Resumen Cap 13 - Decision Rights (Bundling Tasks) - Graciela Valentina Martínez Angeles

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Decision Rights: Bundling Tasks into Jobs and Subunits 
 
AGRUPANDO TAREAS EN TRABAJOS: 
Los trabajos tienen al menos 2 dimensiones importantes: amplitud en la autoridad de decisión y 
variedad de tareas. El cap. Anterior se enfocó en la autoridad de decisión, ahora nos enfocaremos 
en la agrupación de tareas. En este caso el problema de agrupar tareas es complejo ya que los 
gerentes enfrentan un set de trade-offs económicos al hacerlo. 
➢ Asignación de tareas especializadas vs amplias (no especializadas): 
Especializadas -> una persona realiza una tarea para varios grupos de clientes (ej: vender a 
individuos particulares y a empresas) 
Amplias -> una persona se centra en un grupo de clientes, pero realiza más de una tarea para él (ej: 
se centra en las empresas, pero realiza venta y servicio post-venta). 
Beneficios de asignación de tareas especializada: 
- Aprovechar la ventaja comparativa -> permite a la firma unir a las personas con trabajos 
basados en habilidades y entrenamiento y, en consecuencia, hace que los empleados se 
concentren en sus especialidades particulares. Esta especialización a menudo producirá 
mayores resultados que hacer que las personas realicen un amplio conjunto de tareas. 
- Menores gastos de entrenamiento cruzado -> con asignación especializada casa empleado 
es capacitado para completar una función básica, capacitar para completar más de una 
función puede ser caro. (o también es más caro contratar a alguien con un grado avanzado 
y que pueda realizar las dos tareas, que contratar a dos distintas con solo un diploma 
básico). 
Costos de asignar tareas especializadas: 
- Complementariedades olvidadas entre las tareas -> hacer más una actividad aumenta los 
beneficios o reduce los costos de hacer la otra actividad. Una persona haciendo dos cosas 
puede ser complementario, y pasar la información a otro individuo puede ser costoso. 
- Costos de coordinación -> desarrollar procedimientos y coordinar actividades puede ser 
caro. 
- Miopía funcional -> Con tareas especializadas, los empleados tienden a concentrarse solo 
en sus funciones individuales en lugar de en el proceso general de proporcionar buenas 
ventas y servicio a los clientes. 
- Flexibilidad reducida -> (sobre todo para empresas chicas) tener solo a una persona 
entrenada para una función en particular te limita por si esa persona se ausenta y pone a la 
empresa en una desventaja al negociar sueldo y otros beneficios. 
Problemas de incentivos: 
Los beneficios y costos anteriores se enfocaban en las consideraciones de información y 
tecnológicas. Pero los problemas de incentivos también son importantes, a veces conviene 
especializar tareas y otras veces ampliarlas. 
Con tareas amplias, la empresa se preocupa no solo de cuánto trabajan los empleados, sino que 
también con la forma en que asignan el esfuerzo entre las tareas (como las balancean). Diseñar una 
evaluación y un esquema de compensación que motive un equilibrio apropiado de esfuerzo es 
complicado por el hecho de que el esfuerzo ejercido en algunas tareas a menudo se mide más 
fácilmente que para otras tareas. 
 
➢ Agrupación productiva de tareas: 
Una variable importante al tomar esta decisión (agrupar tareas) es el grado relativo de 
complementariedad dentro de la tarea del área funcional versus a través de las diferentes tareas de 
las áreas funcionales. Ej.: que tan relacionadas están los esfuerzos de ventas a individuos vs a 
empresas (dentro del área), y qué tan relacionadas están las ventas vs el servicio (a través de las 
áreas). 
En definitiva, el grado de complementariedad entre tareas depende de cómo se crea el 
conocimiento especializado y los costos de transferencia del conocimiento. También depende de la 
tecnología utilizada en el proceso de producción. 
 
AGRUPACIÓN DE TRABAJOS EN SUBUNIDADES: 
(tareas -> trabajos -> subunidades) 
Al igual que en la discusión de antes, los gerentes se enfrentan a un conjunto similar de trade-offs 
de agrupar trabajos en subunidades (departamentos, unidades de negocios, filiales, etc.). 
Agrupar a las personas dentro de una subunidad reduce los costos de comunicación y coordinación 
entre las personas dentro de la subunidad. Los gerentes, sin embargo, deben idear métodos para 
coordinar actividades entre las subunidades (interdependientes). En resumen, existe un trade-off 
entre los beneficios que se obtienen al agrupar a las personas y los costos de coordinar sus 
actividades con las realizadas dentro de otras subunidades. 
❖ Agrupación de trabajos por función: (ingeniería, manufactura, ventas, finanzas, etc.) 
Este arreglo organizacional a veces es referido como la forma unitaria (forma U) de organización 
porque coloca a cada función primaria en una subunidad principal (en lugar de en varias 
subunidades). Acá lo trabajos individuales son caracterizados por asignación de tarea especializada. 
 
❖ Agrupación de trabajos por producto o geografía: 
A estos diseños de subunidad también se les llama de la forma multidivisional (forma M) de 
organización, que agrupa los trabajos en una colección de unidades de negocio en función del 
producto o del área geográfica. Las decisiones operativas, como las ofertas de productos y los 
precios, son descentralizadas al nivel de la unidad de negocio. Pero la alta gerencia de la firma está 
encargada de las estrategias de negocios más importantes, incluyendo la arquitectura. 
 
 
Trade-off entre agrupar subunidades por función vs producto o geografía: 
Beneficios de las subunidades funcionales: 
✓ Ayuda a promover una coordinación efectiva dentro de las áreas funcionales. También, 
frecuentemente es más fácil para los especialistas funcionales compartir información si 
trabajan dentro del mismo departamento. 
✓ Ayuda a promover la experiencia funcional. Los individuos se enfocan en desarrollar 
habilidades funcionalidades específicas y son supervisados directamente por personas con 
conocimientos que pueden ayudar y apoyar este desarrollo. 
✓ Hay una ruta de promoción (asenso) bien definida para el empleado y su desarrollo de 
carrera, reduciendo su incertidumbre respecto a esto. 
✓ Puede aprovechar las economías de escala. 
Problemas con las subunidades funcionales: 
- Existe el costo de oportunidad en utilizar el tiempo de la alta gerencia coordinando 
funciones y tomando decisiones operativas. 
- Puede haber problemas de coordinación significativas entre departamentos que requieren 
mucho tiempo. 
- Los empleados a veces se concentran en su función específica en lugar de en el proceso 
global. 
Beneficios de subunidades por producto o geográficas: 
✓ Una ventaja de la forma M de organizar grandes corporaciones (especialmente dentro de 
entornos dinámicos) es que los derechos de decisión para las operaciones se asignan a 
cargos más bajos dentro de la organización, donde en muchos casos el conocimiento 
específico relevante está ubicado. (contrario al de las subunidades por función). 
Problemas con subunidades por producto o geográficas: 
- Los gerentes de unidades de negocios tienden a enfocarse en el desempeño de sus propias 
unidades. Pero con frecuencia, hay interdependencias o sinergias importantes entre 
unidades que deben tenerse en cuenta si se va a maximizar el valor de una empresa. 
 
Dónde las subunidades funcionales trabajan mejor: 
La agrupación funcional funciona mejor en pequeñas empresas con productos y mercados 
homogéneos. En estas empresas, es más fácil para los altos directivos coordinar las decisiones 
operativas entre departamentos. Para grandes empresas con ofertas de productos más diversas, es 
menos probable que los ejecutivos seniors posean el conocimiento específico relevante para realizar 
decisiones operaciones para la empresa. 
También, las subunidades funcionales son más efectivas en entornos con una tecnología más 
estable, ya que la comunicación frecuente entre departamentos funcionales y especialistasson 
menos importantes y las interacciones pueden manejarse a través de reglas y procedimientos 
rutinarios. 
En entornos menos estables, la comunicación directa a través de áreas funcionales es más 
importante y es más probable que surjan nuevas situaciones que desafíen los procedimientos de 
coordinación. A su vez, los altos directivos tienen menos probabilidades de tener todos los 
conocimientos específicos para abordar estos desafíos. 
Finalmente, en un entorno que cambia rápidamente, es probable que haya más incertidumbre sobre 
la arquitectura organizacional apropiada. Con divisiones organizadas alrededor de productos o 
geografía, diferentes divisiones pueden experimentar con diferentes arquitecturas. Así, cuando un 
entorno es más dinámico, aumenta la conveniencia de una organización por producto u geográfica. 
 
❖ Entorno, estrategia y arquitectura: 
Tanto los factores ambientales (como la tasa de cambio tecnológico) y la estrategia comercial de la 
empresa (si la empresa produce múltiples productos, elige operar en múltiples ubicaciones, etc.) 
afectan el atractivo de la organización funcional versus según producto u organización. Por lo tanto, 
el entorno y de la estrategia influencian tanto en la arquitectura como en el diseño de subunidades 
de una compañía. 
 
❖ Organizaciones matriciales: 
Algunas empresas intentan capturar los beneficios de la organización tanto funcional como de 
producto o geográfica mediante el uso de estructuras de subunidades superpuestas. Estas 
organizaciones matriciales tienen departamentos funcionales como finanzas, manufactura y 
desarrollo. Pero los empleados de estos departamentos funcionales también están asignados a 
subunidades organizadas en torno a producto, geografía o algún proyecto especial. Estas 
organizaciones se caracterizan por líneas de autoridad que se intersectan (cruzan). Y un individuo le 
reporta al gerente funcional y al gerente de producto. 
La organización matricial a menudo se usa en industrias como defensa, construcción y consultoría 
de gestión. Las cuales se caracterizan por una secuencia de nuevos productos o proyectos. 
Una ventaja potencial de una organización matricial, en oposición a una organización funcional, es 
que los empleados tienen más probabilidades de centrarse en el proceso comercial global en lugar 
de en su propia especialidad funcional. Sin embargo, en contraste con un puro producto u 
organización geográfica, se mantiene la supervisión funcional. 
Pero en la práctica son difíciles de implementar. Además, puede aumentar costos (ahora hay 2 
supervisores) y la toma de decisiones se puede retrasar por tantas “capas” de gerentes. 
 
❖ Diseños mixtos: 
A menudo, las empresas usan más de un método para organizar subunidades. Algunas son 
organizadas por producto, algunos por geografía, algunos por clientes, y otros por función. 
 
❖ Organizaciones de red 
Otro método de organizar subunidades. Las organizaciones de red son divididas en grupos de 
trabajo basados en funciones, geografía o alguna otra dimensión. Las relaciones entre estos grupos 
de trabajo están determinadas por las demandas de proyectos y actividades laborales en lugar de 
por líneas formales de autoridad. Estas relaciones son fluidas y cambian con frecuencia con los 
cambios en el entorno empresarial. Las redes pueden facilitar el flujo de info. Y la cooperación entre 
grupos de trabajos. 
 
❖ Organizar dentro de la subunidad: 
El mismo análisis que hemos hecho hasta ahora se aplica para la agrupación de trabajos dentro de 
subunidades (ej: departamentos). Es probable que sea más efectivo agrupar trabajos en 
departamentos funcionales a un nivel de unidad de negocio cuando la unidad es pequeña y tiene un 
rango de productos limitados. En caso contrario es mejor agruparlos en departamentos de 
productos o geográficos. 
 
TENDENCIAS RECIENTES EN LA ASIGNACIÓN DE DERECHOS DE DECISIÓN: 
Tradicionalmente se creaban trabajos con autoridad de decisión limitada y poca asignación de 
tareas. Pero desde el 1990 ha habido un significativo cambio hacia una más amplia autoridad de 
decisión y asignación de tareas menos especializadas. Muchas compañías también pasaron de las 
subunidades funcionales a organizaciones más orientadas al producto. Estos cambios han sido 
motivados por la mayor competencia global y varios cambios tecnológicos. 
Hoy en día, muchas empresas emplean gerentes profesionales o contratan consultores para analizar 
y rediseñar sus funciones comerciales internas, reduciendo así los costos y mejorando la 
competitividad. Pero una empresa no debe reestructurarse sin considerar cuidadosamente si una 
reasignación de los derechos de decisión está justificada dado el entorno y la estrategia de su 
negocio particular. 
Aunque los cambios en la tecnología y la competencia han cambiado la forma óptima de asignar 
derechos de decisión dentro de muchas empresas, estos cambios no se han producido en todas las 
industrias. Los beneficios de la asignación de tareas estrechas y la especialización funcional 
probablemente siguen siendo altos para muchas empresas en industrias relativamente estables.