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Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 60
GESTIÓN
Comprender qué es y cómo se implanta un modelo gestión del conocimiento en una 
organización es el objetivo de este artículo, y para ello revisa los fundamentos del 
concepto y su interrelación con otros modelos de gestión existentes. El análisis de los 
flujos de conocimiento y el paso de los flujos informales a otros alineados con los objetivos 
estratégicos de la organización, la reflexión en torno al valor que aporta la gestión del 
conocimiento y la descripción de los pasos necesarios para implantar un sistema que lo 
facilite completan la aportación del autor.
Cómo implantar un 
sistema de gestión 
del conocimiento
JOAQUÍM CARBONELL, Socio Director en Neos y Knoco en España.
julio de 2016
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período se implantan verdaderas herramientas 
de gestión como los planes de carrera, los pla-
nes de formación, los sistemas para la fijación 
de objetivos y la evaluación del desempeño, 
desarrollándose lo que hoy entendemos como 
la Gestión de Recursos Humanos y apare-
ciendo el llamado modelo de Dirección por 
Objetivos (DpO). 
En los últimos años ha surgido un nuevo con-
cepto, la gestión del talento, que basándose 
en herramientas ya utilizadas por la Gestión 
(reclutamiento, evaluación del desempeño, 
desarrollo de las personas y retención) hace 
énfasis en la importancia de las personas en 
base a su capacidad para aportar a la organiza-
ción: una organización formada por personas 
con talento puede ser más competitiva y tiene 
más posibilidades de supervivencia en los 
entornos actuales de alta competitividad.
Otros modelos de gestión que han tomado 
importancia en las últimas décadas han sido 
la gestión por procesos, que se centra en la 
identificación y definición de los procesos clave 
de las organizaciones, y la gestión de la calidad 
(basada en la gestión por procesos), que pone 
el foco en el diseño y elaboración de produc-
tos y servicios que satisfagan las expectativas 
de los clientes. El marketing, centrado en la 
satisfacción de las necesidades del mercado, 
ha incorporado la llamada gestión de clientes, 
que mantiene la misma filosofía pero haciendo 
más énfasis en la figura del cliente (empresa 
o particular) individual con unas expectati-
vas y requerimientos particulares. Uno de los 
modelos de más reciente aparición ha sido el 
data management, cuyo objetivo es extraer de 
la gran cantidad de datos que manejan hoy 
en día las compañías información útil para la 
toma de decisiones.
No hay que confundir el conocimiento 
con los datos o con la información: los 
datos son un conjunto de cifras relativas 
a algún área de la organización, mientras 
que la información es una agregación 
de esos datos que nos permite valorar 
una situación concreta comparándola 
con otras similares o con previsiones 
realizadas 
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? ]
La gestión del conocimiento es un mo-delo de gestión de las organizaciones centrado en el conocimiento, siendo éste la capacidad de decidir en base a una 
experiencia previa propia o compartida. No hay 
que confundir el conocimiento con los datos o 
con la información: los datos son un conjunto 
de cifras relativas a alguna área de la organiza-
ción mientras que la información es una agre-
gación de esos datos que nos permite valorar 
una situación concreta comparándola con otras 
similares o con previsiones realizadas. 
El conocimiento es la capacidad para, en base 
a esa información, tomar la decisión más 
adecuada; y lo poseen las personas, que son 
importantes por ser las que toman las decisio-
nes, las que las llevan a cabo, las que atienden 
al cliente y las que se relacionan con los pro-
veedores. Pero sobre todo, son importantes en 
una organización por lo que saben y por lo que 
pueden aportarle compartiendo experiencias, 
aciertos y errores; en definitiva, evitando que 
haya que reinventar continuamente la rueda. 
La gestión del conocimiento se centra en el 
aprendizaje de las personas y en su desarrollo 
y en la integración de su conocimiento el ciclo 
de negocio.
LOS DIFERENTES MODELOS DE GESTIÓN ]
Los modelos de gestión que se implantan en 
las organizaciones son como las capas de una 
cebolla: el nuevo no viene a sustituir al viejo 
sino a complementarlo. Cualquier organización 
debe disponer de un modelo que le permita 
gestionar ingresos y gastos, o dicho de otro 
modo, conocer su nivel de rentabilidad. Este 
“modelo” viene ya de antiguo, habiéndose en-
contrado tablillas cuneiformes mesopotámicas 
con anotaciones relacionadas con intercam-
bios comerciales y operaciones financieras. 
Más cercano a nuestra era, el marketing como 
modelo de gestión orientado a satisfacer las 
necesidades del mercado tiene su origen en 
los años 20 del siglo pasado, cuando Fred E. 
Clark escribe “Principios de Marketing”, y no 
es hasta los años 70 que se consolida como 
modelo de gestión gracias a las aportaciones 
de Phillip Kotler y otros autores. Algunos ven 
el origen de la Gestión de Recursos Humanos 
en los modelos desarrollados por Frederick 
Taylor y los estudios de Elton Mayo. Durante 
los años 90 se pasa de un modelo de “adminis-
tración de personal” a otro más completo que 
contempla a los “recursos humanos” más como 
“personas” que como “personal” y durante este 
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¬ Del modelo de dirección por procesos in-
corpora el requerimiento de disponer no sólo 
de un mapa de los procesos clave y de un 
sistema de procedimientos que detalle “qué 
se hace” y “cómo se lleva a cabo”, sino tam-
bién la necesidad de disponer de un sistema 
de procesos que detallen cómo y quién es el 
responsable de los procesos relacionados con 
el flujo del conocimiento.
¬ De la gestión de recursos humanos incor-
pora herramientas como la descripción de 
los puestos de trabajo y los modelos para la 
evaluación del desempeño.
La gestión del conocimiento parte del flujo de 
conocimiento que tiene lugar en las organi-
zaciones: ¿Qué hacen las personas cuando no 
saben algo y tienen que aprenderlo? O, dicho 
de otra manera, ¿qué hacen para adquirir co-
nocimiento? Dos caminos básicos nos ayudan 
a responder a estas cuestiones: 
¬ Preguntamos al que sabe. 
¬ Accedemos al lugar o lugares en los que se 
conserva el conocimiento para recuperarlo. 
Estos dos caminos se recogen en gráfico 1.
El camino “conectar” conversaciones entre 
personas a través de la comunicación se pro-
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y 
LOS MODELOS ANTERIORES ]
La gestión del conocimiento integra algunos 
elementos de los modelos de gestión ya exis-
tentes:
¬ Del modelo de dirección por objetivos inte-
gra el requerimiento de partir de los objetivos 
corporativos para garantizar su alineamiento 
con el marco estratégico de la organización, 
e incorpora también diferentes elementos 
dentro de su sistema de gobernanza.
Gráfico 1. El flujo del conocimiento
GOBERNANZA
CONECTARPUSH PULL
RECOPILAR
COMUNICAR
ACCESO 
DIFUSIÓNCAPTURAR ORGANIZAR
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duce de manera informal en las organizaciones 
integradas por pocas personas y crece en com-
plejidad de manera proporcional al tamaño de 
la organización.
El camino “recopilar” requiere de la interven-
ción de la propia organización, que ha de 
identificar el conocimiento crítico, capturarlo, 
organizarlo, ponerlo a disposición y difundirlo. 
Ello requiere una definición de procesos (qué 
y cómo vamos a hacerlo) y una definición de 
responsabilidades (quién va a ser el responsa-
ble de hacerlo).
CREANDO UN MODELO DE GESTIÓN 
DEL CONOCIMIENTO ]
Los elementos clave para poder implantar un 
modelo de gestión del conocimiento son:
¬ El conocimiento crítico de la organiza-
ción: Es necesario identificar y estructurar 
el conocimiento que es indispensable para 
poder aportar valor al mercado, ahora y en 
un futuro.
¬ Los procesos: Qué vamos hacer y cómo lo 
vamos a hacer para conseguir que el cono-
cimiento crítico fluya a través de los canales 
“conectar” y “recopilar”.
¬ Las personas: Hay que determinarquiénes 
son los emisores y quiénes los receptores del 
conocimiento, quién tiene la responsabilidad 
de diseñar y llevar a cabo las tareas que faci-
litan el flujo de conocimiento, y finalmente, 
quién se encarga de evaluar los resultados ob-
tenidos y de introducir las mejoras oportunas.
¬ La tecnología: Es preciso definir con qué 
soportes y herramientas tecnológicas conta-
mos para facilitar el flujo de conocimiento, y 
también cómo las integramos en los procesos 
y las ponemos a disposición de las personas.
El modelo de gobernanza nos integra las 
expectativas de la organización (qué espera de 
la gestión del conocimiento), el modelo para 
la evaluación del desempeño y los resultados 
alcanzados y define los recursos que la organi-
zación pone a disposición para implementar y 
desarrollar el modelo de la gestión del conoci-
miento. 
¿EN QUÉ TIPO DE ORGANIZACIONES APORTA 
VALOR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO? ]
La gestión del conocimiento es de aplicación en 
todo tipo de organizaciones, tanto organizacio-
nes públicas como privadas, con o sin ánimo de 
Gráfico 2. Elementos de un sistema de gestión del conocimiento
Los modelos de gestión que se 
implantan en las organizaciones son 
como las capas de una cebolla: 
el nuevo no viene a sustituir al viejo 
sino a complementarlo 
lucro y de diferentes tamaños, y está especial-
mente indicada en aquellas en las que se den 
algunas de las siguientes características:
Organizaciones en las que el conocimiento 
(sobre el mercado, el diseño, la producción y el 
lanzamiento de nuevos productos, la logística, 
la capacidad de innovación, …) sea clave. En 
estos casos la gestión del conocimiento se 
traduce en un ahorro de costes que suelen 
provenir de la experiencia compartida median-
te herramientas como las lecciones aprendidas 
o los talleres after action review. Las bases de 
conocimiento sirven para contener, actualizar 
y difundir el conocimiento crítico. Instituciones 
como diferentes Universidades, la BBC, empre-
sas como Airbus, firmas de consultoría, bufetes 
internacionales de abogados y Fujitsu forman 
parte de esta categoría.
Empresas en las que la innovación puede 
representar un importante ahorro de costes o 
garantiza una continua posición como de líder 
de mercado, gracias al lanzamiento de nuevos 
productos o servicios que satisfagan mejor 
MODELO DE GOBERNANZA
EXPECTATIVAS DE LA 
ORGANIZACIÓN
EVALUACIÓN DEL 
DESEMPEÑO
RECURSOS Y APOYO 
DE LA ORGANIZACIÓN
CONOCIMIENTO
CRÍTICO
TECNOLOGÍA
PROCESOS
PERSONAS
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y de forma más eficiente los requerimientos 
del mercado. En estos casos las herramientas 
más utilizadas suelen ser las comunidades de 
práctica, las páginas amarillas de expertos o 
los talleres de intercambio de experiencias. 
Dentro de este grupo podemos identificar em-
presas como Huawei, entidades hospitalarias y 
empresas farmacéuticas como Merial o Astra 
Zeneca. 
Empresas en las que diferentes unidades de 
negocio con una cierta dispersión geográfica 
comparten sistemas operativos para la ex-
tracción y transformación de materias primas, 
alimentación, manipulación y envasado de 
productos. 
En estos casos el valor aportado se produce 
a través de la identificación y difusión de 
las mejores prácticas que acaban generan-
do importantes ahorros sobre los costes de 
producción y manipulación. En este grupo 
estarían empresas como Suez, mineras como 
Anglo American, De Beers o Rio Tinto, grandes 
petroleras y gasísticas como BP, Agip, la Kuwait 
Petroleum Company o Petronas.
Empresas en las que la sincronización de sus 
actividades es vital para mantener su grado 
de competitividad: aspectos relacionados con 
la logística, lanzamientos de nuevos produc-
tos, campañas de comunicación… En estos 
casos la creación de bases de conocimiento 
y la gestión del aprendizaje serán elementos 
clave para garantizar que los equipos respon-
sables actúan siguiendo unas mismas directri-
ces y trabajan de forma coordinada. En esta 
categoría encontramos a empresas como BIC 
o Mars.
¿QUÉ APORTA LA GESTIÓN DEL 
CONOCIMIENTO A LAS ORGANIZACIONES? ]
Las aportaciones de la gestión del conoci-
miento dependen de cuáles sean las líneas 
estratégicas de la organización pero siempre 
exige que para sacar el máximo partido de 
la inversión que implica su implantación sea 
necesario que el marco que lo define (perso-
nas, procesos, tecnología y gobernanza) esté 
totalmente alineado con la estrategia de la 
organización ya que, de otra manera, inverti-
remos recursos en el desarrollo de proyectos y 
herramientas para la gestión del conocimiento 
cuyos resultados difícilmente contribuirán a 
alcanzar los objetivos corporativos.
PASOS PARA IMPLANTAR UN MODELO DE 
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ]
// 1. Evaluación inicial
Todas las organizaciones disponen de algún 
proceso u operativa relacionada con la gestión 
del conocimiento aunque éste se haya im-
plantado de forma intuitiva, y por lo tanto, es 
necesario identificar cuál es, así como evaluar 
su grado de adecuación a los requerimientos 
de las personas que integran la organización. 
La evaluación inicial nos da una “fotografía” 
clara del estado actual y nos permitirá definir 
las prioridades en relación a la estrategia de 
implantación. 
Para que ello sea así la evaluación debe cubrir 
las actividades de comunicación, captura, orga-
nización y difusión del conocimiento en la or-
ganización así como la existencia y aplicación 
de procesos, el papel asignado a las personas, 
la tecnología y la existencia de un sistema de 
gobernanza que será la base del modelo. 
// 2. Estrategia de implantación
La estrategia de implantación deriva de los 
requerimientos identificados en la evaluación 
ya que ésta define el plan de acción a llevar a 
cabo para implementar las mejoras requeri-
das en cada uno de los elementos del marco 
del modelo de gestión del conocimiento. En 
definitiva, detalla “lo que vamos a hacer” para 
cada una de las celdas de la tabla recogida en 
el Gráfico 3. 
GE
ST
IÓ
N
Según los datos recogidos en la encuesta global sobre Gestión 
del Conocimiento realizada por Knoco a lo largo del año 2014, 
los principales beneficios de la gestión del conocimiento son los 
siguientes:
¬ Reducción del plazo para alcanzar el nivel de competencia 
óptimo por parte de nuevas incorporaciones.
¬ Reducción de costes operativos.
¬ Reducción de los plazos asociados a proyectos o ciclos 
operativos.
¬ Mejoras en el grado de satisfacción del cliente.
¬ Mejoras en los ratios de cierre de ventas.
¬ Mejoras en la seguridad.
¬ Incremento de las cuotas de mercado.
Beneficios de la gestión 
del conocimiento
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Evaluación
¿Debemos 
evaluar la 
KM?
¿Disponemos 
de un plan 
acordado?
¿Es sólido el 
modelo?
¿El despliegue 
se ha 
completado?
Estrategia de 
implantación
Implantación 
y desarrollo 
de pilotos
Roll-out Operativa
La gestión del conocimiento integra algunos elementos de los 
modelos de gestión ya existentes, tanto del de la dirección por 
objetivos como del de la dirección por procesos y del propio de la 
gestión de recursos humanos 
// 3. Implantación de las herramientas para 
la gestión del conocimiento mediante el 
desarrollo de los proyectos piloto
Una primera fase de la implantación con-
sistirá en llevar a la práctica todos aquellos 
cambios relacionados con la descripción de 
puestos de trabajo, procesos y soporte tecno-
lógico, y comenzaremos también a introducir 
elementos de gobernanza. 
A continuación (o también en paralelo), 
identificaremos e implantaremos mediante 
pruebas piloto las herramientas más ade-
cuadas para empezar a trabajar. No hay que 
confundir las herramientas con los programas 
o las plataformas informáticas: cuando habla-
mos de herramientas nos referimos a mode-
los, sistemas y/o “formas de hacer gestión 
del conocimiento” que pueden tener, o no, 
un soporte tecnológico, siendo las que más 
frecuentemente se implantan las siguientes:
¬ Comunidades de prácticas: grupos de 
trabajoque se centran en la identificación 
del conocimiento tácito (no explícito) de la 
organización para ponerlo a disposición.
¬ Sesiones de aprendizaje después de la 
acción (after action review): orientadas a 
recopilar propuestas de mejora en base a 
los aciertos y errores cometidos durante la 
planificación y desarrollo de un proyecto.
¬ Asistencia entre pares, que consiste en 
aprender antes de abordar un nuevo pro-
yecto o actividad. Permite acceder, en el 
momento adecuado, al conocimiento adqui-
rido previamente por otros miembros de la 
organización.
¬ Base de lecciones aprendidas: recopilatorio 
de las lecciones aprendidas que refleja el 
impacto económico de cada lección y que 
asigna un conjunto de acciones a llevar a 
cabo para implantar las acciones correctivas 
oportunas para prevenir que se comentan de 
nuevo los mismos errores.
¬ Bases de conocimiento: recopilatorio en 
formato “pastilla” del conocimiento re-
querido para llevar a cabo determinadas 
funciones o tareas. Se trata de unidades 
totalmente orientadas a la práctica para 
solucionar problemas concretos en situacio-
nes concretas.
¬ Páginas amarillas del conocimiento: una re-
lación de los colaboradores de la organización 
en la que se detalla “lo que saben sobre”, con 
el objeto de poner a disposición de la organi-
zación su conocimiento y experiencia.
¬ Talleres para el intercambio de conoci-
miento: sesiones monográficas que tienen 
por objetivo poner a disposición de quien lo 
requiera el conocimiento de los más experi-
mentados de la organización.
¬ Mapa del conocimiento crítico: esquema 
que estructura el conocimiento crítico de 
una organización y sus diferentes categorías 
con enlaces a personas expertas y/o docu-
mentos.
¬ Proyectos de aprendizaje: suelen tener 
como eje central algún curso o taller al que 
se le añaden otras herramientas que permi-
ten personalizar los contenidos y evaluar el 
impacto sobre del departamento o área en 
cuestión.
FASES DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
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¬ Taller para la identificación del conoci-
miento requerido: sesiones a realizar al 
inicio de nuevos proyectos con el objetivo 
de recopilar el conocimiento requerido para 
garantizar su correcto desarrollo.
¬ Entrevistas para la retención de conoci-
miento: sesiones que tienen por objeto la 
identificación y puesta a disposición de la 
organización del conocimiento en poder de 
personas que puedan llegar a abandonar la 
organización en breve. 
Para comenzar con el proceso y ante esta 
diversidad de opciones, puede ser de gran utili-
dad la implantación inicial de proyectos piloto 
que tienen como objetivo implantar y ajustar 
cada una de las herramientas elegidas a los 
requerimientos de la organización. 
// 4. Roll out o despliegue del modelo
En esta fase las personas han asumido ya 
sus responsabilidades en relación a la ges-
tión del conocimiento, los procesos relativos 
están plenamente operativos, la tecnología 
de apoyo ya se ha puesto en marcha y el 
modelo de gobernanza se ha comunicado a la 
organización y ya se utiliza. Durante esta fase 
de despliegue será necesario “pulir” algunos 
aspectos del modelo y para ello se llevarán 
a cabo las modificaciones oportunas para 
entrar ya en la última fase.
// 5. Operativa
El modelo es ya plenamente operativo y fun-
cional. Las personas que integran la organiza-
ción lo han asumido e integrado dentro de su 
operativa habitual de trabajo. Naturalmente, a 
medida que vaya pasando el tiempo será nece-
sario realizar ajustes para mantener la alinea-
ción del modelo de gestión del conocimiento 
con los objetivos y líneas estratégicas de la 
organización y todo ello puede llevarse a cabo 
en base a una dinámica de mejora continua. ]
Gráfico 3. Plan de acción para la implantación de un sistema de 
gestión del conocimiento
Personas / roles Procesos Tecnología
Comunicación
Captura
Organización
Acceso difusión
Expectativas 
corporativas
Evaluación del 
desempeño
Apoyo de la 
organización
Gobernanza