Modelo-de-seleccion-de-personal-en-base-a-perfil-de-competencias--una-propuesta

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES IZTACALA 
Sistema de Universidad Abierta y Educación a Distancia 
 
 
 
Modelo de selección de personal en base a perfil de competencias, una 
propuesta. 
 
 
Reporte de Investigación Teórica 
 
 QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 
 
 LICENCIADO EN PSICOLOGÍA 
 P R E S E N T A : 
 
Gallieni Cordero Castañeda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Los Reyes Iztacala Tlalnepantla, Estado de México, Noviembre 30, 2017. 
Manuscrito Recepcional 
Programa de Profundización en Psicología 
 
Director: Licenciada Angélica Carlota Carreón Acevedo 
Dictaminador: Maestra Anabell Orozco Montes 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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Resumen 
 Esta investigación se orienta a la solución de contratar personal ideal para la 
empresa Hotel Dynamics. Se pretende encontrar las características para seleccionar 
personal con potencial de habilidades en ventas, estudiándolas desde los mejores 
vendedores de dicha compañía. Se realizaron tres pruebas para encontrar y saber si 
existen características específicas en los mejores vendedores. Cuestionario de 
personalidad de Eysenck, examen de Inteligencia Emocional y cuestionario pensado para 
saber su motivación. Se obtuvieron caracterizas concretas de asociados que más venden. 
Se concluye que la personalidad predominante en los empleados con mayor 
productividad es el extrovertido estable siendo la familia el principal motor de motivación. 
Palabras clave: Recursos humanos, perfil, organización. 
 
Summary 
 This research is oriented to the solution of hiring ideal staff for the Hotel Dynamics 
company. It is intended to find the characteristics to select personnel with potential sales 
skills, studying them from the best sellers of said company. Three tests were conducted to 
find and know if there are specific characteristics in the best sellers. Eysenck personality 
questionnaire, Emotional Intelligence test and questionnaire designed to know their 
motivation. Specific characteristics of associates that sell the most were obtained. It is 
concluded that the predominant personality in employees with higher productivity is the 
stable extrovert, with the family being the main driver of motivation. 
Keywords: Human resources, profile, organization. 
 
 
 
 
 
 
 
Marco teórico 
Antecedentes 
 Naranjo (2012) afirma que a finales del siglo XIX y comienzos del XX, las 
empresas del sector privado delegaron la función de seleccionar al personal a un 
oficinista, que, al decir de algunos autores, fue el primer especialista de personal. 
Su labor se limitaba a supervisar y controlar un simple registro y nómina de 
personal. El primer departamento de personal instituido en Estados Unidos, en su 
moderna concepción, surgió en 1912; posteriormente, en 1915, se inició un 
programa de entrenamiento a nivel universitario para gerentes y empleados. 
 Chruden y Sherman (1992) comentan que “Al empezar la década de 1920, 
por consiguiente, el campo de administración y personal se encontraba bien 
establecido y existía ya un departamento de personal en muchas de las 
compañías más grandes y en las organizaciones gubernamentales”. A partir de la 
primera década del siglo XX, en América Latina se iniciaron varios intentos por 
trasplantar las disposiciones del Servicio Civil de Estados Unidos. 
 El verdadero avance de la administración de personal echó raíces a partir 
de 1930, cuando surgió la moderna concepción de relaciones humanas y de 
desarrollo técnico de los principales procesos y elementos de la administración de 
personal; con ello nació el positivismo administrativo (Naranjo, 2012). 
 Hoy en día para que una empresa sea competitiva, eficiente y rentable ya 
no es suficiente producir y vender, también es necesario que se tome en cuenta 
la visión hacia el futuro, cómo se enfrentaran a las circunstancias que permitirán 
que toda empresa crezca, ahora se deberían plantear procedimientos y metas 
claras que lleven hacia objetivos claros (Kleynhans, 2006). 
 Sánchez (2012), al igual que muchos países México, ha tenido 
transformaciones en cuestión al departamento de recursos humanos, ya sea por 
la gran competencia que existe, el clima laboral, la educación, entre otras. 
Cuando una organización mejora, su influencia se verá reflejada en la sociedad 
que la rodea. El hecho está en la utilización de manera efectiva de los recursos 
disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se verá 
reflejada en mejores niveles de productividad (Gómez, 2001). 
 
Selección de personal 
 
 Chiavenato (2006) expone que la selección de personal puede definirse 
como el proceso de elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, 
o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los que 
más se acoplen al puesto, para ocupar los cargos existentes en la empresa, la 
cual trata de que la eficiencia se mantenga y preferiblemente aumente, como 
también el rendimiento del personal. 
 El criterio de selección, para Cancinos (2015), se fundamenta en los datos y 
en la información que se posean respecto del cargo que genera la plaza 
vacante. La selección se basa principalmente en las especificaciones del puesto, 
cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal 
para ese puesto. La selección del personal se considera como un proceso de 
comparación y de decisión, debido a que por una parte, encontramos el análisis 
y las especificaciones del cargo que proveerá y, por otra parte, candidatos con 
diferencias personales en habilidades, conocimientos, aptitudes y capacidades, 
estos están en la competencia por el puesto (Cancinos, 2015). 
 La selección del personal se debe ver como un proceso de comparación, 
en el cual se tienen dos variables sometidas a comparación, estas variables son; 
las exigencias del cargo, y las características personales de cada candidato que 
se presenta. La primera variable se obtiene por medio del perfil y descripción del 
puesto, y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección 
(Cancinos, 2015). 
 Para Peña (2005), en la actualidad las técnicas de Selección de Personal 
tienden a ser más objetivas y menos subjetivas. La Selección de Personal es uno 
de los temas más divulgados y, sin embargo, es uno de los más mal aplicados. Es 
importante considerar también la razón de la selección. Algunos puestos son más 
difíciles de llenar que otros. Particularmente si requieren de conocimientos 
especializados. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de 
selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de 
selección. 
 Para la selección eficaz de cualquier candidato, se requiere de una amplia 
comprensión de la naturaleza y del propósito del puesto, es decir, para que fue 
creado ese puesto y de qué manera va a contribuir a que se logre la meta de la 
organización. Se debe elaborar un análisis objetivo de los requerimientos del 
puesto y, y se tiene que diseñar el empleo para que cumpla con las necesidadesorganizacionales e individuales (Peña 2005). 
 
El Perfil 
 Comorera, Curós, Díaz, Rodriguez, Tebar, Tejero (2005) establecen que los 
factores de desempeño eficaz son aquellos que han de coincidir en un 
determinado grado en el ocupante de un puesto de trabajo para que éste lo 
desempeñe o pueda llegar a desempeñarlo de manera satisfactoria. 
 El modelo considera lo siguientes factores de desempeño eficaz; 
Educación, Conocimientos y experiencias, Competencias. 
a) Educación: Factor que se refiere a la preparación académica que 
proporciona el bagaje de conceptos teóricos básicos que permiten el ejercicio 
de una profesión u oficio. 
b) Conocimientos y experiencia: Factor que se refiere, por un lado, a los 
conocimientos específicos, imprescindibles para desempeñar un puesto, y por 
otro, la exposición del ocupante a lo largo del tiempo a situaciones diversas que 
le permitan decidir acertadamente basándose en antecedentes. 
c) Competencias: Factor que se refiere a los comportamientos y aptitudes de la 
persona imprescindibles para el desempeño eficaz de un puesto de trabajo. El 
modelo identifica veintitrés competencias incluidas en cuatro grupos. 
 
 
 
 
 
 Para el desempeño satisfactorio de un puesto según Cancinos (2015), 
deben coincidir los seis factores de desempeño eficaz, el grado de exigencia de 
cada uno varía en función del puesto. Así los estándares de gestión eficaz solo se 
requerirán en puestos que supervisen, coordinen o interaccionen con terceros. La 
identificación del perfil de factores de desempeño eficaz para cada puesto o 
tipo de puesto es una herramienta necesaria en la selección y desarrollo de 
personas. En el primer caso, porque nos permite identificar los candidatos más 
adecuados para un puesto determinado, en el segundo, porque nos permite 
planificar actividades de desarrollo en función de las diferencias entre perfil de la 
persona y los requerimientos de su puesto actual o de los puestos que pueda 
desempeñar a lo largo de su carrera profesional. 
 En la opinión de Peña (2005), el perfil es la base de todo el proceso de 
selección. Una mala definición dará un mal resultado final. Si bien todos 
intuitivamente pueden escribir un perfil es importante no olvidar los temas 
fundamentales que lo conforman. 
 El especialista de Recursos Humanos debe: 
- Equilibrar los requisitos del solicitante del perfil y las reales posibilidades de 
encontrar ese perfil en el mercado. 
- Conocer el negocio del solicitante, qué hace y cuál es el foco de su actividad. 
PASOS PARA ELABORAR EL PERFIL 
Paso 1: Descripción del puesto en base a competencias. 
Paso 2: Áreas de resultados. 
Paso 3: Situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo. COMPETENCIAS 
Paso 4: Requerimientos objetivos. 
Paso 5: Entorno social. 
Paso 6: Competencias conductuales (Mondy, 2003). 
 López (2010) afirma que, hoy en día la formación, la experiencia, los 
conocimientos o las habilidades profesionales son factores necesarios, pero no 
suficientes para ser seleccionados. Además, las organizaciones buscan actitudes, 
valores, rasgos de personalidad y motivaciones, que marcan la diferencia entre 
profesionales aceptables y los profesionales de éxito. Por lo tanto, la competencia 
profesional se presenta como la combinación de: 
- Los conocimientos, aptitudes y destrezas técnicas (saber) 
- Las formas metodológicas de proceder en el trabajo (saber hacer) 
- Las pautas y formas de comportamiento individuales y colectivas (saber estar) 
 Las formas de organización e interacción (saber ser) al definir el perfil 
profesional, sentamos las características fundamentales que debe poseer la 
persona que ocupe el puesto. Habitualmente se distingue entre (López, 2010): 
a) Requerimientos básicos o fundamentales: son aquellas “condiciones 
indispensables sin las cuales será imposible un rendimiento “normal” en el puesto: 
por ejemplo, una capacitación básica para las tareas fruto de una formación y 
experiencia relacionada (en puesto similar). 
b) Requerimientos adicionales o complementarios: son las características que, 
combinadas con los requisitos básicos, permitirían un “rendimiento superior”: por 
ejemplo, formación específica y experiencia en puesto idéntico. 
 López (2010) dice que en un proceso de selección debemos centrar toda 
nuestra atención en delimitar los requerimientos con exactitud, valorando en qué 
medida en el mercado de trabajo podemos encontrar perfiles que reúnan los 
requisitos básicos y complementarios. 
 Obviamente, además del establecimiento del conjunto de requerimientos 
de cualificación, en la delimitación del perfil se atenderá a las condiciones 
propias del puesto (jornada, salario, etc.) como elementos que cada persona 
candidata esté dispuesta a aceptar (López, 2010). 
 
Problemas relativos en la elaboración del perfil. 
 Al elaborar las descripciones de puestos y establecer los requerimientos que 
el candidato debe reunir para ocupar el puesto, se pide la colaboración de los 
directivos, gerentes o en su defecto de los jefes directos de los distintos 
departamentos de la organización, ya que de manera conjunta se va a llevar a 
cabo el proceso de selección del candidato idóneo para el puesto, aunque en 
algunos casos nos encontramos con diversas dificultades debido a que las 
personas involucradas en la creación del perfil del puesto no les queda claro la 
definición y existe confusión en establecer clara y especifica la información o 
cuando se trata de la creación de un nuevo puesto o de una actividad 
emergente o paralela al puesto, la función se puede complicar incluso más 
debido a la falta de experiencia y de puntos de referencia previos. Es común 
encontrarse ante clientes internos o externos que se sitúan en alguna teoría 
específica sobre cómo debería ser el candidato para el puesto (Montoya, 2002). 
 A continuación de acuerdo a Montoya (2002) se mencionan los tipos de 
teorías acerca de los clientes: 
1. Cliente de la teoría ingenua: este tipo de cliente no sabe lo que necesita, 
recurre a etiquetas comunes de requerimientos como " buen trabajador, 
que no se asuste ante el trabajo, es incapaz de salir de estas afirmaciones 
generales, en algunas ocasiones se debe a la falta de conocimiento de las 
exigencias de las tarea o actividad o por falta de capacidad personal de 
conceptualizar los requerimientos del puesto. Los clientes de este tipo 
requieren una guía muy firme por parte del profesional en la labor 
exploratoria inicial y el éxito en la tarea va a depender en gran medida de 
la habilidad que el seleccionador tenga para estructurar de forma 
sistemática y simple en la investigación inicial sobre el puesto, aún a pesar 
de las muestras de impaciencia del cliente y de sus muchas perplejidades 
ante las inagotables preguntas del profesional. 
 
2. Cliente de la teoría cerrada: En este caso el cliente sabe o cree saber muy 
bien cuál es el tipo de persona que necesita y tiene una teoría totalmente 
definida sobre lo que está buscando. Se resiste de forma más o menos 
abierta, a las sugerencias del seleccionador. Existen variaciones de este 
tipo de clientes en cuánto a los requerimientos del puesto. 
Monográfico: concentra su atención en una o dos características imprescindibles 
del perfil, olvidando casi siempre un buen número de aspectos importantes. 
Maximalista: persigue algún rasgo secundario como algo crucial e irrenunciable. 
Tecnicista: le atribuye un gran valor a un componente técnico de la información 
del candidato o de su perfil psicológico. 
3. Cliente de la teoría errónea: Este tipo de cliente requiere características del 
perfil muy sofisticado; el único problema es que se equivoca con su 
contenido. Como consecuencia cada vez que el profesional lo contradice, 
se refuerza más y más ensu postura y descalifica progresivamente al 
propio seleccionador, que finalmente no tiene más remedio que ceder 
ante la presión del cliente o renunciar al proceso. En este tipo de teoría, la 
formación de un criterio claro por parte del seleccionador y la composición 
de la candidatura final va a ser el factor crítico de éxito en el resultado 
final. 
4. Cliente con la teoría súperman: Este cliente piensa que el ideal de persona 
para desempeñar el puesto es aquella que reúna todo tipo de 
competencias y de características en su más alto grado y con la expresión 
más articulada y completa de dominio de cada una de ellas. Toda 
capacidad le parece no solo conveniente sino imprescindible. Como es 
natural, este tipo de cliente no calcula las implicaciones sociales de un 
supercandidato que reúna tales virtudes, el desequilibrio comparativo que 
provocaría con los demás miembros de la organización o el coste de 
atraer o retener a este tipo de persona. 
 Al surgir la necesidad de contratar a una persona para cubrir una vacante, 
la persona que lo solicita facilita al seleccionador una descripción más o menos 
detallada y minuciosa del puesto y de sus responsabilidades; de los factores 
críticos de éxito que se revelan como más sobresalientes y de las dificultades 
objetivas que el ocupante encontrará en su desempeño. Estas reflexiones 
actualizadas acertadas o no, completas o incompletas, son la fuente de 
información más valiosa para el seleccionador que a lo largo del proceso, debe 
cuidar su análisis, tratando de añadir valor a esta información (Montoya, 2002). 
 
 
 
 
 
 
 
Planteamiento del problema 
 El modelo actual de selección y reclutamiento de la empresa mencionada 
cumple con los requisitos necesarios para reclutar sujetos y cumplir con la 
descripción del puesto, sin embargo, en un afán por reducir la rotación de 
personal y elevar la productividad se ha plantea esta investigación para la 
búsqueda de las especificaciones de obtener el mejor prospecto para la 
realización de las actividades en la vacante requerida. 
 
 
 
Objetivo general 
 
 Identificar los factores que describen las características ideales del 
empleado para llevar a cabo las asignaturas del departamento de ventas de la 
empresa Hotel Dynamics. 
 
Objetivos específicos 
 Conocer y analizar a los mejores vendedores de la empresa para obtener 
características demográficas, rasgos personales, rasgos familiares y aplicar una 
escala de factores motivacionales (Afiliación, Poder, Estima, Incentivo y Logro). 
 
 Elucidar cómo y en qué grado influyen las diferencias individuales 
como género, edad, estado civil, escolaridad y antigüedad dentro de la 
empresa, el tipo de motivación laboral que presentan los agentes en cuestión. 
 
 Obtener el perfil con las características específicas para el puesto de ventas 
de acuerdo a lo que necesita la empresa Hotel Dynamics. 
 
 
 
 
Resultados 
 
 Sumando las competencias solicitadas por la empresa, este estudio trata de 
encontrar características específicas que hacen de los asociados los mejores 
vendedores, empleados y embajadores de su puesto. 
 Se pensó en descubrir su personalidad, medir su inteligencia emocional y 
desde luego saber que los hace los mejores. Para lo que se usó el examen de 
Personalidad de Eysenck (1975). El examen de Inteligencia Emocional de 
Weisinger (1998) y 6 preguntas abiertas para saber el motor de cada uno de ellos. 
 Se crearon dos grupos. En el primero se tomaron a los mejores vendedores. Y 
el segundo es un conjunto de sujetos con áreas de oportunidad. El segundo grupo 
será de control. 
 La muestra es de 10 personas entre mujeres y varones entre los 20 y 40 años. 
Son los mejores vendedores de la compañía. El primer examen arrojó que el 40 
por ciento de los sujetos caen en la definición introvertido inestable (melancólico - 
cualidades: quieto, reservado, pesimista, sobrio, rígido, ansioso, temperamental). 
Un 30 por ciento señaló ser introvertido estable (flemático - cualidades: calmado, 
ecuánime, confiable, controlado, pacífico, pensativo, cuidadoso, pasivo). El otro 
30 por ciento es extrovertido estable (sanguíneo - cualidades: comunicativo, 
responsable, sociable, vivaz, despreocupado, líder). Ver ilustración 1. 
 
Ilustración 1. Personalidad 
 
 
 
 
0
20
40
Personalidad 
Melancólico
Flemático
Sanguíneo
 Respecto a la inteligencia emocional tenemos: 
Autoconciencia, 85 por ciento de los sujetos. 
Control de las emociones, 60 por ciento de los sujetos. 
Automotivación, 80 por ciento de los sujetos. 
Relacionarse bien, 90 por ciento de los sujetos. 
Asesoría emocional, 80 por ciento de los sujetos. 
En general, el grupo tuvo un promedio de 85 en inteligencia emocional. 
(Ilustración 2). 
 
Ilustración 2. Inteligencia Emocional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0
20
40
60
80
100
Inteligencia Emocional 
Autoconciencia
Control de las emociones
Automotivación
Relacionarse bien
Asesoría emocional
Promedio grupal
 Para la tercera prueba se formularon 6 preguntas abiertas para 
conocer la motivación real de cada vendedor. 
1. La primera pregunta pide confesar qué lo hace un gran vendedor. Se 
obtuvo: 
Entender necesidades del cliente: 40 por ciento. 
Excelente servicio al cliente: 30 por ciento. 
Amabilidad: 20 por ciento. 
Actitud, competitividad, facilidad de palabra y conocer el producto: 10 por 
ciento. 
 2. Al preguntar cuál es el motor de su día a día. El 80 por ciento dice que son 
sus hijos, su familia. El 10 por ciento afirma que es para pagar facturas. Un cinco 
por ciento para el gimnasio y el resto cinco por ciento para no ser pobre. 
 3. Se cuestionó cual es la metodología que emplean para llegar a su meta 
semanal. 
Se concentran en la métrica que deben alcanzar en el día: 70 por ciento. 
Buena actitud: 20 por ciento. 
Positivo, contestar correos y persuadir: 10 por ciento. 
 4. Al preguntar si existe plan de vida y cuál es, la mitad afirmó tenerlo y la otra 
mitad no tiene. 
 5. Al cuestionar el tiempo en la empresa y la motivación para seguir en la 
misma. El cien por ciento aseveró no tener planes de abandonar la empresa y la 
motivación es el sueldo y los viajes. Respecto a la antigüedad. El 70 por ciento 
tiene menos de un año. El 20 por ciento presume 3 años. Y el 10 por ciento 2 años. 
 6. Al pedir las cualidades que los hacen sobresalir, tenemos: 
Amigable: 70 pro ciento. 
Paciente: 20 por ciento. 
Persuasivo, liderazgo, superación, servicial, humildad, vendedor, comprensible y 
positivo: 10 por ciento. 
 
 
 Respecto al grupo de control, la muestra es de 10 personas entre mujeres y 
varones entre los 20 y 40 años. NO son los mejores vendedores de la compañía. El 
60 por ciento señaló ser introvertido estable (flemático; muestra tendencia a ser 
una persona fuerte, equilibrada pero lenta. Su conducta es pacifica, pasiva y 
con un adecuado control formal). El 20 por ciento es extrovertido estable 
(sanguíneo; es una persona móvil, sociable, locuaz, despreocupada y con 
tendencias a ser líder). El otro 20 por ciento de los sujetos caen en la definición 
introvertido inestable (melancólico: es un sujeto débil, especialmente caprichoso, 
ansioso, rígido, pesimista, reservado y tranquilo. Puede manifestar una 
personalidad con tendencia a las fobias y obsesiones, emocionalmente muy 
rápido e inestable). Ver ilustración 3. 
 
Ilustración 3. Personalidad grupo control. 
 
 En relación a la inteligencia emocional el grupo genero un promedio 
de 99. 
 
 Igualmente se formularon 6 preguntas abiertas para conocer la 
motivación real de cada vendedor. 
1. La primera pregunta pide confesar qué lo hace un gran vendedor. Se 
obtuvo: 
Cada sujeto mencionó una respuesta distinta;empeño, carisma, complacer, 
experiencia, personalidad, honestidad, amabilidad, entusiasmo, alegría y esperar. 
0
10
20
30
40
50
60
Personalidad 
Flemático
Sanguíneo
Melancólico
 2. Al preguntar cuál es el motor de su día a día. El 70 por ciento dice que son 
sus hijos, su familia. El 10 por ciento afirma que es para pagar facturas. Otro 10 por 
ciento por responsabilidad y el resto 10 por ciento por puntualidad. 
 3. Se cuestionó cual es la metodología que emplean para llegar a su meta 
semanal. 
Se concentran en la métrica que deben alcanzar en el día: 40 por ciento. 
Trabajo: 10 por ciento. 
Esfuerzo: 10 por ciento. 
Urgencia: 10 por ciento. 
Enfoque: 10 por ciento. 
Paciencia: 10 por ciento. 
Perseverancia: 10 por ciento. 
 
 4. Al preguntar si existe plan de vida y cuál es. El 10 por ciento lo tiene y el 90 
por ciento no lo tiene. 
 5. Al cuestionar el tiempo en la empresa y la motivación para seguir en la 
misma. El cien por ciento aseveró no tener planes de abandonar la empresa y la 
motivación es el sueldo, crecer en la empresa, y el ambiente. Respecto a la 
antigüedad. El 80 por ciento tiene menos de un año. El 20 por ciento presume 3 
años. 
 6. Al pedir las cualidades que los hacen sobresalir, tenemos: 
Trabajo duro: 80 por ciento. 
Amabilidad, honestidad, entusiasmo y respeto: 20 por ciento. 
 
 
 
 
 
 
 
Comparación 
 
Grupo Muestra Grupo Control 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
0
20
40
Personalidad 
Melancólico
Flemático
Sanguíneo
0
20
40
60
Personalidad 
Flemático
Sanguíneo
Melancólico
75
80
85
90
95
100
Grupo Muestra Grupo Control
Inteligencia Emocional 
Gran Vendedor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El motor 
 
 
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Familia
Facturas
Gimnasio
Pobreza
Responsabilidad
Puntualidad
Control
Muestra
0 10 20 30 40 50
Entender necesidades
Servicio al cliente
Amabilidad
Actitud, competitividad, facilidad de palabra, conocer
producto.
Empeño
Carisma
Complacer
Experiencia
Personalidad
Esperar
Alegría
Honestidad
Control
Muestra
Metodología 
 
 
 
 
Plan de vida 
 
 
 
0 10 20 30 40 50 60 70
Trabajo
Esfuerzo
Urgencia
Enfoque
Paciencia
Perseverancia
Meta del día
Actitud
Positivo, persuadir, correos
Control
Muestra
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SI NO
Muestra
Control
Tiempo y motivación 
 
 
 
 
 
Cualidades 
 
 
 
0 20 40 60 80 100
No abandono
Sueldo y viajes
Sueldo crecer y ambiente
Un año
3 años
2 años
Control
Muestra
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Amigable
Paciente
Persuasivo, lider, superación, servicial, humildad,
vendedr, comprensible, possitivo.
Trabajo duro
Amabilidad, honestidad, entusiasmo y respeto.
Control
Muestra
Discusión 
 
 En la aplicación de los instrumentos en los dos grupos, se mostró diferencia 
entre un conjunto y el otro. El de muestra proyecta una variación proporcionada 
entre tres personalidades, melancólica, flemática y sanguínea. El grupo de control 
tiende hacia una personalidad, la melancólica, sin mencionar que el nivel de 
inteligencia emocional es muy superior comparado con el equipo muestra. 
 Se observa que el grupo muestra es objetivo en las cuestiones como; 
método de ventas, plan de vida y qué los hace grandes vendedores. Es decir, 
buscan lo deseado enfocándose en el problema, en este caso, alcanzar su meta 
diaria de productividad. 
 Por el otro lado, el conjunto control refleja la dirección en las circunstancias, 
se apasionan, se centran en las personas, esto es, atacan el problema con 
emoción y razonamiento fuera de equilibrio, no sopesan los acontecimientos. 
Dicho de otro modo, les cuesta llegar a sus metas por su subjetividad expuesta 
durante su jornada laboral. 
 También, se observa que el grupo muestra el noventa por ciento de los 
sujetos son el sostén de su familia. En el conjunto control es el sesenta por ciento. 
 Cabe mencionar que el rango de edades, escolaridad, antigüedad en la 
empresa, genero, y estado civil, son iguales en ambos grupos. Estas variables no 
afectan o cambian las características de cada colección. 
 Se concluye que efectivamente vendedores y no venderemos portan 
características diferentes, los proveedores tienden a mostrar una personalidad 
sanguínea con alto grado de objetividad hacia su meta diaria de productividad. 
 La inteligencia emocional no es alta, el lado que lo expone es la falta de 
relación entre empleados y la poca empatía, sin embargo, esto no parece 
afectar los intereses, políticas, y objetivos de la compañía. 
 
 
 
 
 
Conclusión 
 
 
 Como lo afirma Cancinos (2015) la selección del personal reside en las 
exigencias del cargo, y las características personales. Sin mencionar, al respecto 
de los puestos de trabajo, que algunos son más difíciles de llenar. Para la 
selección eficaz de cualquier candidato, se requiere de una amplia comprensión 
de la naturaleza y del propósito del puesto (Peña 2005). 
 La investigación demostró que las características personales no están 
tomadas en cuenta para el proceso de selección y reclutamiento en la empresa 
donde se aplicó el estudio. Esta incidencia puede venir de la mala definición del 
puesto a cubrir. 
 El factor de desempeño es bajo, pues los factores del perfil no coinciden en 
el ocupante del puesto de trabajo. Como asevera Peña (2005), el perfil es la base 
de todo el proceso de selección. Las competencias no son suficientes para ser 
consideradas como únicos puntos de referencia para una selección de personal. 
Además, se deben buscar actitudes, valores, rasgos de personalidad y 
motivaciones, que marcan la diferencia entre profesionales aceptables y los 
profesionales de éxito (López, 2010). 
 La exploración arrojó un reflejo de la falta de búsqueda de actitudes, rasgos 
de personalidad y motivaciones. La organización busca la aprobación y la 
demostración de competencias en los prospectos, sin considerar un perfil 
completo con los requerimientos cualitativos y las condiciones propias del puesto. 
 No cabe duda que la organización cae en la teoría cerrada: En este caso el 
cliente sabe o cree saber muy bien cuál es el tipo de persona que necesita y 
tiene una teoría totalmente definida sobre lo que está buscando. Se resiste de 
forma más o menos abierta, a las sugerencias del seleccionador (Montoya 2002). 
 
 
 
 
 
 
 
Propuesta 
 
 Se recomienda incluir en el proceso de reclutamiento y selección el examen 
de personalidad Eysenck, y buscar la personalidad extrovertido estable 
(sanguínea) como primera elección. A esta altura, incluir examen de inteligencia 
emocional es opcional, podría ocuparse solo en caso de pretender sondear dos 
de los pilares de la inteligencia emocional; empatía y habilidad social. Además, 
se invita a buscar personas que sean los proveedores de su familia. 
 Esta adición en el programa de reclutamiento y selección de la empresa 
promete reducir los efectos de la rotación de personal e incrementar la 
productividad desde el primer día en operaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Anexos 
 
Cuestionario de Personalidad de Eysenck Forma B para Adultos (EPI) 
INSTRUCCIONES 
 
Aquí tienes algunas preguntas sobre el modo como usted se comporta, siente y actúa. 
Después de cada pregunta, conteste en la hoja de respuestas con un “SI” o con una “NO” 
según sea su caso. 
Trate de decir “SI” o “NO” representa su modo usual de actuar o sentir, entonces, ponga 
una marca en el cuadro debajo de la columna “SI” o “NO” de su hoja de respuestas. 
Trabaje rápidamente y no emplee mucho tiempo en cada pregunta; queremos su primera 
reacción, en un proceso de pensamiento prolongado. 
El cuestionario total no debe de tomar más que unos pocos minutos. Asegúrese de NO 
omitir alguna pregunta. 
Ahora comience. Trabaje rápidamente y recuerde de contestar todas las preguntas. No 
hay contestaciones “correctas” ni “incorrectas” y esto no es un test de inteligencia o 
habilidad, sino simplemente una medida de la forma como usted se comporta. 
 
 
Preguntas 
 
SI NO 
1. ¿Le gusta abundancia de excitación y bullicio a su alrededor? 
2. ¿Tiene a menudo un sentimiento de intranquilidad, como si 
quisiera algo, pero sin saber qué? 
 
3. ¿Tiene casi siempre una contestación lista a la mano cuando se 
le habla? 
 
4. ¿Se siente algunas veces feliz, algunas veces triste, sin una 
razón real? 
 
5. ¿Permanece usualmente retraído (a) en fiestas y reuniones? 
6. Cuando era niño(a) ¿hacia siempre inmediatamente lo que le 
decían, sin refunfuñar? 
 
7. ¿Se enfada o molesta a menudo? 
8. Cuando lo(a) meten a una pelea ¿prefiere sacar los trapitos al 
aire de una vez por todas, en vez de quedar callado(a) 
esperando que las cosas se calmen solas? 
 
9. ¿Es usted triste, melancólico (a)? 
10. ¿Le gusta mezclarse con la gente? 
11. ¿Ha perdido a menudo el sueño por sus preocupaciones? 
12. ¿se pone a veces malhumorado (a)? 
13. ¿Se catalogaría a si mismo(a) como despreocupado (a) o 
confiado a su buena suerte? 
 
14. ¿Se decide a menudo demasiado tarde? 
15. ¿Le gusta trabajar solo (a)? 
16. ¿Se ha sentido a menudo apático (a) y cansado(a) sin razón? 
17. ¿Es por lo contrario animado(a) y jovial? 
18. ¿Se ríe a menudo de chistes groseros? 
19. ¿Se siente a menudo hastiado(a), harto, fastidiado? 
20. ¿Se siente incómodo(a) con vestidos que no son del diario? 
21. ¿Se distrae (vaga su mente) a menudo cuando trata de prestar 
atención a algo? 
 
22. ¿Puede expresar en palabras fácilmente lo que piensa? 
23. ¿Se abstrae (se pierde en sus pensamientos) a menudo? 
24. ¿Está completamente libre de prejuicios de cualquier tipo? 
25. ¿Le gusta las bromas? 
26. ¿Piensa a menudo en su pasado? 
27. ¿Le gusta mucho la buena comida? 
28. Cuando se fastidia ¿necesita algún(a) amigo(a) para hablar 
sobre ello? 
 
29. ¿Le molesta vender cosas o pedir dinero a la gente para alguna 
buena causa? 
 
30. ¿Alardea (se jacta) un poco a veces? 
31. ¿Es usted muy susceptible (sensible) por algunas cosas? 
32. ¿Le gusta más quedarse en casa, que ir a una fiesta aburrida? 
33. ¿Se pone a menudo tan inquieto(a) que no puede permanecer 
sentado(a) durante mucho rato en una silla? 
 
34. ¿Le gusta planear las cosas, con mucha anticipación? 
35. ¿Tiene a menudo mareos (vértigos)? 
36. ¿Contesta siempre a un correo personal o mensaje, tan pronto 
como puede, después de haberla leído? 
 
37. ¿Hace usted usualmente las cosas mejor resolviéndolas solo(a) 
que hablando a otra persona sobre ello? 
 
38. ¿Le falta frecuentemente aire, sin haber hecho un trabajo 
pesado? 
 
 
 
39. ¿Es usted generalmente una persona tolerante, que no se 
molesta si las cosas no están perfectas? 
 
40. ¿Sufre de los nervios? 
41. ¿Le gustaría más planear cosas, que hacer cosas? 
42. ¿Deja algunas veces para mañana. Lo que debería hacer hoy 
día? 
 
43. ¿Se pone nervioso(a) en lugares tales como ascensores, trenes 
o túneles? 
 
44. Cuando hace nuevos amigos(as) ¿es usted usualmente quien 
inicia la relación o invita a que se produzca? 
 
45. ¿Sufre fuertes dolores de cabeza? 
46. ¿Siente generalmente que las cosas se arreglaran por si solas y que 
terminaran bien de algúnmodo? 
47. ¿Le cuesta trabajo coger el sueño al acostarse en las noches? 
 
48. ¿Ha dicho alguna vez mentiras en su vida? 
 
49. ¿Dice algunas veces lo primero que se le viene a la cabeza? 
 
50. ¿Se preocupa durante un tiempo demasiado largo, después de una 
experiencia embarazosa? 
51. ¿Se mantiene usualmente encerrado (a) en sí mismo(a), excepto 
con amigos muy íntimos? 
52. ¿Se crea a menudo problemas, por hacer cosas sin pensar? 
 
53. ¿Le gusta contar chistes y referir historias graciosas a sus amigos? 
 
54. ¿Se le hace más fácil ganar que perder un juego? 
 
55. ¿Se siente a menudo demasiado consciente de sí mismo(a) o poco 
natural cuando esta con sus superiores? 
56. Cuando todas las posibilidades están contra usted, ¿piensa aun 
usualmente que vale la pena intentar? 
57. ¿Siente “sensaciones” en el abdomen, antes de un hecho 
importante? 
 
 
I I I 
TEST 5: INTELIGENCIA EMOCIONAL 
PRIMERA PARTE 
En cada frase, debe evaluar y cuantificar su capacidad en el uso. de la habilidad 
descripta. Antes de respünder, intente pensar en situaciünes REALES en las que haya 
tenido. que utilizar dicha habilidad y no. pretenda respünder de acuerdo. a lo. que usted 
CREA QUE SERÍA LO CORRECTO. 
CAPACIDAD EN GRADO BAJO CAPACIDAD EN GRADO ALTO 
l . Identificar cambiüs del estímulo. fisiülógicü 
2. Relajarse en situaciünes de presión 
3. Actuar de müdü productivo. mientras está enojado. 
4. Actuar de müdü productivo. mientras está ansiüsü 
5. Tranquilizarse rápidamente cuando. está enüjadü 
6. Asüciar diferentes indiciüs fisicüs Cün emüciünes diversas 
7. Usar el diálügü interiür para cüntrülar estadüs emüciünales 
8. Cümunicar lüs sentimientüs de un müdü eficaz 
9. Pensar en sentimientüs negativüs sin angustiarse 
10. Mantenerse en calma cuando. es el blanco. del enüjü de ütrüs 
11. Saber cuándo. tiene pensamientüs negativüs 
12. Saber cuándo. su "discurso. interiür" es püsitivü 
13. Saber cuándo. empieza a enüjarse 
14. Saber cómo. interpreta lüs acüntecimientüs 
15. Cünücer qué sentimientüs utiliza actualmente 
16. Cümunicar cün precisión lo. que experimenta 
17. Identificar la información que influye sobre sus interpretaciones 
18. Identificar sus cambios de humor 
19. Saber cuándo está a la defensiva 
20. Calcular el impacto que su comportamiento tiene en los demás 
21. Saber cuándo no se comunica con sentido 
22. Ponerse en marcha cuando lo desea 
23. Recuperarse rápidamente después de un contratiempo 
24. Completar tareas a largo plazo dentro del tiempo previsto 
25. Producir energía positiva cuando realiza un trabajo poco interesante ___ _ 
26. Abandonar o cambiar hábitos inútiles 
27. Desarrollar conductas nuevas y más productivas 
28. Cwnplir lo que promete 
29. Resolver conflictos 
30. Desarrollar el consenso con los demás 
3 1. Mediar en los conflictos de los demás 
32. Utilizar técnicas de comunicación interpersonal eficaces 
33. Expresar los pensamientos de un grupo 
34. Influir sobre los demás de forma directa o indirecta 
35. Fomentar la confianza con los demás 
36. Montar grupos de apoyo 
37. Hacer que los demás se sientan bien 
38. Proporcionar apoyo y consej os a los demás cuando es necesario 
2 
 
39. Reflejar con precisión los sentimientos de las personas 
40. Reconocer la angustia de los demás 
41. Ayudar a los demás a controlar sus emociones 
42. Mostrar comprensión hacia los demás 
43. Entablar conversaciones íntimas con los demás 
44. Ayudar a un grupo a controlar sus emociones 
45. Detectar incongruencias entre las emociones o sentimientos 
de los demás y sus conductas 
3 
Cuestionario Uno 
 
1. A tu parecer, ¿qué te hace un gran vendedor? 
 
 
 
2. ¿Cuál es tu motor del día a día, es decir, que te hace levantarte a primera hora de 
la mañana? 
 
 
3. ¿Cuál es tu método para llegar a la meta semanal? 
 
 
 
4. ¿Tienes un plan de vida? ¿Cuál es? 
 
 
 
5. ¿Cuánto tiempo tienes en la empresa y que te motiva a seguir en ella? 
 
 
6. ¿Cuáles son la cualidades que te hacen sobresalir y por qué? 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Portada
	Resumen
	Texto
	Conclusión
	Referencias