GESTION- CONSTRUCCIONES II

Vista previa del material en texto

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE
CHOTA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
ASIGNATURA
Construcciones II
TRABAJO
Gestión de las comunicaciones del proyecto
Gestión de los intereses del proyecto
PRESENTADO POR:
Acuña Vásquez Maritza Yoemi
Herrera Chavez Dilmer Orlando
Rojas Cabrejos Marcia Katherin
Tenorio Chilcon Luis Geise
Chota, Perú
Octubre, 2021
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 7
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO 8
Planificar la Gestión de las Comunicaciones 8
1.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas 8
1.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto 8
1.1.2.Registro de interesados 8
1.1.3. Factores Ambientales de la Empresa. Todos los factores 8
1.1.4. Activos de los Procesos de la Organización. 8
1.2. Planificar la Gestión de las Comunicaciones 9
1.2.1. Herramientas y Técnicas 9
1.3. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Salidas 9
Gestionar las Comunicaciones 10
2.1. Gestionar las Comunicaciones: Entradas 11
2.1.1. Plan de Gestión de las Comunicaciones 11
2.1.2. Informes de Desempeño del Trabajo 11
2.1.3. Factores Ambientales de la Empresa 11
2.1.4. Activos de los Procesos de la Organización 12
2.2. Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas 12
2.2.1. Tecnologías de la Comunicación 12
2.2.2. Modelos de Comunicación 12
2.2.3. Métodos de Comunicación 13
2.2.4. Sistemas de Gestión de la Información 13
2.2.5. Informar el Desempeño 13
Controlar las Comunicaciones 14
3.1. Controlar las Comunicaciones: Entradas 15
3.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto 15
3.1.2. Comunicaciones del Proyecto 15
3.1.3. Registro de Incidentes 15
3.1.4. Datos de Desempeño del Trabajo 16
3.1.5. Activos de los Procesos de la Organización 16
3.2. Controlar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas 16
3.2.1. Sistema de gestión de la información 17
3.2.2. Juicios de expertos 17
3.2.3. Reuniones 17
3.3. Controlar las Comunicaciones: Salidas 17
3.3.1. Información de desempeño del trabajo 17
3.3.2. solicitudes de cambio 18
3.3.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 18
3.3.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 18
3.3.5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 19
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO 19
Identificar a los Interesados 19
1.1. Identificar a los Interesados: Entradas 19
1.1.1. Acta de constitución del proyecto 19
1.1.2. Documentos de negocio 20
1.1.3. Plan para la dirección del proyecto 20
1.1.4. Los documentos del proyecto 21
1.1.5. Factores ambientales de la empresa 21
1.1.6. Activos de los procesos de la organización 21
1.2. Identificar a los Interesados: Herramientas y Técnicas 22
1.2.3. Juicio experto 22
1.2.4. Recopilación de datos 22
1.3. Identificar a los Interesados: Salidas 23
1.3.1. Registro de interesados 24
1.3.2. Solicitudes de cambio 24
1.3.3. Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto. 24
1.3.4. Actualizaciones de los documentos del proyecto 25
2.3. Gestionar las Comunicaciones: Salidas 25
2.3.1. Comunicación del Proyecto 25
2.3.2. Actualizaciones al Plan Para la Dirección del Proyecto 25
2.3.4. Actualización a los Documentos del Proyecto 26
2.3.4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 26
2.1. Planificar la Gestión de los Interesados 27
2.1.1. Planificar la Gestión de los Interesados: Entradas 27
Plan Para la Dirección del Proyecto 27
Registro de Interesados 28
Factores Ambientales de la Empresa 28
Activos de los Procesos de Organización 28
2.1.2. Planificar la Gestión de los Interesados: Herramientas y Técnicas 29
Juicio de Expertos 29
Reuniones 30
Técnicas Analíticas 30
2.1.3. Planificar la Participación de los Interesados: Salidas 31
Plan de Gestión de los Interesados 31
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 32
Gestionar la Participación de los Interesados 32
3.1. Gestionar la Participación de los Interesados: Entradas 33
3.1.1. Plan de Gestión de los Interesados 33
3.1.2. Plan de Gestión de las Comunicaciones 33
3.1.3. Registro de Cambios 33
3.1.4. Activos de los Procesos de la Organización 34
3.2. Gestionar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas 34
3.2.1. Métodos de Comunicación 34
3.2.2. Habilidades Interpersonales 34
3.2.3. Habilidades de Gestión 34
3.3. Gestionar la Participación de los Interesados: Salidas 35
3.3.1. Registro de Incidentes 35
3.3.2. Solicitudes de Cambio 35
3.3.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 35
3.3.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 35
3.3.5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 36
Controlar la Participación de los Interesados 36
4.1. Controlar la Participación de los Interesados: Entradas 37
4.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto 37
4.1.2. Registro de Incidentes 37
4.1.3. Datos sobre el Desempeño del Trabajo 37
4.1.4. Documentos del Proyecto 37
4.2. Controlar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas 38
4.2.1. Sistema de Gestión de la Información. 38
4.2.2. Juicio de Expertos. 38
4.2.3. Reuniones. 38
4.3. Controlar la Participación de los Interesados: Salidas 38
4.3.1. Información sobre el Desempeño del Trabajo 38
4.3.2. Solicitudes de Cambio. 39
4.3.3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto. 39
4.3.4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización 39
BIBLIOGRAFÍA 41
INTRODUCCIÓN
En todos los proyectos la planificación es importante, cada fase de ellas es como se va a
definir que el proyecto vaya de buena manera o sea un fracaso, pues un proyecto consta de
diversos factores para ser realizado, es por ello que existe una guía de la cual en el siguiente
trabajo se hablará de Gestionar las Comunicaciones que es el proceso de garantizar que la
recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados; y Gestión de
los Interesados del proyecto es un conjunto de procesos que consiste en identificar a las
personas, grupos u organizaciones que puedan afectar o ser afectados por el proyecto, con el
objetivo de analizar sus expectativas e impacto en el proyecto y, de esta forma, poder
desarrollar las estrategias.
I. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
1.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas
1.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto
Contiene líneas base de alcance, cronograma y costos, las cuales son usadas para medir el
progreso y finalización del proyecto. Ayudan a definir el alcance, tiempo y costo del
proyecto. Sirven al director para medir el desempeño de sí mismo y del proyecto.
1.1.2.Registro de interesados
Recoge toda la información acerca de los individuos y grupos que tienen interés en el trabajo
que se realiza. Encabezamientos típicos en el registro son: Título. El nombre de la parte
interesada ya sea un individuo o grupo.
1.1.3. Factores Ambientales de la Empresa. Todos los factores
Son todos los factores internos y externos del ambiente organizacional que pueden afectar
positiva o negativamente el desarrollo de sus proyectos. ... Por eso también se puede decir
que los factores ambientales son todas las condiciones que el equipo de proyectos no puede
controlar.
1.1.4. Activos de los Procesos de la Organización.
Por ejemplo, las lecciones aprendidas y la información histórica. Son los procesos,
procedimientos y bases de conocimiento específicos de la organización e influyen en la
dirección del proyecto.
1.2. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas
Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del
proyecto sobre la base de las necesidades y requisitos de información de los interesados y de
los activos de la organización disponibles.
1.2.1. Herramientas y Técnicas
● Análisis de Requisitos de Comunicaciones. Determinar las necesidades de
información delos interesados en el proyecto. El Director del Proyecto debe
determinar la cantidad de canales o rutas de comunicación potenciales. Siendo éstas,
igual a: n(n-1)/2, donde n es la cantidad de interesados
● Tecnologías de las Comunicaciones. Determinar qué tipo de tecnología se utilizará
para la distribución de la información. Los factores que pueden afectar son:
● Modelos de Comunicación. Es un modelo de comunicación básica, que representa
cómo la información se envía y se recibe entre dos partes, definidas como el emisor y
el receptor.
● Métodos de comunicación. Podemos clasificarlos en Comunicación interactiva
(intercambio multidireccional), Comunicación de tipo Push (enviada a receptores
específicos) y Comunicación de tipo pull (grandes volúmenes de información)
● Reuniones. Del equipo de Proyecto
1.3. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Salidas
Plan de Gestión de las Comunicaciones. Requisitos de comunicación, idioma, formato,
contenido, nivel de detalle, plazo y frecuencia, motivo, responsables, receptores, métodos o
tecnologías, diagramas de flujo de la información, restricciones, etc.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Por ejemplo, el cronograma del proyecto,
registro de interesados o la estrategia de gestión de los interesado
2. Gestionar las Comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar,
recuperar, y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el
plan de gestión de las comunicaciones. Este proceso procura que la información asegure que
la información que se haya comunicado a los interesados se haya generado adecuadamente,
recibida y comprendida (Project Management Institute, 2013, p. 298).
El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de comunicaciones eficaz y
eficiente entre los interesados del proyecto. Las técnicas y consideraciones para conseguir
una gestión eficaz de las comunicaciones incluyen, entre otras:
Modelos emisor-receptor. Incorporar ciclos de retroalimentación para proporcionar
oportunidades de interacción/participación y eliminar barreras de comunicación.
Elección del medio. Descripción precisa de las situaciones en las que es preferible una
comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un informe formal, y
cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico.
Estilo de redacción. Uso apropiado de la voz activa frente a la voz pasiva, estructura de las
oraciones y selección de palabras.
● Técnicas de gestión de reuniones. Preparar una agenda y abordar los conflictos.
● Técnicas de presentación. Conciencia del impacto del lenguaje corporal y el diseño de
ayudas visuales.
● Técnicas de facilitación. Construir el consenso y superar los obstáculos.
● Técnicas de escucha. Escucha activa (captar, aclarar y confirmar comprensión) y
eliminación de barreras que afectan negativamente a la comprensión
2.1. Gestionar las Comunicaciones: Entradas
2.1.1. Plan de Gestión de las Comunicaciones
Descrita en la Sección 10.1.3.1 de la Guía de los Fundamentos Para la Dirección de
Proyectos (PMBOK). El plan de gestión de las comunicaciones describe la forma en que se
planificará, estructurará, monitoreará y controlará las comunicaciones del proyecto.
2.1.2. Informes de Desempeño del Trabajo
Descritos en la Sección 4.4.3.2 del PMBOK. Los informes de desempeño del trabajo
son una recopilación de información sobre el desempeño y el estado del proyecto que puede
utilizarse para facilitar la discusión y crear comunicaciones. Para optimizar este proceso, es
importante que los informes sean exhaustivos y exactos, y que estén disponibles de manera
oportuna.
2.1.3. Factores Ambientales de la Empresa
Descritos en la Sección 2.1.5 del PMBOK. Los factores ambientales de la empresa
específicos que pueden influir en el proceso Gestionar las Comunicaciones incluyen, entre
otros:
● La cultura y la estructura de la organización.
● Los estándares y las normativas gubernamentales o industriales.
● El sistema de información para la dirección de proyectos.
2.1.4. Activos de los Procesos de la Organización
Descritos en la Sección 2.1.4 del PMBOK. Los activos de los procesos de la organización
que pueden influir en el proceso Gestionar las Comunicaciones incluyen, entre otros:
● Las políticas, procedimientos, procesos y guías relativos a la gestión de las
comunicaciones.
● Las plantillas.
● La información histórica y lecciones aprendidas.
2.2. Gestionar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas
2.2.1. Tecnologías de la Comunicación
Descrita en la Sección 10.1.2.2 del PMBOK. La selección de la tecnología de la
comunicación es una consideración importante del proceso Gestionar las Comunicaciones.
Dado que esto puede variar considerablemente de un proyecto a otro y también a lo largo de
la vida de un proyecto, el foco se centra en asegurar que la elección sea adecuada para la
información que está siendo comunicada.
2.2.2. Modelos de Comunicación
Descrita en la Sección 10.1.2.3 PMBOK. La elección de los modelos de comunicación es una
consideración importante de este proceso. Dado que todos los componentes de la
comunicación contribuyen para lograr un proceso de comunicación eficaz y eficiente, el foco
se centra en asegurar que el modelo de comunicación elegido sea adecuado para el proyecto
que se está llevando a cabo y que se identifiquen y gestionen todas las barreras (ruido).
2.2.3. Métodos de Comunicación
Descrita en la Sección 10.1.2.4 del PMBOK. La elección de los métodos de comunicación es
una consideración importante de este proceso. Dado que pueden existir numerosas barreras y
desafíos potenciales durante este proceso, el foco se centra en asegurar que la información
que ha sido generada y distribuida haya sido recibida y comprendida para permitir la
respuesta y la retroalimentación.
2.2.4. Sistemas de Gestión de la Información
La información del proyecto se gestiona y distribuye mediante la utilización de diferentes
herramientas, entre las que se cuentan:
● Gestión de documentos impresos: cartas, memorandos, informes y comunicados de
prensa;
● Gestión de comunicaciones electrónicas: correo electrónico, fax, correo de voz,
teléfono, videoconferencias y conferencias web, sitios y publicaciones web; y
● Herramientas electrónicas para la dirección de proyectos: interfaces web con software
de programación y de gestión de proyectos, software de soporte para reuniones y
oficinas virtuales, portales y herramientas de gestión del trabajo colaborativo.
2.2.5. Informar el Desempeño
Informar el desempeño implica recopilar y analizar de manera periódica datos reales y
compararlos con la línea base a fin de comprender y comunicar el avance y el desempeño del
proyecto, así como pronosticar los resultados del mismo.
Informar el desempeño debe proporcionar información a un nivel adecuado para cada
audiencia. El formato puede variar desde un informe de estado sencillo hasta informes más
elaborados, los cuales pueden prepararse con regularidad o de manera excepcional. Un
informe de estado simple puede mostrar información de desempeño, como el porcentaje
completado o los indicadores de estado para cada área (a saber, el alcance,
el cronograma, los costos y la calidad). Los informes más elaborados pueden incluir:
● el análisis del desempeño pasado.
● el análisis de las proyecciones del proyecto (incluidos tiempos y costos).
● el estado actual de los riesgos e incidentes.
● El trabajo completado durante el período.
● El trabajo se completará en el siguiente período.
● El resumen de los cambios aprobados en el período.
● Otra información relevante que debe ser revisada y analizada.
3. Controlar las Comunicaciones
Es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los
interesados del proyecto.
3.1. Controlar las Comunicaciones: Entradas
Elproceso Gestionar las Comunicaciones incluye las actividades requeridas para crear,
distribuir, recibir, confirmar y comprender la información. Las comunicaciones del proyecto
incluyen los informes de desempeño, el estado de los entregables, el avance del cronograma y
los costos incurridos.
3.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto describe el modo en que se ejecutará, monitoreará,
controlará y cerrará el proyecto.
● Los requisitos de comunicación de los interesados.
● El motivo de la distribución de la información.
● El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida.
● El individuo o grupo responsable de la comunicación de la información.
● El individuo o grupo que recibe la información.
3.1.2. Comunicaciones del Proyecto
El proceso Controlar las Comunicaciones incluye las actividades necesarias para monitorear
y actuar sobre la información y las comunicaciones.
● El estado de los entregables.
● El avance del cronograma.
● Los costos incurridos.
3.1.3. Registro de Incidentes
Un registro de incidentes se utiliza para documentar y monitorear la resolución de incidentes.
Un registro escrito documenta y ayuda a monitorear quién es responsable de la resolución de
los incidentes específicos antes de una fecha límite. que pueden impedir al equipo alcanzar
sus objetivos.
3.1.4. Datos de Desempeño del Trabajo
Los datos de desempeño del trabajo pueden incluir detalles sobre las comunicaciones que se
han distribuido realmente, realimentación sobre las comunicaciones, resultados de encuestas
de eficacia de la comunicación u otras observaciones identificadas a lo largo de las
actividades de comunicación.
3.1.5. Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de controlar
las Comunicaciones.
● Plantillas de informes.
● Políticas, estándares y procedimientos que definen las comunicaciones.
● Tecnologías específicas de comunicación disponibles.
● Medios de comunicación permitidos.
● Políticas de conservación de registros.
● Requisitos de seguridad.
3.2. Controlar las Comunicaciones: Herramientas y Técnicas
Controlar las Comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a
lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades
de información de los interesados del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
asegura, en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los participantes
de la comunicación.
3.2.1. Sistema de gestión de la información
Proporciona un conjunto de herramientas estándar para que el director del proyecto capture,
almacene y distribuya a los interesados la información relativa a los costos, al avance del
cronograma y al desempeño del proyecto. Las herramientas gráficas se pueden utilizar para
crear representaciones visuales de la información sobre el desempeño del proyecto.
(Guerrero, 2015)
3.2.2. Juicios de expertos
A menudo el equipo del proyecto recurre al juicio de expertos para evaluar el impacto de las
comunicaciones del proyecto, la necesidad de acción o intervención, las acciones que se
deberían emprender, la responsabilidad de emprender dichas acciones y el plazo para
llevarlas a cabo. (Guerrero, 2015)
3.2.3. Reuniones
El proceso Controlar las Comunicaciones necesita del debate y del diálogo con el equipo del
proyecto para determinar la manera más adecuada de actualizar y comunicar el desempeño
del proyecto, y de responder a las solicitudes de información por parte de los interesados.
Esos debates y diálogos se facilitan normalmente a través de reuniones, las cuales se pueden
llevar a cabo de manera presencial o en línea y desde diferentes ubicaciones, tales como las
instalaciones en que se desarrolla el proyecto o las instalaciones del cliente. (Guerrero, 2015)
3.3. Controlar las Comunicaciones: Salidas
3.3.1. Información de desempeño del trabajo
La información de desempeño del trabajo organiza y resume los datos de desempeño
recopilados. Estos datos de desempeño normalmente proporcionan información sobre el
estado y el avance del proyecto con el nivel de detalle requerido por los diferentes
interesados. Esta información luego se comunica a los interesados adecuados.
3.3.2. solicitudes de cambio
El proceso Controlar las Comunicaciones a menudo conduce a la necesidad de ajuste, de
acción y de intervención. Como resultado, se generarán solicitudes de cambio como salidas.
Estas solicitudes de cambio se procesan a través del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios
Estimaciones de costos nuevas o revisadas, secuencias de actividades, fechas programadas,
necesidades de recursos y análisis de alternativas de respuesta a los riesgos. Ajustes al plan
para la dirección del proyecto y otros documentos, recomendaciones de acciones correctivas
que pueden ajustar el desempeño futuro del proyecto, alineándose con el plan para la
dirección del proyecto. Recomendaciones de acciones preventivas que pueden reducir la
probabilidad de incurrir en un desempeño negativo futuro del proyecto.
3.3.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
El proceso Controlar las Comunicaciones puede desencadenar actualizaciones al plan de
gestión de las comunicaciones, así como a otros componentes del plan para la dirección del
proyecto.
3.3.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto se pueden actualizar como resultado del proceso Controlar las
comunicaciones.
● Pronósticos,
● Informes de desempeño
● Registro de incidentes
3.3.5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre
otros, los formatos de informe y la documentación de las lecciones aprendidas. Esta
documentación puede pasar a formar parte de la base de datos histórica tanto para el proyecto
como para la organización ejecutora y puede incluir causas de los incidentes, razones de la
selección de las medidas correctivas y otros tipos de lecciones aprendidas durante el
proyecto.
II. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
1. Identificar a los Interesados
Este proceso puede comenzar incluso antes de que el proyecto sea aceptado, por las
relaciones interpersonales que se hayan producido en la puesta en contacto. Tiene lugar
durante todo el ciclo de vida del proyecto, se realiza de forma periódica, según las
necesidades. Es recomendable identificar a los actores al comienzo de cada fase, o en caso de
que se haya producido un cambio significativo que pueda suponer la entrada de nuevos
interesados o que pueda alterar la percepción que estos tienen sobre nuestro trabajo.
1.1. Identificar a los Interesados: Entradas
1.1.1. Acta de constitución del proyecto
El acta de constitución del proyecto, descrita en [2]. Es un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto, define el alcance, los objetivos y los participantes.
Da una visión preliminar de los roles, responsabilidades, los principales interesados y
confiere al director la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades
a realizar.
1.1.2. Documentos de negocio
El caso de negocio y el plan de gestión de beneficios son buenas fuentes de información
acerca de los afectados por nuestro trabajo. A continuación, se muestran las definiciones de
estos términos propuestas en el estándar de la gestión de proyecto.
● Caso de negocio: Este documento será de ayuda para medir el éxito del proyecto al
final del mismo comparándolo con los objetivos definidos al inicio. Es utilizado a lo
largo de todo el ciclo de vida.
● Plan de gestión de beneficios: Este documento describe cuando y como se obtienen
los beneficios del proyecto, y detallando los mecanismos necesarios para poder
medirlos. El desarrollo de este plan, tiene lugar al inicio del proyecto, junto con la
definición delos objetivos a alcanzar.
1.1.3. Plan para la dirección del proyecto
El plan para la dirección del proyecto descrito, según se explica en [3], se utiliza para dirigir
la ejecución, monitorización control y cierre del proyecto. Mediante este documento se
integran y consolidan todos los planes de gestión y la información para dirigir el proyecto.
Los componentes del plan para la dirección del proyecto que son imprescindibles serán
determinados por las necesidades surjan durante este.
1.1.4. Los documentos del proyecto
Suelen ser muy utilizados para obtener datos sobre los distintos roles o perfiles en proyectos
que incluyen a un número de personas elevado. Los documentos del proyecto que pueden
proporcionar información significativa sobre los interesados.
Acuerdos están presentes en cualquier proyecto entre el vendedor y el comprador, pero
también pueden aparecer entre nuestro comprador y algún socio u organización externa. Por
lo que, nos puede servir para conocer interesados.
1.1.5. Factores ambientales de la empresa
Existen distintos factores ambientales de la empresa que influyen o pueden influir en la
identificación de interesados. Los más destacados son los siguientes:
● Cultura, marco de gobernanza de la organización y clima político.
● Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
● Tendencias regionales, locales o globales y prácticas o hábitos.
● Estándares gubernamentales o de la industria.
1.1.6. Activos de los procesos de la organización
Es importante tener en cuenta estos activos, ya que pueden tener influencia en el proceso de
identificación de los interesados. Entre ellos se incluye:
● Registros de interesados de proyectos anteriores.
● Repositorio de lecciones aprendidas que guarda información sobre las acciones,
preferencias e involucramiento de los interesados.
● Plantillas e instrucciones del registro de interesados
1.2. Identificar a los Interesados: Herramientas y Técnicas
En este punto se analizan cuáles son las distintas herramientas y técnicas que se pueden
utilizar para realizar una correcta gestión de los interesados..
1.2.3. Juicio experto
Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una industria o
disciplina, relacionadas al proyecto que se está ejecutando. Este tipo de información puede
ser obtenida dentro o fuera de la organización, en forma gratuita o por medio de una
contratación, en asociaciones profesionales, cámaras de comercio, instituciones
gubernamentales, universidades.
1.2.4. Recopilación de datos
● Cuestionarios y encuestas: Los cuestionarios y las encuestas son conjuntos de
preguntas diseñadas para obtener información en poco tiempo de un número de
personas considerable. Son adecuados para realizar análisis estadísticos, y se pueden
utilizar independientemente del número de interesados, pero en caso de que sea muy
elevado, se pierde control en las respuestas, ya que pueden ser contestadas sin
sinceridad. Aun así es una buena herramienta, ya que, además de la información
recogida, puede incluir reuniones presenciales en las que se realicen preguntas
abiertas. Otra de sus ventajas es que se pueden enviar y recoger por medios
electrónicos, lo que permite utilizarlas en situaciones en las que las personas estén
dispersas geográficamente.
● Tormenta de ideas: Esta técnica se utiliza para identificar una lista de ideas en un
corto periodo de tiempo. Requiere un grupo de personas y un facilitador, también
conocido como moderador. Está formada por la generación de ideas y el análisis de
estas. Puede utilizarse para recopilar datos y soluciones o ideas a partir de los
interesados, miembros del equipo y expertos en la materia. Existen diferentes técnicas
para realizarla cómo escribir las ideas u otorgar tiempo con el objetivo de que los
participantes puedan recapacitar y considerar preguntas antes de que la sesión de
creatividad grupal sea llevada a cabo.
Análisis de datos Destacan dos tipos de análisis entre otros:
● Análisis de interesados: Como resultado, se obtiene la lista de interesados e
información relevante sobre ellos. Puede incluir los cargos que tienen en la
organización, los distintos intereses o preocupaciones, sus expectativas, sus niveles de
apoyo al proyecto junto con su actitud.
● Análisis de documentos: El análisis de documentos consiste en revisar y evaluar
cualquier información documentada que se considere oportuna. Con este proceso, se
pueden obtener requisitos e información relevante sobre estos que Gestión de los
interesados en un proyecto de implantación de ERP 18 incluya necesidades de los
interesados. Un ejemplo de este tipo de documento son las solicitudes de propuestas.
● Representación de datos: La representación de interesados, también conocida como
mapeo, es un método para categorizar a los interesados mediante la cual, el equipo de
proyecto construye relaciones con los interesados identificados.
1.3. Identificar a los Interesados: Salidas
La principal salida de este proceso es el registro de interesados, aunque también pueden
aparecer otras.
1.3.1. Registro de interesados
Dependiendo del tipo del proyecto, puede ser más o menos formal y suele incluir los
siguientes datos:
● Información de identificación: Puede incluir el nombre, la ubicación, el puesto en la
organización, los datos de contacto, y rol en el proyecto.
● Clasificación de los interesados: Generalmente se clasifican en internos o externos,
según su impacto, poder, interés, y su grado o dirección de influencia. Pueden existir
otros criterios según el jefe de proyecto.
● Información de evaluación: Se registra la información sobre los requisitos principales,
potencial para influir en los resultados del proyecto, expectativas, y la fase en la que
este actor pueda tener mayor interacción, influencia o impacto.
1.3.2. Solicitudes de cambio
Las solicitudes de cambio surgen a medida que la identificación de interesados avanza,
pueden aparecer nuevos interesados, modificaciones sobre la información que se tiene de
ellos o incluso información adicional. Estos factores pueden dar lugar a una solicitud de
cambio del producto, los documentos del proyecto o el plan para la dirección del proyecto.
Son procesadas y revisadas por medio del proceso de control integrado de cambios tal y
como se explica en
1.3.3. Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto.
De una manera similar a las solicitudes de cambio, las actualizaciones del plan para la
dirección del proyecto aparecen conforme avanza el proyecto. Pueden verse actualizados los
planes de gestión de los requisitos, de las comunicaciones, de los riesgos y el plan de
involucramiento de los interesados.
1.3.4. Actualizaciones de los documentos del proyecto
Generalmente, se modifican los registros de cambios y riesgos. No todas las modificaciones
que aparezcan a lo largo del proyecto pueden ser debidas por los interesados.
2.3. Gestionar las Comunicaciones: Salidas
2.3.1. Comunicación del Proyecto
El proceso Gestionar las Comunicaciones incluye las actividades requeridas para crear,
distribuir, recibir, confirmar y comprender la información. Las comunicaciones del proyecto
incluyen, entre otras, los informes de desempeño, el estado de los entregables, el avance del
cronograma y los costos incurridos. Las comunicaciones del proyecto pueden variar
considerablemente y son influenciadas por factores como la urgencia y el impacto del
mensaje, su método de entrega y el nivel de confidencialidad, entre otros.
2.3.2. Actualizaciones al Plan Para la Dirección del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto proporciona información sobre las líneas base del
proyecto, la gestión de las comunicaciones y la gestión de los interesados. Cada una de estas
áreas puede requerir actualizaciones sobre la base del desempeño actual del proyecto frente a
la línea base para la medición del desempeño (PMB).
La línea base para la medición del desempeño es un plan aprobado del trabajo del proyecto,con respecto al que se compara la ejecución del proyecto y se miden las desviaciones para el
control de la gestión. La línea base para la medición del desempeño integra generalmente los
parámetros relativos al alcance, al cronograma y a los costos del proyecto, pero también
puede incluir parámetros técnicos y de calidad
2.3.4. Actualización a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros:
● Registro de incidentes,
● Cronograma del proyecto, y
● Requisitos de financiamiento del proyecto.
2.3.4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, entre
otros:
● Notificaciones a los interesados. Información que puede suministrarse a los
interesados sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del
proyecto.
● Informes del proyecto. Los informes del proyecto, formales e informales, describen el
estado del proyecto e incluyen las lecciones aprendidas, los registros de incidentes, los
informes de cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento
● Presentaciones del proyecto. El equipo del proyecto proporciona información de
manera formal o informal a cualquier o todos los interesados del proyecto. La
información y el método de presentación deben ser relevantes respecto a las
necesidades de la audiencia.
● Registros del proyecto. Los registros del proyecto pueden incluir correspondencia,
memorandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto. Esta
información debería, en la medida en que sea posible y apropiado, mantenerse de
manera organizada. Los miembros del equipo del proyecto también pueden mantener
registros en un diario o registro del proyecto, el cual puede ser físico o electrónico.
● Retroalimentación de los interesados. La información relativa a las operaciones del
proyecto que se recibe de los interesados se distribuye y utiliza para modificar o
mejorar el desempeño futuro del proyecto.
● Documentación de lecciones aprendidas. Esta documentación incluye las causas de
los incidentes, el razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida y otros tipos
de lecciones aprendidas sobre la gestión de las comunicaciones. Es preciso
documentar y distribuir las lecciones aprendidas para que pasen a formar parte de la
base de datos histórica tanto del proyecto como de la organización ejecutora.
2.1. Planificar la Gestión de los Interesados
El proceso Planificar la Gestión de los Interesados identifica el modo en que el proyecto
afectará a los interesados, lo que permite al director del proyecto desarrollar diferentes formas
de lograr la participación eficaz de los interesados en el proyecto, gestionar sus expectativas y
en última instancia, alcanzar los objetivos del proyecto. La gestión de los interesados trata de
la creación y el mantenimiento de las relaciones entre el equipo del proyecto y los
interesados, con objeto de satisfacer sus necesidades y requisitos respectivos dentro de los
límites del proyecto.
2.1.1. Planificar la Gestión de los Interesados: Entradas
a. Plan Para la Dirección del Proyecto
Descrito en la Sección 4.2.3.1 del PMBOK. La información que se utiliza para el desarrollo
del plan de gestión de los interesados incluye, entre otra:
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase;
● La descripción de cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto;
● La descripción de cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos y cómo se
tratarán y estructurarán en el proyecto, los roles y responsabilidades, las relaciones de
comunicación y la gestión del personal;
● El plan de gestión de cambios que documenta el modo en que se monitorearán y
controlarán los cambios; y
● Las necesidades y las técnicas de comunicación entre los interesados
b. Registro de Interesados
Descrito en la Sección 13.1.3.1 del PMBOK. El registro de interesados proporciona la
información necesaria para planificar las formas adecuadas de involucrar a los interesados del
proyecto.
c. Factores Ambientales de la Empresa
Descritos en la Sección 2.1.5 del PMBOK. Todos los factores ambientales de la empresa se
utilizan como entradas de este proceso, ya que la gestión de los interesados debería adaptarse
al entorno del proyecto. Entre ellos, la cultura, la estructura y el clima político de la
organización son de particular importancia, ya que ayudan a determinar las mejores opciones
para propiciar un mejor proceso adaptativo de gestión de los interesados.
d. Activos de los Procesos de Organización
Descritos en la Sección 2.1.4. del PMBOK. Todos los activos de los procesos de la
organización se utilizan como entradas del proceso Planificar la Gestión de los Interesados.
Entre ellos, la base de datos de lecciones aprendidas y la información histórica son de
particular importancia, ya que aportan conocimientos sobre planes anteriores de gestión de
los interesados y su eficacia. Estos se pueden utilizar para planificar las actividades de
gestión de los interesados para el proyecto en curso.
2.1.2. Planificar la Gestión de los Interesados: Herramientas y Técnicas
a. Juicio de Expertos
El director del proyecto, sobre la base de los objetivos del proyecto, debería recurrir al juicio
de expertos para decidir sobre el nivel de participación requerido de cada uno de los
interesados en cada etapa del proyecto. Por ejemplo, en el inicio de un proyecto puede ser
necesario que los interesados más experimentados estén altamente involucrados de modo que
se elimine cualquier posible obstáculo para el éxito.
Para desarrollar el plan de gestión de los interesados se debe procurar el juicio y la
experiencia de grupos o individuos con capacitación especializada, pericia en la materia o
conocimiento de las relaciones en el ámbito de la organización, tales como:
● La alta dirección.
● Los miembros del equipo del proyecto.
● Otras unidades o individuos dentro de la organización.
● Los interesados clave identificados.
● Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el mismo
ámbito.
● Expertos en la materia, en el ámbito de los negocios o de los proyectos.
● Grupos de la industria y consultores.
● Asociaciones profesionales y técnicas, organismos reguladores y organizaciones no
gubernamentales (ONGs/NGOs).
El juicio de expertos puede obtenerse mediante consultas individuales (reuniones
personalizadas, entrevistas, etc.) o mediante un formato de panel (encuestas, etc.)
b. Reuniones
Se deben mantener reuniones con expertos y el equipo del proyecto para definir los niveles de
participación requeridos de todos los interesados. Dicha información se puede utilizar para
preparar el plan de gestión de los interesados.
c. Técnicas Analíticas
El nivel de participación actual de todos los interesados se debe comparar con los niveles de
participación planificados que se requieren para concluir el proyecto con éxito. La
participación de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es crítica para el
éxito del mismo. El nivel de participación de los interesados se puede clasificar de la
siguiente manera:
● Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
● Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y reticente al
cambio.
● Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
● Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el cambio.
● Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente
involucrado en asegurar el éxito del mismo.
La participación actual se puede documentar mediante la Matriz de Evaluación de la
participación de los interesados, tal como muestra el Gráfico 13-7, donde C indica la
participación actual y D indica la participación deseada. El equipo del proyecto debe
identificar el nivel de participación deseadopara la fase actual del proyecto, sobre la base de
la información disponible.
Tabla 1. Matriz de evaluación de la participación de los interesados.
Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
Interesado 1 C D
Interesado 2 C D
Interesado 3 DC
2.1.3. Planificar la Participación de los Interesados: Salidas
a. Plan de Gestión de los Interesados
El plan de gestión de los interesados es un componente del plan para la dirección del proyecto
(Sección 4.2.3.1 del PMBOK) e identifica las estrategias de gestión necesarias para
involucrar a los interesados de manera eficaz. El plan de gestión de los interesados puede ser
formal o informal, muy detallado o formulado de manera general, en función de las
necesidades del proyecto.
Además de los datos recopilados en el registro de interesados, el plan de gestión de los
interesados a menudo proporciona:
● Los niveles de participación deseado y actual de los interesados clave;
● El alcance e impacto del cambio para los interesados;
● Las interrelaciones y posible superposición entre interesados que se hayan
identificado;
● Los requisitos de comunicación de los interesados para la fase actual del proyecto;
● La información a distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje, formato,
contenido y nivel de detalle;
● El motivo para la distribución de dicha información y el impacto esperado en la
participación de los interesados;
● El plazo y la frecuencia para la distribución de la información necesaria a los
interesados
● El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados a medida que
avanza y se desarrolla el proyecto.
b. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:
● El cronograma del proyecto.
● El registro de interesados.
2. Gestionar la Participación de los Interesados
Gestionar la Participación de los Interesados implica realizar actividades tales como
involucrar a los interesados en las etapas del proyecto para obtener o confirmar su
compromiso; gestionar las expectativas de los interesados mediante negociación y
comunicación; abordar posibles inquietudes que aún no representan incidentes y anticipar
futuros problemas que puedan plantear los interesados; y aclarar y resolver los incidentes que
han sido identificados. (Guerrero, 2015)
3.1. Gestionar la Participación de los Interesados: Entradas
3.1.1. Plan de Gestión de los Interesados
El plan de gestión de los interesados describe los métodos y tecnologías utilizados para la
comunicación con los interesados.
Este plan se utiliza para determinar el nivel de las interacciones de los diferentes interesados
esto ayuda a definir una estrategia para la identificación y gestión de los interesados a lo largo
del proyecto.
3.1.2. Plan de Gestión de las Comunicaciones
El plan de gestión de las comunicaciones proporciona orientación e información sobre la
gestión de las expectativas de los interesados.
3.1.3. Registro de Cambios
Un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante el
proyecto. Dichos cambios, en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos, son
comunicados a los interesados.
3.1.4. Activos de los Procesos de la Organización
Incluyen: los requisitos de comunicación de la organización, los procedimientos para la
gestión de incidentes, los procedimientos de control de cambios y la información histórica
relativa a proyectos anteriores. (Guerrero, 2015)
3.2. Gestionar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas
3.2.1. Métodos de Comunicación
Los métodos de comunicación identificados para cada interesado en el plan de gestión de las
comunicaciones se utilizan durante la gestión de la participación de los interesados. En
función de los requisitos de comunicación de los interesados, el director del proyecto decide
cómo, cuándo y cuáles de estos métodos de comunicación se utilizarán en el proyecto.
3.2.2. Habilidades Interpersonales
El director del proyecto aplica las habilidades interpersonales para gestionar las expectativas
de los interesados. Por ejemplo: generar confianza, resolver conflictos, escuchar de forma
activa y superar la resistencia al cambio.
3.2.3. Habilidades de Gestión
El director del proyecto aplica las habilidades de gestión para coordinar y armonizar al grupo
hacia el logro de los objetivos del proyecto. Por ejemplo:
● Facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto.
● Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto.
● Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto.
● Modificar el comportamiento de la organización para aceptar los resultados del
proyecto.
3.3. Gestionar la Participación de los Interesados: Salidas
3.3.1. Registro de Incidentes
Este registro se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y se resuelven los
incidentes actuales.
3.3.2. Solicitudes de Cambio
La gestión de la participación de los interesados puede generar una solicitud de cambio al
producto o al proyecto. También puede incluir acciones correctivas o preventivas aplicables
al propio proyecto
3.3.3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Este plan se actualiza cuando se identifican nuevos requisitos o modificaciones de los
requisitos de los interesados. Por ejemplo, determinadas comunicaciones pueden dejar de ser
necesarias, un método de comunicación ineficaz puede ser reemplazado por otro método o
puede identificarse un nuevo requisito de comunicación. También se actualiza como resultado
de la atención de inquietudes y la resolución de incidentes
3.3.4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Se actualiza cuando la información sobre los interesados cambia, cuando se identifican
nuevos interesados o en el caso de que los originalmente registrados ya no participen en el
proyecto o no reciban su impacto, o cuando se requieren otras actualizaciones para
interesados específicos.
3.3.5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen, en.
● Notificaciones a los interesados. Se puede proporcionar información a los interesados
sobre incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del proyecto.
● Informes del proyecto. Los informes del proyecto, formales e informales, describen el
estado del proyecto, registros de incidentes, informes de cierre del proyecto y las
salidas de otras Áreas de Conocimiento.
● Presentaciones del proyecto. Información proporcionada de manera formal o informal
por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesados del proyecto.
● Registros del proyecto. Los registros del proyecto incluyen correspondencia,
memorandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.
3. Controlar la Participación de los Interesados
Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las
estrategias y los planes para involucrar a los stakeholders. (Gascón Busio, 2021)
Este proceso es un proceso más de control para evitar incertidumbres y minimizar los riesgos.
La principal ventaja de este proceso es que va a mantener o aumentar la eficiencia y eficacia
de las actividades de dicha participación a medida que el proyecto evoluciona y cambia su
entorno. Se puede describir el proceso como una secuencia de entradas, herramientas y
técnicas y sus consecuentes salidas (Castaño, 2017)
4.1. Controlar la Participación de los Interesados: Entradas
4.1.1. Plan para la Dirección del Proyecto
Incluye información sobre el ciclo de vida del proyecto, cómo se llevará a cabo el trabajo y
cómo se cumplirán los requisitos de recursos humanos, entre otros. (Project Management
Institute, 2013, p. 411)
4.1.2. Registro de Incidentes
El registro de incidentes se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y se
resuelven los actuales. (Project Management Institute, 2013, p. 411)4.1.3. Datos sobre el Desempeño del Trabajo
Son las observaciones y mediciones primarias identificadas durante las actividades ejecutadas
para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Se recopilan diferentes medidas de las actividades y
entregables del proyecto a lo largo de varios procesos de control. (Project Management
Institute, 2013, p. 411)
4.1.4. Documentos del Proyecto
Para controlar la participación de los interesados se pueden utilizar como entradas de apoyo
múltiples documentos del proyecto procedentes de los procesos de inicio, planificación,
ejecución o control. Como son el cronograma del proyecto, registro de interesados, de
incidentes o las comunicaciones del proyecto. (Project Management Institute, 2013,p. 411)
4.2. Controlar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas
4.2.1. Sistema de Gestión de la Información
Proporciona una herramienta estándar para que el director del Proyecto capture, almacene y
distribuya a los interesados información. Relativa a los costos, el avance del cronograma y al
desempeño del proyecto. También permite consolidar informes provenientes de varios
sistemas; facilita la distribución de informes a los interesados del proyecto. (Project
Management Institute, 2013, 412)
4.2.2. Juicio de Expertos.
Para asegurar la identificación y el listado exhaustivo de nuevos Interesados. Se puede
realizar una revaluación de los Interesados actuales. Se debe procurar el aporte de grupos o
personas con capacitación especializada en la materia. (Project Management Institute, 2013,
412)
4.2.3. Reuniones.
Las reuniones de revisión del estado se utilizan para intercambiar y analizar información
acerca de la participación de los Interesados. (Project Management Institute, 2013, 413)
4.3. Controlar la Participación de los Interesados: Salidas
4.3.1. Información sobre el Desempeño del Trabajo
Datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e
integrados sobre la base de las relaciones entre áreas. La información de desempeño del
trabajo se circula a través de los procesos de comunicación son el estado de los entregables,
de implementación de las solicitudes de cambio y las estimaciones hasta la conclusión
prevista. (Project Management Institute, 2013,p. 413)
4.3.2. Solicitudes de Cambio.
El análisis del desempeño del proyecto y de las interacciones con los interesados a menudo
genera solicitudes de cambio. (Project Management Institute, 2013,p. 413)
4.3.3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
Los documentos se actualizan en la parte de registro de intereses cuando la información sobre
los interesados cambia, se identifican nuevos interesados o en el caso de que los originales ya
no participen o no reciban su impacto; y en registro de incidentes cuando se identifican y
resuelven. (Project Management Institute, 2013,p. 414)
4.3.4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización susceptibles de actualización incluyen:
● Notificaciones a los interesados. Se proporcionará información a los interesados sobre
incidentes resueltos, cambios aprobados y estado general del proyecto.
● Informes del proyecto. Los informes del proyecto, formales e informales, describen el
estado del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registros de incidentes, informes
de cierre del proyecto y las salidas de otras Áreas de Conocimiento.
● Presentaciones del proyecto. Información proporcionada de manera formal o informal
por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesados del proyecto.
● Registros del proyecto. Los registros del proyecto incluyen correspondencia,
memorandos, actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.
● Retroalimentación de los interesados. La información recibida de los interesados
relativa a las operaciones del proyecto se puede distribuir y utilizar para modificar o
mejorar el desempeño futuro del proyecto.
● Documentación sobre lecciones aprendidas. La documentación incluye el análisis de
causa raíz de los incidentes enfrentados, el razonamiento subyacente a la acción
correctiva elegida. Estas se documentan y distribuyen para pasar a formar parte de la
base de datos histórica tanto del proyecto como de la organización ejecutora.
BIBLIOGRAFÍA
Castaño, G. (2017). CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS. GLADYS
GBEGNEDJI.
https://www.gladysgbegnedji.com/13-4-controlar-la-participacion-de-los-interesados/
Gascón Busio, O. J. (2021). Controlar la participación de los interesados. TodoPMP&Agile.
https://todopmp.com/controlar-la-participacion-los-interesados/
Guerrero, D. (2015). CONTROL DE LAS COMUNICACIONES. https://pirhua.udep.edu.pe/.
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/2401/10.3%20Control%20de%20l
as%20comunicaciones.pdf?sequence=1
Guerrero, D. (2015). GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS.
pirhua.udep.edu.pe/.
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/2437/13.3%20Gestionar%20la%20
participacion%20de%20los%20interesados.pdf?sequence=1#:~:text=Gestionar%20la
%20Participaci%C3%B3n%20de%20los%20Interesados%20implica%20realizar%20
actividades%20tales,inquietudes
Project Management Institute (Ed.). (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (guía del PMBOK) (Quinta ed., Vol. Quinto). Project Management
Institute,.
Project Management Institute, Inc. (2012). Guía de lso Fudamentos Para la Gestión de
Proyectos (5 ed. ed.). https://classroom.google.com/w/MzE5MDkxNTA4MzU2/t/all