ejecución
Comunicaciones del 
proyecto, planificar 
actualizaciones, 
actualizaciones de 
documentos
1.3 Controle las 
comunicaciones
Monitoreo y control
Informes de desempeño de 
trabajo, 
Solicitudes de cambio
Estos procesos interactúan entre sí y con otros procesos. A pesar de que la Guía de los 
fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK, por sus siglas en inglés) los trata 
como cosas separadas, siempre habrá un nivel de interacción significativo entre ellos. 
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES introduCCión
9
INTRODUCCIÓN
El trabajo de un director de proyecto consiste en tomar decisiones y luego comunicarlas a 
los interesados de forma oportuna y eficiente. Para poder tomar estas decisiones, el director 
del proyecto dependerá de la eficacia del flujo de información desde y entre las partes. 
distribución
almacena- 
miento y 
Los procesos de 
gestión de las 
comunicaciones 
del proyecto 
garantizan la
oportuna y 
adecuada generación
recopilación 
de la 
información 
del proyecto
a las personas 
indicadas en el 
momento 
indicado
La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar 
la creación, recopilación, distribución y el almacenamiento de la información del proyecto. 
El objetivo es crear una infraestructura de comunicación para que todos los involucrados 
puedan acceder a la información correcta en el momento adecuado. 
La comunicación, por lo general, es concebida como una habilidad general de gestión y no 
como una específica a los directores del proyecto. Si bien esto es verdad, existen algunas 
características de los proyectos que pueden causar problemas de comunicación y hacer que 
la necesidad de un plan de gestión de las comunicaciones se vuelva no sólo deseado, sino 
que requerido. 
Los proyectos pueden generar grandes volúmenes de datos que deben ser reunidos, cotejados 
y analizados. La gestión de las comunicaciones puede ayudar a que el director del proyecto 
mantenga estas tareas bajo control. 
Todas las partes del proyecto, incluso aquellas involucradas a nivel periférico, deben 
estar informadas sobre los objetivos del proyecto, sus progresos y cualquier cambio que 
pueda afectarlos. 
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES introduCCión
10
Además de meramente informar, el director del proyecto deberá administrar de forma activa 
la manera en la que la información se distribuye para que tranquilice a las personas y las 
mantenga al corriente. 
Las comunicaciones de los 
directores del proyecto deben
cubrir a TODOS 
los interesados
Tranquilizar
Conservar el 
apoyo
Prevenir 
sorpresas
Si esto no se realiza de forma sistemática, los interesados podrían ver o escuchar algo sobre 
el proyecto y sacar sus propias conclusiones erróneas sobre cómo podrían verse afectados 
negativamente. Esto puede resultar en problemas de políticas que podrían haber sido evitados 
si el director del proyecto hubiese mantenido a todos informados y asegurados. 
Una buena comunicación mantiene al equipo motivado y confiere credibilidad y reputación 
de profesionalismo a los directores del proyecto.
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
11
1 PLANIFIQUE LA GESTIÓN DE 
LAS COMUNICACIONES
Es el proceso de determinar las necesidades informativas de los interesados del proyecto 
y de definir un enfoque comunicacional. El resultado principal es la estrategia de gestión 
comunicacional que responde a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son los interesados?
• ¿Cuáles son las áreas de interés? 
• ¿Qué información es de valor para ellos?
• ¿Quién la proporcionará?
• ¿Con qué frecuencia será distribuida y actualizada?
• ¿Qué formato tendrá?
Un plan de gestión comunicacional define:
a los interesados y a las áreas deinterés
El contenido de la información
Quién lo provee Su formato
Cuándo y cómo 
fue enviado
Mientras que todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información sobre 
el mismo, las necesidades informativas y los métodos de distribución varían ampliamente. 
Identificar las necesidades informativas de los interesados y determinar los medios adecuados 
para cumplir con ellas son factores importantes para el éxito del proyecto. 
Un mal plan de comunicación causará serios problemas puesto que la información requerida 
se entregará tarde, se entregará información que no es relevante y se enviará información 
delicada a personas que no deberían recibirla. 
Recuerde: comunicación eficaz significa que la información se entregó en el formato correcto, 
en el momento indicado y causando el impacto adecuado. Comunicación eficiente significa 
brindar sólo la información requerida.
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
12
Las comunicaciones son 
contienen sólo 
la información 
requerida
están en el 
formato 
correcto
Eficientes 
cuando
se entregan en 
el moento 
adecuado
logran el 
impacto 
deseado
Eficaces cuando 
Dependiendo de la complejidad y de la importancia del proyecto, la gestión de las 
comunicaciones puede darse de forma formal o informal. Este proceso se realiza en etapas 
tempranas del proyecto y luego, a medida que el proyecto avanza, es revisado y refinado. 
Entradas Herramientas y técnicas Salidas
Plan de gestión del proyecto
Análisis de requisitos 
de comunicaciones
Plan de gestión 
comunicacional
Registro de interesados
Tecnología de la 
comunicación
Actualizaciones de los 
documentos del proyecto
Factores ambientales 
de la empresa
Modelos de comunicación
Activos de los procesos 
de la organización
Métodos de comunicación
Reuniones
Las entradas, herramientas y técnicas y las salidas del proceso se resumen en la tabla de arriba. 
1.1 PLANIFIQUE LA GESTIÓN DE LAS 
COMUNICACIONES: ENTRADAS
Este proceso requiere de las siguientes entradas:
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
13
1.1.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Brinda información sobre la ejecución, monitoreo, control y finalización del proyecto.
1.1.2 REGISTRO DE INTERESADOS
Se creó en el proceso “13.1, Identificar a los interesados” y constituye una lista de todos 
los interesados relevantes y sus áreas de interés. 
Activos de los procesos de 
la organización
Factores ambientales de la 
empresa
Plan de gestión del 
proyecto
Registro de interesados
Planifique la gestión de las 
comunicaciones: Entradas
1.1.3 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Para este proceso todos los factores ambientales de la empresa son utilizados como entradas 
puesto que las comunicaciones deben ser adaptadas al entorno del proyecto. 
1.1.4 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Incluyen las lecciones de comunicación aprendidas en proyectos previos y las políticas y los 
procedimientos o manuales a los que haya que atenerse. Ambos permiten conocer tanto 
las decisiones que fueron tomadas en cuanto a los problemas de comunicación como los 
resultados de tomar tales decisiones en proyectos previos similares. 
También puede haber información sobre la estructura interna o externa de los grupos, 
departamentos u organizaciones que pueda ser de ayuda a la hora de crear un plan de 
gestión comunicacional.
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
14
1.2 PLANIFIQUE LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: 
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Existen cinco herramientas y técnicas que pueden utilizarse.
Análisis de requisitos 
de comunicaciones 
Métodos de 
comunicación
Tecnología de la 
comunicación
Modelos de 
comunicación
Reuniones
Planifique la gestión de 
herramientas 
comunicacionales
1.2.1 ANÁLISIS DE REQUISITOS DE COMUNICACIONES
Este análisis implica decidir quién debería ser informado sobre qué cosa y qué tan importante 
es que reciba la información. Los proyectos generan un gran volumen de datos por lo que 
un componente clave a la hora de planificar los requisitos de comunicaciones del proyecto 
propiamente dichos, consiste en limitar tanto la cantidad de información que circula como 
las vías de comunicación utilizadas. 
Hay, a grandes rasgos, dos partes a considerar: 
1. Es lo que podría describirse como requisitos de alto nivel o consideraciones estratégicas 
(esto incluiría las comunicaciones entre el director de proyecto, el patrocinador, la alta 
gerencia, los medios y otros interesados influyentes). 
2. Se refiere a los niveles bajos y a las comunicaciones prácticas entre los equipos del proyecto 
y los miembros del equipo. 
Sin recibir instrucciones explícitas de hacer lo contrario, la mayoría de las personas tiende 
a sobre-comunicar. Esto es entendible; nadie quiere escuchar a otros miembros del equipo 
del proyecto decir: 
“Pero no nos avisó” 
“No sabíamos de esto” 
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GESTIÓN DE PROYECTOS 
COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
15
Por consiguiente, las personas generalmente actúan para protegerse a si mismas de acusaciones 
como estas enviando, lo que consideran que es información importante, a todos aquellos 
que podrían estar interesados. 
Estratégicos y 
de alto nivel
Prácticos y de 
bajo nivel
Requisitos de 
comunicaciones
Hoy más que nunca, esto se ha convertido en un problema, con la adopción universal del 
correo electrónico que ha hecho que sea mucho más fácil enviar un mensaje a todos a la 
vez sin tomarse el tiempo de decidir quién necesita saber sobre el asunto. 
Cuánto más grande es el proyecto, el problema del exceso de comunicación se vuelve aún 
mayor. En proyectos grandes, que las personas tengan que leer correos electrónicos y luego 
decidir si la información contenida les es relevante, puede hacer que pierdan mucho tiempo. 
Para empeorar las cosas, la información significativa suele no ser leída o comprendida 
correctamente porque los miembros del equipo se encuentran tapados de correos irrelevantes. 
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
16
El exceso de 
comunicación 
resulta en:
Sobrecarga de 
información 
Ojear y no leer
Omisión de 
datos clave
Malentendidos
Errores, 
desaciertos y 
conflicos 
Malinterpretaciones
En términos prácticos, el tiempo que los directores de proyecto inviertan en abordar el problema, 
se compensará con el tiempo que los miembros del equipo ahorren en su trabajo diario. 
La información usada tradicionalmente para determinar los requisitos de comunicaciones 
del proyecto incluye: 
• Cuadros organizacionales
• Registro de los interesados
 ○ Relaciones de responsabilidad
 ○ Consideraciones logísticas e 
 ○ Información de los interesados
• Estrategias de gestión de los interesados
1.2.2 TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN
Hay muchas formas de comunicar, como reuniones no programadas y reuniones cara a 
cara, informes periódicos, wikis del proyecto, softwares colaborativos y correos electrónicos. 
A la hora de escoger la tecnología indicada para cada tipo de proyecto comunicacional, el 
director del proyecto debería preguntarse a sí mismo...
• ¿Qué tan urgente es la información?
• ¿Requiere que sea interactiva?
• ¿Debería contar con una estrategia de “empuje” o de “atracción?
• ¿Qué tecnologías hay disponible?
• ¿Con qué tecnologías están familiarizados los interesados?
• ¿Qué gastos pueden ser justificados?
• ¿El entorno “fuerza” algunas decisiones?
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
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Softwares 
colaborativos
Programado / 
no programado
Opciones de 
comunicación
informes 
periódicos
Emails, 
mensjaes,etc. 
Wikis del 
proyecto
Cara a cara
Intranet
Formal / 
informal
Si la información es urgente o se actualiza con frecuencia, entonces deberá decidir si debe 
estar a disposición de forma inmediata o si bastará con emitir informes regularmente.
Si la información requiere de ser discutida, es mejor hacerlo de forma interactiva en 
una reunión, llamada o videoconferencia. La alternativa, con frecuencia, es una ronda 
aparentemente interminable de correos que son tanto una pérdida de tiempo como una 
frustración, especialmente cuando hay más de dos partes involucradas. 
A la hora de comunicar debe considerar si la información debería ser enviada a través de una:
• “Estrategia de empuje” - enviada activamente (a través de un correo electrónico, 
por ejemplo) o de una 
• “Estrategia de atracción” - enviada de forma tal que permita el acceso a los interesados 
como y cuando la necesiten (por ejemplo, publicada en un blog o una wiki del proyecto)
También debe tener en cuenta el tipo de tecnología que tiene a su alcance y saber si los 
interesados tienen acceso a ella. Pueden existir diferencias en los tipos de tecnología utilizada 
de forma interna por el equipo del proyecto y la utilizada por los otros interesados. Esto se 
extiende a la compatibilidad de la experiencia y la pericia entre los interesados y el equipo 
del proyecto.
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
18
Estrategia de 
empuje 
enviada de 
forma activa
Estrategia de 
atracción 
enviada para ser 
utilizada como y 
cuando se requiera 
En ocasiones, el director del proyecto deberá decidir si se requiere entrenamiento y luego 
evaluar si se cuenta con el tiempo y el dinero suficiente para llevarlo a cabo. Esto dependerá 
de la complejidad del proyecto y de su duración. Invertir dinero en mejorar la infraestructura 
comunicacional se justificará en el caso de un proyecto extenso y complejo, particularmente 
si podrá volver a ser utilizado en proyectos futuros. 
Finalmente, la naturaleza del entorno del proyecto podría “forzar” la toma de algunas 
decisiones. Puede operar cara a cara o en un ambiente virtual. Esto influirá significativamente 
en la tecnología comunicacional que se utilice. El director del proyecto puede considerar 
que se debe adoptar una tecnología más comprensiva en un proyecto virtual, como, por 
ejemplo, un sistema de teleconferencias. 
1.2.3 MODELOS DE COMUNICACIÓN
El PMBOK describe brevemente el modelo básico de comunicación de la siguiente manera:
Codificar
Emisor
Descodificar Codificar
Receptor
Descodificar
Mensaje
Medio
Ruido
Ruido
Comentarios-Mensaje
Comunicación - Modelo básico (PBMOK quinta edición)
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
19
Este modelo muestra cómo la información es enviada y recibida entre dos partes, definidas 
como el emisor y el receptor. Tiene implicancias en la comunicación del proyecto debido 
a que el emisor es responsable de hacer que la información sea clara y completa para que 
el receptor la reciba de forma correcta y de verificar que sea comprendida correctamente. 
Las personas, con frecuencia se comunican con poca o ninguna consideración por la audiencia 
existente. Por ejemplo, utilizan términos con los que la audiencia no está familiarizada o 
asumen el nivel de experiencia de la misma. Codificar el mensaje para la audiencia/el receptor 
podría ser tan simple como definir las letras de un acrónimo y dar unas breves palabras a 
modo de explicación. Esto se ilustra a continuación:
Mensaje codificado
SR no puede proveer ABDs con experiencia en DB2, recomendamos 
utilizar SK en cambio. Por favor responda lo antes posible. 
Gracias.
Mensaje luego de ser descodificado
El personal de nuestra agencia independiente System Resources 
(SR) no puede proveer administradores de base de datos (ABDs) 
con experiencia en la base de datos (IBM DB2) que requerimos 
para este proyecto.
Recomiendo que utilicemos Software Knowledge (SK). Por favor 
responda lo antes posible. Gracias.
Este ejemplo muestra de forma clara que el mensaje original es incomprensible para cualquiera 
que no cuente con conocimientos del lenguaje, los roles y prácticas de un departamento 
en particular de IT. En su forma original, sólo podrá ser comprendido por un puñado de 
personas. Sin embargo, una vez que haya sido codificado, cualquier persona involucrada en 
el proyecto podrá entenderlo.
La siguiente etapa de este modelo de comunicación básico es enviar el mensaje codificado 
al receptor. Esta persona tendrá el trabajo de decodificar el mensaje de manera que pueda 
comprenderlo. Es en esta etapa que el mensaje puede ser cambiado, depurado, malinterpretado 
o editado para que se ajuste al marco del receptor. 
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
2020
A partir de este ejemplo es fácil ver que el mensaje codificado se encuentra abierto a un 
gran número de malinterpretaciones dependiendo del conocimiento y la experiencia del 
receptor. Pero una vez que el mensaje es descodificado su contenido y significado se vuelven 
directos y brindan una explicación clara de la situación con la que el proyecto debe tratar.
El modelo de comunicación básico también contiene los conceptos siguientes:
• Ruido: es cualquier cosa que interfiera con la transmisión y comprensión del mensaje 
(por ejemplo, tecnología desconocida o falta de información de contexto). 
• Decodificación: es el trabajo de traducir el mensaje nuevamente a ideas cargadas 
de sentido. 
La razón para la codificación es simplemente quitarle el ruido al mensaje y que el proceso 
de decodificarlo sea lo más claro posible para el receptor. 
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
21
La comunicación 
NO está completa
hasta que el 
Receptor haya 
dado su respuesta
También muestra que la comunicación no puede considerarse completa hasta que el receptor 
haya dado su respuesta al emisor. Note que el mensaje codificado hace que esto sea sencillo 
porque específicamente requiere de una respuesta. El emisor original puede luego decidir si 
el mensaje ha sido comprendido de la forma deseada. Caso contrario, puede tomar medidas 
antes de que se convierta en un problema.
1.2.4 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
Métodos de 
comunicación
• la forma más eficiente de obtener concenso 
 entre las partes
• puede alcanzar amplias audiencias, pero 
 su comprensión es incierta
• adecuada para datos que admiten el 
 desarrollo de tareas específicas
• Escoja el que mejor se ajuste al propósito 
 comunicacional
Interactivo
Estrategia 
de empuje
Estrategia 
de atracción
Estos métodos pueden ser clasificados como “interactivo”, “empuje” y “atracción”. A todo 
esto, se hizo referencia en la discusión sobre tecnología de la comunicación.
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
22
• La comunicación interactiva incluye reuniones, llamadas y videoconferencias. 
Es la manera más eficaz de llegar a un acuerdo entre las diferentespartes.
• La comunicación de empuje incluye correos electrónicos, informes, correos 
de voz y comunicados de prensa enviados a los interesados que necesitan 
saber la información. Eso asegura que la información se distribuya, pero no 
garantiza que efectivamente haya llegado o que haya sido comprendida por 
la audiencia deseada. 
• La comunicación de atracción incluye blogs, wikis y demás software que permitan 
el trabajo colaborativo. Puede utilizarse para fines tales como estándares técnicos 
o ser de apoyo cuando las personas necesitan poder acceder a diferentes niveles 
de información a su propio ritmo.
El director del proyecto decide, en base a los requisitos de comunicación, qué, cómo y 
cuándo se utilizarán los métodos de comunicación en el proyecto.
1.2.5 REUNIONES
Este proceso requiere de discusión y diálogo con el equipo del proyecto para determinar 
la manera más apropiada de actualizar y comunicar la información del proyecto, así como 
también para responder a los pedidos de dicha información de parte de los interesados.
La toma de decisión colectiva es un área muy importante para la gestión de proyectos sobre la que 
el PMBOK no ahonda demasiado pero que puede ser determinante en esta parte del proyecto. 
Casi todos los procesos que conforman la gestión del tiempo del proyecto involucrarán 
reuniones entre el director del proyecto, el equipo y otros interesados para poder tomar 
decisiones sobre las definiciones de operación y las estimaciones asociadas. Qué tan bien 
sean llevadas a cabo estas reuniones, tendrá un impacto importante en la soltura con la que 
el proyecto se desarrolle.
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biblioteca de material en línea y descargue de forma gratuita cualquiera de los eBooks, 
listas de verificación y plantillas de la sección de habilidades directivas: “Meeting Skills” en 
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que la reunión cumpla con sus objetivos y cómo dirigir una reunión para que sea lo más 
productiva posible.
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COMUNICACIONALES EFICACES PlAnifique lA gestión de lAs ComuniCACiones
23
1.3 PLANIFIQUE LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES: SALIDAS
Este proceso generará las siguientes salidas:
Planifique la gestión 
de las comunicaciones: 
Salidas
Actualizaciones de los 
documentos del 
proyecto
Plan de gestión 
comunicacional
1.3.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Forma parte del plan de gestión del proyecto y contiene la siguiente información:
• Información a ser comunicada incluyendo el lenguaje, formato, contenido y nivel 
de detalle
• Motivo para la distribución 
• Período de tiempo y frecuencia de la distribución 
• Persona responsable de ello
• Persona responsable de la autorización de la emisión de información confidencial;
• Persona o grupo que recibirá esta información;
• Métodos o tecnologías empleados para llevarlo a cabo
• Recursos destinados a las actividades comunicativas
• Glosario de terminología frecuente
Además, se deberá elaborar un proceso de identificación de problemas que no podrán ser 
resueltos por personal de bajo nivel para que los problemas no escalen a mayores.
1.3.2 ACTUALIZACIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Estos incluyen actualizaciones en el programa del proyecto, el registro de los interesados y 
las estrategias de gestión de los interesados.
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COMUNICACIONALES EFICACES gestione lAs ComuniCACiones
24
2 GESTIONE LAS COMUNICACIONES
El propósito de este proceso es mantener a varias partes informadas sobre el progreso del 
proyecto. 
Interesado 
1
Interesado 
2
Interesado 
3
Interesado 
4
Interesado 
5
El obejtivo es informarle 
a los "otros" sobre el 
progreso del proyecto. 
2 Gestione el 
proceso 
comunicacional 
Esto se realiza dependiendo del plan de gestión comunicacional que se creó dentro del plan 
de proceso comunicacional.
Las entradas, herramientas y técnicas y las salidas del proceso se resumen en la tabla a 
continuación.
Entradas Herramientas y técnicas Salidas
Plan de gestión 
comunicacional
Tecnología de la 
comunicación
Comunicaciones del proyecto
Informes de desempeño 
de trabajo
Modelos de comunicación
Actualizaciones del plan 
de gestión del proyecto
Factores ambientales 
de la empresa
Métodos de comunicación
Actualizaciones de los 
documentos del proyecto
Activos del proceso 
organizacional
Sistemas de gestión 
de la información 
Actualizaciones de los activos 
del proceso organizacional
Informes de desempeño
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COMUNICACIONALES EFICACES gestione lAs ComuniCACiones
25
2.1 GESTIONE LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS
Este proceso requiere de las siguientes entradas:
Gestione las entradas de comunicación
Plan de gestión comunicacional
Informes de desempeño de trabajo
Factores ambientales de la empresa
Activos del proceso organizacional
2.1.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Este plan, que fue creado en el proceso previo, es la entrada más significativa de este proceso.
2.1.2 INFORMES DE DESEMPEÑO DE TRABAJO
Los informes organizan y resumen la información acumulada y presentan los resultados de 
cualquier análisis comparado a la medición de base del rendimiento. Un informe simple 
puede mostrar únicamente información sobre el rendimiento, como el porcentaje de algunas 
actividades completadas en particular, mientras que un informe detallado podría incluir:
• Un análisis de desempeños pasados
• El estado actual de los problemas y riesgos
• El trabajo completado durante el período de informes
• El trabajo a ser completado durante el próximo período de informes
• Un resumen de los cambios aprobados durante el período
• Los resultados de un análisis de varianza
• La estimación de la finalización del proyecto (incluyendo tiempo y costos)
• Otra información relevante a ser revisada y discutida
La información debe ser provista al nivel de detalle requerido por los diversos interesados, 
como se documenta en el plan de gestión comunicacional.
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COMUNICACIONALES EFICACES gestione lAs ComuniCACiones
26
2.1.3 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Incluyen la cultura y la estructura de la organización, los estándares y regulaciones del 
gobierno o industria y el sistema de información utilizado por el director del proyecto.
2.1.4 ACTIVOS DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Incluyen las políticas de los informes, los procedimientos o pautas, lo aprendido de proyectos 
previos, las bases de dato que contienen a los interesados individuales y su información de 
contacto además de plantillas que se hayan diseñado con propósitos comunicativos. 
2.2 GESTIONE LAS COMUNICACIONES; 
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
La 5ta edición de la Guía del PMBOK explica algunas de las características generales 
asociadas a la distribución eficaz del proyecto comunicacional antes de describir cinco 
herramientas y técnicas que pueden ser aplicadas a este proceso. 
Modelos de 
emisor- 
receptor
Elección 
del medio
Modos de 
escritura
Modos de 
gestión de 
las reuniones
Estilos de 
presentación
Técnicas para 
el facilitador
Técnicas 
de escucha
Características 
de la 
comunicación
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COMUNICACIONALES EFICACES gestione lAs ComuniCACiones
27
Estas características generales son:
• Modelos de emisor-receptor - esto le recuerda al director del proyecto que debe 
asegurarse de que se pida una respuesta para garantizar que el mensaje sea decodificado 
correctamente y que su significado haya sido comprendido. (Para más detalles sobre 
este modelo, refiérase a la sección 1.1.2.3).
• Elección del medio - el medio seleccionado para transmitir el mensaje dependeampliamente de la naturaleza de la información que se quiere intercambiar y de 
qué forma es probable que se use. Por ejemplo, cuando:
 ○ La información está destinada a propósitos institucionales o estructurales, 
una entrada en una intranet, wiki o blog, probablemente sea el mejor medio. 
 ○ Se quiere informar a otros involucrados en el proyecto sobre un aspecto en 
particular del mismo; el mejor medio sería un correo electrónico, una circular, 
un mensaje, un informe, etc. 
 ○ Se presenta la necesidad de discutir o debatir un problema específico; el medio 
más efectivo sería interactivo; reuniones, videoconferencias o conferencias web. 
(Para más detalles sobre este modelo, refiérase a la sección 1.1.2.4).
Otro aspecto clave que debe considerar a la hora de seleccionar el medio para sus 
comunicaciones es qué tan permanente necesita ser y si requiere recibir un aviso de que ha 
sido leído y comprendido por el receptor previsto.
El medio que emplee le dará algún nivel de formalidad a la información. Debe garantizar que 
el receptor le de al método escogido la misma importancia que usted previó. Por ejemplo, 
los correos electrónicos son considerados una manera formal de comunicación por aquellos 
que ingresan a la gerencia. Sin embargo, gerentes con experiencia, los consideran informales.
• Modos de escritura - Deben considerarse dos aspectos y tienen una correlación fuerte 
con la naturaleza de la información que se comparte. 
 ○ Grado de formalidad - Los informes se escribirán en un estilo y formato 
formal, sin embargo, los correos electrónicos entre el equipo del proyecto 
serán informales. La naturaleza de la comunicación jugará un rol importante 
a la hora de decidir el nivel de formalidad.
 ○ Estilo de la escritura - El director de proyecto debe adoptar el que mejor 
comunique la información deseada de forma tal que exprese el significado 
correcto al receptor. 
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COMUNICACIONALES EFICACES gestione lAs ComuniCACiones
28
La comunicación puede escribirse en voz pasiva (“se cometieron errores”) para evitar 
la culpa directa o asumir responsabilidad. O en voz activa (“Usted cometió un 
error”) que es más directo e incluye al lector en la comunicación ya que se refiere 
personalmente a él. 
• Modos de gestión de reuniones - Están influenciados por la cultura de la organización 
junto con la urgencia y la importancia del tema de la reunión. Otro factor significativo 
a la hora de decidir cómo gestionará la reunión es el estatus de su audiencia y la 
imagen que debe transmitir. 
El éxito de sus reuniones depende ampliamente de lo mucho que se haya preparado 
a usted mismo, a los participantes y a la agenda. (Para conocer más sobre estas 
áreas vea nuestro material sobre habilidades de facilitación: “Meeting Skill” en 
http://www.free-management-ebooks.com/skills-meeting.htm).
 ○ Talleres - Puede que este sea el estilo que escoja a la hora de definir los 
paquetes de trabajo con el equipo del proyecto. Mientras más informal 
sea la gestión de este tipo de reuniones y la composición de la sala, más 
fácil será que se discutan nuevas ideas e iniciativas. (Para comprender más 
acerca de la influencia de la composición de sus reuniones diríjase aquí 
http://www.free-management-ebooks.com/faqcm/delivering-10.htm).
 ○ Planificación - su propia naturaleza supone que este tipo de reuniones son 
importantes y, por lo tanto, un enfoque más formal reflejará esto. Contar con 
un coordinador con experiencia y con una agenda programada resultan en la 
estructura y la dirección requeridas para desarrollar el plan. 
 ○ Toma de decisiones - este tipo de reunión será formal puesto que la experiencia 
o el rol (patrocinador del proyecto, interesado, etc.) del personal involucrado 
conformará una parte importante en el éxito del proyecto. La planificación y 
la preparación sobre cómo dirigir este tipo de entrevistas es clave y garantizará 
que la imagen que proyecte sea de profesionalismo. 
Los buenos 
comunicadores
leen y adaptan su estilo 
para amoldarse al
mensaje, a la situación y al intercambio
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2929
• Estilos de presentación - influenciados en gran medida por la audiencia del mensaje. 
¿Le está presentando una actualización a los interesados? ¿Está permitiendo que 
el equipo del proyecto conozca los progresos? ¿Sabe si la persona nueva se está 
asentando bien? 
 ○ Formal - es el estilo que adoptaría para brindarle una actualización a los 
interesados. Transmite la imagen y el nivel de importancia adecuados que 
desea otorgarle a este tipo de presentación. También le permite un mayor 
control sobre los mensajes que desea dar y ayuda a dirigir las expectativas de 
forma efectiva. 
 ○ Informal - es el estilo que adoptaría para actualizar al equipo. Esto se debe a 
que presentará este tipo de información regularmente y el objetivo es que el 
entorno aliente al equipo a participar.
 ○ Las comunicaciones ad hoc constituyen una parte significativa en las tareas de un 
gerente. Este estilo de presentación será utilizado tanto en situaciones proactivas 
como reactivas donde deberá medir el nivel de entendimiento y motivación del otro, 
como por ejemplo con el traslado reciente de un miembro al equipo. Su habilidad 
de escucha activa en esas instancias es crucial. (Para conocer más sobre este tema 
http://www.free-management-ebooks.com/dldebk/dlcm-active.htm).
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El nivel de preparación que necesita para realizar una presentación está reflejado en 
la importancia de su mensaje y en el nivel de formalidad conferido. (Nuestro eBook 
gratuito sobre cómo planificar una presentación le brindará más detalles sobre este área 
http://www.free-management-ebooks.com/dldebk/dlcm-planning.htm).
• Técnicas de facilitación - son una parte significativa del conjunto de habilidades de 
un jefe de proyecto exitoso. Dichas técnicas serán utilizadas en las reuniones de 
proyecto y en las presentaciones para ayudar a cumplir los objetivos. 
 ○ Dividir equipos grandes en grupos de 3 o 4 personas permite que diferentes 
aspectos del proyecto sean discutidos al mismo tiempo. Cada grupo luego 
presenta sus hallazgos al equipo para su aprobación. 
 ○ Los mapas conceptuales permiten que se exploren diferentes iniciativas de forma 
abierta y sin restricciones. Le brinda a las personas del equipo la oportunidad 
de contribuir con su conocimiento de forma imparcial y sin prejuicios. 
 ○ Los ejercicios de brainstorming son una técnica excelente para generar y 
explorar ideas. Para utilizar esta técnica de forma efectiva, brinde instrucciones 
claras sobre cómo deberían actuar las personas y sobre cuándo se deben 
hacer comentarios sobre las discusiones mantenidas. Debe considerar cómo 
se registrará esto. Es decir, quién llevará registros de los datos, quién dirigirá 
las contribuciones, cómo será registrado, etc.
• Técnicas de escucha - son clave para asegurar una comunicación eficaz. Cada persona 
tiene su propio estilo de comunicación (vea el diagrama a continuación). Esto 
significaque cuentan con una forma preferida de escuchar. 
Combinador
Activo Lógico
Conector Pensador
 ○ Los comunicadores activos encuentran dificultosa la escucha ya que son rápidos 
a la hora de llegar a una conclusión. Esto puede ser contraproducente para el 
entorno del proyecto puesto que hay problemas clave que podrían ignorarse. 
 ○ Los conectores escuchan de forma empática y se enfocan en la necesidad de 
comprender los sentimientos y las emociones de la situación. Este aspecto 
de la escucha es importante, pero debe ocupar un papel menor en la gestión 
del proyecto. 
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 ○ Los comunicadores lógicos escuchan para obtener los datos y las cifras del 
mensaje y evalúan qué tan bien se adaptan a su pensamiento. Esto puede resultar 
problemático si la persona tiene problemas para ser objetiva sobre lo que escucha. 
 ○ Los pensadores son oyentes fundamentales que necesitan evaluar y valorar lo 
que acaban de escuchar. 
 ○ Los combinadores utilizan una escucha activa para que el 100% de su concentración 
esté en la conversación y realizan preguntas y parafrasean para verificar que están 
comprendiendo las cosas de forma adecuada (esto se detalla en un eBook específico 
http://www.free-management-ebooks.com/dldebk/dlcm-active.htm).
Para conocer más sobre su estilo preferido de comunicación y sobre cómo 
impacta en sus intercambios con otros, descargue nuestro eBook 
gratuito sobre Comunicaciones Eficaces: “Effective Communications” 
http://www.free-management-ebooks.com/dldebk/dlcm-effective.htm.
Heramientas de gestión de la comunicación
Tecnología de la comunicación
Modelos de comunicación
Métodos de comunicación
Sistemas de gestión de la información
Informes de desempeño
2.2.1 TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN
Esto se describe en el proceso anterior “10.1 Planifique la gestión de las comunicaciones” 
y debería ser apropiado para la comunicación de información.
2.2.2 MODELOS DE COMUNICACIÓN
Esto se describe en el proceso anterior “10.1 Planifique la gestión de las comunicaciones” 
y debería garantizar que la comunicación sea eficiente y eficaz. 
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2.2.3 MÉTODOS DE COMUNICACIÓN
Esto se describe en el proceso anterior “10.1 Planifique la gestión de las comunicaciones” 
y debería ser apropiado para la comunicación de información.
2.2.4 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
La información del proyecto se gestiona y distribuye utilizando diferentes herramientas, como: 
• Herramientas de gestión del proyecto
• Correos electrónicos
• Fax
• Mensajes de voz 
• Teléfonos
• Conferencias web o videoconferencias
• Copias en papel 
2.2.5 INFORMES DE DESEMPEÑO DE TRABAJO
Toma el desempeño de trabajo del proyecto, incluyendo los informes de progreso anteriores, 
el estado actual, y las proyecciones a futuro. 
2.3 GESTIONE LAS COMUNICACIONES: SALIDAS
Este proceso generará las siguientes salidas:
Gestione las salidas comunicacionales
• Comunicaciones del proyecto
• Actualizaciones del plan de gestión 
 del proyecto
• Actualizaciones de los documentos 
 del proyecto
• Actualizaciones de los activos del 
 proceso organizacional
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COMUNICACIONALES EFICACES gestione lAs ComuniCACiones
33
2.3.1 COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Incluyen los informes de desempeño, los estados de las metas, el progreso programado y 
los gastos contraídos. 
2.3.2 ACTUALIZACIONES DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Brindan información sobre las bases del proyecto, la gestión comunicacional y la gestión 
de los interesados.
2.3.3 ACTUALIZACIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Incluyen los registros de problemas, el programa del proyecto y los requisitos de financiación 
del proyecto. 
2.3.4 ACTUALIZACIONES DE LOS ACTIVOS DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Incluyen:
• Notificaciones de los interesados - Informe a este grupo sobre los problemas resueltos, 
los cambios aprobados y el estado general de proyecto. 
• Informes del proyecto - describe el estado del proyecto e incluye las lecciones aprendidas, 
los registros de problemas, los informes de finalización del proyecto y las salidas de 
otras Áreas de Conocimiento. 
• Presentaciones del proyecto - se utilizan para brindar información de manera formal o 
informal a cualquiera de los interesados. El método de información y presentación 
debería ser relevante para los requerimientos de la audiencia. 
• Registros del proyecto - incluyen la correspondencia, las circulares, los informes de 
las reuniones y otros documentos que describan el proyecto. 
• Comentarios de los interesados - es la información recibida de los interesados relacionada 
a las operaciones del proyecto que puede ser distribuida o utilizada para modificar 
o mejorar el desempeño futuro del proyecto. 
• Documentación de las lecciones aprendidas - incluye las causas de los problemas, el 
razonamiento detrás de la acción correctiva que se tomó y otros tipos de lecciones 
aprendidas sobre la distribución de la información. 
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34
3 CONTROLE LAS 
COMUNICACIONES
Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida 
del proyecto para asegurar que los requisitos de información de los interesados se cumplan. 
Incluye la recolección y el análisis periódico de datos de referencia en comparación a datos 
concretos para comprender y comunicar mejor el progreso del proyecto, así como también 
predecir el desempeño futuro en base al desempeño actual.
Los informes mismos pueden encontrarse en cualquier formato, desde un simple informe 
de estado, que especifique los porcentajes de cada actividad completada, hasta informes 
más elaborados, que incluyan un análisis de desempeños pasados, el estado actual de los 
problemas y riesgos y otra información relevante que pueda ser de interés. 
Lo importante es que exista información suficiente para permitir que el director de proyecto 
la utilice en otros procesos de monitoreo y gestión y que sea provista a tiempo. 
Las entradas, herramientas y técnicas y las salidas del proceso se resumen en la tabla a 
continuación.
Entradas Herramientas y técnicas Salidas
Plan de gestión del proyecto
Sistemas de gestión 
de la información
Información del 
desempeño de trabajo
Comunicaciones del proyecto Criterio del experto Solicitudes de cambio
Registro de problemas Reuniones
Actualizaciones del plan 
de gestión del proyecto
Información del 
desempeño de trabajo
Actualizaciones de los 
documentos del proyecto
Activos del proceso 
organizacional
Actualizaciones de los activos 
del proceso organizacional
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3.1 CONTROLE LAS COMUNICACIONES: ENTRADAS
Este proceso requiere de las siguientes entradas:
Comunicaciones 
del proyecto
Plan de gestión 
del proyecto
Activos del proceso 
organizacional
Información del 
desempeño de trabajo
Controle las entradas 
de las comunicaciones
Registro de 
problemas
3.1.1 PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
El plan de gestión del proyecto brinda información sobre el alcance, el programa, y la línea 
base del costo sobre los que se puede comparar el progreso actual. La información utilizada 
en este proceso incluye los requisitos de comunicación de los interesados, la razón para la 
distribución de la información, el período de tiempo y la frecuencia de la distribución y la 
identidad del emisor y del receptor.
3.1.2 COMUNICACIONES DELPROYECTO
Incluyen los informes de desempeño, el estado de las metas, el progreso programado y los 
costos generados.
3.1.3 REGISTRO DE PROBLEMAS
Un registro de problemas se utiliza para documentar y monitorear la resolución de los 
mismos. Puede utilizarse para facilitar la comunicación y asegurar el entendimiento común 
de los problemas. Un registro escrito documenta y ayuda a monitorear al responsable de 
resolver problemas específicos para una fecha determinada. La resolución de problemas 
aborda obstáculos que podrían impedir que el equipo cumpla con sus metas. 
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36
3.1.4 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO DE TRABAJO
Incluye el rendimiento planificado versus el rendimiento concreto a ser programado, los 
costos y el rendimiento técnico. 
3.1.5 ACTIVOS DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Incluyen las políticas organizacionales, los procesos y las plantillas de informes, así como 
también la tecnología de la comunicación específica que se encuentra disponible, los medios de 
comunicación permitidos, las políticas de retención de registros y los requisitos de seguridad.
3.2 CONTROLE LAS COMUNICACIONES: 
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Existen tres herramientas y técnicas que pueden utilizarse.
Técnicas de 
control de las 
comunicaciones
• Sistemas de gestión 
 de la información
• Criterio del experto
• Reuniones
3.2.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Un sistema de gestión de la información brinda la herramienta estándar para que el director 
del proyecto capture, almacene y distribuya la información sobre los costos del proyecto, el 
progreso programado y el desempeño, a los interesados. Los paquetes de software permiten 
que el director del proyecto consolide los informes de diferentes sistemas y facilite la 
distribución de informes a los interesados del proyecto. 
Algunos ejemplos de formatos de distribución incluyen informes de tabla, análisis de 
hojas de cálculo y presentaciones. Las capacidades gráficas pueden ser utilizadas para crear 
representaciones visuales sobre la información del desempeño del proyecto. 
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3.2.2 CRITERIO DEL EXPERTO
Suele ser confiado al director de proyecto para que verifique: 
• El impacto de las comunicaciones del proyecto
• La necesidad de acción o intervención
• Las medidas que deberían ser tomadas
• La responsabilidad de tomar tales medidas y
• El tiempo destinado a tomar cada medida 
Casi cualquier interesado puede brindarlo y queda a criterio del equipo de gerencia del 
proyecto tomar medidas para que las comunicaciones sean lo más eficaces y eficientes posibles. 
3.2.3 REUNIONES
Son comunicaciones cara a cara con los interesados relevantes.
3.3 CONTROLE LAS COMUNICACIONES: SALIDAS
Este proceso generará las siguientes salidas:
Información del 
desempeño de trabajo
Actualizaciones del plan 
de gestión del proyecto
Controle la salida de 
las comunicaciones
Solicitudes 
de cambios
Actualizaciones de los 
documentos del 
proyecto
Actualizaciones de los 
activos del proceso 
organizacional
3.3.1 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO DE TRABAJO
Los informes organizan y resumen la información acumulada y presentan los resultados de 
cualquier análisis comparado a la medición de base del rendimiento. 
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Un simple informe puede mostrar:
• Sólo información sobre el desempeño como porcentajes completos de actividades 
en particular.
Un informe más detallado podría incluir:
• Un análisis de desempeños pasados
• El estado actual de los problemas y riesgos
• El trabajo completado durante el período de informes
• El trabajo a ser completado durante el próximo período de informes
• Un resumen de los cambios aprobados durante el período
• Los resultados de un análisis de varianza
• La estimación de la finalización del proyecto (incluyendo tiempo y costos)
• Otra información relevante a ser revisada y discutida
La información debe ser provista al nivel de detalle requerido por los diversos interesados, 
como se documenta en el plan de gestión comunicacional.
3.3.2 SOLICITUDES DE CAMBIOS
Incluyen las acciones correctivas recomendadas para que el plan de gestión del proyecto esté 
en consonancia con el desempeño a futuro, así como también con las acciones preventivas 
que pudieran evitar que la situación vuelva a ocurrir.
3.3.3 ACTUALIZACIONES DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Puede que haya que realizar cambios en: 
• El plan de gestión comunicacional, 
y posiblemente incluso en el 
• plan de gestión de los interesados
• Plan de gestión de recursos humanos.
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3939
3.3.4 ACTUALIZACIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Estos incluyen estimaciones, informes de desempeño y registros de problemas.
3.3.5 ACTUALIZACIONES DE LOS ACTIVOS DEL PROCESO ORGANIZACIONAL
Incluyen los registros de las lecciones aprendidas, incluyendo las causas de los problemas, el 
razonamiento detrás de la acción correctiva que se tomó y otros tipos de lecciones aprendidas 
sobre la distribución de la información. 
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COMUNICACIONALES EFICACES resumen
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RESUMEN
Los contenidos del plan comunicacional del proyecto y su impacto a lo largo de todo el ciclo 
de vida del mismo conformarán aquello en lo que los demás se vayan a basar para juzgar 
al director del proyecto. La credibilidad del individuo y su posicionamiento profesional se 
crearán en base a la ejecución exitosa del plan. 
Este plan, además, conforma la base de la habilidad del director del proyecto en cuanto a 
la toma de decisiones que garanticen el funcionamiento efectivo del mismo. Sólo cuando se 
elabore un entorno dónde exista un intercambio libre y abierto de información entre todas 
las partes, se podrán tomar tales decisiones. 
La existencia de un plan formal en el entorno de la gestión del proyecto es clave puesto que 
enormes volúmenes de datos e información deben ser recolectados, cotejados y analizados 
de forma controlada. 
La infraestructura del plan de gestión comunicacional garantiza que cada persona reciba la 
información adecuada en el momento correcto y en el formato indicado para que puedan 
completar la tarea. Esto es especialmente relevante cuando el director del proyecto está tratando 
con otras partes interesadas, intentando garantizar su tranquilidad y mantener su apoyo. 
Los objetivos del proceso de gestión de las comunicaciones son:
• Definir las necesidades comunicacionales del proyecto.
• Definir los mensajes requeridos, los medios y canales apropiados, la asignación de 
tareas y los tiempos para la distribución de las comunicaciones que permitirán que 
el proyecto cumpla con dichas necesidades.
• Asegurar que las personas correctas reciban la información adecuada en el momento 
indicado para cumplir con sus necesidades y alcanzar los objetivos del proyecto.
Si desea conocer más sobre gestión de proyectos o comunicación en 
general, los eBooks disponibles sobre este conjunto de habilidades en 
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• Habilidades de gestión de proyectos
 ○ Los principios de la gestión de proyectos
 ○ Grupos de proceso
 ○ Gestión integral
 ○ Gestión de alcance 
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COMUNICACIONALES EFICACES resumen
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 ○ Gestión del tiempo
 ○ Gestión de costos
 ○ Gestión de calidad
 ○ Gestión de recursos humanos (RRHH)
 ○ Gestión comunicacional
 ○ Gestión de riesgos
 ○ Gestión de compras
 ○ Gestión de los interesados
• Habilidades comunicacionales
 ○ Comunicaciones efectivas
 ○ Escucha activa
 ○ Planificación de presentaciones
 ○ Preparación de presentaciones
 ○ Entrega de presentaciones
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COMUNICACIONALES EFICACES referenCiAs
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REFERENCIAS
Nokes S., & Kelly, S. (2007) 2da edición. La guía definitiva de la gestión de proyectos Prentice 
Hill, Financial Times.
Snijders, P., Wuttke, T. & Zandhuis, A. (2013) 5ta edición. El compañero de bolsillo de la 
guía PMBOK 5ta edición del PMI Van Haren Publishing.
Lock, D. (2007). 9na edición. Project Management, MPG Books Ltd.
Billingham, V. (2008) 3era edición. Project management: how to plan & deliver a successful 
project (studymates), Centro de Gestión de Proyectos de Excelencia Inc.
Project Management Institute Global Standard (2008) 4ta edición Guía para el cuerpo de 
conocimientos del Project Management Institute (PMBOK Guide)
Kerzner, H. Ph.D. (2009) 10ma edición. Project Management – a systems approach to planning, 
scheduling & controlling. John Wiley & Sons Inc.
Larson, E.W. & Gray, C.F. (2010) 5ta edición. Project management: the managerial process, 
McGraw-Hill Higher Ed.
Lock, D. (2007). 3era edición. The Essential Project Management. Gower Publishing Ltd.
Knapp, B.W. (2010) Essential project management templates, The Project Management 
Excellence Centre Inc.
Newton, R. (2007). Project Management step by step – how to plan & manage a highly 
successful project. Pearson Business.
Dr Maylor, H. (2010) 4ta edición. Project Management (with MS Project CDRom). Prentice 
Hill, Financial Times.
Shenhar, A.J. &, Dvir, D. (2007). Reinventing Project Management: the diamond approach 
to successful growth & innovation. Pearson Business.
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	Acerca de esta área de conocimiento
	Introducción
	1	�Planifique la gestión de las comunicaciones
	1.1	�Planifique la gestión de las comunicaciones: Entradas
	1.2	�Planifique la gestión de las comunicaciones: Herramientas y técnicas
	1.3	Planifique la gestión de las comunicaciones: Salidas
	2	Gestione las comunicaciones
	2.1	Gestione las comunicaciones: Entradas
	2.2	�Gestione las comunicaciones; Herramientas y técnicas
	2.3	Gestione las comunicaciones: Salidas
	3	�Controle las comunicaciones
	3.1	Controle las comunicaciones: Entradas
	3.2	�Controle las comunicaciones: Herramientas y técnicas
	3.3	Controle las comunicaciones: Salidas
	Resumen
	Referencias