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Planificación Financiera
Prof. Felipe Joannon
Planificación Financiera
Introducción y objetivos
Pronostico financiero y planificación
Patrones de financiamiento
Estados financieros proforma
Introducción y objetivos
Planificación estratégica y planificación financiera.
Planificación estratégica procura “dibujar la hoja de ruta” de la empresa identificando oportunidades y amenazas.
Se “intenta” proyectar a la empresa hacia el futuro
Objetivos financieros y no financieros
Desarrollo de la empresa bajo un escenario “esperado”.
Impacto sobre la empresa de eventos “poco probables” 
Resultado “tangible” de planificación estratégica para efectos financieros es la elaboración de un “Presupuesto Financiero”
¿Qué son los presupuestos?
Planes que especifican ingresos, gastos, desembolsos, y en general cualquier variable monetaria, para un periodo de tiempo futuro.
Instrumento empleado para “traducir” todo el pensamiento y planificación estratégica en los estados financieros “proforma”.
Objetivos de la planificación financiera:
Anticipar la condición futura de la empresa
Planear inversiones necesarias
Planear financiamiento requerido 
Análisis financiero y planificación
Revisión del pasado y estudio del presente
Mirar hacia el futuro
La proyección de la situación financiera permite “planear,” “planificar”
Las inversiones requeridas y el financiamiento, particularmente de largo plazo no son improvisables.
Relación entre crecimiento y financiamiento
Ventas definen el monto de activos operacionales requeridos.
Activo fijo aumenta en forma discreta cuando se copa capacidad productiva.
Aumento de ventas requiere mayor cantidad de capital de trabajo.
Inversión en activos de debe ser financiado. Parte es financiado “espontáneamente” y parte debe ser financiado con fuentes externas.
Ciclo del flujo de caja
¿Cuál es la “Dinámica” de los flujos de caja, asociados a las “entradas” y “salidas” de caja directamente relacionadas con la compra y venta de mis productos?
Construyamos un “Ciclo de efectivo” hipotético:
Compro
Los
Productos
Vendo a 
Crédito
Cobro
P.P.P.E.
P.P.C.
P.P.P.
Pago a Proveedores
Salida de $
Entrada de $
Ciclo del Flujo de Efectivo
= (P.P.P.E. + P.P.C.) – P.P.P.
¡A financiar!
Abreviaciones
P.P.P.E.		Período Promedio de Permanencia de las Existencias (en “Bodega)
P.P.C. 		Período Promedio de Cobranza (a sus “clientes”)
P.P.P.		Período Promedio de Pago (a sus “proveedores”)
La relación entre las necesidades de inversión en activos circulantes y el financiamiento disponible con pasivos circulantes, determina las necesidades de capital de trabajo (neto) de la empresa. 
Crecimiento y financiamiento
Crecimiento
Aumento de ventas
Aumento de activos
Corrientes o de corto plazo. Fijos o de largo plazo
Necesidades de financiamiento
Total de activos
=
Total de financiamiento
Crecimiento y financiamiento
+ Activos
Sabemos que + ventas
¿Qué activos aumentan?
Activos “espontáneos” o corrientes
Activo fijo: decisión de inversión cuando se copa capacidad
Cuentas por cobrar
Existencias
Otros activos circulantes
Equipos
Maquinarias
Terrenos 
Edificios
¿Qué pasa con los pasivos y el financiamiento?
Pasivos “espontáneos”: Aquellos que aumentan de forma “espontánea” 
Generación interna de recursos. Utilidades retenidas
Si hay déficit
Financiamiento externo requerido
Cuentas por pagar a proveedores
Impuestos
Remuneraciones por pagar
Etc
Crecimiento y financiamiento
La compañía Koda (alimento para mascotas) tiene el siguiente balance
Las ventas del 2017 fueron de $500.000 , lo cual significó copar completamente la capacidad productiva de la empresa. El margen de utilidad después de impuestos sobre la ventas fue de 4% y se espera que se mantenga. Durante el año pasado la empresa ganó $20.000 después de impuestos y pagó un dividendo equivalente al 60% de la utilidad neta, porcentaje de pago que espera mantener. ¿Qué financiamiento externo requerirá la empresa el 2018 si se espera que las ventas lleguen a $800.000 y que se deben realizar inversiones en activo fijo por $100.000?
	Cifras en pesos diciembre 2017						
							
							
	Activos				Pasivos y patrimonio		
							
							
	Caja		10000		Cuentas por pagar		50000
	Cuentas por cobrar		85000		Impuestos por pagar		25000
	Existencias		100000		Bonos		120000
	Act. Fijo neto		200000		Capital		150000
					Utilidades acumuladas		50000
							
	Total		395000				395000
Crecimiento y financiamiento: aplicación del método del % de ventas
Crecimiento y financiamiento
Déficit producido por ciclo de caja			 $ 72.000
Inversión en activo fijo				 $100.000
Total							 $172.000
Utilidad esperada 2018 (4% de 800.000)		 $ 32.000
Utilidades retenidas (40% de 32.000)		 $ 12.800
Financiamiento externo requerido		 $159.200
Financiamiento externo requerido para 2018:
+
=
Crecimiento sustentable
Administración del
 crecimiento 
Objetivos de venta de la empresa
Eficiencia operativa
Recursos financieros 
¿Qué tasa de crecimiento en ventas es congruente con la realidad de la compañía y del mercado financiero?
Tasa de crecimiento sustentable (TCS). Máxima tasa de crecimiento dada capacidad de producción, estructura de capital y dividendos.
Si crecimiento real > a TCS alguna restricción debe cambiar.
Modelo de crecimiento sustentable
Supuestos
Activos crecen proporcionalmente con las ventas
Margen de utilidad neta constante. Ut. Neta /ventas
Política de dividendos y estructura de capital estables 
No hay aumentos de capital
Definiciones
NP/S = margen de utilidad neta (utilidad neta /ventas)
D/E = razón deuda a patrimonio 
b = tasa de retención de utilidades 
A/S = razón de activos a ventas (inverso de rotación)
S0 = ventas anuales último año
△S = aumento en ventas respecto a último año
Modelo de crecimiento sustentable
Fuente de fondos
△ utilidades acumuladas = ut. Neta – dividendos = NP/S* (S0 +△S)*b
△ deuda (para mantener D/E )	 = NP/S * (S0 +△S)*b* D/E
Uso de fondos
△ activos = △S * A/S
Fuente de fondos = Uso de fondos
TCS =
A/S−NP/S∗ b∗ (1+D/E)
NP/S∗ b∗ (1+D/E)
△S
S0
= g =
NP/S = margen de utilidad neta (utilidad neta /ventas)
D/E = razón deuda a patrimonio 
b = tasa de retención de utilidades 
A/S = razón de activos a ventas (inverso de rotación)
Modelo de crecimiento sustentable
¿Cómo se comporta TCS ante cambios en?
Para los tres primeros parámetros la relación es directamente proporcional
Por el contrario, a mayor razón de activos a ventas menor TCS
Patrones de financiamiento 
Principio de Igualdad 
Patrones de financiamiento
Las ventas no solo aumentan por tendencias de mediano y largo plazo (crecimiento) sino tambien por factores estacionales y cíclicos. 
Aumento permanente de ventas requiere de inversión en activos de carácter permanente, ya sea fijos o corrientes.
Aumento transitorio de ventas, requieres de inversión transitoria en activos.
Principio de correspondencia o calce
Aquellos que sustentan niveles de venta permanentes, deben financiarse con fuentes de mediano y largo plazo.
Creditos y bonos de MP y LP
Aumento de capital
Pasivo corriente “espontáneo”
Activos permanentes
Activos transitorios
Aquellos que aumentan ante cambios temporales de ventas (ciclos o estacionalidad) deben ser financiados con fuentes de corto plazo
No solo se aplica a plazos sino tambien a monedas y tasas.
Patrones de financiamiento
El gerente de finanzas de la empresa El Retrete ha completado su presupuesto de caja para los próximos dos años. Los flujos de caja trimestrales son los siguientes (en millones de $)
Trimestre	1	2	3	4	5	6	7	8
Sup. /(def) 2,2 (6,5) (4,0) 1,3 5,0 (2,0) 1,5 0,5
El gerente de finanzas ha seleccionado 5 planes de financiamiento alternativos:
Línea de crédito por $3 millones y créditode largo plazo por $6 millones al inicio del segundo trimestre 
Financiamiento con préstamos bancarios a 90 días según sea necesario
Crédito por $9 millones tomado el segundo trimestre pagadero en dos años
Línea de crédito por $6,5 millones y crédito de largo plazo por $2 millones al inicio del segundo trimestre
Crédito de largo plazo por $2 millones y utilizar crédito de proveedores según necesidades
1
2
3
4
5
El gerente de finanzas de El Retrete lo contrata para asesorarlo a responder las siguientes preguntas:
Calcular el financiamiento permanente necesario para esta empresa
Calcular el máximo financiamiento temporal y cuando ocurre 
Evaluar cada uno de los 5 planes en términos del principio de 	correspondencia o calce
Calcular los costos financieros de los planes 1,2 y 4 para el período de 	dos años. Utilice la siguiente información:
Tasa de interés deuda de largo plazo 9% anual (interés simple)
Tasa de interés créditos de corto plazo 2% trimestral, simple
Tasa de interés de captación de corto plazo 1,5% trimestral simple
¿Cuál plan elegiría usted considerando los costos financieros y lo 	evaluado en c).
Patrones de financiamiento
a)
b)
c)
d)
e)
El financiamiento se requiere a inicios de cada trimestre
Patrones de financiamiento
a) Financiamiento permanente
b) Financiamiento temporal
	Trimestre	1	2	3	4	5	6	7	8
									
	Flujo trimestral	2,2	-6,5	-4,0	1,3	5,0	-2,0	1,5	0,5
	Flujo acumulado	2,2	-4,3	-8,3	-7,0	-2,0	-4,0	-2,5	-2,0
A partir del segundo trimestre las necesidades de financiamiento nunca son inferiores a $2 millones, por lo tanto ese es el monto que requiere financiar en forma permanente
El máximo financiamiento temporal es de $6,3 millones y ocurre el tercer trimestre. A inicios del tercer trimestre es necesario contar con $8,3 millones de los cuales $2 millones deben ser financiados en forma permanente y el resto en forma transitoria
Plan 1: 	Implica excesos de caja en los trimestres, 2,5,6,7,y 8
Plan 2: 	Significa financiar $2 millones de necesidades de fondos permanentes con financiamiento de corto plazo
Plan 3: 	Financia necesidades temporales o transitorias con créditos de largo plazo produciendo excedentes de caja a partir del segundo trimestre
Plan 4: 	Se adecúa al principio de calce o correspondencia de plazos
Plan 5: 	Riesgo de disponibilidad. Proveedores no son intermediarios financieros
Patrones de financiamiento
c) Evaluación de los planes de financiamiento
Patrones de financiamiento
	Plan 1			
				
	Costo deuda LP			
	Trimestres 2 al 4	$6,0 MM * 9% * 3/4		405.000
	Trimestres 5 al 8	$6,0 MM * 9% 		540.000
	Total			945.000
				
	Costo deuda CP			
	Trimestre 3	$2,3 MM * 2%		46.000
	Trimestre 4	$1,0 MM * 2%		20.000
	Total			66.000
				
	Ingresos excedentes de caja			
	Trimestre 2	$1,7 MM * 1,5%		25.500
	Trimestre 5	$4,0 MM * 1,5%		60.000
	Trimestre 6	$2,0 MM * 1,5%		30.000
	Trimestre 7	$3,5 MM * 1,5%		52.500
	Trimestre 8	$4,0 MM * 1,5%		60.000
	Total			228.000
				
	Costo total Plan 1			783.000
d) Costo de planes
Patrones de financiamiento
	Plan 2			
				
	Costo deuda de CP			
				
	Trimestre 2	$4,3 MM * 2%		86.000
	Trimestre 3	$8,3 MM * 2%		166.000
	Trimestre 4	$7,0 MM * 2%		140.000
	Trimestre 5	$2,0 MM * 2%		40.000
	Trimestre 6	$4,0 MM * 2%		80.000
	Trimestre 7	$2,5 MM * 2%		50.000
	Trimestre 8	$2,0 MM * 2%		40.000
				
	Costo total Plan 2			602.000
Patrones de financiamiento
	Plan 4			
				
	Costo deuda LP			
	Trimestres 2 al 4	$2,0 MM * 9% * 3/4		135.000
	Trimestres 5 al 8	$2,0 MM * 9% 		180.000
	Total			315.000
				
	Costo deuda CP			
	Trimestre 2	$2,3 MM * 2%		46.000
	Trimestre 3	$6,3 MM * 2%		126.000
	Trimestre 4	$5,0 MM * 2%		100.000
	Trimestre 6	$2,0 MM * 2%		40.000
	Trimestre 7	$0,5 MM * 2%		10.000
	Total			322.000
				
	Costo total Plan 4			637.000
Patrones de financiamiento
e) Evaluación de planes y elección
El plan mas barato, Plan 2 es el mas riesgoso ya que cada 90 días hay que negociar nuevos créditos.
En el corto plazo la tasa puede cambiar, como también puede cambiar la disposición de los bancos a prestar dinero a Retrete.
El plan mas caro, Plan 1, es a su vez el menos riesgoso pues Retrete tiene prácticamente asegurado su financiamiento.
Conclusión: “para dormir tranquilo hay que pagar caro”.
Métodos de pronóstico
Método de porcentaje de ventas
Pronósticos de tendencia
Pronóstico basado en relaciones entre variables
La historia como predictor del futuro
La variable explicativa es el tiempo
Buen predictor de estacionalidad
A) Uso de razones financieras
Variable a estimar = Razón x Variable base estimada
Importancia del horizonte a proyectar
Limitaciones en su uso
Métodos de Pronóstico
B) Métodos estadísticos o econométricos
Ejemplo: relación Inventario (It) a Ventas (Vt)
It = + * V t + 
It
Vt
X
X
X
X
X
X
X
X
X
t
i
t
Pronóstico basado en relaciones entre variables
Pronóstico financiero integral
Obviamente no interesa sólo el pronóstico de variables financieras individuales
Objetivo
Pronostico Financiero Integral
Proyección de estados financieros proforma
Balance proforma
Estado de resultados proforma
Presupuesto de caja
Proyección de flujo de caja operacional
Proyección de presupuesto de capital (inversiones y financ.)
Horizonte de tiempo: típicamente un año
Pronóstico financiero integral
Presupuesto de ventas es generalmente punto de partida del proceso presupuestario
Presupuesto de ventas
Estado de resultados
Balance
Flujo de caja
Presupuesto de operaciones: materias primas, insumos, mantenciones.
Presupuesto de RRHH: dotación, salarios, beneficios.
Presupuesto de marketing: campañas publicitarias, lanzamiento de productos.
Presupuesto de inversiones: equipos, plantas, maquinas, terrenos.
Presupuesto financiero: créditos, amortizaciones, intereses, dividendos.
Pronóstico financiero integral
Estado de resultados proforma
Cuan bien (o cuan mal) se espera que le vaya a la empresa durante el año presupuestario.
Estado de resultados
Decisiones de inversión y financiamiento
Balance final del periodo
Balance proforma
La “foto” de la empresa a fines del periodo presupuestario
MUESTRA
+
Determina
MUESTRA
Pronóstico financiero integral
Se requiere presupuestar comportamiento de la caja para identificar usos de fondos (de operación o de inversión) y fuentes de fondos 
Periodicidad del presupuesto de caja
Diario
Mensual
Contenido
Detalle de todos los usos y fuentes de fondos programados
Método “indirecto”. Balances inicial y final EERR
Estados financieros proforma se construyen en base a criterio de devengamiento, no de flujos
Proyecciones financieras
Con la información que se entrega a continuación, se pide preparar las siguientes proyecciones financieras de la empresa “El Sopapo” para el período enero – junio del próximo año:
Presupuesto de caja mensual
Necesidades de financiamiento mensual
Plan financiero mensual
Estado de resultados proyectado período enero junio
Balance proforma al 30 de junio
Ejemplo desarrollado por el profesor Julio Gálvez. Solo se modifico el nombre de la empresa. 
Balance al 1 de enero (cifras en $)
	Activos					Pasivos			
									
	Activos corrientes					Pasivos corrientes			
	Efectivo y equivalentes			15.000		Pasivos financieros			0
	Cuentas por cobrar			0		Cuentas por pagar			0
	Existencias			57.000		Impuestos por pagar			10.000
	PPM			0					
									
	Total activos corrientes			72.000		Total pasivos corrientes			10.000
									
	Activos no corrientes					Pasivos no corrientes			
	Terrenos			158.000		Pasivos financieros			15.000
	Propiedades, plantas y equipos			206.400					
	 - Deprecación acumulada			-36.400		Total pasivos no corrientes			15.000
	Propiedades, plantas y equipos neto			170.000					
	Otros activos no corrientes			3.000		Patrimonio			
						Capital			288.000
	Total activos no corrientes			331.000		Resultados acumulados			90.000
									
						Total patrimonio			378.000
									
									
	Total activos			403.000		Total pasivos y patrimonio			403.000
Empresa el Sopapo
Empresa el Sopapo1.
2.
3.
Estimación de ventas primer semestre ($1.000.000)
Enero	 $100.000		Abril	 $175.000
Febrero	 $125.000		Mayo	$200.000
Marzo	 $150.000		Junio 	$250.000
Cobranza
40% al contado
30% a 30 días
20% a 60 días
5% a 90 días
Incobrables: 5% de las ventas
Del total de la venta un 5% resulta ser incobrable. Tributariamente se reconoce como gasto a los 90 días de otorgado el crédito	
Empresa el Sopapo
4.
5.
Pagos provisionales mensuales (PPM)
Producción: Estimaciones de costos y gastos
2% de las ventas del mes anterior
Costo de ventas:
Materias primas e insumos			 30% de las ventas
Remuneraciones (se paga en el mes de la venta)	 25% de las ventas
Gastos de fabricación (se paga en el mes de la venta)
Variables		 10% de las ventas
Fijos (1)		 $48.000 semestral
(1) Gastos fijos incluyen $1000 mensuales por depreciación de planta, maquinaria y equipos
 
Empresa el Sopapo
6.
7.
8.
Compra de materias primas e insumos.
De acuerdo al presupuesto de ventas y a la planificación de producción se plantea el siguiente plan de compras: 
	$40.000		Abril	 $56.000
	$38.000		Mayo 	$58.000
	$43.000		Junio 	$79.000
Enero
Febrero
Marzo
Pago de materias primas e insumos
50%
50%
Contado
A 30 días
Gastos de administración y ventas (GAV)
$7.000 fijos mensuales mas 18% de las ventas. Se paga en 
Mes de la venta
Empresa el Sopapo
9.
10.
Impuestos
Los impuestos devengados durante el año se pagan en Tesorería en abril del año siguiente. La tasa de impuestos a las empresas es de 20%
Activo fijo
Febrero: Se comprará una maquina en $20.000. El mismo proveedor otorga un plazo de pago. El pago se hará en 20 cuotas iguales, sin intereses, de $1.000 c/u. La primera se paga en febrero
Mayo: Se venderá terreno cuyo valor en libros es de $58.000. Se espera recibir $8.000 al contado y $50.000 a 30 días
Junio: Se venderá una maquina al contado a un precio de $25.000. La maquina tiene costo histórico de $25.000 y depreciación acumulada de $25.000 al momento de la venta
Empresa el Sopapo
11.
12.
Préstamo de largo plazo
Saldos mínimos de caja
Pasivo financiero de largo plazo
Intereses se pagan anualmente el 30 de diciembre.
Bono con vencimiento en una cuota es al cabo de 3 años.
Tasa de carátula es de 12% anual (6% semestral)
Enero	 $20.000		Abril	 $30.000
Febrero	 $25.000		Mayo	 $30.000
Marzo	 $27.000		Junio	 $30.000
Empresa el Sopapo
13.
Créditos de corto plazo (linea de crédito)
El primer día del mes, la empresa pide al banco fondos suficientes para cubrir sus necesidades de corto plazo. La tasa de interés de la línea de crédito es de 3% mensual
Si el último día del mes se tiene excedentes de caja, se pagan los intereses devengados y con el saldo se amortiza línea de crédito
Los intereses no pagados a fin de mes pasan a formar parte del monto adeudado
Colocaciones de dinero sólo son posibles si línea de crédito esta en cero
Empresa el Sopapo
Ingresos por ventas y saldos de cuentas por cobrar
									
									
			Enero	Febrero	Marzo	Abril	Mayo	Junio	Total
									
	CxC saldo inicial			60.000	105.000	137.500	162.500	187.500	
	Ventas		100.000	125.000	150.000	175.000	200.000	250.000	1.000.000
									
									
	Cobranzas								
	Mes 1	40%	40.000	50.000	60.000	70.000	80.000	100.000	400.000
	Mes 2	30%		30.000	37.500	45.000	52.500	60.000	225.000
	Mes 3	20%			20.000	25.000	30.000	35.000	110.000
	Mes 4	5%				5.000	6.250	7.500	18.750
	Total		40.000	80.000	117.500	145.000	168.750	202.500	753.750
	Menos Incobrables	5%				5.000	6.250	7.500	18.750
	CxC saldo final		60.000	105.000	137.500	162.500	187.500	227.500	
									
									
									
									
			Enero	Febrero	Marzo	Abril	Mayo	Junio	Total
									
	Compras		40.000	38.000	43.000	56.000	58.000	79.000	314.000
	Pagos 								
	Mes 1	50%	20.000	19.000	21.500	28.000	29.000	39.500	157.000
	Mes 2	50%		20.000	19.000	21.500	28.000	29.000	117.500
	Total		20.000	39.000	40.500	49.500	57.000	68.500	274.500
	CxP saldo final		20.000	19.000	21.500	28.000	29.000	39.500	
Pagos de Cuentas por pagar materias primas e insumos
Empresa el Sopapo
Presupuesto de caja mensual
									
									
			Enero	Febrero	Marzo	Abril	Mayo	Junio	Total
									
	Fuente de fondos								
	Cobranza		40.000	80.000	117.500	145.000	168.750	202.500	753.750
	Venta terreno						8.000	50.000	58.000
	Venta maquina							25.000	25.000
	Total fuente de fondos		40.000	80.000	117.500	145.000	176.750	277.500	836.750
									
	Usos de fondos								
	Pago de CxP		20.000	39.000	40.500	49.500	57.000	68.500	274.500
	Remuneraciones	25%	25.000	31.250	37.500	43.750	50.000	62.500	250.000
	Gastos fab var.	10%	10.000	12.500	15.000	17.500	20.000	25.000	100.000
	Gastos fab fijos		7.000	7.000	7.000	7.000	7.000	7.000	42.000
	GAV var	18%	18.000	22.500	27.000	31.500	36.000	45.000	180.000
	GAV fijos		7.000	7.000	7.000	7.000	7.000	7.000	42.000
	PPM	2%		2.000	2.500	3.000	3.500	4.000	15.000
	Impuestos					10.000			10.000
	Compra activo fijo			1.000	1.000	1.000	1.000	1.000	5.000
	Total uso de fondos		87.000	122.250	137.500	170.250	181.500	220.000	918.500
									
	Superavit (déficit)		-47.000	-42.250	-20.000	-25.250	-4.750	57.500	-81.750
Empresa el Sopapo
			Enero	Febrero	Marzo	Abril	Mayo	Junio	
									
	Caja inicial		15.000	20.000	25.000	27.000	30.000	30.000	
	Superavit (déficit) mensual		-47.000	-42.250	-20.000	-25.250	-4.750	57.500	
	Saldo antes de financiamiento		-32.000	-22.250	5.000	1.750	25.250	87.500	
	Saldos mínimos de caja		20.000	25.000	27.000	30.000	30.000	30.000	
	Crédito de corto plazo		52.000	47.250	22.000	28.250	4.750	-57.500	
									
									
									
									
			Enero	Febrero	Marzo	Abril	Mayo	Junio	Total
									
	Deuda inicial		0	53.560	103.834	129.609	162.595	172.365	
	Créditos de corto plazo		52.000	47.250	22.000	28.250	4.750	0	
	Total créditos corto plazo		52.000	100.810	125.834	157.859	167.345	172.365	
	Intereses	3 %	1.560	3.024	3.775	4.736	5.020	5.171	23.286
	Total creditos CP antes de amort.		53.560	103.834	129.609	162.595	172.365	177.536	
	Amortización crédito corto plazo		0	0	0	0	0	-57.500	
	Deuda final		53.560	103.834	129.609	162.595	172.365	120.036	
Necesidades de financiamiento mensual
Perfil créditos de corto plazo
Empresa el Sopapo
Estado de Resultados Proyectado
										
	(Período enero- junio)									
										
										
	Ventas			1.000.000		Ventas totales del semestre				
										
	Costo de ventas									
	 -Materias primas e insumos			300.000		30% de las ventas				
	 -Remuneraciones			250.000		25% de las ventas				
	 -Gastos de fabricacion			148.000		10% de las ventas mas $48.000 semestrales				
	Total costo de ventas			698.000						
	Margen de explotación			302.000						
										
	Gastos de adm. Y ventas			222.000		18% de las ventas mas $42.000 semetrales 				
	Incobrables			18.750		Ver cuadro de saldos de cuentas por cobrar				
	Total GAV incluido incobrables			240.750						
										
	Resultado operacional			61.250						
										
	Utilidad por venta activo fijo			25.000		Venta maquina 100% depreciada. Terreno a valor libro				
	Intereses créditos			24.186		Interes deuda corto plazo mas deuda de largo plazo				
										
	Resultado no operacional			814						
										
	Utilidad antes de impuestos			62.064						
	Impuestos			12.413		Tasa de impuestos a las empresas 20%				
										
	Utilidad neta			49.651						
Empresa el Sopapo
Balance 30 de junio
												
												
	Activos											
												
	Activos corrientes											
	Efectivo y equivalentes			30.000		Saldo de caja mínimo al 30 de junio						
	Cuentas por cobrar			227.500		Saldo de cuentas por cobrar 30 de junio						
	Existencias			71.000		Saldo inicial mas 314.000 de compras menos 300.000 de costo de venta						
	PPM			15.000		2% de las ventas del mes anterior						
												
	Total activos corrientes			343.500								
												
	Activos no corrientes											
	Terrenos			100.000		Saldoinicial menos venta de terreno a valor libro por 58.000						
	Propiedades, plantas y equipos			201.400		Saldo inicial menos venta de maquina por 25.000 y compra por 20.000						
	 - Deprecación acumulada			-17.400		Saldo inicial menos 25.000 de dep de maquina vendida mas dep de 6 meses por 6.000						
	Propiedades, plantas y equipos neto			184.000								
	Otros activos no corrientes			3.000		Sin cambios						
												
	Total activos no corrientes			287.000								
												
												
	Total activos			630.500								
Empresa el Sopapo
Balance al 30 de junio
											
											
	Pasivos										
											
	Pasivos corrientes										
	Pasivos financieros			120.036		Créditos de corto plazo no amortizado					
	Cuentas por pagar			39.500		Cuentas por pagar proveedores. 50% de ultima compra					
	Documentos por pagar			12.000		12 cuotas de maquina comprada con crédito de fabricante					
	Impuestos por pagar			12.413		Impuesto por pagar devengado. Ver EERR					
											
	Total pasivos corrientes			183.949							
											
	Pasivos no corrientes										
	Pasivos financieros			15.900		Crédito de largo plazo mas intereses de 6 meses					
	Documentos por pagar 			3.000		Porción de largo plazo de crédito de proveedor en compra de maquina					
											
	Total pasivos no corrientes			18.900							
											
	Patrimonio										
	Capital			288.000		Capital inicial					
	Resultados acumulados			90.000		Resultados acumulados al inicio del semestre					
	Utilidad del ejercicio			49.651		Utilidad del semestre. Ver EERR					
											
	Total patrimonio			427.651							
											
											
	Total pasivos y patrimonio			630.500							
					
	(Enero-junio)				
					
					
	Utilidad neta			49.651	
					
	 + Depreciación			6.000	
	 + Venta terreno			58.000	
	 + Venta máquina			25.000	
	 + Intereses devengados no pagados			24.186	
					
	 - Utilidad venta máquina			25.000	
	 - Utilidad venta terreno			0	
					
	 - Inversión en activo fijo			5.000	
	 - Inversión en capital de trabajo			214.587	
					
					
	Flujo de caja neto			-81.750	
Empresa el Sopapo
Flujo de caja proyectado método indirecto