La-planeacion-financiera-como-herramienta-en-los-proyectos-de-inversion

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA 
DE MEXICO 
 
 
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES 
CUAUTITLAN 
 
 
 
 
 
LA PLANEACION FINANCIERA COMO HERRAMIENTA 
EN LOS PROYECTOS DE INVERSION 
 
 
 
 
T E S I S 
 
 
 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
 
LICENCIADA EN ADMINISTRACION 
 
 
 
P R E S E N T A: 
SONIA KARINA LUCIANO HERNANDEZ 
 
 
ASESOR: C.P. GONZALO MARQUEZ CERVANTES 
 
 
 
 
CUAUTITLAN IZCALLI, EDO. DE MEX. 2009 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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Somos lo que hacemos día a día de 
modo que la excelencia no es 
un acto sino un hábito. 
 
 
Aristóteles 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
D E D I C A T O R I A S 
 
 
 
A MI MADRE: 
 
Muchas gracias por su por su grandísimo y maravilloso amor, por su gran 
paciencia, tolerancia, comprensión, por apoyarme durante toda mi vida y por 
todos sus esfuerzos realizados. 
 
 
 
A MI ESPOSO: 
 
Por su inmenso cariño, por toda su paciencia y por apoyarme siempre a 
lograr nuestros proyectos; gracias por mi amor. 
 
 
 
A MI HIJA: 
 
Por que cada día es el motor de vida; y me hace ser mejor persona y 
madre, te amo Danahe. 
 
 
 
A MIS PROFESORES: 
 
Gracias a todos y cada uno de ellos por su orientación, enseñazas y 
consejos y por dedicar parte de su tiempo en mi formación profesional. 
Capítulo 1 Planeación Financiera Páginas 
 
1.1 Concepto 2 
1.2 Importancia 3 
1.3 Objetivos 5 
1.4 Proceso de la Planeación Financiera 7 
 
Capítulo 2 Planeación Estratégica (FODA) 
 
2.1 Definición 14 
2.1.1 Ventajas de la Planeación Estratégica 17 
2.1.2 Limitaciones de la Planeación Estratégica 18 
2.2 Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica 19 
2.3 Análisis FODA 22 
2.4 Proceso de la Planeación Estratégica 24 
2.4.1 Definición de Misión 25 
2.4.2 Identificación de la Misión 28 
2.4.3 Definición de Visión 28 
2.4.4 Definición de Valores 29 
2.4.5 Identificación de Valores 31 
2.4.6 Objetivos Estratégicos 31 
2.4.7 Identificación de los objetivos estratégicos 32 
2.5 Proceso para establecer objetivos 33 
2.6 Implementación de estrategias 38 
2.6.1 Planeación estratégica en mercadotecnia 38 
2.6.2 La Administración en Mercadotecnia 39 
2.6.3 La Administración en las Finanzas 41 
2.6.4 Administración eficiente de los inventarios 43 
2.6.5 Planeación Estratégica en los Recursos Humanos 45 
2.7 Planeación Estratégica en producción 59 
 
Capítulo 3 Presupuestos 
 
3.1 Etimología y concepto de presupuestos 61 
3.2 Importancia 62 
3.3 Objetivos del Presupuesto 64 
3.4 Requisitos para un buen Presupuesto 69 
3.5 Características de el Presupuesto 73 
3.6 El Sistema Presupuestal 76 
3.7 Clasificación de el Presupuesto 77 
3.7.1 Presupuesto Público y Privado 83 
3.7.2 Presupuesto Flexible 84 
3.7.3 Presupuesto de Ingreso 85 
3.7.4 Presupuesto de Egresos e Inversiones 87 
3.8 Control Presupuestal 96 
Capítulo 4 Proyectos de Inversión Páginas 
 
4.1 Definición 105 
4.2 Orígenes 107 
4.3 Tipos de Proyectos de Inversión 108 
4.4 Niveles de Proyectos de Inversión 111 
4.4.1 Estudio general de gran Visión 111 
4.4.2 Proyecto Preliminar (Estudio de Factibilidad) 112 
4.4.3 Procesos y etapas de un estudio de Prefactibilidad 113 
4.4.4 Aspectos Generales 113 
4.4.5 Etapas en el ciclo del proyecto en la fase de Preinversión 115 
4.4.6 Etapas principales de un Proyecto 122 
5 Evaluación Financiera 125 
5.1 Fuentes de Financiamiento 127 
5.1.1 Objetivos de las Fuentes de Financiamiento 130 
6 Preparación de los Flujos de Efectivo 130 
6.1 Estado de Flujo de Efectivo 131 
6.2 Estados Financieros Proyectados 132 
6.3 Evaluación Financiera de los Proyectos de Inversión 134 
6.4 Inversiones Permanentes 103 
7 Evaluación de los Proyectos de Inversión 134 
7.1 Métodos de Evaluación de los Proyectos de Inversión 136 
7.1.1 Método de Plazo de Recuperación de una Inversión 136 
7.1.2 Método de Tasa Interna de Retorno (TIR) 137 
7.1.3 Método de Valor Presente Neto (VPN) 139 
7.1.4 Punto de Equilibrio 141 
7.2 Depreciación 144 
7.2.1 Métodos de Depreciación 145 
7.4 Amortización 149 
 
Caso Práctico - Aplicación de los Proyectos de Inversión- 
 
5.1 Formulación y Evaluación del Proyecto 151 
5.2 Estudio de Mercado 154 
5.3 Organización del Proyecto 157 
5.4 Análisis Financiero 167 
 
 
 
 Anexos 179 
 Conclusiones 214 
 Bibliografía 216 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
CAPÍTULO 1 
 
PLANEACIÓN FINANCIERA 
 
La mayoría de los problemas que presentan las empresas, son provocados 
por la falta de un adecuado control de las finanzas, o bien el desconocimiento 
de ciertas herramientas que en algún momento, intervinieran a favor de estas 
empresas. 
 
El ¿Qué son las Finanzas?, y el desarrollo de una adecuada administración 
financiera, son temas que se expondrán en este capítulo, con el fin de conocerlos 
y lograr interpretar la planeación y el control financiero. 
 
1.1 CONCEPTO 
 
 Algunos autores mencionan sobre la planeación financiera lo siguiente: 
 
 “La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de 
métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa 
pronósticos, metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta 
los medios que se tienen y los que se requieran para lograrlo.” 1 
 
 “Estudia, evalúa, proyecta los conceptos y las cifras que prevalecerán en el 
futuro de una empresa para tomar las decisiones y lograr maximizar el capital 
contable a largo plazo.”2 
 
 “Herramienta que aplica el administrador financiero, para la evaluación 
proyectada, estimada o futura de una empresa pública, privada, social o mixta y 
que sirva de base para tomar decisiones acertadas”3 
 “Evaluar las alternativas de inversión y financiamiento que tiene la 
compañía. Incluye la búsqueda de decisiones, óptimas la proyección de las 
 
1 Las Finanzas en la empresa. Joaquín A. Moreno Fernández. 
2 Administración Financiera. Perdomo Moreno Abraham. Pág. 4 
3 Planeación Financiera. Perdomo Moreno Abraham. Pág. 7 
 2
consecuencias de tales decisiones para la compañía en forma de un plan 
financiero y la comparación del desempeño futuro contra ese plan”4 
 
 Por lo tanto la Planeación Financiera es parte de la administraciónfinanciera, la cual se encarga de implementar las estrategias, procedimientos o 
políticas de una serie de operaciones, basados en los objetivos y fines que tienen 
las empresas. Esto se logra a través del análisis de la información pasada, presente 
con proyecciones a futuro. 
 
1.2 IMPORTANCIA 
 
 La importancia de realizar planes financieros radica en que un gran 
número de fracasos comerciales son provocados por la ausencia de estos. 
 
 Prever y crear alternativas de acción que faciliten la toma de decisiones en 
materia financiera y reducir lo más posible los grados de incertidumbre y riesgo 
que el entorno pueda provocar. 
 
 Con la adecuada implementación se integra la capacidad de generar 
flujos de efectivo controlables, allegarse de manera oportuna, suficiente y 
económicamente de recursos. 
 
 Los problemas financieros se agudizan cuando menos se espera, pero si se 
planea adecuadamente se tendrían las alternativas de acción, en caso contrario 
el costo de tomar decisiones de manera urgente sin previo estudio puede ser una 
rápida salida en el momento, pero un costo alto e innecesario en poco tiempo. 
 
 Todas las empresas deben crear una cultura de previsión que les ayude a 
sobresalir y hacer frente a los problemas que día con día se presentan. 
 
 
4 Fundamentos de Administración Financiera. Douglas R. Emery. Prentice Hall México, Pág. 648. 
 
 3
 Además, la planeación financiera ayuda a eliminar las posibles 
inseguridades del negocio, crea nuevas disciplinas que a su vez se ven reflejadas 
en los siguientes beneficios. 
 
Orientación Futura.- El proceso de la planeación nos obliga a pensar 
en el futuro creando nuevas ideas. 
• 
• 
• 
• 
• 
 
Objetividad.- Se deja de lado las especulaciones basadas en 
decisiones puramente políticas o emocionales, para darle paso a los 
objetivos que se fijen durante la planeación y sean alcanzables. 
 
Desarrollo de empleados.- El proceso de planeación recibe ideas de 
muchas personas, la capacidad para dar aportaciones hace que un 
empleado se sienta más participe en la empresa, esto fomenta la 
coordinación, la cooperación y la ayuda a preparar a un empleado 
para crecer junto con los cambios de la empresa. 
 
Requisitos de los prestadores.- Se necesitan planes financieros para 
pedir financiamiento, sobre todo la primera vez. Las proyecciones 
indicaran el uso que se dará al efectivo y mostraran las entradas y 
salidas de dinero futuras que la empresa espera tener, incluidos los 
pagos de intereses al préstamo. 
 
Mejor evaluación del desempeño.- En ocasiones los resultados 
favorables o desfavorables de la empresa, no son afectados por el 
buen o mal desempeño de nuestros trabajadores, sino mera 
coincidencia o bien tan solo un golpe suerte, un plan financiero 
proporciona una referencia para identificar las razones de las 
diferencias entre los resultados y los pronósticos. 
 
 
 4
Preparación para contingencias.- Un buen plan financiero incluye 
planes de contingencia para resultados poco probables, esto es muy 
importante que se tome en cuenta dentro de la empresa, ya que 
puede ser susceptible a los cambios económicos, y el tener 
conocimiento de que medidas ayudarían en caso de ocurrir alguna 
contingencia, salvaría a la empresa de la quiebra. 
• 
• 
• 
• 
 
1.3 OBJETIVOS 
 
 La fijación de los objetivos es vital en la vida de todo organismo social, de 
estos dependerá su éxito, porque ellos son la razón de su existencia, dada su gran 
importancia, no conviene fijarlos a la ligera y sin analizar con profundidad las 
posibles consecuencias tanto positivas como negativas que esto producirá en la 
vida de la empresa. 
 
 La palabra objetivo implica la idea de algo hacia o cual se dirigen nuestras 
acciones. 
 
 Ferry G. R. lo define así: 
 Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del 
proceso administrativo. 
 
 Joaquín Rodríguez Valencia lo define como: 
 Es aquello que dirige nuestras acciones hacia una meta específica y 
concreta. 
 
 El objetivo es una serie de metas determinadas de manera cronológica 
que pretenden realizar las operaciones de la manera más efectiva. 
 
Un objetivo cuantificativo es una META. 
Un objetivo en una meta es un PROGRAMA. 
Un objetivo en recursos financieros es un PRESUPUESTO. 
 5
Para lograr un mayor éxito en la fijación de objetivos se mencionan las 
siguientes reglas: 
 
1. Deben ser posibles de obtener y ser factibles en su realización. 
2. Deben incluir la forma concreta en que contribuyen al progreso de la 
empresa. 
3. El objetivo es solución, la función solo es acción, por lo cual no se deben de 
confundir ambos conceptos. 
4. Para facilitar su presentación se necesita mencionar la acción, el para que 
y explicarlo. 
 
 El objetivo principal, es la evaluación de la información proyectada, 
estimada o futura que sirva de base para tomar decisiones acertadas. 
 
 Existen diferentes clasificaciones de los objetivos, como los mediatos e 
inmediatos, los generales, etc. Pero para fines de un plan financiero se toma en 
cuenta la clasificación de los objetivos con respecto al tiempo, los cuales de 
dividen en: 
 
 
Objetivos a corto plazo.- Involucra las metas a las que se desea 
llegar en un plazo no mayor a un año, los resultados de esos objetivos 
generalmente contemplan el estudio de rotaciones de inventario, de 
cartera o bien de algunos gastos fijos. 
• 
• 
 
 
Objetivos a mediano plazo.- Estas son determinadas en un tiempo 
menor a tres años pero mayor a uno. Entre ellas se encuentran de 
manera común los contratos de servicios pagados por un año, o bien 
las inversiones o planes de crecimiento de ventas o la disminución de 
costos implementados en la tecnología. 
 
 6
Objetivos a largo plazo.- Son también llamados de estructura dado 
la importancia que tienen, están enfocadas a determinar las metas 
de más de tres años, involucran todas las áreas de la organización, y 
generalmente se dirigen al crecimiento y desarrollo global de la 
empresa así como de todos los elementos que la vinculan. 
• 
 
 Los objetivos determinados por el tiempo tienen la característica de ser 
flexibles y reestructurados, aunque mal enfocados pueden ser un elemento para 
eliminar fuentes de oportunidades. 
 
 La planeación financiera es la herramienta prioritaria que facilita la 
elaboración de estos objetivos. Dado que determinan cuales serán los recursos 
necesarios para emprender y desarrollar eficientemente las actividades de la 
empresa. 
 
 Los objetivos específicos que busca toda planeación financiera son: 
 
• Análisis y evaluación de premisas en oportunidades y amenazas 
financieras. 
• Análisis de alternativas y soluciones con respecto al costo de 
oportunidad. 
• Adecuada asignación de recursos bajo un esquema de prioridad. 
• Establecer los presupuestos como instrumentos de control operativo. 
• Optimizar los recursos de la empresa como el capital para la 
generación de nuevos ingresos. 
• Informar de manera oportuna la eficiencia financiera y gestión 
administrativa de la empresa. 
• Determinar la necesidad de buscar fuentes de financiamiento. 
• Pronosticar de manera oportuna la falta de liquidez y crear políticas 
de restricción en gastos superfluos. 
 
 
 7
1.4 PROCESO DE LA PLANEACIÓN FINANCIERA. 
 
 Un proceso de planeación financiera tiene como fin detallar y describir la 
táctica financiera de la empresa, planteando objetivos posibles y óptimos que 
puedan evaluarse con posterioridad. 
 
 La planeación financiera abarca los siguientes aspectos: 
 
1. Pronosticar tendencias económicas que constituyen un fondo contra el 
cual deben de operar la empresa. 
 
2. Expresar los objetivos generales en términos financieros, calculando los 
recursos financieros requeridos y elaborar un programa para llegar a dichos 
objetivos. 
 
 
3. Seleccionar lasfuentes para obtener fondos, algunas de tipo interno y otras 
externas. 
 
4. Decidir sobre la mejor utilización y asignación de los fondos. 
 
 
5. Reparar las relaciones más efectivas de utilidad – volumen – costo. 
 
 
 El proceso de la planeación financiera depende de la culminación de las 
etapas de: 
 
1. Previsión y desarrollo de objetivos. 
2. Financiamiento óptimo. 
3. Desarrollo del plan. 
4. Implantación del plan. 
5. Evaluación de desempeño. 
 8
 
1. La previsión y desarrollo de objetivos. Se realizan pronósticos de lo 
probable e improbable, sea favorable o desfavorable para la empresa, 
tomando tres situaciones o escenarios. 
 
 El primero completamente negativo tomando en cuenta los factores 
internos y externos de la empresa como, incremento en gastos, costos, alta 
inflación, disminución en posicionamiento de mercado, etc. 
 
 El segundo es un escenario altamente optimista, incremento en ventas, 
nuevos clientes, bajas en costos de operación, reducción de deudas, 
implemento y éxito en nuevos productos, etc. 
 
 Finalmente uno que reúna los niveles medios y coherentes de todos los dos 
anteriores, con el fin de evitar un panorama extremo. 
 
 El implementar lo anterior ayuda a tomar precauciones y posibles 
proyectos que en un solo esquema no se ven, se determinan objetivos y se dan 
a conocer para que toda la empresa este enterada y las funciones se asignen 
de la mejor manera. 
 
2. Financiamiento Óptimo. A la fecha no hay planeación perfecta, dado que 
los factores son cambiantes, por lo que el mejor plan esta diseñado a cumplir 
los objetivos; es aquel flexible y que por prueba y error se va mejorando, esto 
implica un tiempo y gasto que deberá ser planeado bajo criterio y 
circunstancias; balancear la deuda, ingresos, costos, financiamientos, etc., son 
problemas que se presentan de manera cotidiana y que se deben resolver 
dando pauta a que los objetivos de la planeación se cumplan. 
 
 
 
 
 9
3. Desarrollo del plan. Deben concluir con la preparación e implantación de 
un plan que determine los objetivos realistas que deben alcanzarse, y bajo que 
políticas o reglas definidas de cada caso en particular, por lo que es muy 
conveniente establecer un programa con procedimientos detallados en el que 
se señale la secuencia de acción para lograr estos objetivos. 
 
 Una buena planeación emana, de mandos altos o intermedios con la 
participación de todas las personas que ejerzan supervisión, lo que ayuda a 
motivar al personal a lograr los objetivos, ya que los toman como suyos y no 
impuestos. 
 
La formulación de un plan financiero consiste en establecer los objetivos y 
cursos de acción de manera que involucre a todos los colaboradores en el, 
creando políticas y procedimientos que todos conozcan claramente. 
 
4. Implementación del plan. Pone en marcha lo que en papel se ha escrito. 
En esta etapa se asignan; las correspondientes responsabilidades y 
contribuciones en las metas de cada persona, se fijan recursos de acuerdo a 
presupuestos. 
 
 La elaboración de objetivos contempla los presupuestos dado que son la 
fuente principal para determinarlos. Durante el desarrollo de la planeación las 
circunstancias o el entorno tiende a cambiar y con estos pueden surgir 
oportunidades. 
 Un adecuado sistema de presupuestos tiene como principio fundamental 
el ser flexible; un presupuesto es solo una parte del plan y los planes deben de 
adaptarse a las circunstancias y nuevas oportunidades. 
 
 Ejecutar lo planeado implica armonizar los trabajos y esfuerzos, con este fin 
se implementan líneas de comunicación que desarrollen la cooperación 
colectiva y eficiente de todos los grupos que integran la organización. 
 
 10
5. Evaluación del desempeño. Fundamenta la comparación entre el 
desempeño global de la gente y lo planeado, los objetivos son la principal 
referencia de los logros. En este proceso se toman las circunstancias reales, que 
pueden ser muy distintas entre las pronosticadas o estimadas. 
 
 Los sistemas de control son la principal medida real que se tiene para evitar 
las especulaciones y examinan de manera correcta y eficiente las actividades 
diarias que existen en la empresa. En conclusión una evaluación correcta 
reflejará los logros y avances pero también los errores que se tienen en el 
sistema, que retroalimentara nuevamente al proceso provocando poco a 
poco la eficiencia del mismo. 
 
 
IMIMM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IMPLEMENTAR 
Asignación de 
recursos, 
responsabilidades y 
metas basados en 
presupuestos. 
FORMULAR 
Necesidades. 
Objetivos. 
Cursos de acción. 
Procesos y políticas. 
EVALUAR 
Comparación. 
Resultados vs. 
objetivos y 
presupuestos. 
 
 
 Este proceso cubre principalmente dos grandes proyectos. 
 
Planeación financiera a corto plazo. Busca la maximización de los 
recursos que posee la empresa de esta se determinan la liquidez, los 
flujos de efectivo, los créditos y cuentas por cobrar, los inventarios, 
caja o tesorería por un lado y por otro los préstamos, deudas, 
seguros y préstamos bancarios a corto plazo. 
• 
 
 11
Planeación financiera a largo plazo. Determinados generalmente 
por las inversiones que realice la empresa en mobiliarios, equipo, 
instalaciones, maquinaria, seguros, hipotecas, arrendamiento, etc. 
• 
 
 La mala administración y la falta de planeación han hecho que 
muchas, micro y pequeñas empresas se queden sin liquidez y la 
operación de deuda las desaparezca. 
 
 Pero la realización de este proceso y de los planes financieros radica 
en la correcta elaboración de la planeación o proyección que los 
origina, los cuales serán equilibrados mediante el presupuesto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
CAPÍTULO 2 
 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (FODA) 
 
 La Planeación Estratégica nos permite señalar el proceso por medio del 
cual, cualquier empresa puede seleccionar las metas determinar políticas y 
programas que necesiten, para lograr la consecución de sus objetivos. 
 
Así mismo nos permite fijar el rumbo y la dirección, evitando dirigirse o 
conducirse a la deriva; puede considerarse como un elemento previsor ya que 
por medio de está es posible determinar a donde se quiere ir, y por ende se 
puede lograr la misión establecida, ya que esta representa las funciones 
operativas que va a ejecutar en el mercado y lo que va a suministrar a sus 
consumidores. 
 
2.1 DEFINICIÓN 
 
 Para poder definir la planeación estratégica es necesario considerar cuatro 
puntos de vista distintos, los cuales nos ayudaran a entenderla mejor. 
 
Porvenir de las decisiones actuales. • 
• 
 
 La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de 
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o 
intencionada que tomará el encargado o dueño. También observa las posibles 
alternativas, estas se convierten en la base para toma de decisiones presentes. 
 
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación 
sistemática de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro para que 
una empresa tome mejores decisiones en el presente, explote las oportunidades y 
evite amenazas. 
Proceso. 
 14
 
 La planeación estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento 
de metas organizacionales, define tácticas y políticas para lograr esos objetivos y 
desarrolla acciones detalladas para asegurar la implantación de las estrategias y 
así obtener los fines buscados. También es un manera para decidir que tipo de 
esfuerzos deben hacerse, cuando y como convienen realizarse, quien lo lleva a 
cabo, y que se hará con los resultados obtenidos. 
 
Filosofía. • 
• 
• 
• 
 
 La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de 
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una 
determinación para proyectarconstantemente y sistemáticamente como una 
parte integral de la dirección. 
 
 Cualquiera que sea el enfoque, se puede decir que la Planeación 
Estratégica consiste en establecer los objetivos principales de la organización y 
desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos. 
 
 Este proceso implica decidir la dirección principal de la empresa 
incluyendo su tamaño, estructura, producción, comercialización y la integración 
de sus Recursos Humanos; estableciendo los objetivos principales y el desarrollo de 
los planes para lograr dichas metas. 
 
 Esta orienta la transición, entre lo que ahora es una empresa y lo que 
pretende y debe ser a largo plazo. La planeación estratégica es un proceso que 
recopila y analiza información para responder a diferentes preguntas como son: 
 
¿Dónde estamos? 
¿A dónde vamos? 
¿A dónde deberíamos de ir y cómo? 
 15
 Considera los cambios que deben emprenderse en los factores 
estratégicos clave y hace hincapié en el manejo de las comunicaciones para 
fines de posicionar productos y enfocar la imagen corporativa entre clientes y 
público en general. 
 
 La planeación estratégica exige tomar decisiones con alto riesgo e 
incertidumbre para elegir las opciones apropiadas al objetivo fijado, lo cual 
implica examinarlas según el criterio establecido y que generalmente se 
relacionan con la función de mercadotecnia y el efecto en los resultados 
financieros. Así mismo, incluye la formulación de planes contingentes para 
contrarrestar eventos inesperados al futuro. 
 
 La planeación estratégica deriva de planes que comprenden periodos 
menores hasta llegar a los planes operativos, generalmente un año, 
caracterizados por su grado de detalle y acciones concretas, apoyados en 
presupuestos de gastos. 
 
 Al identificar claramente el papel futuro de cada elemento de una 
empresa, los planes estratégicos ofrecen un método para coordinar las 
actividades en todas las áreas funcionales básicas. 
 
 Steiner, la define como: 
 “El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las 
políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los 
recursos para realizar esos objetivos”. 
 
 Aguirre O., la define como: 
 “El proceso de decidir que se va a hacer, cómo se hará, quién y cuándo se 
hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos”. 
 
 
 16
 La planeación estratégica es un medio para intentar una transición 
ordenada hacia el futuro. Además es integradora, pues ella reúne la totalidad de 
las funciones operacionales, ayudando a la dirección a coordinarlas y 
aprovecharlas conjuntamente. 
 
 La planeación estratégica es a largo plazo, este período se define 
usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco años 
hacia el futuro. Por tanto, los administradores estarán tratando de determinar lo 
que su organización deberá hacer, para tener éxito en un punto situado en un 
periodo de cinco y siete años hacia el futuro. 
 
2.1.1 VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
Permite la incursión mediante la investigación hacia campos de 
experimentación distintos a lo tradicional. 
• 
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• 
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Da cabida a lo dinámico, obligando a experimentar con nuevas 
ideas y conceptos; explorar nuevos caminos. 
El cambio ya no se funda en la intuición de unos cuantos, sino en lo 
planeado estratégicamente por muchos. 
La investigación y desarrollo de la empresa moderna es la base 
fundamental de la planeación estratégica. 
Establece un objetivo determinado y alcanzable que va de acuerdo 
con las aspiraciones de la empresa. 
Reduce y hasta suprime la improvisación. 
La planeación estratégica requiere mecanismos inherentes de 
control y evaluación que le sirven de retroalimentación. 
Es aplicable a entidades públicas o privadas que se juzgan 
dependientes y ejecutoras de una autoridad o voluntad superior. 
Establece responsabilidades, cada área resulta responsable de su 
propio objetivo ya que intervino en su determinación. 
 
 17
2.1.2 LIMITACIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 Es natural que la planeación tenga sus limitaciones; no siempre tiene la 
solución para los problemas directivos; a continuación se mencionan algunas: 
 
El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado, 
pronosticar no es una ciencia exacta; por tanto, los planes que están 
basados en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Resistencia interna; en varias empresas la introducción de la 
planeación origina prejuicios en su contra y que pueden impedir que 
ésta sea efectiva. 
La planeación es cara, para lograr, una planeación efectiva en una 
empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Así mismo, 
varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se 
incurrirán en gastos para estudios e información especiales. 
Crisis momentáneas, la planeación estratégica no está diseñada 
para sacar a una empresa de una crisis repentina. 
Planear es difícil, esta una actividad que requiere de un alto grado 
de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para 
seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción. 
Los planes representan obligaciones o deberían representarlas, pero 
al darse por concluidos limitan las opciones. 
Limitaciones impuestas, los sistemas de planeación pueden resultar 
ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y 
formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar sus 
deberes al personal, cuando los directores aparentemente aplican 
los procedimientos pero toman sus decisiones sin consultar los planes, 
o cuando los directivos enfocan toda su atención a problemas a 
corto plazo sin tomar en cuenta el futuro. 
 
 
 18
2.2 MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo 
debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la 
generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se 
usa en realidad en las empresas. 
 
 Las principales características de los modelos conceptuales de la 
planeación estratégica son: 
 
Premisas de planeación • 
 
 Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con 
anterioridad, estás son divididas en dos tipos: plan para planear, y la información 
sustancial necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. 
 
 Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es 
importante que la personas involucradas en el tengan un amplio conocimiento 
de lo que tiene en mente el alto directivo y como operaría el sistema. La guía es 
incorporada a un plan para planear, la cuál puede ser oral, aunque usualmente 
es escrito, para su distribución general. 
 
 La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada 
“análisis de situación “, pero también se usan otros términos para denominar esta 
parte de la planeación, ninguna organización, no importa cuán grande o 
lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que 
posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Por lo tanto cada 
organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros-; 
que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, 
concentrando su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos 
de consideración es la parte del proceso de la planeación aunque pueden ser 
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 
 19
Formulación de planes • 
 
 El siguiente paso en el proceso es formular estrategias maestras y de 
programas. Las primeras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas 
básicas; mientras que las estrategias de programas se relacionan con la 
adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos,tales 
como la construcción de una nueva planta en el extranjero. 
 
 A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque o 
modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los 
directores en un momento dado, y los cuales, a su vez, son estimulados por las 
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. 
 
 La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se 
prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los 
detalles de cómo se va llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones 
y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de 
cinco años, pero existe una tendencia en las empresas más avanzadas en cuanto 
a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que 
se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen 
la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. 
 
 El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los de 
mediano plazo. En algunas organizaciones, los planes operativos anuales serán 
mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 20
Implementación y Revisión • 
• 
 
 Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. 
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, 
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de 
control. Los planes deben ser revisados y evaluados; no existiendo mejor manera 
de operarlos que con los subordinados, ya que cuando los directivos muestran un 
interés profundo en estos y en los resultados que pueden producir. 
 
 Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la 
década de los cincuenta, las empresas tendían a hacerlas por escrito y no 
revisarlas hasta que obviamente eran obsoletas. En la actualidad, gran mayoría 
de las empresas pasa por un ciclo anual, durante el cual se revisan los planes. Este 
proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación 
del siguiente ciclo. 
 
Flujos de Información y Normas de Evaluación y Decisión 
 
 Los “flujos de información”, simplemente deben transmitir el punto de que 
la información “fluye” por todo el proceso de planeación. El “flujo” difiere 
grandemente, dependiendo de la parte del proceso al que sirve y del tema de 
información. 
 
 En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión 
y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, 
las normas de decisión se convierten en mas cuantitativas, o sea, en formulas de 
sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. 
 
 
 
 
 21
2.3 ANALISIS FODA 
 
 Es una herramienta que nos permite identificar y entender mejor el medio 
ambiente interno y externo de una organización para poder así adoptar la 
posición más conveniente para el logro de los objetivos de la empresa. 
 
a) Fortalezas: son aquellas características propias de la empresa, que la 
hacen más fuerte y nos proporciona una ventaja competitiva. 
 
b) Oportunidades: son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de 
la empresa y que nos abren posibilidades para poder crecer. 
 
c) Debilidades: son aquellas características propias de la empresa, que 
constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales, y 
que trabajando en ellas podemos convertirlas en fortalezas. 
 
d) Amenazas: son aquellas situaciones que se presentan en el medio 
ambiente de la empresa y que podrían afectar negativamente, las 
posibilidades de logro de los objetivos organizacionales. 
 
 A continuación se presentan algunas Fortalezas, Oportunidades, 
Debilidades y Amenazas que se han ido identificando en el gremio 
restaurantero. 
 
 Aspectos importantes que debemos conocer: 
 
Este Restaurante es un nuevo proyecto que pretende 
consolidarse en el mercado. 
 
 
 
 
Cuenta con una buena ubicación y es de fácil acceso. 
La serie de trámites burocráticos. 
Contratación del personal adecuado. 
 
 22
Fortalezas 
 
Cuenta con una buena ubicación. • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
La decoración es agradable. 
El objetivo es brindar un buen servicio. 
Es Rentable. 
Sus recursos financieros son los suficientes para montar el lugar. 
 
 
Oportunidades 
 
Crecimiento de la población, lo cual favorecería para poder ampliar el 
mercado. 
Brindar servicio para eventos tales como cenas de fin de año, comidas 
para empresas, algún evento que pueda realizarse dentro de las 
instalaciones. 
El apoyo que ha desarrollado la CANIRAC y el gobierno para fomentar 
la creación y desarrollo de las MPYMES. 
Obtener certificación de calidad como el “Distintivo H”. 
 
 
Debilidades 
 
Aun no se puede fijar un control de productividad. 
El contrato de personal debe de ser el adecuado. 
No se cuenta con publicidad masiva. 
Aun no tiene posicionamiento en el mercado ante sus competidores. 
El desarrollo de una estrategia general para competir. 
La selección de proveedores. 
 
 
 
 23
Amenazas 
 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
El poder adquisitivo. 
La principal amenaza es la economía y la constante inestabilidad de la 
misma. 
Variación en los gustos de los clientes. 
La competencia. 
Globalización y competitividad. 
 
2.4 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 El modelo está integrado por 5 rubros, en los cuales, es importante detallar 
de forma sencilla cada uno de los pasos con el objetivo de desarrollar una buena 
Planeación Estratégica. 
 
PASO I 
 
1. Identificación de la misión. 
2. Identificación de la visión. 
3. Identificación de los valores. 
4. Identificación de los objetivos estratégicos. 
5. Análisis FODA. 
 
Fortalezas 
Oportunidades 
Debilidades 
Amenazas 
 
6. Implementación de estrategias. 
 
 
 24
PASO II 
 
1. Sistema de Planeación Estratégica. 
2. Mercado Meta. 
3. Análisis de Mercado. 
4. Mezcla de Mercadotecnia. 
 
Producto • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Precio 
Plaza 
Promoción 
PASO III 
 
1. Sistema de Planeación Estratégica en Finanzas. 
 
Análisis Financiero 
Administración eficiente del Efectivo 
Administración eficiente de los Inventarios 
 
PASO IV 
 
1. Sistema de Planeación Estratégica en Recursos Humanos. 
 
La organización del personal 
Nómina 
Descripción y valuación de puestos 
Evaluación del desempeño 
 
 
 
 
 25
PASO V 
 
1. Sistema de Planeación Estratégica en Producción. 
 
Ubicación y distribución de la planta • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Selección de la tecnología 
Adecuación en mobiliario y equipo 
 
2.4.1 DEFINICIÓN DE MISIÓN 
 
 Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la 
Misión de la empresa y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a 
concretarla. Esta etapa responde a la pegunta básica que se hacen todos los 
estrategas ¿Qué queremos de la empresa? 
 
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué 
debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. 
 
En la formulación de la Misión, es pertinente considerar: 
 
Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 
 
Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más 
importantes de la empresa? 
 
Mercados. ¿En qué mercados compite? 
 
Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 
 
 
Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál 
es la actitud de la empresa con relación a metas económicas? 
 26
 
• 
• 
• 
• 
 
 
 
 
1. 
2. 
3. 
Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones 
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? 
 
Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas 
competitivas claves de la empresa? 
 
Preocupación por imagenpública. ¿Cuál es la imagen a que aspira 
la firma? 
 
Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la 
misión? 
 
La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los 
objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la empresa. 
 
En términos generales la misión debe contar con las siguientes 
características: 
 
Debe ser corta. 
Clara. 
Incluir a los grupos importantes, siempre y cuando sea necesario 
incluirlos para definir la línea que abarca la misión. 
Contestar las preguntas: 
 
¿Que ofrece la empresa? 
¿Cómo lo ofrece? (con calidad, rapidez, trato amable, etc). 
¿Para quién? 
 
 
 
 27
2.4.2 IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN 
 
MISIÓN: 
 
 Crear y ofrecer para cada invitado un ambiente de inspiración y 
convivencia, donde la degustación de nuestros productos ofrezca la más alta 
calidad y sabor de comida casual, de tal manera que sienta satisfacción el 
paladar más exigente, proporcionando una excelente atención, que cumpla con 
las expectativas del invitado, para ser considerado el mejor restaurante de 
comida casual. 
 
2.4.3 DEFINICIÓN DE VISIÓN 
 
 Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del 
futuro de la empresa, de acuerdo a mi criterio. Ejemplo: Ser la empresa de 
comunicaciones más grande del mundo en el año 2008. 
 
 La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la 
organización a futuro. Es el sueño más preciado a largo plazo. La visión de la 
organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de 
interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en 
todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida 
el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo 
que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, 
conducción y ejecución hacia su logro permanente. 
 
 La visión responde a la pregunta: ¿Cuál debería ser el negocio? 
proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios 
esperados del entorno a largo plazo. Cuando hablamos de visión generalmente 
surgen ciertas preguntas tales como las que a continuación se presentan y 
explican brevemente. 
 
 28
 ¿Quién define la visión? 
 
 Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. 
Sin embargo, es menester señalar que dueños y directivos nutren sus mentes con 
ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y 
operativo. 
 
 ¿Cómo se define la visión? 
 
 Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende 
alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos 
en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a 
futuro y la evaluación del camino recorrido, así como la reconsideración de los 
objetivos. 
 
VISIÓN: 
 
 Ser uno de los restaurantes de comida casual mas reconocidos por su 
calidad y servicio, y gracias a ello llegar a ser de los mejores dentro del ramo del 
negocio para así poder crecer día a día y llevar nuestros servicios a mas 
localidades a nivel nacional. 
 
2.4.4 DEFINICIÓN DE VALORES 
 
 Valores: Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se 
identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero que 
se desean consolidar y fortalecer en el corto, mediano y largo plazo. 
 
 Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias 
varias que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analizan 
sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la 
organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. 
 29
 Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una 
organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de 
otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.). 
 
 Cuando los valores están alineados con el desempeño, las personas que 
laboran en una compañía presentan actitudes como: 
 
Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente. • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones. 
Saben que su opinión es escuchada. 
Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la 
firma. 
 
 Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se 
presenten los siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa: 
 
Moral alta 
Confianza 
Colaboración 
Productividad 
Éxito 
Realización 
 
 
 
 
 
 30
2.4.5 IDENTIFICACION DE VALORES 
 
Valores para el trabajo 
 
 Trato amable. 
 Mantener una actitud de respeto hacia clientes y compañeros de 
trabajo. 
 Trabajar con honestidad. 
 Desarrollarnos dentro de un ambiente de trabajo agradable. 
 Fomentar buenas relaciones de trabajo. 
 Responsabilidad de la calidad de los alimentos y servicio. 
 Actuar pensando en la satisfacción del cliente. 
 
Valores de acción 
 
Responsabilidad. 
 
 
 
 
 
Espíritu de equipo. 
Iniciativa. 
Cordialidad. 
Honestidad, 
Confianza, etc. 
 
2.4.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
 Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos 
u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados 
escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. 
 
 Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: específicos, 
alcanzables, mensurables, orientados a resultados y limitados en el tiempo. 
 
 31
2.4.7 IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
 
Objetivo general 
 
 Ser un restaurante de comida casual altamente reconocido por la calidad 
de sus platillos y eficiente servicio, manteniendo un compromiso con el desarrollo 
y motivación de su personal, y con una satisfacción de las necesidades del 
cliente, convirtiéndose en una empresa exitosa. 
 
Objetivos específicos 
 
Proporcionar los mejores alimentos y el mejor servicio a nuestros 
clientes, ganando y manteniendo así, su respeto y lealtad. 
• 
• 
• 
• 
 
Obtener un crecimiento óptimo que permita llegar a más clientes, 
ampliando así el mercado. 
 
 
Permitir que nuestros empleadores se involucren en el éxito de la 
empresa, dándoles estabilidad de empleo, promoviendo un entorno 
agradable de trabajo, reconociendo sus logros para que tengan un 
sentido de pertenencia. 
 
Manejar el restaurante de una manera ética, tratar con dignidad, 
igualdad y respeto a los empleados, clientes y proveedores, con el fin 
de ganar y mantener su confianza. 
 
 
 
 
 
 
 32
Objetivos estratégicos 
 
Una mayor participación en el mercado. • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Una calidad más alta en los alimentos. 
Costos más bajos en relación con los competidores clave. 
Comida y servicio más amplio o más atractivo. 
Una reputación sólida entre los comensales. 
Un servicio superior al cliente. 
Reconocimiento como líder en innovación de platillos. 
Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales. 
Expansión de las oportunidades de crecimiento. 
 
2.5 PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS 
 
 Existen cuatro enfoques fundamentalmente diferentes para plantear los 
objetivos de la empresa, los cuales llevan a cabo los pasos adecuados así como 
los criterios oportunos que deben seguir para la definición de éstos, y así poder 
dar la dirección y rumbo coordinado para el éxito de la empresa 
 
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente 
descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos 
razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca 
de todos los negocios con los que trata la empresa para establecer metas reales; 
segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sinque él 
tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica 
su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que 
involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por otro lado, existen pocos 
directores, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su 
revisión y su aprobación. 
 
 33
Por estas razones, el procedimiento para establecer objetivos en una 
empresa más grande generalmente involucra la cooperación entre la alta 
dirección y los gerentes de divisiones. 
 
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener 
una idea de que es lo que estará haciendo entonces la empresa, a donde se 
habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores 
y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los 
últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo 
plazo, pensando que es sencillamente imposible. 
 
Un objetivo se refiere a un resultado que se desea o se necesita lograr 
dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por individuos o 
un grupo dentro de una organización una clase especifica de un propósito 
fundamental y define en forma más concreta a este o una parte del mismo; es un 
estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que 
el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su 
realización. 
 
Criterios para los objetivos 
 
Conveniente • 
 
 Un requisito para un objetivo es que su logro debe de apoyar los propósitos 
y misiones básicos de la empresa, además debe guiar a la misma en la dirección 
identificada. Un proyecto que no hace ninguna contribución al plan no es 
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva 
debe ser planeada si el objetivo debe tener efecto más que conveniente. 
 
 
 
 
 34
Mensurable a través del tiempo. • 
• 
• 
 
 Hasta donde sea posible, los objetivos deben establecer, en términos 
concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita 
bastante cuando se están fijados no como generalidades inexactas sino como 
términos concretos. Así mismo pueden cuantificarse en términos, tales como 
calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos 
a seguirse. 
 
Factible 
 
 Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, 
sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo no es fácil fijarlos, ya 
que son numerosas las consideraciones que están involucradas en el proceso de 
su determinación. Algunas consideraciones que deben de tomarse son las 
posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los espacios 
económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente; además deben 
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades del personal, 
fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades 
de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales 
fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse 
que ocurran dentro del lapso especificado. 
 
Aceptable 
 
 Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las 
personas dentro de una organización. Un proyecto que no se adapta al sistema 
de valores de un director importante, no será aspirado continuamente. Trátese de 
hacer responsable a un área dentro de la empresa a desarrollar un nuevo 
producto que al final a no agrada. El desarrollo del producto también debería ser 
aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en gastos 
necesarios para su logro. 
 35
Costos que en ese sentido no solo significan recursos financieros sino que 
también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, 
participación del mercado y utilidades empleadas durante un lapso específico. 
 
Flexible • 
• 
• 
• 
 
 Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias 
inesperadas, aunque no debería ser inestable sino lo suficientemente firme para 
asegurar la dirección. 
 
Motivador 
 
 En términos generales los objetivos fuera del alcance de las personas no 
son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores 
son aquellos que son un poco más agresivos, van un poco más allá de los límites 
de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que los objetivos específicos 
aumentan la productividad superior a aquellos que son fáciles de lograr. 
 
Comprensible 
 
 Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y 
comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los 
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por 
todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener 
fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la 
planeación concluyo que los objetivos malentendidos fueron la principal causa 
de quejas entre los directivos. 
 
Obligación 
 
 Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, 
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable; y así lograrlos. 
 36
Participación de las personas • 
• 
 
 Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de 
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se 
refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías 
pequeñas. 
 
 Las personas que participan en la determinación de los objetivos que 
deben lograrse se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen 
poca injerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de 
establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que tienen 
que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los 
organizacionales, acerca de sus propias operaciones. En tales casos, la 
colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones representa una 
gran ventaja. 
 
Relación 
 
 Existen varios aspectos en cuanto a relación. Primero, los objetivos deben 
relacionarse con los propósitos básicos; y los segundos con las diferentes partes de 
la empresa, deben examinarse para que sean consistentes y satisfagan los 
objetivos de la alta dirección. 
 
La estructura del programa a mediano plazo 
 
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales 
a mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal y para 
cada producto. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna 
empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. 
 
 
 37
2.6 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATÉGIAS 
 
 La estrategia trata con habilidad de redirigir y coordinar lo mejor posible 
para obtener propuestas y alcanzar los propósitos establecidos, debe de 
señalarse que cuando se habla de estrategias, se hace referencia a objetivos de 
largo plazo y esto tiene que ver con la vialidad de la propia organización. 
 
2.6.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN MERCADOTECNIA 
 
Toda empresa sigue una filosofía empresarial que le permite lograr sus 
objetivos, planteados generalmente con una perspectiva de rentabilidad y 
crecimiento. Convertirse en el líder de la industria es con frecuencia una expresión 
que combina este doble planteamiento de desarrollo. 
 
La Planeación Estratégica de Mercado está principalmente relacionada 
con la asignación de recursos que son escasos y de los que se desea obtener un 
rendimiento o utilidad. Es un proceso de toma de decisiones que relaciona la 
situación actual de una empresa con la situación deseada para ella a largo 
plazo, fijando metas a alcanzar y especificando los mejores caminos para ello. 
 
La Planeación Estratégica de Mercadotecnia, al igual que cualquiera, 
debe comenzar con unpor qué, la razón de que se genere la planeación 
estratégica. 
 
La Planeación Estratégica es importante en Mercadotecnia, pues es aquí 
donde se genera al producto, por ello es de principal importancia, sin 
menospreciar las demás áreas. La Planeación Estratégica se refiere a escoger el 
mejor camino para maximizar nuestros recursos. 
 
 
 
 38
Ahora bien, es necesario conocer el mercado, a los consumidores, a los 
competidores, en pocas palabras conocer lo que mercadológicamente 
conocemos como el análisis FODA, así, a medida que se visualiza las ventajas 
reales o fuerzas internas, las ventajas potenciales u oportunidades, se puede 
enfrentar al ambiente competitivo (salir a flote y mantenernos en una continua 
competencia) y obtener provecho de las amenazas y debilidades que se 
encuentran en nuestro entorno. 
 
2.6.2 LA ADMINISTRACIÓN EN LA MERCADOTECNIA 
 
 La función de la mercadotecnia en las micro, pequeña y mediana 
empresa; es la función que a través de estudios e investigaciones dará a conocer 
la producción, que es lo que la gente (cliente) desea en un producto 
determinado, que precio está dispuesto a pagar por el y donde y cuando lo 
necesita. 
 
 Decisiones conjuntas con la dirección (precio) 
 
1. Fijación de precios. 
2. Creación de nuevos canales de distribución. 
3. Reorganización del cuerpo de ventas. 
4. Penetración de nuevas zonas de venta. 
 
 La función fundamental es que el fabricante se apoye para alcanzar 
ventas que permitan una justa utilidad dejando satisfacción en el cliente y un 
beneficio social. 
 
 El crecimiento acelerado de la economía ha hecho que existan muchas 
empresas similares ofreciendo el mismo producto, lo cual obliga cada vez más a 
las empresas a ser más eficientes en la utilización de sus recursos. 
 
 39
 La mercadotecnia se ha convertido indispensable en cualquier empresa 
comercial para poder sobrevivir en un ambiente tan competitivo y por 
consiguiente las estrategias de publicidad exigen cada día de la creatividad de 
los ejecutivos a cargo. 
 
 Dentro de las estrategias de se ha utilizado la mercadotecnia directa, que 
consiste en el uso de una o varias herramientas o medios publicitarios que 
interactúan directamente con los consumidores y que en general solicitan una 
respuesta directa de éstos. 
 
 De las herramientas más comunes se pueden mencionar el correo directo, 
el telemarketing, publicidad por televisión y ventas electrónicas. 
 
 El telemarketing es una herramienta directa en la cual se utiliza 
sistemáticamente el teléfono para mercadear bienes y servicios y/o obtener 
información, en el cual se contacta directamente al consumidor. Para que sea 
efectivo deberá de ser planificado, sistemático y formar parte de una estrategia 
global junto con los demás componentes de la mezcla de mercadotecnia. 
 
 Es así como la administración entra en juego de este rubro, ya que para 
aprovechar al máximo los recursos mercadológicos teóricos y prácticos que 
existen en nuestros días, es necesario contar con una buena dirección que defina 
el rumbo de las estrategias que ha de adoptar la empresa para implementar una 
adecuada y óptima publicidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 40
2.6.3 LA ADMINISTRACIÓN EN LAS FINANZAS 
 
La función de las finanzas para la administración se describe de manera 
general al considerar su papel dentro de la organización, su relación con la 
Economía, Contabilidad y las actividades principales del Gerente de Finanzas. 
 
 La dimensión y la importancia de la función de las finanzas para la 
Administración dependen del tamaño de la empresa, cuando estas son 
pequeñas el departamento de Contabilidad, por lo general realiza estas 
actividades y conforme vaya creciendo la empresa se crea un departamento 
independiente, donde se generaran dos puestos importantes: 
 
 Tesorero: que será el responsable de la administración de las actividades 
financieras, así como la planeación financiera, la obtención de fondos y la toma 
de decisiones en inversiones de capital y el manejo de efectivo, del crédito, etc. 
 
 Contralor: es el que dirige por lo general las actividades de contabilidad, 
tanto corporativa, financiera y de costos, así como el manejo de impuestos. 
 
 Objetivos y funciones de las Finanzas. 
 
 El gerente financiero tiene a su cargo, la inversión de fondos en activos, 
obtener la mejor mezcla de financiamiento y dividendos en relación con la 
valuación global de la empresa. La inversión en activos determina el tamaño de 
la empresa, sus utilidades de operación, el riesgo del negocio y su liquidez. La 
obtención de la mejor mezcla de financiamientos y dividendos determina los 
cargos financieros de la empresa y su riesgo financiero; también repercute en su 
validación. Todo esto requiere una visión amplia y una prudente creatividad que 
influirán sobre casi todos los aspectos del negocio. 
 
 
 41
Análisis Financiero 
 
 El análisis de los proyectos constituye la técnica matemático-financiera y 
analítica, a través de la cual se determinan los beneficios o pérdidas en los que se 
puede incurrir al pretender realizar una inversión u algún otro movimiento, en 
donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de 
decisiones referente a actividades de inversión. 
 
Así mismo, al analizar los proyectos de inversión se determina los costos de 
oportunidad en que se incurre al invertir al momento para obtener beneficios al 
instante, mientras se sacrifican las posibilidades de beneficios futuros, o si es 
posible privar el beneficio actual para trasladarlo al futuro, al tener como base 
especifica las inversiones. 
 
Para fines de este proyecto se espera obtener en el primer año una 
utilidad, conformado por los siguientes rubros. 
 
 Ventas 
(-) Costo de Alimentos y Bebidas 
(=) Utilidad Bruta 
(-) Gastos de Venta 
(-) Gastos de Administración 
(=) Utilidad de Operación 
(-) Gastos y Productos Financieros 
(=) Utilidad de antes de Impuestos 
(x) 28% de ISR 
(x) 10% PTU 
(=) Utilidad Neta 
 
 42
2.6.4 ADMINISTRACIÓN EFICIENTE DE LOS INVENTARIOS 
 
 En todos los restaurantes existen una gran variedad de platillos que en 
realidad no son preparados todos, puesto que no todos son consumidos, más bien 
lo que se prepara son las bases ( que es lo que más contiene el platillo). 
 
En el almacén se guardan todos los vinos y licores, que se encuentran 
ordenados de acuerdo a su categoría o tipo de vino, también aquí se encuentran 
las carnes y mariscos, en este lugar no podrá entrar nadie que no esté autorizado. 
 
 El almacén es la unidad de servicio en la estructura del restaurante, con 
objetivos como el resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y 
productos para dicho restaurante. 
 
Funcionamiento 
 
 La administración de los almacenes es una de las operaciones de mayor 
importancia para el restaurante, ya que su resultado se refleja directamente en 
los estados financieros. El responsable del almacén es quien recibe la información 
para que se pueda perfilar las funciones del almacén, algunas de estas son: 
 
• Recepción de materiales en el almacén. 
• Registro de entradas y salidas del almacén. 
• Almacenamiento de materiales y del almacén. 
• Despacho de materiales. 
 
 
 
 
 
 
 
 43
Principios básicos del almacén 
 
 La custodia de los materiales o productos debe encontrarse siempre bajo 
la responsabilidad de una sola persona. 
 
• Llevar un registro al día y control interno de entradas y salidas. 
• Asignar una identificación a cada producto, en este caso se 
clasifican en verduras y frutas, carnes de todo tipo, vinos y 
condimentos, los cuales están etiquetados por colores. 
• La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no 
esté asignado a el. 
• Los materiales almacenados deberán obtenerse fácilmente cuando 
se necesiten. 
 
Almacenamiento de los artículos del restaurante• Pesar de cada unidad de producto. En este caso son las raciones de 
las carnes que en promedio es de 180 grs. aprox. 
• La cantidad solicitada por el almacén y la frecuencia de las 
requisiciones será usualmente por semana o mes. 
• Tener el espacio necesario para la manipulación y transporte de la 
mercancía, así como las precauciones que se deben observar. 
• Es conveniente ordenar y escribir la información que se recabe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44
2.6.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN RECURSOS HUMANOS 
 
LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL 
 
 El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad 
en el entorno laboral varía de una empresa a otra. 
 
 Es probable que la función más delicada y de mayor importancia del 
departamento de personal sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando 
es posible demostrar que se ha obtenido tanto un nivel de satisfacción del 
personal como ciertos logras financieros, el departamento tiene a su disposición 
argumentos de poderosa efectividad para convencer de que se hizo la selección 
adecuada y pueden confiar en el reclutamiento que se realice. 
 
 La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el 
personal juzga su actividad en la organización. Para lograr mejorar a largo plazo 
la productividad es indispensable corregir la calidad en el entorno laboral. 
 
 A corto plazo, la administración autocrática puede conducir a mejores 
niveles de productividad, incluso si lo hace a costa de las condiciones de trabajo. 
 
A largo plazo, sin embargo, los dirigentes autocráticos no pueden 
mantener progresos significativos, porque el deterioro en el entorno laboral lleva 
al personal a perder entusiasmo por su trabajo. Los empleados se retiran 
psicológicamente de sus labores, predomina la actitud de cumplir exactamente 
con el mínimo requerido. 
 
 La mayor parte de las personas considera que se complace en un entorno 
laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de la empresa de alguna forma 
significativa. El solo hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia 
insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan. 
 
 45
 Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral 
conduce a mejorar su desempeño, o si por el contrario es el mejor desempeño lo 
que conduce a mayores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil 
establecer cuál de estos dos factores se origina primero radica en que la entre 
ambos es de naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de agrado 
depende de las compensaciones y los estímulos más altos, y si en la opinión de los 
empleados estos son justos y racionales; por el contrario, una política inadecuada 
de gratificaciones puede conducir a insatisfacción. En cualquiera de los dos 
casos, la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la imagen 
propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor. 
 
 Por otra parte una empresa necesita personal de apoyo y operativo, 
administrativo y directivo. El dotar a la organización de empleados competentes 
es fundamental para el éxito, por tanto, el trabajo del departamento de Recursos 
Humanos es de gran importancia. 
 
 La organización del personal dentro del restaurante, compete al Gerente 
General, que es quien define la estructura de la organización. 
 
 Para afrontar el crecimiento y las nuevas demandas, el personal de 
recursos humanos debe elevar su nivel de especialización, conforme este 
departamento sigue ampliándose, puede organizarse en secciones muy 
especializadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 
 
 Como el restaurante no cuenta con el personal para laborar aun, se 
propone la siguiente descripción de puestos que cumplan con los estándares 
laborales del Restaurante, se propone las siguientes sugerencias: 
 
Director General 
 
 Es la persona designada por el Consejo de Administración o Dueño para 
cumplir con los objetivos institucionales de la sociedad con amplias facultades en 
administración y con poderes limitados en actos de dominio para el buen 
funcionamiento del negocio. 
 
Funciones: 
 
Administración global de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Establece metas y objetivos generales, así como la adecuación de los 
mismos en las áreas funcionales conjuntamente con el Gerente 
General y Jefes de Departamento. 
Ejerce la tomas de decisiones estratégicas y operativas. 
Elaboración del plan de trabajo. 
Establecimiento del presupuesto maestro de ingresos y gastos. 
Análisis e interpretación de los estados financieros con los contadores 
del despacho externo. 
Elabora los reportes trimestrales de resultados para el Consejo de 
Administración o Dueño. 
Supervisa las diferentes áreas funcionales. 
Vigila y supervisa que el negocio siempre cuente con los permisos, 
licencias y documentos conforme lo marca la ley. 
Soluciona problemas trascendentales de las diferentes áreas 
funcionales. 
Elabora el Manual de Procedimientos y Políticas. 
 47
Autoriza y supervisa las nóminas. 
 
 
Fija comparte y estimula el logro de las metas. 
Atiende inspecciones y/o visitas especiales. 
 
 
Gerente General 
 
 Es el ejecutivo de mayor categoría y con más autoridad dentro de la 
empresa, puede ser uno de los accionistas del negocio o no tener ningún vínculo 
patrimonial con la misma, deberá ser un elemento con amplia experiencia en el 
ramo. 
 
 Es el responsable de la dirección del negocio y del manejo de los recursos 
humanos, materiales, financieros y tecnológicos. 
 
 Controla la marcha diaria del negocio, exigiendo el cumplimiento de las 
políticas, estándares y objetivos de la compañía. 
 
Funciones: 
 
Supervisa al personal y promueve el trabajo en equipo. 
 
 
 
 
 
 
Elabora las especificaciones o estándares de las compras de 
alimentos y bebidas conjuntamente con los cocineros y parrilleros. 
Determina los stocks mínimos y máximos de alimentos y bebidas en el 
almacén. 
Fija los precios de venta de los alimentos y bebidas. 
Elabora programas de calidad orientados al cliente y a la excelencia 
del personal. 
Colabora en la formulación del manual de procedimientos y en la 
descripción de funciones. 
Vigila que los sistemas de trabajo se den de acuerdo a las normas y 
procedimientos establecidos. 
 48
Elabora el Presupuesto Mensual y Anual de ingresos y egresos del 
Restaurante. 
 
 
 
 
Controla la entrada y salida de efectivo del negocio, así como los 
registros de contabilidad conjuntamente con los cajeros y el 
departamento de contabilidad. 
Vigila que se cumplan con todas las disposiciones que marca la ley 
en lo referente a obligaciones fiscales, laborales, higiene, salubridad, 
seguridad, etc. 
Revisa, vigila y supervisa que se le de seguimiento, a las 
recomendaciones y comentarios de los clientes, así como de la 
imagen, publicidad y promoción del negocio. 
 
 
Capitán de meseros 
 
 Es la persona que labora dentro del restaurante y que se encarga entre 
otras cosas de dar la bienvenida a los comensales y asignarle la mesa más 
conveniente a sus necesidades o a su agrado. Es también el encargado de 
mantener el buen funcionamiento del restaurante, así como supervisar el trabajo 
del personal a su cargo. 
 
Funciones: 
 
Es el responsable de la supervisión del cumplimiento de todos los 
procedimientos y normas establecidas en el restaurante. 
 
 
 
 
Revisa que el salón (comedor) este en perfecto orden, en cuanto a 
las mesas se refiere que estén bien montadas; en general que todo 
en el salón se encuentre limpio y en su lugar. 
Recibe a la clientela con cortesía y la acompaña a su mesa, 
evitando cargar el trabajo en una estación. 
Entrega la carta del menú al cliente y le ofrece alguna bebida, 
siempre adoptando una postura de vendedor. 
 49
Conoce a la perfección los ingredientes de todos los platillos y su 
tiempo de preparación.Supervisa que las órdenes sean atendidas a la brevedad posible. 
Supervisa a los meseros y cajeros a manera que trabajen con 
eficiencia. 
Mantiene un ambiente de cooperación entre el personal del 
comedor, cocina, parrilla y bar. 
Supervisa el cobro correcto de las cuentas. 
Cuando los clientes se retiran se encarga de despedirlos, evalúa el 
servicio y los invita a regresar pronto. Así mismo recibe quejas de los 
clientes y busca posibles soluciones. 
 
 
Hostess 
 
 Es la responsable del primer contacto con el cliente, su trato debe de ser 
cordial y amable, debe de atender y satisfacer las peticiones de estos en forma 
oportuna y eficiente, excediendo siempre las expectativas de ellos, “el cliente es 
lo más importante”. 
 
Funciones: 
 
 Control y registro de comensales y reservaciones para la asignación 
de mesas a clientes en las áreas de fumar y no fumar, en 
combinación con los capitanes de meseros. 
 Control del libro de las recomendaciones, sugerencias y quejas de los 
clientes para su reporte diario a la gerencia. 
 
 
 
 
 
 50
Mesero 
 
 Es la persona que trabaja dentro del restaurante o salón y se encarga de 
brindar el servicio a los comensales o clientes. 
 
Funciones: 
 
Presentación impecable, tanto del cuerpo como del uniforme. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conoce y aplica los procedimientos en caso de alguna emergencia 
o accidente a los comensales. 
Conoce el uso correcto de la terminología usada en alimentos y 
bebidas. 
Responsable del correcto montaje de las mesas, limpieza de mesas, 
estaciones de servicio, ceniceros, candeleros, menús, charolas, etc. 
Cambia blancos, sucios por limpios y dobla servilletas. 
Conoce el correcto manejo de la loza y de la cristalería para evitar 
rupturas. 
Es responsable de tener surtidas las estaciones de servicio con todo lo 
necesario; sal, azúcar, salsas, cubiertos, servilletas, etc. 
Ayuda al capitán en el acomodo de los clientes en las mesas. 
Se presenta al cliente con amabilidad y cortesía. 
Sirve el agua en las copas de los clientes y conoce perfectamente los 
platillos del menú, así como su tiempo de elaboración y los 
ingredientes con que están preparados. 
Sugiere al cliente aperitivos, cócteles, bebidas, ensaladas o alguna 
especialidad de la casa. 
Conoce y aplica el sistema para escribir las órdenes. 
Presenta al cliente la lista de vinos, asiste a la selección y toma las 
ordenes de vinos. 
Conoce las temperaturas usuales para servir el vino, la forma de abrir 
y servirlos, espera la aprobación para seguir sirviendo. 
 51
Presenta la comanda al cocinero o bar, para la preparación de los 
alimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Supervisa al garrotero. 
Sirve los alimentos en la mesa. 
Conoce y aplica los diferentes tipos de servicio, las técnicas de 
trinchado, rebanado y deshuesado. 
Retira los platos sucios. 
Reconoce al cliente cuando la comida o el servicio no fue de su 
agrado. 
Reemplaza los ceniceros y cuando el cliente va a encender un 
cigarro, el mesero lo ayuda con su encendedor. 
Solicita al cajero el talón de la cuenta del cliente. 
Presenta al cliente la cuenta para su pago. 
No debe tocar el dinero directamente con sus manos y entrega al 
cajero el importe de la cuenta. 
Asiste al cliente cuando se va del restaurante y observa que estos no 
olviden ningún objeto. 
Participa en el sistema que se sigue para la distribución de la propina. 
Ayuda en el entrenamiento del personal de nuevo ingreso. 
 
 
Garrotero 
 
 Es la persona que asiste al mesero en todas sus funciones o labores. 
 
Funciones: 
 
Retira los platos de las mesas, sirve la mantequilla, llena las copas con 
agua y coloca lo necesario en la mesa según lo que haya ordenado 
el comensal, como son: salsas, limones, galletas, pan, cristalería, etc. 
 
 
 
Prepara los cafés. 
Ayuda al mesero a traer los cafés y los alimentos. 
 52
Es responsable de limpiar las mesas que se desocupan y de montarlas 
de nuevo para que exista una rápida rotación de cubiertos. 
 
 
 
Es responsable de mantener surtidas las estaciones. 
Es responsable de una mesa, su limpieza y cambio de mantelería o 
individuales se realice con la mayor rapidez, asegurándose de que 
también las sillas se encuentren limpias. 
 
 
Cheff 
 
 Es el responsable ante el Gerente General del adecuado funcionamiento 
de la cocina y de la preparación de alimentos dentro de las normas de calidad y 
del buen servicio, tanto de la cocina caliente como fría, así como de la repostería 
y cafetería. 
 
Funciones: 
 
Coordina todas las actividades del personal relacionadas con la 
cocina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Levanta un inventario diario de los artículos de consumo inmediato. 
Elabora las requisiciones para el área de almacén. 
Supervisa la calidad de los alimentos que llegan a la cocina. 
Auxilia al Gerente General en la elaboración de las hojas de costos 
de recetas estándar de alimentos. 
Aplica procedimientos para una mejor rotación de inventarios en la 
cocina. 
Realiza con el Gerente General los menús y recetas estándar. 
Inspecciona porciones, guarniciones, limpieza y decoración de los 
platillos. 
Supervisa la aplicación de las normas, reglas y medidas de seguridad. 
Supervisa que la entrega de alimentos a meseros se lleve a cabo 
según las políticas de control establecidas. 
 53
Prepara los alimentos para los clientes que se encuentran en el 
restaurante por medio de las comandas proporcionadas por el 
mesero, así como el control de las mismas mediante reportes a la 
caja. 
 
 
 
Ayudante de cocinero 
 
 Auxilia al cocinero en la elaboración de platillos. 
 
Funciones: 
 
Enciende estufas y hornos. 
 
 
 
 
 
 
Limpieza y lavado de verduras y legumbres. 
Calentamiento y aprovechamiento de los caldos y sopas. 
Elabora las salsas y las guarniciones y tiene todo lo necesario para 
sacar a tiempo los platillos calientes a la hora del servicio conforme a 
la receta estándar. 
Aseguramiento de la calidad del producto. 
Conoce la correcta preparación de las ensaladas; sustituye al 
cocinero cuando temporalmente se ausenta. 
Requisición de las materias primas al almacén con previa aprobación 
del cocinero. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 54
Lavaplatos 
 
 Es la persona que se encarga de desengrasar, lavar y secar toda la loza, 
vajillas, plaqué, ollas y utensilios de cocina, así como acomodarlos en sus 
contenedores y anaqueles respectivos; además será responsable conjuntamente 
con el ayudante del cocinero de las mesas de trabajo, estufas, hornos, etc. 
 
Funciones: 
 
Limpieza general del área de cocina 
 
 
 
 
 
 
 
Conoce y opera la máquina para lavar vajillas y cristalería, aplicando 
los productos para la limpieza. 
Acomoda la loza y cristalería por tamaños. 
Reparte loza y cristalería limpia en la cocina, parrilla y bar. 
Limpia y pule el plaqué. 
Lava ollas, cacerolas, estufas y cualquier equipo utilizado en la 
preparación de alimentos y bebidas. 
Limpia el área de recepción de alimentos. 
Acomoda envases vacíos de refrescos, cervezas, vinos, aguas y 
minerales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 55
Mozo 
 
 Es la persona responsable de la limpieza del restaurante tanto de la parte 
interior como del exterior. 
 
Funciones: 
 
Da mantenimiento a diversas áreas del restaurante. 
 
 
 
Controla el desalojo periódico de la basura de todo el restaurante. 
Asea los sanitarios para clientes y empleados. 
Limpia el almacén, estacionamiento, ventanas, muebles, sillas y 
objetos en general. 
 
Barman 
 
Es la persona que labora en un bar independiente, ya sea de un hotel o 
restaurante. El bar es el lugar donde sirven bebidas simples o preparadas; es el 
responsable de atender a los capitanes o meseros que se presentan en su área 
de trabajo con las comandas de las mesas para poder atender los pedidos los 
comensales. 
 
Funciones: 
 
Conoce