Calidad Total en la Gestión de Servicios - Zeithaml - 1ed - Victoria Zurdo

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CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE 
SERVICIOS 
VALARIE A. ZEITHAML 
A. PARASURAMAN Y LEONARD L. BERRY 
CALIDAD TOTAL EN LA 
GESTIÓN DE SERVICIOS 
Cómo lograr el equilibrio entre las 
percepciones y las expectativas 
de los consumidores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Título original: "Delivering Quality Service". 
Publicado con el consentimiento de la editorial "The Free Press" 
A División of Macmillan, Inc. USA 
© The Free Press, 1990 
A División of Macmillan, Inc. 
© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1993 
Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (España) 
Reservados todos los derechos. 
«No está permitida la reproducción total o parcial de este 
libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de 
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, 
mecánico, por fotocopia por registro u otros métodos, sin el 
permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright». 
I.S.B.N. en lengua inglesa: 0-02-935701-2 
I.S.B.N. en lengua española: 978-84-7978-061-6 
Depósito Legal: M 37.581-1992 
Diseño de cubierta: Estuart, S.A. Madrid 
Traducción: Claudio L. Soriano Soriano 
Fotocomposición: Montevideo, S.L. (Madrid) 
Impresión: Lavel, S.A. Humanes (Madrid) 
 
 
 
 
 
Al Instituto Científico de Marketing por alentar y sostener las 
sucesivas investigaciones sobre las que está basado este libro. 
A mi padre, John McKinley Hoyle, 
por pensar siempre grandes ideas. 
-V.Z. 
A mi madre y en memoria de mi padre. 
-A.P. 
A Lester Gold, un tío muy especial, 
que me enseñó a ponerme en contacto con lo básico. 
-L.B. 
 
 
 
 
CONTENIDO 
PREFACIO xi 
1. El liderazgo en el servicio significa beneficios ............................... 1 
2. El punto de vista del consumidor sobre la calidad de los 
servicios .............................................................................................. 17 
3. Causas potenciales de deficiencias de la calidad de los servicios 39 
4. Deficiencia 1: No saber lo que esperan los usuarios .................... 57 
5. Deficiencia 2: Establecimiento de normas de calidad 
equivocadas ........................................................................................ 79 
6. Deficiencia 3: Deficiencias en la realización del servicio .............. 101 
7. Deficiencia 4: Discrepancias entre lo que se promete y lo que 
se entrega ........................................................................................... 131 
8. Iniciando el viaje hacia la calidad del servicio............................... 155 
9. Retos que plantea la calidad del servicio en la década de los 90 183 
Apéndices 
Apéndice A. SERVQUAL y sus aplicaciones .................................. 205 
Apéndice B. Métodos para medir las deficiencias en el servicio 
 ofrecido por los proveedores y sus causas .................................. 219 
Notas y Referencias.................................................................................. 239 
Índice ........................................................................................................ 251 
 
PREFACIO 
N 1983 presentamos nuestra primera propuesta al Marketing 
Science Institute (MSI) para realizar un estudio preparatorio 
sobre la calidad del servicio. No sabíamos, entonces, que estábamos 
embarcándonos en un viaje tan infinito como el propio tema. 
Al preparar este prefacio nos encontramos a seis meses de 
comenzar la década de los 90 y aún estamos en nuestro viaje de 
investigación bajo los auspicios del MSI, aproximándonos al trabajo 
de campo de la fase IV. La fase I supuso un intenso estudio 
cualitativo del servicio a los clientes y a los ejecutivos de empresas 
de servicio que, como resultado, nos permitió desarrollar un modelo de 
la calidad del servicio. La fase II fue un estudio empírico a gran 
escala que se centró en el punto de vista del cliente en nuestro 
modelo de calidad del servicio. A partir de esta fase desarrollamos 
una metodología para medir la calidad del servicio (que llamamos 
SERVQUAL) y maduramos nuestras conclusiones respecto a los 
patrones que el cliente tiene para juzgar la calidad de un servicio. 
La fase III, que consistió en un estudio empírico centrado en la 
otra mitad de nuestro modelo: los proveedores de servicios, ha 
constituido nuestro más complejo y ambicioso esfuerzo hasta la fecha. 
Sólo la fase III llevó consigo una investigación en 89 oficinas 
pertenecientes a cinco empresas de servicios que operan a nivel 
nacional. Las tres fases de la investigación unidas incluyen 
entrevistas, sesiones de grupos con clientes, sesiones de grupos para 
empleados, entrevistas en profundidad a ejecutivos, estudios del 
consumidor, sondeos a directivos y empleados de primera línea de 
atención al público. Estudiamos seis áreas del sector servicios: 
reparación de equipos, tarjetas de crédito, compañías de seguros, 
llamadas de larga distancia, servicios bancarios y corredores de 
inversiones. 
La fase IV se centró en las expectativas que tienen los clientes sobre el 
servicio; la forma en que los usuarios crean sus expectativas y los factores 
claves que afectan a ese proceso. La política de nuestra investigación ha sido 
 
xi 
E 
xii PREFACIO 
la de explorar mediante investigaciones cualitativas, diseñar un modelo con 
nuestros hallazgos y, luego, estudiar cuantitativamente las relaciones que se 
establecen en los modelos. Continuamos esa política en nuestras investiga- 
ciones sobre las expectativas, realizando un gran número de sesiones de gru- 
po en la fase IV. Incluimos otros servicios que no habíamos estudiado has- 
ta ese momento (servicios automotrices, servicios de equipamiento indus- 
trial, hoteles y alquileres de camiones) y que no habíamos incluido en las 
primeras fases. 
En este libro presentamos los frutos de nuestro viaje exploratorio hasta 
la fecha. Utilizando nuestro modelo como estructura central, procuramos 
demostrar que uno puede hacerse con la calidad del servicio, entenderla y 
hacer algo con ella. Constituye un tema que induce por sí mismo a más 
profundas investigaciones y a aplicaciones prácticas en la gestión empresa- 
rial. 
Desde el inicio, en 1983, de nuestra investigación, hemos estado intere- 
sados en tres preguntas centrales: 
� ¿Qué es la calidad del servicio? 
� ¿Cuales son las causas de los problemas en la calidad de los servicios? 
� ¿Qué pueden hacer las organizaciones para resolver estos problemas y 
mejorar sus servicios? 
Completadas las primeras tres fases de investigación, creemos que tenemos 
algo que decir sobre cada una de esas tres preguntas y hemos escrito este 
libro para decirlo. A pesar de que hemos publicado una serie de artículos 
y estudios monográficos sobre varias facetas de nuestra investigación, éste 
constituye nuestro primer intento de publicar todo en un solo volumen: 
nuestro modelo, nuestras metodologías, nuestros hallazgos y nuestras con- 
clusiones. Pero vamos también más allá de los hallazgos formales de nues- 
tra investigación y presentamos muchas ideas, citas, casos e historias de em- 
presas que hemos recogido a lo largo de nuestro "viaje". Al haber dedicado 
una parte importante de los últimos siete años a la vivencia de la calidad 
de los servicios �leyendo todo lo que estuvo a nuestro alcance, conversan- 
do con quienes pudiesen hablar al respecto, realizando nuestros estudios for- 
males, convirtiéndonos en los más severos críticos del servicio en nuestras 
propias vidas como clientes� tenemos al respecto, en nuestro sentir inter- 
no, modelos y matices que también deseamos compartir. 
Nuestros objetivos para este libro los podemos resumir de una forma 
muy simple: 
� atacar la mística, el sentimentalismo y los mitos que rodean los temas 
sobre la calidad del servicio y limitan su progreso; 
PREFACIOxiii 
� ofrecer una estructura que los directivos puedan utilizar en la práctica 
para entender y mejorar la calidad de los servicios; 
� ofrecer pautas específicas y prácticas para mejorar los servicios y 
� transmitir el sentido de urgencia que percibimos que existe en EEUU 
para mejorar la calidad de los servicios. 
Nuestro libro está dirigido a directivos con mucha o poca experiencia en 
cualquier tipo de organización de servicios. Va especialmente dirigido a los 
ejecutivos de línea y no sólo a los ejecutivos que realizan funciones de staff. 
A pesar de que utilizamos los términos empresa o compañía a nuestra con- 
veniencia, estamos seguros de que los directivos de organizaciones sin fines 
de lucro pueden sacar provecho de este volumen y esperamos que hagan el 
esfuerzo. 
Todas nuestras investigaciones formales han sido realizadas en los EEUU 
y, en consecuencia, ellos son el escenario de nuestra discusión. Con esto no 
queremos decir que nuestros hallazgos puedan necesariamente aplicarse en 
otras naciones al no poseer bases empíricas que nos hagan deducir tal cosa; 
de cualquier manera, podemos decir que las universidades en todo el mun- 
do están utilizando nuestras investigaciones como base para sus propios es- 
tudios, una grata evolución que quedó patente en el Seminario Internacio- 
nal de Investigaciones de Marketing realizado en el sur de Francia, durante 
mayo de 1988, y en el Simposio sobre la Calidad en los Servicios celebrado 
en Karlstad, Suecia, en agosto del mismo año. 
Tenemos que agradecer a muchas personas su apoyo financiero e intelec- 
tual a nuestra investigación. Primero, y por encima de todo, deseamos ex- 
presar nuestro profundo reconocimiento al Marketing Science Institute 
(MSI) de Cambrigde, Massachusetts, una de esas joyas de la organización 
que se basan en la búsqueda del liderazgo académico en interés de las em- 
presas que lo patrocinan. Sabemos que no existe otra organización en los 
EEUU que haya hecho tanto para crear un puente entre lo académico y las 
comunidades empresariales e incrementar el conocimiento del marketing 
como lo ha hecho el Marketing Science Institute (MSI). 
Tenemos una gran deuda con Diane Schmalensee, jefe del departamento 
de investigación del MSI. En las fases I-III y en los inicios de la fase IV, 
trabajó incansablemente para ayudarnos a salir airosos en nuestro trabajo. 
Katherine Jocz, directora de operaciones de investigación, también nos ofre- 
ció una importante ayuda, al igual que John Farley y Frederick Webster, 
quienes sirvieron como directores ejecutivos del MSI durante nuestras in- 
vestigaciones. Alden Clayton, anterior presidente del MSI, fue un gran apo- 
yo durante los primeros y cruciales días de nuestro viaje de investigación. 
Incluyendo la fase IV, más de 15 de las más importantes empresas de los 
 
xiv PREFACIO 
EEUU se implicaron directamente en la investigación. Esperando no ofen- 
der a ninguna persona que pudiésemos omitir, deseamos mencionar algu- 
nos ejecutivos que han sido para nosotros una fuente importante de ayuda 
e inspiración: Mike English, John Falzon, Tom Gillett, Donald Hughes, Lin- 
da Kanner, Dawn Lesh, Mary Lo-Sardo, Claudia Marshall, David Richard- 
son y Fred Thiemann. Deseamos agradecer también a Alien Paison y Jeffrey 
Marr, de Walker Research, de Indianápolis, quienes nos dieron una asisten- 
cia logística importante para llevar a cabo el esfuerzo de recolección masiva 
de datos que realizamos durante la fase III. 
Por último, pero no por ello menos importante, damos las gracias a Bob 
Wallace, director de The Free Press, quien creyó en este libro desde sus ini- 
cios, y a Glenda Bessler, una increíblemente buena secretaria y amiga de los 
miembros del grupo de Texas. Glenda empleó largas horas frente a su or- 
denador escribiendo y reescribiendo los esquemas de nuestros capítulos. 
Hizo un maravilloso trabajo, como lo hizo Michael Guiry, estudiante de 
postgrado, y Bridget Clayton, secretaria de la Universidad de Duke. Michael 
y Bridget contribuyeron significativamente a completar los artículos prepa- 
rados en Carolina del Norte. Su diligencia, atención a los detalles y respon- 
sabilidad fueron excelentes ejemplos de lo que es calidad del servicio en ac- 
ción. 
En lo que respecta a nosotros tres, nos sentimos sumamente complaci- 
dos de brindar al público el producto de nuestra colaboración. Hemos sido 
compañeros intelectuales y amigos durante muchos años y es para nosotros 
una satisfacción personal publicar este trabajo. Compartimos equitativamen- 
te la preparación del libro. 
Valarie Zeithaml 
A. Parasuraman 
Leonard L Berry 
1 
EL LIDERAZGO EN EL 
SERVICIO SIGNIFICA 
BENEFICIOS 
OY día en EEUU la calidad del servicio constituye un tópico funda- 
mental. En una reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos colocaron 
el perfeccionamiento de la calidad de los servicios y de los productos tan- 
gibles como el reto individual más importante en los EEUU. 
Una de las razones para que la calidad de los servicios se haya converti- 
do en un problema tan importante es que la economía norteamericana se 
ha convertido en una economía de servicios. La participación del sector ser- 
vicios es de aproximadamente un 75 por 100 del producto nacional bruto 
y genera nueve de cada diez nuevos empleos que crea la economía. Como 
David Birch escribe: 
Solíamos ser buenos para desarrollar cosas. Todavía lo somos, pero 
virtualmente ya no hay personas implicadas en ese proceso. Los 
empleos agrícolas han pasado de ser algo más de la mitad de todos los 
empleos a apenas un dos por ciento del total. 
Solíamos ser buenos haciendo cosas. Todavía lo somos, pero con 
muy poca gente implicada... Hoy, sólo el nueve por ciento de los 
obreros norteamericanos trabajan en el sector industrial. 
Sin embargo, hemos creado millones de puestos de trabajo... No es 
una sorpresa que lo que hace toda esta gente, en vez de construir 
cosas, es prestar servicios1. 
Prácticamente todas las organizaciones compiten, de una forma u otra, 
en el área del servicio. Es difícil mencionar un sector en el que el servicio 
no sea importante. Si se investigan las estrategias de empresas industriales, 
como Ford Motor Company y Corning Glass Works, se encontrará que el 
1 
H 
2 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
servicio juega un papel importante en las mismas. Aun más, a medida en 
que avance la década de 1990, más y más ejecutivos de empresas industria- 
les dedicarán mayor interés a la calidad del servido, tal y como hoy lo hacen 
los ejecutivos del sector bancario, del área de la salud y del transporte. En 
la medida en que los ejecutivos de las organizaciones industriales encuen- 
tran más dificultades para crear ventajas tecnológicas competitivas y dura- 
deras, deberán prestar una mayor y más directa atención, así como destinar 
recursos al valor añadido que representa el servicio como una verdadera 
fuente de superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales 
compiten cada vez más en el área del servicio, existirá cada vez menos di- 
ferencia entre el sector industrial y el de servicios. 
El servicio es también crucial en el futuro de los EEUU como competi- 
dor mundial. El gobierno de los EEUU espera que, en la década de los 90, 
un crecimiento significativo en las exportaciones netas de servicios juegue 
un papel clave en la solución del problema que representa la balanza co- 
mercial del país. Aun más, la balanza comercial neta positiva del sector ser- 
vicios ha venido decreciendo a lo largo de los años 80 y algunos observa- 
dores sugieren que los EE UU tendrán que afrontar también en el sector 
servicios el mismo descenso que ha sufrido, a nivel internacional, en el sec- 
tor industrial. Aparentemente, la causa más importante radica en un servi- 
cio de mediocre calidad. Como Quinn y Gagnon señalan: 
Esta situación requerirá un trabajo duro y de mucha dedicación para 
no perder a nivel internacional nuestro liderazgo en servicios, tal y 
como nos sucedió enel sector industrial. Muchas de las mismas causas 
que provocaron la pérdida de esa posición de liderazgo industrial están 
comenzando a aparecer. A diario vemos los mismos factores que antes 
afectaron severamente el liderazgo industrial: falta de atención a la 
calidad, un énfasis excesivo en las economías de escala (en vez de 
orientar la operación hacia el consumidor) y una orientación 
financiera demasiado centrada en objetivos a corto plazo2. 
El papel central que han asumido los servicios en la economía nortea- 
mericana constituye el factor clave que subyace detrás de la creciente im- 
portancia de la calidad del servicio como tópico institucional y social. El 
servicio constituye una parte importante de todo lo que, como nación, pro- 
ducimos, consumimos y exportamos y lo sorprendente sería que no estu- 
viésemos preocupados por su calidad. 
El segundo factor clave detrás del interés por la calidad del servicio es 
que ha demostrado ser una estrategia competitiva ganadora. McDonald's, 
Federal Express, Nordstrom, American Airlines, American Express, L.L. 
Bean, Domino's Pizza, Disney World, Club Med, Deluxe Corporation, 
EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 3 
Marriott, IBM. Hasta en el último rincón de la economía de servicios, las 
empresas líderes del mercado se muestran obsesionadas con la calidad del 
servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes; utilizan el ser- 
vicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la leal- 
tad de los consumidores; utilizan el servicio para difundir positiva publici- 
dad "boca-a-oído"; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensación 
de "protección" a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con efica- 
cia los precios de la competencia. 
El servicio de calidad produce más altos beneficios debido a las razones 
que desarrollaremos en detalle, más adelante, en este mismo capítulo. Con 
un servicio de calidad todo el mundo gana. Ganan los consumidores. Ga- 
nan los empleados. Ganan los directivos. Ganan los accionistas. Gana la co- 
munidad. Gana el país. 
LA NECESIDAD URGENTE DE ALCANZAR EL LIDERAZGO 
EN EL SERVICIO 
¿Cómo explicar la incongruencia de que la calidad del servicio produzca 
beneficios y todavía existan tan pocos proveedores que se preocupen por 
ella? Los signos de indiferencia, descuido y servicio incompetente los pode- 
mos encontrar en todas partes en EEUU. 
En un estudio realizado por la banca nacional se encontró que tres de 
cada diez usuarios recordaban haber tenido algún tipo de problema con la 
institución financiera que utilizaban o que habían utilizado; típicamente, 
la razón principal de disgusto era que había sucedido algún error de una u 
otra clase. Más de la mitad de los entrevistados recordaban problemas que 
les habían afectado tan seriamente que habían decidido cambiar de institu- 
ción financiera o cerrar sus cuentas3. 
Atlanta Journal y Atlanta Constitution realizaron un sondeo entre sus lec- 
tores y el 91 por 100 de los encuestados respondió que la calidad del servi- 
cio había disminuido a lo largo de los últimos 20 años. Un lector escribió: 
«Los animales están dirigiendo el zoológico»4. 
Recientemente, la revista Time dedicó el tema de su portada al problema 
del servicio, afirmando que «Los servicios personales se han convertido en 
el mercado norteamericano en una mercancía enloquecedoramente escasa»5. 
El periódico Wall Street Journal, en un artículo sobre los servicios en el 
área de la salud, declaró que: «Los problemas son variados: Diagnósticos 
equivocados, cirugías innecesarias, alto índice de infección en los hospita- 
les, errores en los análisis de laboratorio, aparatos médicos defectuosos, doc- 
tores alcoholizados o adictos a las drogas»6. Lowell Levin, de la escuela de 
medicina de la Universidad de Yale, recomienda a los pacientes de cirugía 
 
4 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
utilizar un rotulador "mágico" para señalar el lugar exacto de sus cuerpos 
donde se les ha de intervenir. Su consejo no debería parecer ridículo si la 
gente conociera la frecuencia con que se cometen errores7. 
Stanley Marcus, presidente retirado de Neiman-Marcus, acusa a las tien- 
das especializadas y a los grandes almacenes de haber olvidado su herencia 
de buen servicio en la venta. Marcus escribe: 
La pobreza de actitud en cuanto a la venta me ahorró 48.373 dólares 
en el año 1983. Ese año decidí que no compraría nada que no 
necesitase, a menos que alguien me lo vendiera. Cuando encontraba 
algo que deseaba, pero no veía persuasión en la venta, no lo compraba. 
A final de año mis ahorros fueron de 48.373 dólares8. 
LA DIRECCIÓN NO ES SUFICIENTE 
La investigación que presentamos en este libro documenta el papel cen- 
tral que desempeña el liderazgo en la prestación de un excelente servicio. 
Hemos visto de forma directa que un fuerte compromiso de los niveles di- 
rectivos con la calidad en el servicio vigoriza y estimula a la organización 
a perfeccionar su nivel de servicio. También hemos comprobado que un pa- 
pel ambiguo en los niveles directivos, un escaso trabajo en equipo y otros 
elementos irritantes que surgen en un entorno sin directrices claras y sin 
un liderazgo definido afectan negativamente al nivel de calidad del servicio 
de una organización. 
El verdadero liderazgo en el servicio crea una tónica de excelencia que 
prevalece sobre las complejidades operativas, sobre las presiones externas 
que genera el mercado o sobre cualquier otra barrera que exista y que pu- 
diese afectar a la calidad del servicio. En EEUU, el servicio mediocre es algo 
normal pero no es inevitable. En todos los sectores tenemos ejemplos de 
empresas que ofrecen un servicio excelente. Un servicio excelente no es una 
ilusión; es posible sobreponerse a las condiciones que provocan la medio- 
cridad en el servicio. La clave radica en un genuino liderazgo de servicio en todos 
los niveles de la organización, que sea capaz de transmitir la dirección y la inspi- 
ración necesarias para mantener y potenciar el compromiso entre los servidores. 
Dirigir no es suficiente. El trabajo en el área de los servicios puede ser 
difícil y desmoralizante. Los clientes pueden ser groseros. Las normas de la 
empresa pueden ser sofocantes. Darle servicio a un gran número de clientes 
puede resultar abrumador. La fatiga del final del día puede dar lugar a des- 
equilibrios. El trabajo extra puede provocar que los empleados sean menos 
eficientes debido a la fatiga acumulada, aunque tengan la experiencia técni- 
ca necesaria para producir resultados óptimos. 
EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 5 
Escuchemos cómo describe el psicoanalista James Carr la forma en que 
una novela que leyó sobre un circo le hizo reconocer la transformación que 
él mismo sufrió cuando tuvo que asumir un rol de servicio: 
No fue el argumento lo que me influyó. Fue la descripción de la 
atmósfera social en la que se movían los personajes. Todos los que 
vivían por debajo de los niveles más altos (los individuos anormales, 
los acróbatas y hasta los animales) eran seres reales los unos para los 
otros. Todos los demás (especialmente los que integraban la audiencia) 
eran irreales. 
... Recordé mi desesperación cuando, al servir como vendedor de 
billetes de tren durante la Segunda Guerra Mundial, trataba 
inútilmente de prestar atención individual a las masas de viajeros que 
ruidosamente trataban de llegar a algún lugar. . . y recordé la 
irritación que sentía cuando las tropas se volvían incontrolables en 
varios de los mostradores en los que trabajé en mi juventud. Hubo 
momentos en los que me pareció que la única solución era olvidar mi 
propósito de implicarme con los individuos y dedicar mi atención 
exclusivamente al trabajo que tenía entre las manos. Cuando hice esto, 
los usuarios se convirtieron en objetos irreales, sin personalidad ni 
sentimientos. En aquel momento no pensaba en ellos como irreales, 
pero, oh, quéapropiado resultó este término al encontrarlo... Aun 
cuando he tratado personas de esa misma forma (con frecuencia 
considerándolo como una simple actitud de negocios) comprendí que 
siempre había conservado el resentimiento que sentí por haber sido 
tratado como un irreal9. 
A muy pocos de nosotros, como a Carr, les gusta ser tratados como irrea- 
les por los proveedores de servicios. Al igual que Carr, muy pocos de los 
proveedores de servicios comienzan su trabajo dispensando a los consumi- 
dores un trato de ese tipo. Casi siempre, el comportamiento robot en la pres- 
tación de servicios se produce con el desarrollo del propio trabajo. 
El personal que trabaja en servicios necesita una visión en la que pueda 
creer, una cultura de logros permanentes que le desafíe a dar siempre lo me- 
jor de sí, un sentido de equipo que le nutra y le anime y determinadas nor- 
mas y reglas que le muestren el camino. Esa es la esencia del liderazgo. 
Bennis y Nanus, en su libro Leaders: The Strategies for Taking Cbarge, seña- 
lan que la principal diferencia entre los líderes y los directivos radica en 
que los líderes ponen el énfasis en los recursos emocionales y espirituales 
de una organización, en sus valores y aspiraciones, mientras que los direc- 
tivos ponen el énfasis en los recursos físicos de la organización, como las 
materias primas, la tecnología y el capital10. 
6 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
El origen de la mala calidad del servicio en los EEUU de hoy (la razón 
de que el servicio no sea mejor de lo que es a pesar de los obvios frutos 
que ofrece la calidad del servicio) radica en la ausencia en la mayoría de las 
empresas de un fuerte liderazgo de servicio. Muchas de las personas que tra- 
bajan en el área del servicio están siendo dirigidas en exceso, pero sin lide- 
razgo. Las rígidas normas y políticas que se establecen confían en el buen 
juicio de los empleados de primera línea. Las directrices que emanan desde 
los niveles superiores sustituyen a la relación "cara-a-cara" con el personal 
y disminuyen, más que fomentan, el diálogo con los empleados. La meta 
de obtener beneficios tiene prioridad sobre la meta de proveer un servicio 
que sea tan bueno que la gente esté dispuesta a pagar cierta diferencia para 
obtenerlo11. 
Para perfeccionar el servicio de forma tangible, deberemos dedicar más 
energía y atención en nuestras empresas y escuelas de negocios a desarrollar 
los valores y capacidades del liderazgo. De otra forma, la tentación de ofre- 
cer un servicio mediocre seguirá imponiéndose sobre la promesa de un ser- 
vicio de calidad. 
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES DEL SERVICIO 
Los líderes del servicio existen en todas las formas y tamaños. No surgen 
de una especie de cortador mágico de galletas. Dicho esto, debemos señalar 
que existen algunas características del liderazgo del servicio de las que resul- 
ta útil hablar en general. He aquí algunas de las características más impor- 
tantes: 
1. Visión del servicio: los líderes conciben la calidad del servicio como la cla- 
ve del éxito. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organiza- 
ción, no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio me- 
jor es la estrategia del éxito, la mejor estrategia para generar beneficios. Al 
margen de los objetivos de mercado, del portafolio de servicios o de las po- 
líticas de precios seguidas, los líderes del servicio conciben la calidad del ser- 
vicio como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, 
la idea del servicio de calidad constituye la idea fundamental. 
Los líderes del servicio nunca ceden en su compromiso de ofrecer cali- 
dad. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que 
la opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor calidad cada día 
de cada semana de cada mes de cada año. Entienden que la calidad del ser- 
vicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, ni fórmulas mágicas, 
ni "pildoras de calidad" que se puedan tomar. 
Los líderes del servicio entienden que la calidad requiere una permanen- 
 
EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 7 
te y repetida vigilancia. Entienden que una empresa no puede tratar el tema 
del servicio como si se tratase de abrir o cerrar un grifo. El presidente de 
L.L. Bean, Inc., León Gorman, sostiene que: «Mucha gente tiene cosas fan- 
tásticas que decir sobre el servicio al cliente, incluido yo. Pero sólo una ac- 
titud de día a día, sin pausas, sin fin, constante y siempre perseverante, es 
la que asegurará su logro»12. 
2. Altos estándares de calidad: los verdaderos líderes del servicio aspiran a 
un servicio que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un 
buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar 
su empresa de las demás. 
Los líderes del servicio están interesados en los detalles y matices del ser- 
vicio, ven oportunidades en pequeñas acciones que los competidores po- 
drían considerar triviales. Creen que la forma en que una empresa sepa lle- 
var los pequeños detalles define el estilo con el que se llevarán los grandes. 
También creen que las pequeñas cosas añadidas en beneficio del usuario 
marcan una diferencia. Por esto Jim Daniel, Director Ejecutivo del Friendly 
Bank de la ciudad de Oklahoma, hace que se pula a diario el piso del ves- 
tíbulo del banco. Y por esto, Robert Onstead, Director Ejecutivo de las tien- 
das Randall Foods and Drugs de Houston, insiste en iluminar el aparca- 
miento tan intensamente «que los clientes podrían leer el periódico a me- 
dia noche, si así lo desearan»13. 
Los líderes del servicio se muestran celosos en dar el servicio adecuado 
desde la primera vez. Valoran el objetivo de «cero defectos» y se esfuerzan 
continuamente para potenciar la fiabilidad del servicio. Saben que un 98 
por ciento de los usuarios valora la fiabilidad del servicio y que sólo un 
dos por ciento no lo hace. Por ello Will Potter, Director Ejecutivo de la em- 
presa de transporte de Maryland Presten Truck Company, insiste en que 
cada empleado establezca por escrito su compromiso personal de cumplir 
la filosofía de servicio de la empresa que, en una de sus partes, dice: 
Siempre que llegue a un compromiso con un usuario o un 
compañero, prometo cumplirlo a tiempo. Cumpliré mis compromisos 
cuando diga que lo haré... Entiendo que una queja o una 
equivocación es cometer errores en exceso. Prometo hacer bien mi 
trabajo desde el principio y buscar continuamente nuevas formas para 
mejorarlo. 
3. Liderazgo sobre el terreno: los líderes de servicio dirigen las operaciones 
a donde está la acción, en vez de dar órdenes desde un escritorio. Están siem- 
pre visibles para los empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persua- 
diendo, alabando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. 
Ponen el énfasis en mantener una comunicación de dos vías con su perso- 
 
8 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
nal porque saben que es la mejor manera de darle forma, substancia y cre- 
dibilidad a la visión del servicio y porque, al mismo tiempo, es la mejor 
manera de aprender qué es lo que realmente está pasando en el "terreno de 
juego". 
Los líderes en el servicio también utilizan un enfoque de permanente mo- 
tivación para conseguir un clima de trabajo en equipo en la organización. 
Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfección en el 
servicio (y no sólo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de 
sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reu- 
niones, juntas y celebraciones. 
Sam Walton, presidente y fundador de la gigantesca cadena de tiendas 
minoristas Wal-Mart, Inc., practica el liderazgo sobre el terreno tanto como 
cualquier otro ejecutivo de los EEUU de hoy. Walton y otro alto ejecutivo 
de su empresa invierten la mayor parte de su tiempo en visitar cada semana 
las tiendas, "predicar el evangelio" y escuchar el sonido del mercado y de 
la empresa. Cada viernes, el equipo dedirección de Wal-Mart se reúne en 
Betonville, Arkansas, sede de esas reuniones obligatorias, en las que com- 
parten informaciones respecto a su visión sobre cuál es la situación en el 
"terreno de juego". Al día siguiente, varios cientos de miembros del perso- 
nal de la sede central y directores que provienen del "terreno", se reúnen 
en la famosa reunión del sábado por la mañana de Wal-Mart, en la que se 
presentan una serie de informes sobre los resultados logrados o sobre nue- 
vos planes, se comparten saludos y felicitaciones, se tratan temas sobre la 
filosofía de la empresa y se hacen reconocimientos a las personas destaca- 
das, además de exhortaciones para el desarrollo personal hechas por el mis- 
mo Sam Walton. Con su propia red de comunicación vía satélite, Wal-Mart 
transmite en directo las incidencias de sus reuniones sabatinas a todas las 
sucursales. El analista de seguros Joseph Ellis señaló en un discurso que: 
«Wal-Mart opera como una pequeña empresa en lo que respecta a la forma 
en que se comunica con su gente»14. 
4. Integridad: una de las características esenciales del liderazgo del servicio 
es la integridad personal. La más importante cualidad del liderazgo es el va- 
lor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea 
muy costoso. Los líderes asignan un valor extra, premium, al hecho de ser 
justos, consistentes y fiables y, como resultado, ganan la confianza plena de 
sus colaboradores. Como señala Peter Drucker: «El más alto requisito de un 
liderazgo efectivo es la posibilidad de generar a su alrededor un halo de con- 
fianza. De otra manera, no tendrían seguidores�y la única definición de un 
líder es aquel que crea seguidores»15. 
Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una ac- 
titud orientada al servicio en una empresa cuya dirección carece de integri- 
 
EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 9 
dad. Reconocen la estrecha relación que existe entre la calidad del servicio 
y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa actitud de or- 
gullo se debe, en parte, a la percepción que tienen los empleados de una 
dirección justa. 
Cuando los ejecutivos compran y venden empresas como si fuesen ran- 
chos, demuestran muy poco interés en lo que les sucede a sus empleados y 
clientes; cuando inflan los precios o marcan rápidamente precios más bajos 
sólo para utilizar la palabra rebajas; cuando capacitan y entrenan al perso- 
nal de ventas para utilizarlo como cebo y recurren a otras tácticas poco éti- 
cas para presionar al usuario a que compre lo que no necesita, esos ejecu- 
tivos minan completamente su propia credibilidad en lo que respecta a la 
calidad del servicio. Los empleados ven por sí mismos que la dirección no 
está totalmente preocupada por el servicio y la satisfacción de los consumi- 
dores. Y eventualmente la mayoría de los empleados se cuestionan a sí mis- 
mos: «¿Por qué darme por entero a una empresa que carece de integridad? 
¿Por qué destrozarme por una empresa en la que no creo?»16 .
La calidad y la integridad son inseparables. Este es el enfoque central de 
un ensayo titulado «The Quest for Quality»: 
Como sugiere la frase «el honesto trabajador», la esencia del trabajo 
está fundamentada en la integridad personal. Los que están imbuidos 
de este concepto no sienten más que desprecio por la suciedad, la 
mezquindad, la mala calidad, por el liderazgo demasiado astuto y por 
los falsos límites. En consecuencia, si la esencia del trabajo pudiese ser 
transmitida a toda la población, sus resultados podrían ir más allá de 
los simplemente económicos. En una «sociedad de calidad», la 
honestidad, la categoría y el principio de dar un valor total por lo que 
recibimos pueden convertirse en una regla de conducta tanto para las 
relaciones comerciales como para las relaciones personales. Lo que se 
inició como un esfuerzo para mejorar la calidad puede terminar en un 
desarrollo de la calidad total de vida17. 
LA RENTABILIDAD DE LA CALIDAD 
Los líderes del servicio, como hemos señalado, creen fundamentalmente 
que la alta calidad produce resultados positivos en la línea final de sus es- 
tados financieros. Sin embargo, muchos ejecutivos no están tan seguros de 
ello. Muchos no están convencidos todavía de que las inversiones que rea- 
licen para mejorar el servicio se transformarán en beneficios. 
Y estos ejecutivos pueden estar en lo cierto. Las inversiones que se reali- 
zan para mejorar el servicio pueden no llegar a convertirse en beneficios. 
10 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
Efectivamente, muchas empresas pierden cada año una gran cantidad de 
dinero en nombre del perfeccionamiento de la calidad. Es común ver 
cómo en muchas organizaciones, en la búsqueda de un más alto nivel de 
calidad en el servicio, se tira el dinero con decisiones que van desde añadir 
al servicio costosas características que son poco importantes para el usuario 
hasta invertir torpemente en programas de formación. Tal y como confiesa 
un agente de alquiler de automóviles: «La formación sobre el manejo de 
ordenadores fue realmente buena. Yo sé cómo manejar todos los aspectos 
técnicos, pero nadie me preparó para tratar con tantos tipos de personas 
diferentes»18. 
En la actualidad, mejorar el servicio desde la óptica del cliente es lo que 
produce beneficios. Cuando las inversiones que se realizan para mejorar el 
servicio conducen a una mejora en el servicio percibido, entonces la cali- 
dad se convierte en una estrategia de beneficios. 
La relación positiva que existe entre la calidad percibida y la rentabilidad 
está documentada empíricamente. La masiva base de datos que aporta el es- 
tudio sobre el «Impacto en los beneficios de las estrategias de marketing» 
(mejor conocido por las siglas PIMS, que provienen del nombre formal en 
inglés: Profit Impact ofMarket Strategy) demuestra esa inequívoca relación. En 
el libro The PIMS Principies, Buzzel y Gale lo señalan con la mayor claridad 
con que pueden hacerlo. 
A largo plazo, el factor individual más importante entre los que 
afectan al comportamiento positivo o negativo de un negocio es la 
calidad de sus productos y servicios en relación a los de sus 
competidores. La calidad ofrece ventajas competitivas de dos formas: 
� A corto plazo, la calidad superior permite incrementar los beneficios 
por la vía del aumento de los precios. Como señaló Frank Perdue, un 
conocido avicultor: «Generalmente, los consumidores se desvían del ca- 
mino para comprar un producto superior y usted puede cargarles el 
peaje por el viaje». De acuerdo con la teoría de Perdue, las empresas 
estudiadas en el programa PIMS cuyo nivel de calidad las sitúa en la 
tercera parte superior de la escala de evaluación venden sus productos 
y servicios, por término medio, de un cinco a un seis por ciento por 
encima (en relación a la competencia) de las que se sitúan en la tercera 
parte inferior de la escala. 
� A largo plazo, la calidad superior y/o mejorada en términos relativos 
constituye el camino más efectivo para que una empresa crezca. La ca- 
lidad produce tanto una expansión de los mercados como una mayor 
participación de mercado. El crecimiento que se produce en los volú- 
menes de operaciones se traduce en que las empresas que compiten cen- 
 
 
Figura 1.-1 Relación entre calidad y rentabilidad. 
FUENTE: Robert D. Buzzell y Bradley T. Gale, The PIMS Principies (New York: Free 
Press, 1987), p. 107. 
trándose en la calidad alcanzan ventajas de costes sobre sus rivales de- 
bido a las economías de escala. Como resultado, aun cuando existan 
costes a corto plazo relacionados con el perfeccionamiento de la cali- 
dad, a largo plazo estos costes se ven ampliamente compensados por 
las economías de escala. Una evidencia de esto es el hecho de que, por 
término medio, las empresas que ofrecen una calidad superior tienen 
costes prácticamente iguales a los de sus principales competidores. En 
tanto que sus precios se mantengan dentro de ciertoslímites tolera- 
bles, esas empresas continuarán creciendo mientras, al mismo tiempo, 
obtienen márgenes de beneficio muy superiores a los de sus competi- 
dores19. 
La figura 1-1, que fue tomada de la base de datos PIMS, muestra gráfica- 
mente la relación positiva que existe entre la calidad relativa percibida y los 
beneficios sobre las ventas o sobre la inversión. 
LA CALIDAD CREA VERDADEROS CLIENTES 
La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clien- 
tes: clientes que se sienten contentos al seleccionar una empresa después de 
experimentar sus servicios, clientes que utilizarán la empresa de nuevo y 
que hablarán de la empresa en términos positivos con otras personas. 
Los verdaderos clientes son como los alquileres: se mantienen y generan 
ingresos a los fondos de la empresa. Stew Leonard, de la empresa Norwalk 
 
EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 11 
12 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
de Connecticut, una de las tiendas de comestibles que más se anuncia y que 
produce anualmente unos 3.000 dólares por pie cuadrado, entiende mejor 
que nadie la analogía con el alquiler: 
Nunca debemos permitir que un cliente abandone la tienda 
descontento, porque vemos a cada cliente como un activo con un 
valor de 50.000 dólares. Por término medio, un cliente gasta 100 
dólares por semana en alimentación. Esto representa más de 5.000 
dólares al año y más de 50.000 dólares en diez años. El servicio al 
cliente es un gran negocio cuando se tiene una visión a largo plazo20. 
La esencia del marketing de los servicios es el servicio. Mientras que los 
libros de texto de marketing ponen el énfasis en las cuatro P del marketing 
(producto, plaza, promoción y precio), en el sector servicios el arma com- 
petitiva más importante es la quinta P (de performance, en inglés, o sea: ac- 
tuación, funcionalidad, cumplimiento, prestación). Es el nivel de prestación 
del servicio lo que distingue a una empresa de servicios de las otras; es el 
desempeño, el nivel de prestación del servicio, lo que crea verdaderos usua- 
rios que compren más y que sean más leales (que paguen el peaje que exige 
Frank Perdue por el viaje) y que difundan verbalmente publicidad positiva. 
El servicio de categoría diferencia a una empresa de sus competidores de 
una forma que es importante para los clientes. Mientras las empresas que 
compiten en el sector servicios frecuentemente tienen instalaciones, equipos 
y portafolios de servicios similares, las empresas que ofrecen un servicio de 
calidad no son percibidas como similares por los clientes. Una calurosa y 
genuina felicitación recibida de un proveedor de servicios o la eficacia en 
responder a una solicitud muy especial, pueden ayudar a que, para sus clien- 
tes, una empresa parezca muy diferente a los proveedores de servicios simila- 
res. 
En consecuencia, resulta decisivo establecer la diferencia entre servicios 
y servicio. En términos generales, los competidores ofrecen los mismos servicios y 
un diferente servicio. Por eso James Robinson, Director Ejecutivo de Ameri- 
can Express Company dice que: «La calidad es la única forma de lograr una 
patente que nos proteja»21. 
De hecho, las empresas de servicio excelentes muestran un mejor desem- 
peño financiero porque actúan mejor ante sus clientes. Los clientes respon- 
den mejor a esas empresas porque perciben más valor en sus ofertas que en 
las ofertas de la competencia. El valor está representado por «la evaluación 
global que hacen los consumidores respecto a la utilidad de un producto, 
según su percepción de lo que reciben y de lo que les es dado»22. El con- 
cepto del valor permite explicar el hecho de que con mucha frecuencia las 
empresas con una fuerte reputación de servicios puedan fijar precios más 
 
EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 13 
altos que sus competidores. Los consumidores tienen que gastar algo más 
que dinero para utilizar un servicio; tienen que afrontar ciertos precios no 
monetarios, como son, por ejemplo, el tiempo y el coste físico implícitos 
en la acción de compra23. Esos clientes podrían estar dispuestos a asumir 
más costes monetarios con el fin de reducir los costes no monetarios y/o 
obtener un mejor servicio. 
LA CALIDAD PRODUCE EFICACIA 
La base de datos aportada por el estudio PIMS demuestra que las empre- 
sas en las que se percibe una alta calidad tienen costes de operación simi- 
lares a sus principales competidores. Y esto es así a pesar de que los progra- 
mas para perfeccionar la calidad implican mayores inversiones en tecnolo- 
gía, investigaciones de marketing, formación del personal, sistemas para la 
medición de la actuación de los empleados, sistemas para el reconocimien- 
to y compensación del personal, etcétera, etcétera. 
Lo que produce una significativa reducción en los costes es el crecimien- 
to de la participación de mercado. Las empresas que logran una alta parti- 
cipación de mercado obtienen beneficios por la vía de las economías de es- 
cala. Las empresas que ostentan una alta participación de mercado lograda 
por la vía de la alta calidad se benefician de las economías de escala y de los 
más altos ingresos generados por los altos volúmenes de ventas y por los niveles más 
altos de precios que fijan. 
La mejora de la calidad conduce a una subida de la eficacia operacional 
que produce resultados que van más allá de los que usualmente se relacio- 
nan con las economías de escala. La realidad es que los errores en el servi- 
cio y la necesaria labor de seguimiento de los mismos añaden costes al 
sistema de "entrega" del servicio. Desde el mayor uso de tiempo de los or- 
denadores hasta más líneas telefónicas para atender los problemas de los 
clientes, los descuidos en el servicio afectan directamente el saldo final de 
beneficios de las empresas. 
A principios de la década de los 80, un estudio realizado por Merrill 
Lynch & Company, Inc., concluyó que los costes de la organización direc- 
tamente relacionados con la prestación de sus servicios eran de unos 210 
millones de dólares al año. Estos incluían los costes del personal de los de- 
partamentos dedicados a la corrección de errores y a la solución de proble- 
mas24. Una auditoría realizada por Technical Assistance Research Programs, 
Inc. (TARP) a más de una docena de organizaciones de servicios financie- 
ros concluyó que las deficiencias en el servicio y la ineficacia de la comu- 
nicación con los clientes ocasionan más de una tercera parte de la carga del 
trabajo total25. 
14 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
Raymond Larking, vicepresidente ejecutivo de operaciones de la empresa 
American Express, puntualiza: 
Nunca insistiré lo suficiente en que la calidad es lo que indica lo que 
una organización podrá alcanzar en su nivel de rentabilidad. Eso es 
verdad tanto en el sector servicios como en el industrial. Por ejemplo, 
en nuestro negocio de tarjetas de crédito, el trabajo es doble si los 
errores se cometen en un principio, si las remesas no se procesan 
correctamente, si las facturas contienen errores, si no se les paga a 
tiempo a los establecimientos afiliados, si no se comunican 
apropiadamente los beneficios de los usuarios de nuestra tarjeta. Todo 
esto genera preguntas y trabajo de procesos adicionales (que es lo que 
llamamos «inputs evitables»). Reducir los inputs evitables en el sector 
servicios equivale a la reducción de las piezas defectuosas en el 
sector industrial26. 
Los beneficios potenciales de la calidad del servicio son considerables. La 
calidad es rentable. Sabemos esto gracias a las investigaciones del PIMS. Tam- 
bién gracias a las investigaciones del TARP. Lo sabemos, además, gracias a 
muchas compañías en las que hemos trabajado y a las que hemos observa- 
do de cerca a lo largo de los años. Y también por nuestra propia investiga- 
ción empírica sobre la calidad del servicio. Y para compartir lo que sabe- 
mos es por lo que hemos escrito este libro. 
UNA OJEADA AL LIBRO 
Este libro integralos conceptos, ideas y hallazgos que hemos logrado 
como resultado de un ininterrumpido estudio sobre la calidad del servicio 
que iniciamos en 1983 y que se desarrolló en diferentes fases. A partir de 
esa investigación, patrocinada por el Marketing Science Institute de Cam- 
bridge, Massachusetts, desarrollamos un modelo conceptual de la calidad 
del servicio y una metodología para medir las percepciones del cliente so- 
bre la calidad del servicio. También desarrollamos muchas ideas sobre lo 
que deben hacer las empresas para mejorar la calidad de sus servicios. 
Hemos utilizado nuestro modelo como un marco general para el desarro- 
llo del libro, dado que provee una estructura para el entendimiento de lo 
que es la calidad del servicio y una guía para establecer lo que debe hacerse 
para medirlo, para señalar sus problemas y para lograr su solución, que son 
los aspectos en los que deben centrar su atención los ejecutivos que deseen 
mejorar sus niveles de servicios. Nos referimos al modelo como el modelo 
de las deficiencias, porque muestra las discrepancias, vacíos o deficiencias que 
EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO SIGNIFICA BENEFICIOS 15 
necesitan ser vigiladas de cerca si se pretende ofrecer un servicio excelente. 
En el Capítulo 2, desarrollamos la parte que, en nuestro modelo, le corres- 
ponde al cliente, definiendo el concepto y estableciendo las dimensiones de 
un servicio de calidad. En el Capítulo 3, presentamos la gestión o forma 
de manejar el modelo, centrándonos en las cuatro deficiencias que causan 
los problemas que se presentan en el logro de un alto nivel de calidad en 
el servicio. Del Capítulo 4 al 7 presentamos una visión más profunda y de- 
tallada de esas cuatro deficiencias; en cada capítulo analizamos las razones 
más importantes para que se produzcan las deficiencias y hacemos sugeren- 
cias sobre cómo solucionarlas. En el Capítulo 8, ofrecemos sugerencias so- 
bre cómo iniciar los esfuerzos orientados a la mejora de los servicios, un 
desafío que muy a menudo se plantea como una tarea abrumadora. Y en el 
Capítulo 9, el último, discutimos algunos aspectos relacionados con el cre- 
ciente interés por la calidad del servicio y los desafíos que presenta la déca- 
da de los 90. Los apéndices del libro incluyen una descripción de los mé- 
todos e instrumentos que utilizamos en nuestra investigación. 
 
2 
EL PUNTO DE VISTA DEL 
CONSUMIDOR SOBRE LA CALIDAD 
DE LOS SERVICIOS 
L iniciar nuestro programa de investigación sobre la calidad del ser- 
vicio esperábamos encontrar una rica y variada bibliografía que nos 
sirviese de guía. ¡La realidad es que no encontramos nada! Por el contrario, 
la que encontramos estaba dedicada casi exclusivamente a las normas de ca- 
lidad que se aplican en el área de los productos tangibles, definidas de acuer- 
do con las especificaciones de los procesos industriales1. En consecuencia, 
los principios y prácticas de control de calidad que encontramos, relacio- 
nados todos con la evaluación y control de la calidad de bienes físicos, eran 
inadecuados para comprender en qué consiste un buen nivel de calidad en 
el área de los servicios. Esta inadecuación surge de las tres facetas funda- 
mentales que definen las diferencias que existen entre los servicios y los bie- 
nes físicos y que se refieren a la forma en que son producidos, en que son 
consumidos y en que son evaluados. 
Primero, los servicios son básicamente intangibles. Ya que son prestacio- 
nes y experiencias más que objetos, se hace sumamente difícil establecer es- 
pecificaciones precisas para su elaboración que permitan estandarizar su ca- 
lidad. Contrariamente a cuanto acontece con los automóviles y los audio- 
cassetes, en el transporte aéreo y los ejercicios aeróbicos los resultados no 
pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su calidad an- 
tes de la venta. Más aun, cuando lo que se vende es una simple prestación, 
los criterios que utilizan los consumidores para evaluarla pueden ser muy 
complejos y difíciles de establecer con precisión. 
Segundo, los servicios (principalmente los que requieren mucha colabo- 
ración humana) son heterogéneos: por lo general, la prestación varía de un 
productor a otro, de un usuario a otro y de un día a otro. La calidad de la 
17 
A 
18 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
interacción que los cajeros de los bancos o los asistentes de vuelo o los agen- 
tes de seguros establecen con los clientes muy raras veces puede ser estan- 
darizada dentro de normas que permitan asegurar su calidad, como puede 
hacerse en una planta de productos manufacturados. 
Tercero, la producción y el consumo de muchos servicios son insepara- 
bles. En términos generales, la calidad de los servicios se produce durante 
su entrega o prestación (usualmente como fruto de la interacción entre clien- 
te y proveedor), en vez de ser estructurada y controlada en la planta de pro- 
ducción, lo que permite que el producto obtenido se entregue sin alteracio- 
nes al consumidor. A diferencia de los productores de bienes físicos, los pro- 
veedores de servicios no tienen el beneficio que les aporta toda una estructura 
que actúa como un colchón amortiguador y que suaviza y matiza la rela- 
ción entre la producción y el consumo. Con frecuencia, los usuarios de los 
servicios se encuentran allí donde éstos se producen, observando y evaluan- 
do el proceso de producción a medida que experimentan el servicio. 
Debido a que la bibliografía sobre la calidad está predominantemente 
orientada hacia los productos tangibles, hay pocas contribuciones centra- 
das en la calidad de los servicios2. De esas contribuciones surgen los siguien- 
tes aspectos: 
� Para el usuario, la calidad de los servicios es más difícil de evaluar que 
la calidad de los productos tangibles. En consecuencia, es posible que los 
criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de un servi- 
cio sean más difíciles de comprender para el personal de marketing. 
La forma en que un usuario evalúa los servicios de inversión que ofre- 
ce un corredor de bolsa es mucho más complicada y variada que la 
forma en que se evaluarían los materiales aislantes. La evaluación del 
nivel de calidad de los servicios de salud es mucho más compleja y di- 
fícil que la valoración de la calidad de los automóviles. 
� Los usuarios no sólo evalúan la calidad de un servicio valorando el re- 
sultado final que reciben (por ejemplo, la apariencia del pelo del clien- 
te después de un corte de pelo), sino que también toman en conside- 
ración el proceso de recepción del servicio (por ejemplo, la implica- 
ción, el interés y el trato amistoso que mostró el estilista durante el 
corte de pelo). 
� Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de la ca- 
lidad de un servicio son los que establecen los clientes. Sólo los usua- 
rios juzgan la calidad; todos los demás juicios son esencialmente irre- 
levantes. Específicamente, la percepción de la calidad del servicio se es- 
tablece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación, 
evaluada en contraste con las expectativas que tenía el cliente respecto 
a lo que esperaba que realizase el proveedor. 
PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS 19 
ESTUDIO EXPLORATORIO DE LOS CLIENTES 
La escasa bibliografía disponible sobre la calidad de los servicios aporta 
algunas ideas generales. En realidad, la información contenida en ella no 
era suficiente como para desarrollar una base conceptual global que facili- 
tase la comprensión y el perfeccionamiento de la calidad de los servicios. 
Una serie de preguntas claves quedaba sin respuesta: ¿De qué forma exacta- 
mente evalúa el cliente la calidad de un servicio? ¿Hace directamente una 
evaluación global o valora facetas específicas del servicio para llegar a una eva- 
luación total? Si la forma utilizada es esta última, ¿cuáles son las diferentes 
facetas o dimensiones que utiliza para evaluar un servicio? Esas dimensio-nes, ¿varían en función de los distintos servicios y los diferentes segmentos 
del mercado? Si las expectativas de los clientes desempeñan un papel vital 
en la valoración de la calidad de un servicio, ¿cuáles son los factores que 
dan forma e influyen en esas expectativas? 
En la búsqueda de las respuestas a esas preguntas, realizamos un estudio 
exploratorio entre los consumidores que consistió en la celebración de 12 
sesiones de grupo, tres grupos para cada uno de los cuatro sectores de ser- 
vicio seleccionados: banca minorista, tarjetas de crédito, corredores de valo- 
res y reparación y mantenimiento de aparatos. Estas áreas presentan varian- 
tes en función de los atributos clave utilizados para categorizar los servi- 
cios3. Por ejemplo, la banca minorista y los servicios de tarjetas de crédito 
producen un beneficio inmediato al usuario, mientras que los corredores y 
los servicios de reparación aportan beneficios a un plazo más largo. Aun- 
que los servicios de reparación y mantenimiento de aparatos giran en torno 
a bienes tangibles, los otros tres servicios están relacionados con valores in- 
tangibles; en este caso, financieros. La banca y los servicios de los corredo- 
res de valores requieren una mayor intervención de la labor humana y de 
la interacción que los otros dos. 
Para los fines de nuestro estudio, seleccionamos un amplio espectro de 
usuarios de servicios porque estábamos tratando de lograr, en la primera 
fase de nuestra investigación, una visión sobre la calidad del servicio que 
fuese suficientemente profunda pero que, al mismo tiempo, no estuviese li- 
mitada a un único sector del área de los servicios. También variamos la com- 
posición de los integrantes de las sesiones de grupo para asegurarnos de 
que nuestros hallazgos pudiesen generalizarse en distintas direcciones. 
En el apartado que presentamos a continuación bajo el título de «Sesiones de 
Grupo», aparecen detalles adicionales sobre la composición y conducta 
de éstas. 
20 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
SESIONES DE GRUPO 
Controlamos la composición de los integrantes de las doce sesiones 
de grupo (tres grupos en cada área de servicios) siguiendo los proce- 
dimientos tradicionalmente aceptados en el campo de las investigacio- 
nes de marketing. Específicamente, hicimos una selección de los en- 
trevistados para asegurarnos que habían realizado, durante los últimos 
tres meses previos a la celebración de las sesiones, una o más tran- 
sacciones con el área de servicio seleccionada. Así, cada grupo estuvo 
integrado por usuarios recientes de uno de los cuatro servicios. En cada 
grupo participaron de 8 a 12 personas. Para mantener la homogenei- 
dad entre los miembros y asegurar la máxima participación, distribuimos 
a los entrevistados en los distintos grupos en función del sexo y de la 
edad. Seis de los doce grupos incluyeron sólo hombres y seis sólo mu- 
jeres. De todas maneras, entrevistamos por lo menos a un grupo mas- 
culino y a otro femenino para cada uno de los cuatro tipos de servicio 
analizados. Los entrevistados de cada grupo se situaron, aproximada- 
mente, dentro de los mismos niveles de edad; pero las tres sesiones 
llevadas a cabo para cada categoría de servicio cubrieron los diferen- 
tes niveles de edad, con el fin de asegurarnos de reunir los puntos de 
vista de la más amplia diversidad ílpsible de clientes. 
Realizamos ocho de las sesiones' de grupo en un área urbana del Sur- 
oeste de los Estados Unidos. Distribuimos las restantes sesiones de gru- 
po (una en la costa Este, otra en el medio Oeste y dos en el Este) para 
lograr diversidad geográfica. 
Una reconocida empresa, con operaciones a nivel nacional, pertene- 
ciente a cada uno de los cuatro sectores de servicios seleccionados, 
patrocinó y participó en nuestro estudio. Sin embargo, no revelamos la 
identidad de esas empresas a los participantes en las sesiones de gru- 
po porque estábamos interesados en conocer cuál era la evaluación que 
hacían, en términos generales, los usuarios sobre la calidad de los ser- 
vicios y no su opinión sobre las empresas que participaron en el estudio. 
Uno de los miembros del equipo investigador sirvió como moderador 
en cada sesión. Las preguntas formuladas para estimular las discusio- 
nes cubrieron tópicos como, por ejemplo, razones de la satisfacción o 
insatisfacción con los servicios; descripciones del servicio ideal (por 
ejemplo, el banco ideal o la tarjeta de crédito ideal); el significado de 
la calidad del servicio y las expectativas existentes respecto a la actua- 
ción o prestaciones esperados en los servicios. 
PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS 21 
HALLAZGOS APORTADOS POR LAS SESIONES DE GRUPO 
Como resultado de las sesiones de grupo aprendimos mucho acerca de 
cómo visualizan los usuarios la calidad del servicio. Los clientes hablaron 
sobre muchas cosas: sus expectativas, sus prioridades, sus experiencias. Nos 
hablaron sobre la baja y la alta calidad. También sobre diversos atributos, 
algunos que tienen que ver con el servicio en sí, otros con las personas que 
suministran el servicio. 
A pesar de que los ejemplos y las experiencias que los participantes com- 
partieron con nosotros se referían específicamente a la categoría del servi- 
cio que se estaba analizando en esa sesión, detectamos la existencia de un 
cierto número de patrones subyacentes en sus respuestas; patrones que eran 
notablemente consistentes en las respuestas de los cuatro grupos en que di- 
vidimos las sesiones. Esos patrones nos dieron una valiosa visión sobre 
cómo definen y evalúan los clientes la calidad de los servicios. 
Definición de la calidad del servicio: Todos los grupos entrevistados apoya- 
ron decididamente la noción de que el factor clave para lograr un alto ni- 
vel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el 
cliente tiene respecto al servicio. Una señora participante describió esta si- 
tuación cuando se refirió al caso de un técnico que no sólo reparó un apa- 
rato dañado, sino que le explicó en qué consistía el daño y cómo podía re- 
pararlo ella misma en caso de que volviese a suceder. Ella calificó este ser- 
vicio como excelente, ya que sobrepasó las expectativas que tenía respecto 
al mismo. Un participante, al responder en una sesión de grupo dedicada 
a los servicios bancarios, describió la frustación que sintió al ir a su banco 
y no poder hacer efectivo el cheque de su sueldo, emitido por una bien co- 
nocida empresa, porque había sido fechado un día después. Cuando alguien 
en el grupo señaló que existen razones legales que impiden a los bancos ha- 
cer ese tipo de operación, él respondió: «Bueno, nadie en el banco me ex- 
plicó eso». Al no recibir una explicación por parte del banco, este cliente 
entendió que el banco no quería (en vez de que no podía) hacerle efectivo 
el cheque. Como resultado, esta situación produjo una percepción de mala 
calidad del servicio de ese banco. 
Experiencias similares, tanto positivas como negativas, fueron descritas 
por los usuarios en cada sesión de grupo. Estaba claro para nosotros que 
los juicios sobre la alta y baja calidad del servicio dependen de cómo per- 
ciben los clientes la realización del servicio en contraste con sus expectati- 
vas. De todas maneras, la calidad del servicio, desde la óptica de las percep- 
ciones de los clientes, puede ser definida como: la amplitud de la discrepancia 
o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones. 
2 2 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
Factores que influyen en las expectativas: los temas comunes que surgieron 
de las sesiones de grupo sugieren la existencia de varios factores clave que 
podrían dar forma a las expectativas de los clientes. En primer lugar, lo que 
los usuarios escuchan de los otros usuarios (la denominada comunicación bo- 
ca-a-oído) constituye uno de los factores potenciales en la determinación de 
las expectativas. Por ejemplo, algunosde los que respondieron en la sesión 
de grupo de enfoque dedicada a la reparación de aparatos indicaron que la 
alta calidad de servicios que esperaban de las empresas encargadas de reali- 
zar las reparaciones se originaba en las recomendaciones que recibieron de 
sus vecinos y amigos. 
En segundo lugar, en cada uno de los cuatro sectores en que se dividie- 
ron las sesiones de grupo, las expectativas de los usuarios mostraban varia- 
ciones dependiendo de sus características y circunstancias individuales, lo 
que sugiere que las necesidades personales de los clientes pueden, hasta cierto 
punto, condicionar sus expectativas. Por ejemplo, en las sesiones dedicadas 
a analizar las tarjetas de crédito se encontró que mientras algunos usuarios 
deseaban que las empresas emisoras les concediesen el máximo límite de cré- 
dito posible, otros clientes preferían que esas empresas fuesen más restric- 
tivas de lo que eran. 
En tercer lugar, la extensión de las experiencias que se han tenido con el 
uso de un servicio puede influir en el nivel de las expectativas del cliente. 
Por ejemplo, los participantes más experimentados en el área de los corre- 
dores de valores mostraban niveles de expectativas muy bajos en relación a 
los atributos relacionados con el comportamiento personal de los agentes, 
como cortesía y trato amistoso, mientras que mostraban un más alto nivel 
de exigencias respecto a los conocimientos técnicos y a la efectividad de los 
agentes. 
En cuarto lugar, la comunicación externa de los proveedores del servicio jue- 
ga un papel clave en la conformación de las expectativas del cliente. Dentro 
del concepto de comunicación externa incluimos una variedad de mensa- 
jes, directos e indirectos, que emiten las empresas de servicio dirigidos a los 
clientes. El anuncio impreso de un banco ofrece los cajeros más amistosos 
y amables de la ciudad, un anuncio de televisión de una tarjeta de crédito 
vende la aceptación de la misma en todo el mundo, la recepcionista de una 
empresa de reparaciones garantiza la llegada de un representante del servicio 
a la hora concertada o el lujoso folleto promocional de una organización 
de corredores de valores lleva implícita la promesa de un servicio superior. 
Un factor que influye en las expectativas y que subyace en la influencia 
general de la comunicación externa es el precio. Este factor juega un im- 
portante papel en ajustar las expectativas, particularmente a los clientes po- 
tenciales de un servicio. Por ejemplo, para aquellos clientes que deciden la 
 
PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS 23 
compra de servicios de corretaje por primera vez, el precio influye en su 
selección de uno u otro tipo de corredor de valores (un servicio completo 
venus un corredor de descuentos), así como sus expectativas respecto al corre- 
dor elegido. En las sesiones de grupo que realizamos entre usuarios de ser- 
vicios de corredores de valores, a pesar de que asistieron personas que ya 
estaban utilizando esos servicios, se revelaron diferencias en las expectativas 
entre los que utilizaban un servicio completo y un corredor de descuentos, 
lo que implica la existencia de una fuerte relación entre nivel de precios y 
nivel de expectativas. 
Dimensiones de la calidad del servido: quizá, lo más revelador y lo más pro- 
fundo que obtuvimos de las sesiones de grupo se relacionó con los criterios 
utilizados por los clientes al juzgar la calidad del servicio. Los numerosos 
ejemplos y experiencias que los entrevistados compartieron con nosotros en 
los 12 grupos de enfoque nos proporcionaron una rica información de las 
expectativas de los clientes, como está reflejado en las preguntas específicas 
que los clientes hacen y responden en relación con la valoración de la ca- 
lidad del servicio. Después de examinar cuidadosamente estas preguntas va- 
rias veces, quedó claro que subyacía un mismo criterio general detrás de los 
grupos de preguntas específicas de servicio que abarcaban los cuatro secto- 
res. Identificamos diez criterios generales o dimensiones y las llamamos ele- 
mentos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, corte- 
sía, credibilidad, seguridad, accesibilidad, comunicación y comprensión del 
cliente. La figura 2-1 contiene definiciones concisas de estos criterios e ilus- 
tra cada criterio con preguntas específicas evaluativas del servicio que emer- 
gen de los grupos de enroque. 
Las diez dimensiones definidas e ilustradas en la figura 2-1 no son nece- 
sariamente independientes unas de otras. Por ejemplo, las facetas de credi- 
bilidad y seguridad deben efectivamente coincidir parcialmente en algo. 
Como nuestra investigación de sesiones de grupo fue exploratoria y cuali- 
tativa, la medición de posibles coincidencias entre las diez dimensiones tuvo 
que esperar una subsecuente fase de investigación cuantitativa (descrita en 
la siguiente sección). Estamos convencidos de que la colocación de los diez 
criterios generales de la calidad del servicio es exhaustiva y apropiada para 
valorar la calidad en una amplia variedad de servicios. Aunque los criterios 
evaluativos específicos pueden variar de servicio en servicio, las dimensiones 
generales que subyacen bajo esos criterios están incluidas en los diez que 
nosotros proponemos. 
En resumen, como resultado de nuestro estudio exploratorio estuvimos 
en disposición de: (1) definir el servicio de calidad como la diferencia o dis- 
crepancia que existe entre las expectativas y las percepciones de los usua- 
rios; (2) sugerir la existencia de algunos factores clave que condicionan las 
 
Figura 2-1.- Las diez dimensiones de la calidad del servicio. 
 
Figura 2-1.- Continuación. 
 
26 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
 
Figura 2-2.- Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio. 
expectativas de los consumidores: comunicación boca-a-oído, necesidades 
personales, experiencias y comunicaciones externas; y (3) identificar diez di- 
mensiones generales que representan los criterios de evaluación que utilizan 
los consumidores para valorar la calidad de un servicio. En la figura 2-2 
mostramos un diagrama resumido de esas diez dimensiones. 
SERVQUAL: UN INSTRUMENTO 
PARA MEDIR LA CALIDAD DEL SERVICIO 
Basados en la definición conceptual de la calidad del servicio y en los 
diez criterios valorativos que encontramos en nuestra investigación explo- 
ratoria, nos embarcamos en la fase cuantitativa de la investigación con el 
propósito de desarrollar un instrumento que permitiese medir las percep- 
ciones de los usuarios sobre la calidad de los servicios. Para asegurarnos de 
que nuestro instrumento pudiese tener sólidas propiedades estadísticas y fue- 
se ampliamente aceptado, esa fase de nuestra investigación implicó el estu- 
dio de los usuarios de cinco diferentes sectores de servicio: reparación y man- 
tenimiento de aparatos, banca minorista, llamadas de larga distancia, 
corredores de valores y tarjetas de crédito. Los detalles de esas investiga- 
ciones aparecen resumidos en el apartado «Desarrollo de SERVQUAL». 
PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS 27 
Nuestra fase de investigación cuantitativa concluyó con la elaboración de 
un instrumento (SERVQUAL) que comprende dos secciones: (1) la prime- 
ra, dedicada a las expectativas, contiene 22 declaraciones dirigidas a identi- 
ficar las expectativas generales de los usuarios en relación al servicio y (2), 
una sección dedicada a las percepciones, que se estructura en función de la 
combinación de 22 declaraciones para medir la percepción de calidad de 
una empresa específica dentro de la categoría de servicios analizada. Las ins- 
trucciones y declaraciones para las dos secciones de SERVQUAL se inclu- 
yen en el Apéndice A4. 
DESARROLLO DE SERVQUAL 
En el desarrollo de SERVQUAL (nuestro instrumento para la medición 
de la percepción de los usuarios sobre la calidad de los servicios), para 
diseñar escalas de medición que permitiesen valorar algunosprocesos 
que no son directamente observables, recurrimos a métodos y proce- 
dimientos generalmente aceptados en el desarrollo de este tipo de aná- 
lisis. Desarrollamos 97 ítems que incluyen los 10 criterios de la calidad 
del servicio identificados en nuestra fase exploratoria. Luego, conden- 
samos cada artículo en pares de declaraciones: unos para medir las ex- 
pectativas respecto a la generalidad de las empresas que se sitúan den- 
tro de la categoría del servicio que esté siendo investigada y los otros 
para medir las percepciones que se tienen respecto a la empresa en 
particular cuya calidad de servicio esté siendo investigada. 
Ejemplo de declaración de expectativa: «Cuando esas empresas 
prometen hacer algo en un tiempo específico, deben hacerlo». 
Ejemplo de declaración de percepción: «Cuando la empresa XYZ 
promete hacer algo en un determinado tiempo, lo hace». 
Una escala de 7 puntos, que va de 7 (muy de acuerdo) a 1 (muy 
en desacuerdo), acompaña cada declaración. 
Seleccionamos y condensamos el instrumento de 97 ítems por me- 
dio de una serie repetida de recopilación de datos y varios pasos de 
análisis. Aplicamos a estos instrumentos varios procesos de depuración 
para eliminar los ítems que demostraron ser incapaces de discriminar 
con precisión entre los entrevistados con diferentes percepciones de 
calidad respecto a las empresas evaluadas. Posteriormente, recopila- 
mos información sobre el instrumento de 97 ítems que habíamos selec- 
cionado inicialmente investigando una muestra estratificada de 200 
usuarios, dividida en partes iguales en usuarios femeninos y masculi- 
 
28 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
nos. Incluimos en la muestra usuarios recientes de uno de los cinco ser- 
vicios siguientes: reparación y mantenimiento de aparatos, banca mino- 
rista, llamadas de larga distancia, corredores de valores y tarjetas de cré- 
dito. Trasladamos la información en bruto obtenida de los cuestionarios 
a una puntuación (score) que muestra la valoración "expectativas-me- 
nos-percepciones" para los diferentes ítems. En esa puntuación, que 
va desde +6 a -6, las puntuaciones positivas mayores representan una 
más alta calidad de servicio percibida. Analizamos las diferencias de 
puntuación recurriendo a distintos análisis estadísticos. Esos análisis 
dieron como resultado la eliminación de aproximadamente las dos ter- 
ceras partes de los ítems seleccionados en principio y la consolidación 
de algunos criterios que mostraban un alto nivel de coincidencia en va- 
rios criterios nuevos y combinados. Para verificar la fiabilidad y validez 
de la escala condensada, la aplicamos en cuatro muestras independien- 
tes de aproximadamente 190 usuarios cada una. Reunimos información 
sobre la calidad del servicio de cuatro empresas conocidas a nivel na- 
cional y de una empresa de servicios telefónicos de larga distancia. El 
análisis de los datos provenientes de las cuatro muestras nos permitió 
depurar aun más el instrumento y confirmar su fiabilidad y validez. El ins- 
trumento final está compuesto por 22 ítems, que incluyen los cinco cri- 
terios de la calidad del servicio descritos en este capítulo: elementos 
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatia. 
Los distintos análisis estadísticos que se utilizaron en la estructuración 
de SERVQUAL mostraron la existencia de una importante correlación en- 
tre los ítems que representan varios de los diez criterios iniciales. En parti- 
cular, las correlaciones sugirieron la consolidación de los últimos siete cri- 
terios enumerados en las figuras 2-1 y 2-2 dentro de dos amplios criterios 
que denominamos seguridad y empatia. Los criterios restantes {elementos tan- 
gibles, fiabilidad y capacidad de respuesta) permanecieron sin cambios a lo lar- 
go del proceso de desarrollo y selección de la escala. La figura 2-3 muestra 
la correlación existente entre los 10 criterios originales y los cinco criterios 
contenidos en SERVQUAL. 
Cuando examinamos el contenido de los ítems finales que integraban los 
dos nuevos criterios (seguridad y empatia), encontramos que esos ítems tam- 
bién representan las características clave de los siete criterios que habíamos 
considerado. En consecuencia, aunque SERVQUAL tiene sólo cinco crite- 
rios diferenciados, éstos incluyen todas las facetas de los diez criterios que 
originalmente habíamos conceptualizado. Los ítems resultantes de los crite- 
rios consolidados también plantean definiciones concisas de los mismos. 
PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE CALIDAD DE SERVICIOS 29
 
 
Figura 2-3.- Correspondencia entre los criterios de SERVQUAL y los diez criterios 
iniciales de evaluación de la calidad del servicio. 
Esas definiciones, junto con las definiciones de los tres criterios originales 
que permanecieron intactos, aparecen a continuación: 
Elementos tangibles 
Fiabilidad 
Capacidad de respuesta 
Seguridad 
Apariencia de las instalaciones físicas, 
equipos, personal y materiales de comu- 
nicación. 
Habilidad para realizar el servicio pro- 
metido de forma fiable y cuidadosa. 
Disposición y voluntad para ayudar a 
los usuarios y proporcionar un servicio 
rápido. 
Conocimientos y atención mostrados 
por los empleados y sus habilidades 
para inspirar credibilidad y confianza. 
 
3 0 CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN DE SERVICIOS 
Empatia Atención individualizada que ofrecen 
las empresas a sus consumidores. 
IMPORTANCIA RELATIVA 
DE LOS CRITERIOS DE SERVQUAL 
Los cinco criterios de SERVQUAL, dado que constituyen el resultado del 
análisis sistemático de las evaluaciones realizadas por cientos de entrevista- 
dos en varios sectores del servicio, conforman una representación precisa 
de los criterios que utilizan los usuarios para evaluar la calidad de los ser- 
vicios. En consecuencia, es razonable concluir que los usuarios podrían con- 
siderar muy importantes los cinco criterios, sin excluir ninguno. De hecho, 
cuando les pedimos a los usuarios de tarjetas de crédito, de servicios de repa- 
ración y mantenimiento, de llamadas de larga distancia y de la banca mino- 
rista que valoraran la importancia de cada uno de los criterios de SERVQUAL 
en una escala del 1 (nada importante) al 10 (sumamente importante), encon- 
tramos que los cinco criterios fueron considerados fundamentales. Como re- 
vela la figura 2-4, los valores más altos fueron asignados a fiabilidad, capaci- 
dad de respuesta y seguridad, mientras que empatia obtuvo una calificación 
siempre por encima de 9 en las cuatro áreas de servicio; en lo que respecta a 
la valoración de los elementos tangibles y a pesar de que puede parecer un 
poco baja en comparación con las otras dimensiones, es de destacar que se 
encuentra en el tramo superior de la escala de 10 puntos, al recibir califica- 
ciones que fluctuaron entre 7,14 y 8,56. 
Anticipándonos a la posibilidad de que los valores de mayor importan- 
cia pudiesen no revelar un panorama claro y preciso de la importancia re- 
lativa de los cinco criterios, también les preguntamos a los entrevistados 
cuál de los criterios seleccionarían como el más relevante en su valoración 
de la calidad de un servicio. Las selecciones de los entrevistados, que apare- 
cen resumidas en la figura 2-4, muestran que la fiabilidad es el criterio más 
crítico, sin importar el tipo de servicio que se esté analizando. Los resultados que 
aparecen en la figura 2-4, al ser considerados en conjunto, constituyen un 
importante mensaje que envían los usuarios a los proveedores de servicios: 
ofrecer una apariencia pulcra y organizada, responder con eficacia, mostrar- 
se seguros, empáticos y, sobre todo, fiables: haga siempre lo que dice que va a 
hacer. 
Hemos utilizado el instrumento SERVQUAL en muchos estudios dife- 
rentes desde que iniciamos su desarrollo y prueba. Los resultados de esos 
estudios han demostrado consistentemente que la fiabilidad es el criterio 
más importante y que los elementos tangibles son el menos importante. 
PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR SOBRE