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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA 
MUESTRA DE TRABAJADORES MEXICANOS 
(UN ESTUDIO DESCRIPTIVO)
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
LICENCIADO EN PSICOLOGÍA 
PRESENTA:
ALMA SUSANA MARÍA HERRERA MANGIN 
DIRECTOR DE TESIS:
DR. JESÚS FELIPE URIBE PRADO 
 CIUDAD UNIVERSITARIA, CD.MX., 2016
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA MUESTRA DE TRABAJADORES MEXICANOS 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
Doy infinitas gracias a Dios por haberme permitido llegar a la finalización de este proyecto y por todas 
sus bendiciones y grandezas que siempre me ha otorgado. 
 
 
 
 
 
Dedico este trabajo a las personas más importantes en mi vida, mis padres: Guadalupe Mangin Álvarez 
y Benjamín Herrera Castillo, quienes siempre me han apoyado incondicionalmente durante toda mi 
vida y a quienes amo grandemente. 
 
 
 
 
 
Este trabajo también está dedicado en memoria a mis abuelitas, las señoras Aurora Álvarez Vázquez y 
María Castillo Orozco. 
A mi abuelita materna, Aurorita: porque constantemente me otorgó su apoyo con sus sabios consejos 
en todo momento, su recuerdo quedará plasmado en un inmenso cariño para siempre, ya que fue un 
ejemplo a seguir. 
A mi abuelita paterna, María: porque dejó un legado muy importante que mi familia sigue con amor. 
 
 
 
 
 
De gran manera, agradezco a la Universidad Nacional Autónoma de México por permitirme formar 
parte de ella y por todos los conocimientos adquiridos, es un orgullo para mí pertenecer a esta máxima 
casa de estudios. 
 
 
 
 
 
Agradezco mucho el apoyo de mis sinodales: el Dr. Jesús Felipe Uribe Prado, la Mtra. Silvia 
Guadalupe Vite San Pedro, el Lic. Ricardo Alberto Lozada Vázquez, la Dra. Juana Patlán Pérez, y el 
Dr. Emmanuel Martínez Mejía, a todos ellos por sus consejos y aprobación en el desarrollo de la 
presente tesis. 
 
 
 
Otoño de 2016 
 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA MUESTRA DE TRABAJADORES MEXICANOS 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
 
 
ÍNDICE 
 
Resumen .............................................................................................................................................. 2 
Introducción ......................................................................................................................................... 4 
 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL............................................................. 7 
 
1.1 Introducción al Comportamiento Organizacional (CO) ................................................................ 7 
1.2 Definición de CO ........................................................................................................................ 9 
1.3 Importancia del CO ..................................................................................................................... 9 
 
1.4 Historia del CO ......................................................................................................................... 10 
 1.4.1 La Administración científica .......................................................................................... 11 
 1.4.2 Teoría moderna de la administración .............................................................................. 12 
 1.4.3 Aparición de las ciencias de la conducta......................................................................... 13 
 
1.5 La contingencia en CO .............................................................................................................. 18 
1.6 Marco de estudio del CO ........................................................................................................... 18 
 
1.7 Comportamiento individual en las organizaciones ..................................................................... 18 
 1.7.1 Diferencias individuales ................................................................................................. 18 
 1.7.2 Diferencias individuales en aptitudes ............................................................................. 19 
 1.7.3 Diferencias individuales de la personalidad .................................................................... 20 
 1.7.4 Autoeficacia................................................................................................................... 23 
 
1.8 Comportamiento grupal ............................................................................................................. 24 
 1.8.1 Diferencias entre grupos y equipos ................................................................................. 24 
 1.8.2 Grupos ........................................................................................................................... 25 
 1.8.3 Definición de grupo ....................................................................................................... 25 
 1.8.4 Tipos de grupos ............................................................................................................. 26 
 1.8.5 Formación y desarrollo de grupos .................................................................................. 27 
 1.8.6 Estructura de los grupos ................................................................................................. 28 
 1.8.7 Toma de decisiones en grupo ......................................................................................... 32 
 
CAPÍTULO 2: LIDERAZGO ............................................................................................................ 35 
 
2.1 Diferencia entre liderazgo y administración ............................................................................... 35 
2.2 Definición de líder ..................................................................................................................... 36 
2.3 Definición de liderazgo ............................................................................................................. 38 
2.4 Componentes del liderazgo ........................................................................................................ 39 
2.5 Importancia del liderazgo .......................................................................................................... 41 
2.6 ¿Los líderes nacen o se hacen? .................................................................................................. 42 
2.7 Reglas y funciones básicas del líder en la organización.............................................................. 42 
 
2.8 Liderazgo y otros conceptos ...................................................................................................... 43 
 2.8.1 Liderazgo y Poder .......................................................................................................... 43 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA MUESTRA DE TRABAJADORES MEXICANOS 
____________________________________________________________________________________________________________________________2.8.2 Liderazgo y Productividad ............................................................................................. 45 
 
2.9 Estilos de liderazgo ................................................................................................................... 45 
 2.9.1 Autocrático .................................................................................................................... 45 
 2.9.2 Democrático .................................................................................................................. 46 
 2.9.3 Laissez faire (dejar hacer) ............................................................................................. 46 
 
2.10 Teorías del liderazgo ............................................................................................................... 47 
 2.10.1 Teoría del liderazgo de Weber .................................................................................... 47 
 2.10.2 Teoría de los rasgos ................................................................................................... 48 
 2.10.3 Teorías conductuales .................................................................................................. 50 
 2.10.4 Teorías situacionales .................................................................................................. 55 
 
2.11 Nuevos enfoques del liderazgo ................................................................................................ 58 
 2.11.1 El liderazgo Transaccional ......................................................................................... 58 
 2.11.2 El liderazgo Transformacional ................................................................................... 59 
 
2.12 Liderazgo en México ............................................................................................................... 61 
 
CAPÍTULO 3: LIDERAZGO CARISMÁTICO ................................................................................. 67 
 
3.1 Definición de Carisma ............................................................................................................... 67 
3.2 Definición de Liderazgo Carismático (LC) ................................................................................ 68 
3.3 Características del LC................................................................................................................ 69 
3.4 Liderazgo Carismático en la sociedad ........................................................................................ 72 
 
3.5 Concepto de LC propuesto por Weber ....................................................................................... 73 
 3.5.1 Crisis y movimientos sociales ........................................................................................ 77 
 
3.6 Características de personalidad del LC ...................................................................................... 81 
 3.6.1 Socializado/Personalizado .............................................................................................. 82 
 3.6.2 Narcisismo ..................................................................................................................... 84 
 3.6.3 Necesidad de Poder ........................................................................................................ 85 
 3.6.4 Maquiavelista ................................................................................................................ 87 
 3.6.5 Autoritario ..................................................................................................................... 88 
 3.6.6 Otras características de personalidad .............................................................................. 88 
 
3.7 Ejemplos de líderes carismáticos socializados y personalizados ................................................. 92 
3.8 El LC en la actualidad ............................................................................................................... 98 
 
CAPÍTULO 4: LIDERAZGO CARISMÁTICO EN LAS ORGANIZACIONES ...............................102 
 
4.1 Surgimiento del Liderazgo Carismático (LC) en las organizaciones ..........................................102 
4.2 Teoría del Liderazgo Neo-Carismático (LNC) ..........................................................................104 
4.3 Características del LC en las organizaciones .............................................................................106 
 4.3.1 Valores .........................................................................................................................108 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA MUESTRA DE TRABAJADORES MEXICANOS 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
 
 
 4.3.2 Visión ...........................................................................................................................110 
 4.3.3 Lenguaje .......................................................................................................................111 
 4.3.4 Motivación ...................................................................................................................114 
 4.3.5 Confianza .....................................................................................................................115 
 4.3.6 Autosacrificio ...............................................................................................................116 
 4.3.7 Innovación ....................................................................................................................116 
 
4.4 Teorías del LC en las organizaciones ........................................................................................117 
 4.4.1 Teoría de las atribuciones ..............................................................................................117 
 4.4.2 El autoconcepto de los seguidores y sus efectos motivacionales ....................................118 
 
4.5 Crisis y LC en las organizaciones .............................................................................................119 
4.6 Niveles de LC...........................................................................................................................120 
4.7 LC Socializado y Personalizado en las organizaciones ..............................................................121 
 
4.8 Investigaciones sobre LC ..........................................................................................................123 
 4.8.1 Autoconcepto del líder y LC .........................................................................................124 
 4.8.2 El carisma basado en los valores del líder .....................................................................127 
 4.8.3 El significado psicológico del LC..................................................................................128 
 
4.9 Discrepancia entre el LC Weberiano y Organizacional (LNC) ..................................................129 
4.10 El LC Organizacional en la actualidad ......................................................................................132 
 
CAPÍTULO 5: MÉTODO .................................................................................................................136 
 
5.1 Justificación .............................................................................................................................136 
5.2 Pregunta de investigación .........................................................................................................1365.3 Objetivos ..................................................................................................................................137 
5.4 Tipo de estudio .........................................................................................................................137 
 
5.5 Variables de investigación ........................................................................................................137 
 5.5.1 Definición conceptual ...................................................................................................137 
 5.5.2 Definiciones operacionales ...........................................................................................138 
 
5.6 Hipótesis ..................................................................................................................................139 
5.7 Diseño ......................................................................................................................................139 
5.8 Muestra ....................................................................................................................................139 
5.9 Participantes .............................................................................................................................139 
5.10 Instrumento ..............................................................................................................................139 
 
5.11 Procedimiento ..........................................................................................................................142 
 5.11.1 Análisis estadístico .....................................................................................................142 
 
CAPÍTULO 6: RESULTADOS ........................................................................................................145 
 
6.1 Estadística descriptiva ..............................................................................................................145 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA MUESTRA DE TRABAJADORES MEXICANOS 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
 
 
6.2 Estadística inferencial ...............................................................................................................147 
 6.2.1 Análisis de correlación ..................................................................................................147 
 6.2.2 Análisis de varianza ......................................................................................................150 
 6.2.3 Análisis de confiabilidad de consistencia interna ...........................................................152 
 
CAPÍTULO 7: DISCUSIÓN .............................................................................................................154 
 
CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y SUGERENCIAS ........................................163 
 
REFERENCIAS................................................................................................................................169 
 
ANEXO 1: Instrumento EMLC .........................................................................................................175 
 
 
 
 
 
 
 
 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA MUESTRA DE TRABAJADORES MEXICANOS 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EL LIDERAZGO CARISMÁTICO EN UNA MUESTRA DE 
TRABAJADORES MEXICANOS (UN ESTUDIO 
DESCRIPTIVO) 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
2 
 
Resumen 
 
El propósito de esta investigación consistió en describir la relación que existe entre el Liderazgo 
Carismático y las variables siociodemográficas de una muestra de trabajadores mexicanos. 
Los participantes de esta investigación fueron 100 trabajadores que ejercían cargos de mando o 
liderazgo, los cuales son residentes de la Ciudad de México y área metropolitana. 
Los resultados del presente estudio se obtuvieron por medio de la aplicación del instrumento 
psicológico llamado “Instrumento de Evaluación del Liderazgo Carismático”, el cual mide 7 factores 
de personalidad del Liderazgo Carismático en trabajadores mexicanos. Estos 7 factores son: Necesidad 
de Poder, Narcisismo, Miedo, Incertidumbre de Resultados, Objetos de Creencia, Auto-Regulación y 
Socializado/Personalizado. 
Este instrumento psicológico mide rasgos y conductas que los líderes en ambientes laborales perciben 
de sí mismos. 
Los hallazgos obtenidos demuestran que sí existen diferencias estadísticamente significativas entre el 
Liderazgo Carismático y las variables sociodemográficas de los individuos estudiados. De la misma 
manera, los resultados revelaron que estos líderes pertenecen al tipo de Liderazgo Carismático 
Personalizado, en donde se demuestra una conducta con tendencia al Narcisismo. Asimismo, se mostró 
una notable presencia de otros factores de tipo Personalizado, como Necesidad de Poder, Incertidumbre 
de Resultados y Objetos de Creencia. 
Sin embargo, los resultados del presente estudio demuestran que estos líderes también pueden 
manifestar conductas del Liderazgo Carismático Socializado. 
Por otro lado, los hallazgos obtenidos en esta investigación no son generalizables debido a las 
características y tamaño de la muestra estudiada, por ello, es recomendable realizar futuras 
investigaciones con muestras más amplias y variadas, así como en diferentes ambientes laborales, tanto 
de sector, como de tamaño de la organización. 
Esta investigación puede servir como antecedente para conocer de mejor forma las desventajas que 
puede ocasionar el Liderazgo Carismático Personalizado sobre las organizaciones, y así crear nuevas 
estrategias que permitan hacer un uso correcto de conductas de mando. 
Por último, el presente estudio se suma a las diferentes investigaciones referentes al Liderazgo 
Carismático en México, en donde todavía el análisis de este tema es aún muy escaso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
3 
 
Abstract 
 
The purpose of this research was to describe the relationship between Charismatic Leadership and the 
sociodemographic variables in a sampling of Mexican employees. 
The participants in this research were 100 employees holding management or leadership positions, 
residing in Mexico City and the metropolitan area. 
The results of this study were obtained by administering a psychological instrument titled “Instrument 
for Evaluating Charismatic Leadership”, which measure 7 personality factors of Charismatic 
Leadership in Mexican employees. These 7 factors are: Need of Power, Narcissism, Fear, Uncertainty 
of Results, Belief System, Self-Regulation, and the Social/Personal Factor. 
This psychological instrument measures the traits and behaviors that leaders in the workplace perceive 
in themselves. 
The findings show that there are significant statistical differences between Charismatic Leadership and 
the sociodemographic variables of the individuals studied. Similarly, the results reveal that these 
leaders have Personalized Charismatic Leadership qualities, demonstrating behavior that leans towards 
Narcissism. It was also found that there was a notable presence of other Personalized type factors, such 
as Need of Power, Uncertainty of Results, and Belief Systems. 
However, the results of this study show that these leaders may also manifest Socialized Charismatic 
Leadership qualities. 
Meanwhile, the findings from this research cannot be generalized because of the characteristics and 
size of the sample studied, therefore future research isrecommended with broader and more varied 
samples, and also in different workplace environments, in terms of both sector and size of organization. 
This research may serve as background for identifying the disadvantages that Personalized Charismatic 
Leadership may have for an organization, and also to create new strategies so as to make the best use of 
leadership behaviors. 
Lastly, this study is part of other research conducted on Charismatic Leadership in Mexico, where has 
been little analysis of this subject to date. 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
4 
 
Introducción 
 
En Psicología, principalmente existe como finalidad, analizar y comprender el comportamiento de los 
individuos. Asimismo, las interacciones sociales entre las personas, de qué manera actúan, cómo 
influyen unas a otras, etc. Esto último tiene que ver con el Liderazgo; el cual se da en todas las esferas 
sociales, como en la familia, la religión, la política, el ambiente laboral, entre otras. Esta investigación 
se dedicará al estudio de una forma muy peculiar de liderazgo en los ambientes laborales: El Liderazgo 
Carismático. 
 
En un principio, el capítulo 1 tratará sobre el tema de Comportamiento Organizacional (CO), el cual 
describe la conducta de las personas dentro de los ambientes de trabajo en los niveles individual y 
grupal, y cómo su comportamiento afecta a la organización, y del mismo modo, la influencia de ésta 
sobre la conducta de las personas. 
Al mismo tiempo, se explica el comportamiento individual en base a aspectos como la personalidad, la 
motivación, el aprendizaje, la inteligencia, entre otros. 
Por otro lado, se podrán encontrar algunos antecedentes históricos relacionados con el CO y los 
diferentes enfoques administrativos que fueron contemporáneos a los inicios y el desarrollo de la 
Psicología Industrial, acompañada de los aspectos sociológicos de la administración, las relaciones 
humanas y el enfoque conductista. 
 
Existe un aspecto muy importante que forma parte en las organizaciones, el cual se refiere al 
comportamiento individual, caracterizado por las aptitudes, las cuales pueden ser físicas y 
cognoscitivas. De la misma forma, como parte de las diferencias individuales que estudia el CO 
podemos encontrar el amplio tema de la personalidad. 
Por otro lado, en este capítulo se describe el comportamiento grupal, tipos de grupos, su desarrollo, la 
toma de decisiones en conjunto y la estructura de los grupos, pues es en este punto en donde ya se le da 
un primer acercamiento al tema de Liderazgo, que es un importante elemento del comportamiento 
grupal para lograr una meta en común por medio del desempeño del mismo grupo. 
 
En el capítulo 2 se adentrará al tema de Liderazgo en general, en un principio, el liderazgo se vive 
desde el entorno familiar hasta en el campo laboral. Este término puede ser definido como “el proceso 
por medio del cual una persona ejerce influencia sobre la conducta de otros para alcanzar los 
objetivos determinados”. Cabe destacar una cualidad que distingue al liderazgo: la Influencia, que es 
fundamental para el ejercicio de los líderes sobre los seguidores. Asimismo, se describe la importancia 
del uso del Poder en el liderazgo y sus efectos en los demás individuos. 
Del mismo modo, se describen los estilos y teorías del liderazgo, así como los nuevos enfoques de este 
tema, de los cuales se describe el tipo Liderazgo Transformacional, en donde el Carisma es el 
componente más importante de este enfoque. 
 
En este mismo capítulo, se hace un énfasis sobre el liderazgo en México, tomando en cuenta la cultura 
y algunos valores de este país, y el uso de la ética. De igual forma, se hace referencia a cómo deben ser 
los verdaderos líderes, no solamente son aquellos que reciben el mando por herencia o aquéllos que por 
compadrazgo o favoritismo pueden ser verdaderos guías, y se ha visto que muchas veces este tipo de 
decisiones, de elegir al “amigo” o al “descendiente familiar” no siempre llevan al éxito, sino al fracaso. 
Por lo que hacen falta verdaderos líderes en México. 
Retomando la Teoría del Liderazgo del sociólogo Max Weber y el enfoque del Liderazgo 
Transformacional, estos dos esquemas vistos en el capítulo 2, comparten un tema en común, el cual es 
INTRODUCCIÓN 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
5 
 
el corazón de la presente investigación: El Liderazgo Carismático (LC), el cual es visto de manera 
general en el capítulo 3. 
 
Conger (1991) comenta que ciertos líderes parecen poseer una cierta energía indescriptible que inspira 
y motiva. También parecen llegar más a nuestros sentimientos que a nuestra racionalidad. Las cosas 
suceden cuando ellos están cerca, las cosas se modifican, y a menudo nos sentimos atraídos y sentimos 
gusto por ellos. De igual manera, nos vemos realizando acciones que van más allá de nuestras 
expectativas de alcanzar sus metas. Más que todo, nos sentimos movidos por ellos y muy 
frecuentemente dispuestos a seguirlos. 
 
¿Qué hay en el corazón de su poder?: Carisma es la palabra que se nos viene a la mente. No obstante, 
si se nos pide que describamos qué entendemos por su carisma, la mayoría dará rodeos durante un 
momento. Podemos resumir en una frase o dos lo que queremos decir, pero de alguna manera nuestra 
respuesta no capta su evasiva cualidad. Aun los científicos sociales, que han pasado décadas tratando 
de descifrar los misterios del liderazgo, se han quedado cortos en la búsqueda de una definición 
apropiada para este término. 
 
En este capítulo 3, se ha podido aterrizar en el tema que nos compete para el presente estudio, aquí se 
describe de una manera general el fenómeno del LC a grandes rasgos, empezando por el significado 
original de la palabra carisma, que se refiere a un don que es concedido por Dios a un individuo, como 
una cualidad de realizar actos proféticos, y de hacer milagros, como poder curar. Desde sus orígenes 
históricos y por la trascendente teoría de Max Weber, se transfirió este término de la teología a la 
sociología. De la misma forma, este autor refiere que los líderes carismáticos son poderosos agentes de 
cambio radical, los cuales frecuentemente son encontrados en situaciones de crisis y movimientos 
sociales. 
Posteriormente, se describen algunas características de la personalidad de los líderes carismáticos, las 
cuales serán objetos de estudio para un análisis más profundo en esta investigación. 
 
Cabe destacar que una de las características que define a los líderes carismáticos para este trabajo, es el 
tipo Socializado/Personalizado, en donde el primero procura el bien hacia los demás y delegar el poder 
a otros cuando es necesario, mientras que el segundo tiene fines egoístas y de explotación hacia los 
subalternos. 
Asimismo, El LC en la actualidad y sus influencias a nivel individual, grupal y ambiental son 
explicados al final de este capítulo. 
 
El capítulo 4 contiene todo aquello relacionado con el Liderazgo Carismático Organizacional, 
tomando como base la teoría de Weber, pero trasladada al ámbito laboral. 
De manera introductoria, Jones y George (2014) definen al líder carismático como una persona 
entusiasta, seguro de sí mismo y capaz de comunicar con claridad su visión de cuán buenas podrían ser 
las cosas. Respecto a los seguidores, Landy y Conte (2005) comentan que éstos están ligados 
emocionalmente a su líder, nunca cuestionan sus creencias o acciones y se ven a sí mismos como parte 
integral del logro de las metas del líder. 
 
Los líderes carismáticos son aquellos especialistas de la influencia que juegan un papel central en el 
éxito o el fracaso de las grandes organizaciones, también tienen un impacto sustancial en el amplio 
sistema social en el que vivimos. Dado su impacto en nuestras vidas, el estudio de estos líderes parece 
ser de considerableimportancia. De hecho, un análisis de la literatura indica que los investigadores en 
INTRODUCCIÓN 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
6 
 
liderazgo han puesto dedicada atención al estudio de los líderes carismáticos y más específicamente, a 
sus efectos en los seguidores y en la misma organización. 
En este apartado, se describe el surgimiento del LC en las empresas, donde las ideas que comprenden 
este marco de estudio son llamadas “Teoría del Liderazgo Neo-Carismático” (LNC). 
 
Esta teoría contiene de igual forma, las mismas características de personalidad y situaciones que la 
teoría general del LC, incluyendo la presencia de las crisis en momentos de turbulencia social, en este 
sentido, organizacional. Además, los teóricos del LNC ponen mucho más énfasis en algunos rasgos 
para lograr los objetivos de la organización, como la visión. 
Muchas investigaciones no sólo han ampliado nuestra comprensión de esta poderosa forma de 
liderazgo, sino que además, nuevos descubrimientos indican que el LC puede enseñarnos mucho sobre 
la actividad gerencial, la administración del cambio, la visión estratégica, la motivación entre otras 
áreas. 
De igual forma que en el capítulo 3, en este capítulo, se encuentra el tema de las crisis y el LC en los 
ambientes organizacionales y la presencia del LC Socializado y Personalizado en los ámbitos laborales 
y sus consecuencias. 
Por otra parte, se describen algunas investigaciones sobre LC, tomando como base la investigación 
hecha por Uribe-Prado y otros investigadores para la elaboración del instrumento psicológico llevado a 
cabo en esta investigación. 
 
Asimismo, se comenta la discrepancia entre los dos tipos de LC vistos en los capítulos 3 y 4, haciendo 
referencia al LC Weberiano y Organizacional (LNC), en donde esencialmente, las teorías del LNC 
descartan la idea que el carisma tiene un origen divino, mientras que la teoría Weberiana del LC 
sostiene que éste puede ser llevado a cabo por una persona que posee dones extraordinarios, crisis 
sociales, ideas revolucionarias a la solución de la crisis en cuestión, un grupo de seguidores atraídos por 
los “poderes” trascendentes de esa persona excepcional, y el éxito en sucesos repetidos gracias a la 
eficacia de los dones extraordinarios del líder. 
Al final de este capítulo, se hace referencia al LC en las organizaciones en la actualidad. 
 
A partir de revisiones teóricas, surgieron algunas características de personalidad de los líderes 
carismáticos obtenidas en investigaciones previas, y se elaboró un instrumento de medición que 
describiera la presencia de estos rasgos en una muestra de trabajadores con cargos de mando. Ese 
mismo instrumento fue aplicado a estos participantes para analizar la presencia de esos rasgos de 
personalidad en relación a sus características sociodemográficas con el fin de demostrar la importancia 
que brinda esta clase de liderazgo en el campo organizacional. 
 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
7 
 
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
 
Si analizamos la conducta del personal de una empresa, nos podemos formular preguntas como: ¿Por 
qué determinado individuo se comporta de cierta forma en su trabajo?, ¿por qué un individuo o grupo 
es más productivo que otro? Para poder responder a todo este tipo de preguntas, es necesario entender 
el campo del Comportamiento Organizacional, ya que de éste depende mucho la productividad, la 
satisfacción laboral, y desde luego, las relaciones interpersonales. 
 
La psicología aporta gran parte de sus marcos de estudio al Comportamiento Organizacional aspectos 
como el pensamiento, percepción, motivación, personalidad, etc. De igual forma, cómo estos factores 
psicológicos interactúan dentro del ambiente laboral. Es importante tomar en cuenta la conducta 
manifestada de los individuos la cual está regida por otro aspecto importante: El Ambiente 
Organizacional. Este término comprende aspectos sobre la cultura, diseño, estructura y cambio 
organizacionales. 
De manera general, todo este conjunto de elementos psicológicos, culturales y organizacionales 
interrelacionan influyendo en gran parte sobre los miembros de la organización (ej., jefes, directores, 
accionistas, empleados, etc.), y se reflejarán sobre su conducta tanto en su desempeño laboral como en 
su vida personal. 
 
1.1 Introducción al Comportamiento Organizacional (CO) 
 
El Comportamiento Organizacional (CO) trata de las conductas de las personas que trabajan en las 
organizaciones. Está basado predominantemente en las contribuciones hechas por disciplinas como la 
psicología, y es un campo que estudia el comportamiento individual sobre temas como la personalidad, 
las actitudes, la percepción, el aprendizaje y la motivación. Además, el CO también se refiere al 
comportamiento del grupo e incluye temas como la construcción de equipos, sus normas, y el conflicto; 
en este sentido, se basa en las contribuciones hechas por sociólogos y psicólogos sociales. 
Otros campos diferentes a la psicología son: la sociología, las ciencias políticas y la antropología 
cultural, las cuales han brindado un marco de trabajo y los principios básicos para el campo de la 
conducta organizacional (Gibson, Ivancevich, Donelly y Konopaske, 2006): 
 
1) Sociología: Su estudio se dedica a la conducta de los grupos, su cultura, su diversidad y estructura. 
2) Antropología cultural: También pone énfasis en la comprensión de la cultura organizacional. 
3) Ciencia Política: Su estudio en el CO está centralizado en el poder dentro de las organizaciones. 
 
Sin embargo, no se puede entender la conducta de un grupo de personas tan sólo con la suma de las 
acciones de individuos que actúan solos. El comportamiento del grupo y el individual son diferentes 
(Chiavenato, 2004). De manera formal, el estudio del comportamiento en las organizaciones comenzó a 
fines de la década de 1940, pero es un campo que todavía continúa en surgimiento y trata de ayudar a 
los especialistas en recursos humanos a entender mejor a los trabajadores de todos los niveles para 
llevar a cabo una mejor productividad, satisfacción laboral y personal; también trata de obtener una 
mayor competitividad mediante el manejo de mejores planes administrativos. 
 
El CO tiene sus raíces en el “Enfoque conductista de la administración”, o sea, en que la atención 
específica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad (DuBrin, 
2003). 
 
La figura 1 muestra las aportaciones que diferentes disciplinas científicas han aportado al CO: 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
8 
 
 
 
 
Ciencia que estudia 
explica y modifica 
el comportamiento. 
 
 
 
 
 
 
 
Estudia el comporta- 
miento del grupo y 
como la gente se 
relaciona entre sí. 
 
 
 
 
 
 
 
Área de la Psicología 
que se enfoca en 
como los individuos 
influyen entre sí. 
 
 
 
 
El estudio del com- 
portamiento de indi- 
viduos y grupos 
dentro de un marco 
de trabajo político. 
 
 
 
El estudio de socie- 
dades para aprender 
acerca de valores, 
actitudes y comportamiento de personas dentro de diferentes entornos. 
 
Figura 1. Contribuciones al estudio y aplicación del Comportamiento Organizacional. 
(Tomado en Gibson, Ivancevich, Donelly y Konopaske, 2006). 
 
 
 
Psicología 
Sociología 
- Percepción - Reclutamiento 
- Valores - Selección 
- Aprendizaje - Motivación 
- Diseño de puestos - Estrés 
- Análisis de - Sistemas de 
 diferencia recompensas 
 individual - Evaluación y 
 retroalimentación 
 
 
Campo del 
Comportamiento 
Organizacional- Teoría de la - Poder 
 organización - Equipos de 
- Cultura de la trabajo 
 organización - Equipos 
- Desarrollo del autodirigidos 
 grupo - Cambio 
- Características del - Comunicación 
 grupo 
- Análisis y conflicto 
 intergrupal 
 
- Cambio de conducta - Eficacia de 
- Cambio de actitud grupo 
- Procesos de grupo - Toma de 
 decisiones de 
 grupo 
 - Pensamiento 
 de grupo 
Psicología Social 
-Tácticas de influencia - Empowerment 
- Poder y ética - Resolución de 
 conflictos 
- Estrategias políticas - Ilusión de 
 poder 
Ciencia Política 
- Comunicaciones - Valores y moral 
 Interculturales - Análisis 
- Análisis comparativo 
 interculturales 
 
 
Antropología 
 
Grupal 
 
Organización 
 
Individual 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
9 
 
1.2 Definición de CO 
 
Para poder entender el concepto de CO cuando se hace referencia al mismo, es conveniente señalar su 
definición, según diferentes autores especializados en el tema: 
 
Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006, p. 10) lo definen como el “estudio del comportamiento, 
actitudes y desempeño humano en un entorno organizacional; implica basarse en teorías, métodos y 
principios extraídos de disciplinas como la psicología, sociología, ciencias políticas y antropología 
cultural para aprender sobre los individuos, grupos, estructuras y procesos”. 
 
Gibson et al. (2006, p. 6) señalan que es el “campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodos y 
principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones, valores, capacidades de 
aprendizaje y acciones de los individuos mientras trabajan en grupos y dentro de la organización, y 
para analizar el efecto del ambiente de la misma y sus recursos humanos, misiones, objetivos y 
estrategias”. 
 
Para Robbins (2004, p. 8) significa “campo de estudio en el que se investiga el impacto que, 
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones con la finalidad de 
aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones”. 
 
“El CO podría definirse como el camino para comprender, prever y administrar el comportamiento 
humano en las organizaciones” (Luthans, 2002; en Chiavenato, 2004, p. 8). 
 
Por último, DuBrin (2003, p. 2) lo define así: “el CO es el estudio del comportamiento humano en el 
lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organización y ésta última en sí misma”. 
 
Todas estas definiciones van muy relacionadas entre sí y lo que más tratan de recalcar es la importancia 
de las conductas de las personas en las organizaciones para así lograr un mejor desempeño en el lugar 
de trabajo. 
 
1.3 Importancia del CO 
 
El CO tiene su función en los ámbitos individual, grupal y organizacional, lo cual quiere decir que al 
estudiar este tema, se debe identificar con precisión el nivel de análisis que se emplea. Del mismo 
modo, el CO es multidisciplinario, ya que utiliza varios modelos, principios, teorías y métodos de 
diferentes disciplinas sociales. Su estudio es un campo que apenas empieza a desarrollarse en alcance y 
efecto. El CO también analiza el lado humano el cual es importante para las organizaciones: las 
personas y su conducta, sus actitudes, percepciones, personalidad, aprendizaje, emociones, 
motivaciones, sentimientos y metas. 
 
Por otro lado, está orientado al desempeño; ¿si es alto o bajo?, ¿cómo se puede mejorar? Además, va 
muy ligado al campo del método científico puesto que éste aporta bastante información al realizar 
investigaciones dentro de las organizaciones. Por último, existe también una clara orientación a las 
aplicaciones, ya que le interesa ofrecer respuestas útiles a las preguntas en el contexto de la dirección 
de las empresas (DuBrin, 2003). 
 
Es importante destacar que el CO va muy vinculado con tres conceptos importantes: productividad, 
eficacia y eficiencia. 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
10 
 
La productividad es toda actividad realizada con compromiso y conocimiento para lograr el mejor 
resultado (producto o servicio de calidad) optimizando los recursos disponibles y de cuyo logro queda 
un sentimiento de contribución, satisfacción y retribución justa (Siliceo, Casares y González, 1999). 
 
Koontz y Weihrich (1994) definen a la productividad como la relación entre resultados (productos) e 
insumos dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad. 
 
Sin embargo, como observó Drucker (1973), “sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la 
productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la 
administración.” 
 
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La eficacia 
es el logro de los objetivos; mientras que la eficiencia es la obtención de los fines con la mínima 
cantidad de recursos (Koontz y Weihrich, 1994). 
 
1.4 Historia del CO 
 
Las raíces del CO se remontan hacia los siglos XVIII o XIX, pero en cuanto a teoría y práctica 
contemporáneos de esta disciplina, fueron producidos fundamentalmente durante el siglo XX. 
Tres importantes personajes fueron en los comienzos del estudio de esta materia porque postularon 
ideas que ejercieron una gran influencia en la determinación de la dirección y los límites del CO: Adam 
Smith, Charles Babbage y Robert Owen. 
 
a) Adam Smith 
 
Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina económica clásica, pero su 
libro titulado “La Riqueza de las Naciones” (1776), incluye una brillante defensa de las ventajas 
económicas que cosecharían las organizaciones y la sociedad de la división del trabajo, también 
llamada “especialización laboral” (Robbins, 2004). 
Smith concluyó que la división del trabajo aumentaría la productividad al incrementar la capacidad y la 
destreza de cada trabajador al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar el 
invento de equipo y maquinaria que no requirieran mano de obra. El notable avance durante el siglo 
XIX de los procesos de producción en la cadena de montaje fue estimulado por las ventajas económicas 
de la especialización que había señalado Adam Smith. 
 
b) Charles Babbage 
 
Charles Babbage fue un profesor inglés de matemáticas que amplió las virtudes de la división del 
trabajo propuesta por Adam Smith. En su libro “On the Economy of Machinery and Manufactures”, 
publicado en 1832, Babbage agregó las siguientes ventajas a la lista de Smith sobre lo que se consigue 
con la división del trabajo: 
 
1) Se reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo. 
2) Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje. 
3) Se alcanza una gran destreza. 
4) Favorece una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y 
tareas específicas. 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
11 
 
Por otra parte, Babbage propuso que los ahorros de la especialización se consideraban tan pertinentes 
en el trabajo intelectual como en el físico. Actualmente, en las organizaciones contemporáneas de todo 
el mundo tanto en los sectores empresarialescomo de servicios, la división del trabajo está muy 
extendida. 
Babbage estaba convencido de que la aplicación de principios científicos a los procesos de trabajo 
aumentaría la productividad y disminuiría los gastos. Fue uno de los primeros defensores del principio 
de división del trabajo y el estudio de las áreas productivas. Según él, cada trabajador debería ser 
adiestrado en una habilidad particular y se le responsabilizaría únicamente por esa parte de la operación 
(Claver y Loret, 1996). 
 
c) Robert Owen 
 
Robert Owen fue un empresario galés que fundó su primera fábrica en 1789. Fue uno de los primeros 
industriales que reconocieron que el sistema industrial en auge rebajaba a los empleados. 
Tras observar las duras prácticas que se daban en las fábricas (como el trabajo de niños que muchas 
veces no tenían ni 10 años de edad, jornadas de 13 horas y condiciones laborales miserables), Owen 
regañaba a los dueños de las fábricas porque trataban mejor a su maquinaria que a sus empleados; los 
criticaba por comprar las mejores máquinas y luego contratar la mano de obra más barata para 
operarlas. Owen argumentaba que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de las 
mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de las empresas. Afirmaba que mostrar interés por 
los empleados era rentable para la administración y también un alivio para promover mejores 
condiciones hacia los empleados. 
 
Su propuesta era un centro de trabajo ideal en el que se reducirían los sufrimientos de la clase 
trabajadora. Hacia 1825, abogaba por toda una serie de reformas laborales como: horas de trabajo 
reglamentadas, leyes sobre el trabajo infantil, educación pública, alimentos en el trabajo pagadas por la 
compañía, y participación de la empresa en los proyectos de la comunidad. 
 
Las ideas fundamentales referentes al pensamiento tradicional fueron las siguientes: 
 
1) La concepción formalista de la empresa. 
2) Visión mecanicista del operario. 
3) División del trabajo en mental y físico. 
4) Las personas son motivadas por las recompensas económicas. 
5) El hombre es un ser racional en el sentido en que actuará en la forma más adecuada para satisfacer 
sus necesidades económicas y físicas. 
6) Actitud pragmática (órdenes). 
7) Dominio de las prácticas rutinarias y la observación de situaciones concretas. 
 
1.4.1 La Administración científica 
 
Frederick Winslow Taylor es considerado como “El padre de la Administración científica”, los 
seguidores de esta escuela buscaban una revolución mental consistente en un cambio por el cual se 
redujesen los conflictos en relación entre el capital y trabajo. Buscó la armonía entre el trabajador y el 
administrador. 
 
Las bases de su “administración científica” eran de naturaleza tecnológica, y como consecuencia se le 
ha interpretado que considera a las personas instrumentos o maquinas manipuladas por sus dirigentes. 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
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12 
 
La administración debía estar separada de los problemas y emociones humanos. El resultado era que 
los trabajadores tenían que adaptarse a la administración y no la administración a las personas. 
La función del dirigente, de acuerdo con la “administración científica” o la “Teoría clásica”, era la de 
establecer y reforzar normas de rendimiento para alcanzar las metas de la organización. Su principal 
preocupación eran las necesidades de la organización y no las necesidades del individuo (Taylor, 1911; 
en Hersey y Blanchard, 1970). 
Taylor, en su libro “Principies of Scientific Management” (1911), describe cómo utilizar el método 
científico para definir la “única mejor manera” de hacer un trabajo. Este autor, en su concepción de la 
organización del trabajo, encuentra a la selección y el entrenamiento de los empleados, lo cual 
obviamente lleva implícita una tarea de estudio del individuo fundamentalmente basada en sus 
aptitudes y rasgos psicofisiológicos. Taylor pretendía crear una revolución mental entre trabajadores y 
patrones definiendo unos lineamientos para aumentar la eficiencia de la producción. Definió los cuatro 
principios de la administración y afirmaba que seguirlos traería la prosperidad de la dirección y de los 
empleados. A su vez, éstos ganarían un salario más alto y la empresa obtendría más ganancias 
(Robbins, 2004). 
 
Los cuatro principios de la administración de Taylor: 
 
1) Formular una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo (anteriormente, los 
trabajadores se valían de aproximaciones obtenidas por experiencia). 
 
2) Elegir científicamente y luego capacitar, enseñar y formar al trabajador (anteriormente, los 
empleados escogían su trabajo y lo aprendían lo mejor que podían). 
 
3) Cooperar con una buena disposición con los trabajadores para garantizar que todo el trabajo se 
haga de acuerdo con los principios de la ciencia que se formuló (anteriormente, la administración y 
los trabajadores estaban constantemente en conflicto). 
 
4) Dividir el trabajo y la responsabilidad equitativamente entre administración y empleados 
(anteriormente, casi todo el trabajo y buena parte de las responsabilidades recaían sobre los 
empleados). 
 
1.4.2 Teoría moderna de la administración 
 
Esta teoría define las funciones universales que cumplen los administradores y los principios de lo que 
constituye el buen ejercicio del trabajo de la administración. Las principales aportaciones a la teoría 
administrativa se deben al industrial francés Henri Fayol (1916). Este autor, contemporáneo de Taylor, 
postuló que todos los administradores desempeñan cinco funciones: planeación, organización, 
dirección, coordinación y control. La importancia de esta noción elemental resalta actualmente 
cualquier manual de introducción a la administración, refiere a estas cinco mismas funciones o una 
variación muy semejante como el marco teórico básico para explicar lo que hacen los administradores. 
 
Otro aspecto importante de esta teoría abordó dentro de su concepción teórica la existencia de un 
conjunto de cualidades que debía poseer un administrador y la necesidad de formar a los mismos 
tomando en cuenta sus aptitudes y cualidades personales, también hace referencia sus principios, al 
espíritu de equipo y el papel que juega la comunicación en el mismo. 
 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
13 
 
Además, Fayol describió a la administración como algo distinto que la contabilidad o las finanzas entre 
otras funciones características de las empresas; afirmaba que la administración era una actividad común 
a todos los miembros de las organizaciones, los gobiernos, y aun en los hogares. 
 
Enunció 14 principios de la administración, de los cuales, se describirán algunos: 
 
1) División del trabajo: La especialización aumenta la producción porque los empleados son más 
eficientes. 
 
2) Autoridad: Los gerentes deben saber dar órdenes, pues la autoridad les da el derecho. Siempre que 
se ejerza la autoridad, surge una responsabilidad. 
 
3) Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rige la organización. La 
disciplina es el resultado del liderazgo eficaz, una buena comprensión entre administración y 
trabajadores en cuanto a las reglas de la organización y el recurso juicioso a los castigos por las 
infracciones a las reglas. 
 
4) Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. 
 
5) Unidad de dirección: Cada grupo de actividades de la organización que tenga el mismo objetivo 
debe estar bajo la dirección de un solo gerente con un único plan. 
 
6) Remuneración: Los trabajadores deben recibir un pago justo por sus servicios. 
 
7) Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 
 
8) Estabilidad del trabajo: La rotación excesivade los empleados es ineficiente; la administración 
debe procurar una planeación ordenada del personal y verificar que se dispone de sustitutos para 
cubrir las vacantes. 
 
9) Iniciativa: Los empleados se esforzarán más si se les permite idear y ejecutar planes. 
 
10) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo fortalece la armonía y la unidad de la 
organización. 
 
1.4.3 Aparición de las ciencias de la conducta 
 
Prácticamente, durante el mismo periodo en que Taylor, Fayol y otros se concentraban en la 
“administración científica” y las tareas del administrador, muchos académicos y profesionales estaban 
considerando, experimentando y escribiendo sobre Psicología Industrial y Teoría Social (Koontz y 
Weihrich, 1994). 
 
a) El surgimiento de la Psicología Industrial 
 
Hugo Münsterberg, a quien se le reconoce como “El padre de la Psicología Industrial”, estudió 
psicología y recibió su doctorado en la Universidad de Leipzig. En 1910 su interés se dirigió a la 
aplicación de la psicología en la industria y la administración, donde observó la importancia de aplicar 
la ciencia conductual al nuevo movimiento de la administración científica. En su libro titulado 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
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14 
 
“Psychology and Industrial Efficiency” (1912), insistió que su enfoque se centraba en los trabajadores; 
reducir el tiempo de trabajo de los obreros, aumentar sus salarios y elevar su “nivel de vida” (Koontz y 
Weihrich, 1994). 
 
b) Enfoque sociológico de la administración 
 
De manera casi simultánea a los trabajos de Taylor y Fayol, una gran cantidad de análisis e 
investigación se dedicaba a observar a las personas como productos de la conducta de los grupos. En 
ocasiones, a este enfoque se le denomina “Teoría del hombre social”. Varios académicos notables 
escribieron libros y ensayos a fines del siglo XIX y durante los primeros años del siglo XX. Tales como 
el sociólogo alemán Max Weber (Koontz y Weihrich, 1994). 
 
1) Teoría Estructural 
 
Max Weber formulaba una teoría de las estructuras de autoridad y postulaba que la actividad de las 
organizaciones se basaba en relaciones de autoridad. Weber fue uno de los primeros en examinar la 
administración y el Comportamiento Organizacional desde el punto de vista de tipo estructural. 
 
También describió un tipo de organización al que llamó “burocracia”; un sistema caracterizado por la 
división del trabajo, una jerarquía bien definida, reglas y normas detalladas, y relaciones impersonales. 
Propuso tres distintos tipos de autoridad donde se puede valorar la presencia del factor humano, los 
cuales son: “Autoridad carismática, Autoridad tradicional y Autoridad legal”. La burocracia es la 
forma organizativa que resulta de aplicar este último tipo de autoridad. 
 
Los dos últimos tipos de autoridad antes mencionados se detallarán con mayor profundidad en el 
capítulo dedicado a liderazgo, mientras que el primer tipo será tratado con mayor amplitud en el tercero 
y cuarto capítulos de esta investigación. 
 
Las características esenciales del modelo burocrático son: la estructura jerarquizada, la existencia de un 
sistema de reglas y procedimientos que regulan las tareas, la división del trabajo y la especialización, 
las relaciones impersonales entre los miembros de la organización, la separación entre la propiedad y la 
administración, existencia de registros escritos de las decisiones, y la contratación y promoción en base 
a la capacidad para el puesto. 
 
Según este planteamiento, cuanto más se aproxime una organización al tipo ideal de la burocracia, más 
objetiva será en la consecución de sus objetivos, mayor será su eficiencia y equidad, y mayor será la 
transparencia en la toma de decisiones. Pero este modelo introdujo otros resultados no deseados (ej., 
falta de motivación, rigidez en las decisiones, falta de coordinación, ineficiencia, etc.). 
 
Weber reconoció que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad, sino que representaba una 
reconstrucción selectiva del mundo real. Quería decir que había que tomarla como base para teorizar 
sobre el trabajo y sobre cómo efectuarlo en grupos grandes. 
 
El modelo burocrático surge en la década de los años 1940, representando un nuevo giro en la 
administración, donde ésta tenía una orientación basada en la “administración científica” y la “Teoría 
moderna de la administración”, las cuales se centran en normas, prescripciones, división de funciones, 
y la no interferencia de las emociones en el desempeño laboral. 
 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
15 
 
Las características de la estructura burocrática ideal de Weber son: 
 
 Especialización laboral: Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas. 
 
 Jerarquía de autoridad: Áreas y posiciones se organizan en una jerarquía en la que cada una es 
controlada y supervisada por una posición superior. 
 
 Selección formal: Todos los miembros de la organización deben elegirse según las capacidades 
técnicas que demuestren en capacitación, educación o exámenes formales. 
 
 Reglas y normas formales: Para garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los 
administradores deben apegarse a las reglas formales de la organización. 
 
 Impersonalidad: Las reglas y controles se aplican uniformemente evitando que se vean influidas 
por la personalidad y las preferencias particulares de los empleados. 
 
 Orientación profesional: Los gerentes son funcionarios profesionales, más que propietarios de las 
unidades que dirigen; trabajan por un salario fijo y desarrollan su carrera en la organización. 
 
Las limitaciones de los primeros enfoques tradicionales son las siguientes: los supuestos son 
excesivamente simples sobre las personas, el énfasis en la empresa misma, la aplicación de 
prescripciones genéricas, la proliferación de principios, la tendencia a no reconocer las peculiaridades 
propias de cada organización, y la poca consideración de los conflictos. 
 
Las teorías del “hombre social” o del sistema social ejercieron gran influencia sobre otras teorías 
orientadas a la conducta en las que implican una visión nueva del hombre y la organización capaz de 
superar la interpretación mecanicista de las escuelas tradicionales. Se sienta en dos líneas de trabajo: las 
Relaciones humanas y del Comportamiento. 
 
c) Relaciones humanas 
 
La esencia del movimiento de las “Relaciones humanas” era la convicción de que la clave para 
aumentar la productividad en las organizaciones radicaba en incrementar el bienestar de los 
trabajadores. 
Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la administración y como reacción a la 
“administración científica”, lo constituyó la denominada “Escuela de las Relaciones humanas”, la cual 
coloca a los individuos como eje central, concibiendo fundamentalmente al trabajador como homus 
social; en dicha corriente obviamente existió una intensa participación de la psicología. Esta escuela se 
sustentó en los conocidos experimentos de Hawthorne realizados por Elton Mayo, Roethlisberger, entre 
otros. 
 
1) Estudios de Hawthorne: Tras un estudio llevado a cabo en la fábrica Hawthorne de Western 
Electric entre 1927 y 1932, se descubrió que los trabajadores que formaron parte del experimento les 
gustaba ser el centro de atención; su comportamiento era positivo porque se daban cuenta que la 
administración se preocupaba por ellos. De manera que cuando un empleado se comporta diferente 
cuando recibe atención, es porque responde a ciertas exigencias, y a esto se le conoce como efecto de 
Hawthorne. Una de las principales conclusiones de estos estudios es que las prácticas de liderazgo y las 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________16 
 
presiones de los grupos de trabajo influyen profundamente en la satisfacción y desempeño de los 
empleados. 
Elton Mayo y sus colegas afirmaban que los verdaderos centros de poder dentro de una organización 
eran las relaciones interpersonales que se desarrollaban en la unidad de trabajo. El desarrollo de la 
administración radicaba en torno a los trabajadores y debía tomar en cuenta las actitudes y los 
sentimientos humanos. La función del dirigente, de acuerdo a esta teoría, era facilitar a sus 
subordinados el logro de las metas mediante la cooperación, dándoles al mismo tiempo oportunidades 
para su desarrollo personal. Su interés principal, contrariamente a la teoría de la “administración 
científica”, eran las necesidades individuales y no las necesidades de la organización (Hersey y 
Blanchard, 1970). 
 
La “Teoría de las Relaciones humanas” no rechaza todas las aportaciones de las escuelas precedentes, y 
coincide en aspectos como la Autoridad tradicional y el sistema jerárquico. Una de las aportaciones de 
Elton Mayo y sus colegas (1933) es la dinámica de grupos, pero no describe de manera completa al 
individuo en su lugar de trabajo, y también el análisis de la motivación desde una perspectiva diferente 
a la meramente económica. 
 
2) Mary Parker Follett: Considerada como una de los principales exponentes de la denominada 
“Psicología de la Organización”, hizo énfasis en los aspectos vinculados con las relaciones humanas y 
la integración individuo-organización. 
 
Mary Parker Follett (1942) se ocupó de la importancia de los aspectos sociales en las organizaciones. 
Además, las ideas humanistas de Follett influyeron en la manera de considerar la motivación, el 
liderazgo, el poder y la autoridad (Chiavenato, 1995). 
Mucha de la atención actual que ponen las organizaciones sobre la cohesión de los grupos y los 
desempeños de éstos tuvieron origen en la obra de Follett. De igual manera, aborda los principios de la 
coordinación como un aspecto básico en el proceso administrativo en el que juegan un papel 
preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación; igualmente, en la necesidad de la 
participación de los dirigentes y subordinados en la planeación de tareas (Robbins, 2004). 
 
Otros personajes importantes que representaron a la “Escuela de las Relaciones humanas” fueron Dale 
Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor. 
 
3) Dale Carnegie: Este autor pensaba que se llegaba al éxito consiguiendo la cooperación de los 
demás. Para lograrlo, Carnegie propone cuatro supuestos: 
 
 Hacer sentir importantes a los demás empleados mediante un aprecio sincero de sus esfuerzos. 
 Luchar por causar una buena impresión inicial. 
 Para convencer a los demás de sus opiniones, se debe dejar hablar a los subordinados cuando sea 
conveniente, ser compasivo y tratar de no decirles que están equivocados. 
 Elogiar los rasgos agradables de las personas y darles otra oportunidad a quien cometa alguna falta. 
 
4) Abraham Maslow: Este autor propuso una jerarquía de cinco necesidades o requerimientos, que 
son: fisiológicos, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Desde el punto de vista de la 
motivación, Maslow argumentaba que cada nivel de la jerarquía debe cumplirse antes de alcanzar el 
siguiente y cuando una necesidad se satisface sustancialmente, deja de motivar el comportamiento. 
Además, creía que la autorrealización (es decir, el acto de ejercer todo el potencial de uno) era lo más 
alto de la existencia del individuo. Los administradores que aceptaban la jerarquía de Maslow trataban 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
17 
 
de modificar su organización y sus prácticas administrativas para reducir los obstáculos hacia la 
autorrealización de los empleados (Robbins, 2004). 
 
5) Douglas McGregor: McGregor formula dos premisas, la “Teoría X y la Teoría Y” sobre la 
naturaleza humana. Sostuvo la creencia de que existe un vínculo importante entre las prácticas 
administrativas, el estado de ánimo y la productividad. Los contrastes de la teoría X y la teoría Y 
(supuestos pesimistas contra optimistas respecto a las personas) son un aspecto clave del movimiento 
(DuBrin, 2003); las cuales se detallarán con mayor precisión en el capítulo dedicado al liderazgo. 
 
d) Enfoque conductista 
 
En contraste con el énfasis técnico que marca la “administración científica”, un tema común del 
enfoque conductista en el CO es la necesidad de prestar atención a la gente como la corriente de las 
“Relaciones humanas”. Por ello, este enfoque promovió en gran parte los incentivos financieros para 
aumentar la productividad, pero lo más importante era el desempeño del trabajo de manera eficiente. 
Los teóricos de las ciencias de la conducta emprendieron la investigación directa del comportamiento 
de las personas en las organizaciones. 
 
1) B. F. Skinner: Sus investigaciones sobre condicionamiento operante y la modificación de la 
conducta tuvieron un efecto significativo en el diseño de programas de capacitación y sistemas de 
recompensas en las organizaciones. Skinner demostró que el comportamiento depende de sus 
consecuencias. Descubrió que las personas exhibirán una conducta deseada si reciben una recompensa 
por hacerlo; estas recompensas son más eficaces si siguen inmediatamente a la respuesta deseada; y 
una conducta no premiada o que es castigada tiene pocas probabilidades de repetirse. 
 
2) David McClelland: Sus investigaciones han sido fundamentales para que las organizaciones hagan 
corresponder mejor a las personas con los puestos con el fin de maximizar su potencial de motivación. 
Además, McClelland y sus colaboradores han podido capacitar con éxito a individuos para aumentar su 
impulso por los logros; por lo que la motivación es un factor muy importante para pronosticar el 
desempeño. La motivación al logro es la disposición relativamente estable de buscar el éxito o el lograr 
algo propuesto. 
 
3) Fred Fiedler: La obra de Fiedler en la materia es significativa por su hincapié en los aspectos 
situacionales del liderazgo; para este investigador, dicho tema es uno de los más importantes y más 
estudiados del CO. Su teoría se retomará más adelante. 
 
4) Frederick Herzberg: Este investigador llevó a cabo su estudio a finales de la década de 1950 y 
pretendía responder a la pregunta sobre qué quieren los individuos de su trabajo, y concluyó que las 
personas preferían un trabajo que les diera oportunidades de alcanzar reconocimientos, logros, 
responsabilidades y crecimiento. Los jefes que se interesaban por aspectos como las políticas de la 
compañía, la paga de los empleados, crear trabajos estrechos, repetitivos, y establecer condiciones 
laborales favorables, aplacan a sus trabajadores pero no los motivan. De acuerdo con Herzberg, si lo 
que se desea es motivar a los empleados, deben rediseñar los trabajos para permitirles que realicen más 
tareas y más variadas. Buena parte del interés contemporáneo en enriquecer y mejorar la calidad de la 
vida laboral puede remontarse a sus investigaciones. 
 
5) Richard Hackman y Greg Oldham: En sus estudios descubrieron las dimensiones laborales 
fundamentales (variedad de habilidades, identificación de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
____________________________________________________________________________________________________________________________ 
 
18 
 
retroalimentación) que han perdurado como guías en el diseño de los puestos de trabajo. En concreto, 
Hackman y Oldham (1975) encontraron que entre los individuos con fuertes necesidades de 
crecimiento, tenían una calificación elevada en estas cinco dimensiones, de esta forma acrecentaban su 
motivación, satisfacción y desempeño. 
 
1.5 La contingencia en CO 
 
En la teoría de la contingencia aplicada al CO se acepta que no hay una “única mejormanera” de 
manejar a las personas en las organizaciones ni principios específicos de aplicación universal. Las 
organizaciones varían en tamaño, objetivos e incertidumbre ambiental. Del mismo modo difieren los 
valores, actitudes, necesidades y experiencias de los empleados. Por tanto, no existe una teoría 
auténtica para cada organización ni para cada persona. 
 
Robbins (2004) menciona que los investigadores han tratado de identificar qué variables son relevantes 
para comprender los fenómenos de la conducta; esto refleja la madurez del CO como disciplina 
científica. En el futuro, es probable que la investigación del CO siga dedicada a perfeccionar las teorías 
actuales para entender mejor las situaciones en las que son más útiles. 
Además, casi todos los conceptos de CO y la administración son de carácter circunstancial o 
contingente, ya que ofrecen diversas recomendaciones dependiendo de los factores situacionales. Como 
una disciplina en madurez, la investigación actual del CO insiste en el perfeccionamiento de las teorías 
con las que cuenta. 
 
1.6 Marco de estudio del CO 
 
El CO se relaciona con un conjunto de conceptos fundamentales que giran en torno a la naturaleza de 
las personas y las organizaciones (Soto, 2001). El marco conceptual del CO destaca la interconexión de 
tres niveles de información, que son: 
 
1) Individual, grupal, y de relaciones interpersonales. 
2) El sistema organizacional. 
3) El ambiente global. 
 
Para tener un mejor entendimiento del CO, es necesario empezar a partir de la individualidad de las 
personas, conocer sus cualidades, su personalidad, capacidad mental, actitudes, percepción, capacidad 
de aprendizaje, valores, etc. Así como comprender lo que motiva a los miembros de la organización a 
realizar diferentes tareas, su propio bienestar, y entender sus conflictos, estrés, etc. 
De aquí, seguiría lo que corresponde a comprender a las relaciones interpersonales y de grupos, lo cual 
tiene que ver con comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, el poder, la influencia y el aspecto 
político. El segundo y tercer nivel de análisis en el CO son el estudio del sistema de organización y 
ambiente global, donde intervienen todos aquellos aspectos relacionados con el diseño, estructura, 
cultura y cambio organizacional. 
 
1.7 Comportamiento individual en las organizaciones 
 
1.7.1 Diferencias individuales 
 
Las personas difieren en su manera de comportarse, cómo piensan para el futuro y la forma en que 
deciden como deben comportarse, perciben el ambiente en función de sus necesidades, y en la forma en 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
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que tratan de satisfacerlas, sus experiencias pasadas, sus reacciones afectivas e infinidad de factores 
que provocan sus conductas. 
El comportamiento individual de las personas, que se caracteriza por las diferencias propias tales como 
aptitudes y de personalidad, son un aspecto importante en las organizaciones (Chiavenato, 2004). 
Las personas tienen muchas cosas en común (ej., el idioma, la motivación), pero también tienen 
muchas cosas diferentes (ej., su forma de pensar, actuar y sentir). Todos los individuos pertenecen al 
género humano pero son muy diferentes unos de otros. Así como no existen dos personas iguales, 
tampoco lo son las organizaciones. 
 
Los individuos tienen diferentes aptitudes, sean físicas o cognitivas, así como sus rasgos de 
personalidad. Las competencias esenciales de la organización dependen de las capacidades individuales 
de sus miembros; los beneficios que esta diversidad aporta a la organización, son esenciales 
(Chiavenato, 2004). 
 
Aquellos que poseen personalidades diferentes interactúan en forma distinta con jefes, compañeros de 
trabajo, subordinados y clientes. De diversas maneras, las diferencias individuales moldean el 
comportamiento en el lugar de trabajo, y en consecuencia, el éxito individual y de las organizaciones. 
Del mismo modo, permiten explicar por qué algunas personas aceptan el cambio y otras se muestran 
temerosas ante él (Ivancevich et al., 2006). 
 
El desempeño individual es la base del desempeño en la organización, si se comprende el 
comportamiento individual y se le lleva de manera correcta, se podrá lograr una gran productividad en 
el lugar de trabajo. Las actitudes, percepciones, personalidad y los valores, son determinantes para el 
desempeño individual. Por ello es necesario que se conozcan bien cómo son estas características de 
manera personal y su interacción con las otras características individuales de los demás integrantes del 
grupo. 
La creencia de que cada persona es diferente a los demás se le conoce con el nombre de la “Ley de 
Diferencias Individuales” (Ashford y Cummings, 1985; en Soto, 2001). 
 
1.7.2 Diferencias individuales en aptitudes 
 
Las diferencias individuales se deben a diversos factores, entre ellos están las aptitudes y la 
personalidad. La aptitud es una predisposición innata para realizar determinadas actividades o tareas. 
Consiste en el interés o el potencial de cada persona para aprender habilidades o comportamientos 
específicos. Así, la aptitud es un estado latente que puede ser o no desarrollada por medio del ejercicio 
o la práctica. 
 
Las aptitudes pueden clasificarse en físicas y cognoscitivas: 
 
a) Aptitud física: Estas se refieren a la capacidad corporal de las personas. La aptitud física está 
compuesta por tres dimensiones principales (Hogan, 1991; en Chiavenato, 2004): 
 
1) Fuerza muscular: Es la capacidad para ejercer presión muscular contra objetos, (ej., empujados, 
arrastrados, levantados, cargados o bajados. Incluye también la capacidad para realizar 
movimientos rápidos (energía muscular) y continuos por tiempo prolongado, es decir, la capacidad 
de resistencia a la fatiga (resistencia muscular). 
 
CAPÍTULO 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
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2) Resistencia cardiovascular: Capacidad para mantener la actividad física que da como resultado un 
aumento del pulso durante un periodo prolongado. 
 
3) Cualidad del movimiento: Capacidad para flexionar y extender los miembros del cuerpo para 
trabajar en posiciones incómodas o contorsionadas. Incluye también la capacidad para mantener el 
cuerpo en una posición estable y para resistir las fuerzas que provocan la pérdida de estabilidad 
(equilibrio), así como la capacidad para realizar movimientos secuenciales con los dedos, los 
brazos, las piernas o el cuerpo, que dan como resultado una acción cualificada (coordinación). 
 
Las organizaciones aplican pruebas de aptitud física para seleccionar a los candidatos que trabajarán en 
tareas como la construcción, donde los puestos exigen fuerza física y agilidad. Estas pruebas no sólo 
permiten prever el desempeño del trabajador en el puesto, sino el grado de riesgo de lesiones que 
podría sufrir. 
 
b) Aptitud cognoscitiva: Las personas también difieren respecto a las aptitudes mentales o 
intelectuales que poseen. Los individuos casi siempre utilizan más de una aptitud mental. Sin embargo, 
esto no impide que haya un buen desempeño en el trabajo y los resultados de las pruebas de 
inteligencia. Según Nunnally (1978; en Chiavenato, 2004), la aptitud cognoscitiva presenta 
básicamente cuatro dimensiones: 
 
1) Comprensión verbal: Capacidad para entender y emplear eficazmente el lenguaje escrito o 
hablado. 
 
2) Habilidad cuantitativa: Capacidad para resolver todo tipo de problemas numéricos con rapidez y 
precisión, como operaciones aritméticas (ej., suma, resta, multiplicación y división), así como el 
uso correcto para aplicar reglas matemáticas. 
 
3) Capacidad de raciocinio: Es la capacidad para pensar en forma inductiva y deductiva con el fin de 
crear soluciones para problemas nuevos. La importancia de un problema