Discriminacion-y-nepotismo-en-el-proceso-de-reclutamiento-y-seleccion-de-personal

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
   
   
 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
NEPOTISMO Y DISCRIMINACIÓN EN EL PROCESO DE  
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL  
 
 
 
 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO  
PARA UNA ORGANIZACIÓN 
 
 
 
 
 
FERNANDO ESCAMILLA RUIZ 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F.                                           2008 
 
 
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UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 
 
 
 
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
NEPOTISMO Y DISCRIMINACIÓN EN EL PROCESO DE  
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL  
 
 
DISEÑO DE UN SISTEMA O PROYECTO  
PARA UNA ORGANIZACIÓN 
 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
 
 
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN 
 
 
PRESENTA: 
 
 
FERNANDO ESCAMILLA RUIZ 
 
 
ASESOR: 
MAESTRO LEONARDO GUERRERO VÁZQUEZ 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F.                                           2008 
 
 
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Dedicatoria 
 
 
 
 
 
A mi padre: 
 
Quien me ha enseñado a ser un hombre de bien, de quien he aprendido a luchar y salir 
adelante, de quien he aprendido que en la vida hay subidas y bajadas, pero lo mas 
importante es siempre levantarte y seguir hasta conseguir eso que se sueña, eso que en 
ocasiones pareciera ser inalcanzable, pero que gracias a ti, he sabido siempre alcanzar 
mis metas, porque siempre has estado allí, para mi, para siempre ponerme los pies en la 
tierra; gracias por enseñarme que los hombres son mejores humanos cuando se manejan 
con moral y valores, que la humildad es un valor esencial así como la responsabilidad y la 
honradez, porque siempre me enseñaste que las cosas que cuestan trabajo, las que se 
ganan a pulso son las cosas que al final tendrán una mejor recompensa. Gracias por 
educarme en el seno de una familia como pocas, llena de amor y estabilidad. Una familia 
que sé que siempre estará junta aún a pesar de que hagamos mis hermanas y yo nuestra 
propia familia, pues eso tu nos enseñaste, a siempre estar juntos y apoyarnos mutuamente, 
porque no importa lo que pase mientras se tenga el apoyo de los seres amados. A ti mil 
gracias por enseñarme a ser el hombre que soy. 
 
 
 
 
 
 
 
A mi madre: 
 
Pilar fundamental para ésta familia, a quien agradezco el infinito amor que me ha dado, de 
quien tengo los mejores recuerdos de mi infancia, a quien agradezco el inicio de mis 
estudios, porque gracias a que estuviste allí siempre conmigo, ayudándome a estudiar, 
ayudándome a hacer mi tarea, porque gracias a esas bases he logrado llegar hasta donde 
he llegado; gracias por darle luz a mi vida con tu forma de ser, gracias por ser esa madre 
ejemplar. Gracias por mantener siempre unida a ésta familia, por estar conmigo en los 
momentos que siempre necesité a alguien para hablar. Gracias por preocuparte tanto por 
mí, por llenarme de besos y abrazos cuando más lo necesité. Por enseñarme que la vida la 
hacemos nosotros mismos, que de nosotros depende el rumbo de la vida. Siempre estaré 
agradecido por todas esas cosas que siempre hiciste por mi, por darme esos empujoncitos 
para seguir con mis estudios, por enseñarme lo que es bueno y malo, y que lo bueno 
siempre triunfará ante cualquier cosa, ante cualquier situación. Gracias por ser la madre 
que eres, sé que siempre podré contar contigo, y sabes que siempre podrás contar 
conmigo. Mil gracias. 
 
 
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A mi hermana Claudia (mi segunda madre): 
 
A quien le debo mi vida académica, a quien siempre creyó en mi, a quien le debo miles de 
noches de desvelo esperando por mi, a quien siempre supo cuidarme como si fuera su 
propio hijo, a quien mantuvo mis ilusiones latentes por conseguir mis sueños cuando “yo 
fuera grande”, a quien siempre estuvo allí para mi, para mostrarme las alegrías de la vida, 
a quien debo el conocer lugares y personas que han marcado mi vida. A quien supo 
ganarse mi admiración y respeto, por siempre tener a la familia presente, a quien con 
sacrificios me dio la educación académica que hoy concluyo, a quien me demostró la 
importancia de la familia, la importancia de un cumpleaños, de una navidad, que no 
importan los regalos si no estar con ese ser querido, con la familia. A quien le debo el ser 
el profesionista que ahora soy, a quien me ayudó en sus desvelos a terminar una tarea, a 
quien siempre encontró la manera de saberme ayudar y apoyarme con lo que yo no 
comprendía, a quien sé que siempre seré su niño chiquito y que tu serás siempre... mi 
segunda madre, a ti, mil gracias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mi hermana Lidia (mi mejor amiga): 
 
Quien me conoce mas que nadie, con quien crecí de la mano, con quien jugué tantos juegos 
que siempre supimos ganar, con quien he aprendido a jugar el juego mas importante: el de 
la vida, porque juntos hemos aprendido tantas cosas que nadie nos enseñó, porque sé que 
siempre podré contar contigo, porque has sabido siempre tener mi confianza 
incondicional, porque me haz sabido entender, has sabido sentir lo que siento y pensar lo 
que pienso, porque tengo tantos recuerdos de la infancia, que si tu no hubieras estado a mi 
lado mi infancia no hubiera tenido sentido, porque siempre fuiste la hermana que se 
encargaba de asustar con historias de horror mis noches, pero que por las mañanas te 
encargabas de que nadie me hiciera daño y me defendías de las personas que querían 
burlarse de mi. Porque fuiste, eres y serás mi mejor amiga, la persona que mejor me 
entiende, que mejor me conoce...Porque sin tu caminar de lado mío, mi crecimiento y 
desarrollo personal no hubieran sido los mismos, a ti...mil gracias. 
 
 
 
 
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A Álvaro Lorenzo (Mi amocho): 
 
Quien en mi carrera profesional estuvo allí para siempre darme ánimos y apoyarme. A 
quien siempre supo darme esas palabras de aliento y esos deseos de siempre lograr mis 
objetivos. A quien cuando mi día se hacía gris llegaba para brindarme un poco de su luz. A 
quien con gran sacrificio hacía lo imposible para poder estar a mi lado y brindarme su 
ayuda. A mi compañero de la vida, a ese ser que me ha enseñado que “lo que vale la pena 
vale la espera”, a quien ha logrado hacerme sentir que la vida me depara aún nuevas 
alegrías día con día. A quien con esfuerzo y cariño ha sabido transmitirme un sin fin de 
sentimientos que han ayudado a mi desarrollo personal y profesional. A quien siempre 
estuvo a mi lado incondicionalmente. A quien siempre estaré agradecido por ser mi alma 
gemela. A quien supo darme confianza en mi mismo .A quien llegó a mi vida para 
quedarse, a quien supo enseñarme el valor de una palabra, a quien le puso significado a 
tantas cosas que para mi, no lo tenían, a ti mil gracias por estar conmigo en las buenas y 
en las malas. Porque siempre estaremos juntos “Y eso es lo que importa”. A ti mil 
gracias…Tmae apymulo. 
 
 
 
 
 
 
Agradecimiento 
 
 
 
Al Maestro Leonardo Guerrero Vázquez por aceptar ser mi asesor en éste proyecto; a la 
Maestra María Dolores Romero Pérez por su ayuda y recomendaciones para mi 
aprendizaje; a todos los profesores que a lo largo de mi vida han sabido transmitirme 
conocimientos y experiencias, pero sobre todo a los profesores de ésta Facultad, que son 
los que me han cultivado para mi desarrollo profesional; a mis amigos que han hecho mi 
carrera académica mas favorable,mas sencilla y que sin ustedes mi estancia aquí no 
hubiera sido la misma; a la Facultad de Contaduría y Administración por haberme 
brindado los momentos mas gloriosos de mi vida; a la Universidad Nacional Autónoma de 
México, por abrirme sus puertas, por haber forjado a un Profesionista que a donde quiera 
que vaya llevará en alto el nombre de México, el nombre de la UNAM, la mejor casa de 
estudios. 
 
A ustedes...gracias. 
 
 
 
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 6
PAG
TEMA 1. 
12
TEMA 2. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 12
TEMA 3. ¿QUÉ ES RECLUTAMIENTO DE PERSONAL? 13
3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO 13
3.1.1  MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO INTERNO 13
3.1.1.1  Méritos propios (Escalafón) 13
3.1.1.2  El anuncio de empleo 13
3.1.1.3  Referencias 14
3.1.1.4 Empleados anteriores 14
3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO 14
3.2.1  MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO 14
3.2.1.1 Anuncios en periódicos  14
3.2.1.2 Anuncios en revistas especializadas 15
3.2.1.3 Anuncios vía Internet 15
3.2.1.4 Agencias de empleo privadas 15
3.2.1.5 Agencias de empleo públicas 15
3.2.1.6 Head Hunters 15
3.2.1.7 Ferias de empleo 16
3.2.1.8  Contacto con escuelas y universidades 16
3.2.1.9 Carteles o avisos en sitios visibles 16
3.2.1.10  Base de datos de candidatos 16
3.2.1.11 Sindicatos 16
3.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO
INTERNO Y EXTERNO
17
3.4 LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO
18
IMPORTANCIA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y 
SELECCIÓN DE PERSONAL
OBJETIVOS
INDICE
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 7
TEMA 4.  ¿QUÉ ES SELECCIÓN DE PERSONAL? 19
4.1 PROCESO DE SELECCIÓN 19
4.1.1 RECEPCIÓN Y REVISIÓN DE SOLICITUDES
O CURRICULUM
19
4.1.2 ENTREVISTA PRELIMINAR 20
4.1.3 PRUEBAS DE SELECCIÓN 20
4.1.4 TIPOS DE PRUEBA DE SELECCIÓN 20
4.1.4.1  Pruebas de aptitud cognitiva 20
4.1.4.2  Pruebas de habilidades psicomotoras 21
4.1.4.3  Pruebas de muestra de trabajo 21
4.1.4.4  Pruebas de toma de decisiones. 21
4.1.4.5  Prueba de personalidad proyectiva 21
4.1.4.6  Prueba de Rorcschach 21
4.1.4.7  Prueba de los colores de Lüscher 22
4.1.4.8   Prueba de relaciones objetales 22
4.1.4.9  Prueba grafológica 22
4.1.4.10  Dinámicas de grupo 23
4.1.4.11  Prueba de razonamiento verbal 23
4.1.4.12  Prueba de razonamiento no verbal 23
4.1.4.13  Prueba de razonamiento y estructura espacial 23
4.1.4.14  Prueba de memoria. 24
4.1.4.16  Prueba de motricidad 24
4.1.4.17  Prueba de reacciones psicomotrices 24
4.1.4.18  Prueba de creatividad. 25
4.1.4.19  Prueba de aptitudes particulares 25
4.1.4.20  Prueba de Szondi 26
4.1.4.21  Prueba de apercepción temática de Munrray 26
4.1.4.22  Prueba de las asociaciones de Jung. 26
4.1.4.23  Prueba desiderativa de Pigem Serra 27
4.1.4.24  Prueba del Cociente de Inteligencia de Bernard y 
Leopold
27
4.1.4.25 Prueba de Atención y Concentración de Bernard
y Leopold
28
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 8
 
 
4.1.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN 28
4.1.5.1 TIPOS DE ENTREVISTA 29
4.1.5.1.1 Entrevista no estructurada 29
4.1.5.1.2 Entrevista estructurada 29
4.1.5.1.3 Entrevista mixta 29
4.1.5.2 MÉTODOS DE ENTREVISTA 29
4.1.5.2.1 Entrevista conductual o de solución de problemas 29
4.1.5.2.2 Entrevista grupal 29
4.1.5.2.3 Entrevista de panel 30
4.1.5.2.4 Entrevista de tensión 30
4.1.5.3 ¿Cómo realizar una entrevista efectiva? 30
4.1.6 VERIFICACION DE REFERENCIAS Y
ANTECEDENTES
31
4.1.7 EXAMEN MÉDICO 31
4.1.8 DECISIÓN DE CONTRATACIÓN 31
4.1.9 NOTIFICACIÓN A CANDIDATOS 32
4.2 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS 
LABORALES
32
TEMA 5. 34
5.1 LEGISLACIÓN RESPECTO A LOS RECURSOS
HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
35
5.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL EN EL SECTOR PÚBLICO
36
5.3 MODELOS DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
38
5.3.1 Modelo centralizado 38
5.3.2 Modelo descentralizado  38
5.4 LEGISLACIÓN CON RESPECTO AL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA.
39
EL SECTOR PRIVADO vs EL SECTOR PÚBLICO EN 
LOS RECURSOS HUMANOS
 
 
 
 
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 9
TEMA 6.  43
6.1 ¿Cómo evitar el nepotismo? 46
TEMA 7.  DISCRIMINACIÓN 49
7.1 LA DISCRIMINACIÓN EN LA HISTORIA
UNIVERSAL
50
7.2 ¿POR QUÉ EXISTE LA DISCRIMINACIÓN? 52
7.3 DISCRIMINACIÓN POSITIVA vs
DISCRIMINACIÓN NEGATIVA
53
7.4  DISCRIMINACIÓN LABORAL 54
7.4.1  FORMAS DE DISCRIMINACIÓN 55
7.4.1.1  Discriminación a Mujeres 55
7.4.1.2  Discriminación a extranjeros 60
7.4.1.3  Discriminación a adultos mayores 64
7.4.1.4 Discriminación a jóvenes 66
7.4.1.5 Discriminación a discapacitados 66
7.4.1.6 Discriminación racial 69
7.4.1.7 Discriminación a personas enfermas de VIH-SIDA 71
7.4.1.8 Discriminación por orientación sexual 73
7.4.2 TABLA SOBRE DIVERSAS FORMAS DE 
DISCRIMINACIÓN
75
7.4.3 COMO ES SANCIONADA LA DISCRIMINACIÓN 79
7.4.4 LEGISLACIÓN 80
TEMA 8. 87
91
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 93
97
EL RECLUTAMIENTO Y LA SELECCIÓN DE 
PERSONAL Y SU INTERRELACIÓN CON EL 
EL NEPOTISMO EN LAS ORGANIZACIONES 
DIAGNÓSTICO
BIBLIOGRAFÍA
NEPOTISMO Y LA DISCRIMINACIÓN.
 
 
 
 
 
 
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 10
INTRODUCCIÓN 
 
 
En  respuesta  al  cambiante mundo  empresarial  y  a  los  constates  cambios 
socio‐económicos  en  los  que  nos  encontramos  inmersos,  considero  importante 
tomar  en  cuenta  los  factores que hacen que  los Recursos Humanos  sean ya una 
disciplina  lejos de  lo que antiguamente se conocía; en  la actualidad  las empresas 
buscan  obtener  resultados mediante  su  capital  humano;  que  el  nuevo  personal 
aparte  de  sus  conocimientos  cuente  con  ciertos  elementos  que  los  hagan 
diferenciarse de  los demás,  se  interesan en personas  con  ideas nuevas y elevada 
creatividad, sin mencionar, la capacidad para resolver problemas. Pero...¿Que pasa 
cuando alguno de los solicitantes cuentan con dichas características pero a su vez 
cuentan con alguna discapacidad? ¿Será tomado en cuenta al igual que los demás 
aspirantes? ¿Existirá  la discriminación por parte de  las empresas mexicanas hacia 
éste fragmento de la población del país? 
 
El presente proyecto pretende analizar  la discriminación no  sólo  sobre  las 
personas discapacitadas  en  el proceso de  reclutamiento  y  selección de personal, 
sino  también  la discriminación  en  cuestiones de  sexo,  edad,  religión, preferencia 
sexual, origen nativo, entre otros; a la vez, aunado a este tema, considero elemental 
contemplar otro de igual importancia: el nepotismo. 
 
El contenido de éste trabajo fue divido en siete temas para su desarrollo. En 
los  temas  uno  y  dos  se  dará  un  panorama  general  sobre  la  importancia  del 
Reclutamiento y Selección de personal, en los temas tres y cuatro comprender los 
métodos  que  implican  dichos  procesos.  El  tema  cinco  ha  sido  diseñado  para 
comprender  los  entes  públicos  y  privados,  su  diferencia  en  el  proceso  de 
reclutamiento y selección, así como sus pros y sus contras. Finalmente en los temas 
seis y siete se adentra al texto principal, que mediante datos numéricos se pretende 
dar un panorama genérico  sobre  la  importancia que  radican  estos hechos  en  las 
empresas mexicanas;  en  el  tema  ocho  se  da  una  interrelación  sobre  los  temas 
tocados.  Es  decir,  una  vez  elegido  a  los  mejores  candidatos,  analizar  el 
compadrazgo o a una persona con características diferentes ¿A quien se elegiría?  
 
 
 
 
 
 
 
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 11
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 
 
 
 
OBJETIVO GENERAL: Conocer el problema de  la discriminación y el nepotismo 
en el proceso de reclutamiento y selección de personal visto desde el punto de vista 
de las organizaciones. 
 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  
 
Conocer el motivo por el cual se deben considerar los procesos de reclutamiento y 
selección de personal  en relación con el Nepotismo y la Discriminación. 
 
Encaminar  la  investigación a  la  realización de propuestas para poder sobrellevar 
dicha situación. 
 
Dar al proceso de Reclutamiento y Selección de Personal un enfoque distinto con 
base a la realidad de las empresas. 
 
Analizar  los  problemaspor  los  que  se  enfrenta  hoy  en  día  el  proceso  de 
Reclutamiento y Selección de Personal. 
 
Visualizar el futuro del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 12
TEMA 1. IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE 
PERSONAL 
 
 
Para  las  organizaciones  de  hoy  en  día,  el  capital  humano  constituye  su 
recurso  más  importante  y  más  valioso  debido  a  que  mediante  éste  se  puede 
determinar el desarrollo o rumbo de  la empresa, así, mediante  los esfuerzos más 
efectivos en el Proceso de Reclutamiento y Selección, podrá obtenerse al personal 
más idóneo, capaz y efectivo para la organización. 
 
Para poder  abastecer de  capital  humano  a una determinada  compañía  se 
deberá comprender con anterioridad  las necesidades presentes y  futuras de cada 
área, para posteriormente poder integrar al recurso humano y obtener el personal 
más calificado para cubrir las plazas necesarias. 
 
“Sin  el  personal  adecuado,  no  existirían  empresas  exitosas”.  Con  esta 
máxima partiremos de aquí, diciendo que el proceso de Reclutamiento y Selección 
ayuda  a  que  las  organizaciones  encuentren  sus  partes  integrantes  que  las 
encaminen al progreso y mejora de sus operaciones.  
 
“Los  procesos  de  admisión  de  personas  constituyen  las  rutas  de  acceso  de  éstas  a  la 
organización;  representan  la  puerta  de  entrada,  abierta  solo  a  los  candidatos  capaces  de 
adaptar  sus  características  personales  a  las  características  predominantes  de  la 
organización”.1 
 
 
1 Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Mc Graw Hill, Colombia, 2002. 
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 12
TEMA 2. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 
 
 
Antes de  iniciar el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, es de suma 
importancia conocer el inventario actualizado del personal de la empresa, así como 
una serie de factores que ayuden a comprender las necesidades de la organización. 
Se debe  contar  con un área dedicada a  la planeación de  los Recursos Humanos, 
área  que  proporcionará  la  descripción  de  puestos,  así  como  las  vacantes 
disponibles, los costos, el presupuesto para la realización del proceso y los gastos 
de contratación que implica un nuevo empleado dentro de la organización.  
 
De ésta manera, al conocer de manera profunda los puestos y el capital financiero 
con  el que  se  cuenta,  se podrá  tomar decisiones  respecto  al personal  existente  e 
iniciar con el proceso que nos compete, de forma que logremos abastecer las áreas 
con el número de empleados suficiente y con las habilidades requeridas para que 
en determinado momento  esté disponible cuando y donde se le necesite. 
  
 
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 13
TEMA 3. ¿QUÉ ES RECLUTAMIENTO DE PERSONAL? 
 
 
El Reclutamiento de Personal es el proceso que consiste en atraer el mayor número 
de  personas  posible  en  forma  oportuna,  con  las  competencias  adecuadas  y 
potencialmente  calificados  para  ocupar  cargos  dentro  de  la  compañía, 
promoviendo  en  el  mercado  las  oportunidades  que  la  organización  pretende 
brindar a las personas que poseen las características deseadas. 
 
Éste  proceso,  a  su  vez,  se  subdivide  en  dos  grupos:  reclutamiento  interno  y 
reclutamiento  externo,  dichos  conceptos  serán  aplicables  dependiendo  las 
necesidades  de  la  organización,  así  como  la  capacidad  de  crecimiento  y/o 
evolución de la misma. 
 
 
3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO 
 
Cuando  algún puesto dentro de  la  empresa  esté disponible deberá  analizarse  la 
situación de  los  empleados  actuales,  es decir, de  los  que  ya  forman parte de  la 
compañía, de manera que exista la posibilidad de crecimiento o promoción dentro 
de la misma organización de manera que pueda ocuparse el puesto vacante.1 
 
3.1.1 MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO INTERNO 
 
3.1.1.1 Méritos propios (Escalafón) 
 
Cuando  una  plaza  queda  disponible  dentro  de  la  organización,  la  persona 
siguiente  en  orden  jerárquico  descendente  ocupa  dicho  puesto  debido  a  su 
adecuado desempeño. 
 
3.1.1.2 El anuncio de empleo 
Es un procedimiento que sirve para comunicar a los empleados de la compañía el 
hecho de  que  existe un  puesto  vacante, mediante  el uso de  tableros  o  pizarras, 
memorandums,  oficios  o  incluso  mediante  la  intranet  de  la  organización,  de 
manera  que  los  que  se  sientan  calificados,  incluso  de  diferentes  áreas,  logren 
postularse para ocupar el puesto. 
 
3.1.1.3 Referencias 
 
1 Beer Michael, Dirección de los Recursos Humanos, Editorial CECSA, México D.F. 
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 14
 
Las nuevas organizaciones que han descubierto la importancia de sus empleados, 
han conferido en ellos la capacidad de servir como reclutadores, de manera en que 
los mismos  jefes de  cada área e  incluso entre  compañeros de  trabajo  refieran un 
candidato para poder ocupar determinada plaza. 
3.1.1.4 Empleados anteriores 
Una  empresa  puede  decidir  reclutar  a  empleados  que  han  trabajado  con 
anterioridad para la organización. Normalmente, estas personas fueron despedidas 
o  renunciaron por  si mismas,  la ventaja de  éste método  es que  el  empleador ya 
conoce la forma de trabajo del candidato y éste a su vez ya está familiarizado con 
la organización.  
 
3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO 
 
Una vez que se han agotado las posibilidades en cuanto a la búsqueda interna para 
determinado  puesto  o    simplemente  se  requiera  expandir  a  fuerza  laboral  con 
personal nuevo e ideas frescas y nuevas, se deberá iniciar el reclutamiento externo, 
es decir, fuera de la organización. 
 
 
3.2.1 MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO2 
 
3.2.1.1 Anuncios en periódicos  
 
Éste  método  de  reclutamiento  ha  sido  el  mas  efectivo  durante  mucho  tiempo 
debido  a  que  proporciona  una  amplia  cobertura  a  un  costo  relativamente  bajo. 
Existen  diversos  tipos  de  anuncio  acorde  al  presupuesto  con  el  que  se  cuente, 
pueden ser por palabra o por espacio según el reclutador lo decida. 
 
3.2.1.2 Anuncios en revistas especializadas 
 
Éste método por  lo regular es  idóneo para ofrecer vacantes especializados a nivel 
gerencial o profesional. Las  revistas  especializadas, ayudan a  recibir perfiles  con 
 
2 Wayne Mondy, Administración de Recursos Humanos, Pearson, México 2007, Pág. 133‐139. 
 
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mayor probabilidad de ser los mas adecuados para la vacante, ya que la demanda 
es reducida hacia cierto grupo de personas.  
 
3.2.1.3 Anuncios vía Internet 
 
Existen  diversos  sitios  en  Internet  que  ofrecen  a  los  buscadores  de  empleo 
diferentes  opciones  de  trabajo;  lo  cual  es  realmente  atractivo  debido  a  la 
comodidad  en  la  que  se  puede  acceder  a  la  red  desde  cualquier  ordenador. 
Mientras que para  las organizaciones resulta de  igual  forma  interesante debido a 
los  bajos  costos  que manejan  las  empresas  virtuales  y  al  alcance  que  tienen  los 
anuncios. 
 
3.2.1.4 Agencias de empleo privadas 
 
Las agencias de empleo  juegan un papel muy importante para  las organizaciones 
debido a que realizan el trabajo de reclutamiento y en ocasiones el de selección de 
personal,  ya  que  las  organizaciones  les  dan  la  confianza  para  realizar  dicha 
actividad;  son  una  especie  de  outsourcing  para  las  empresas.  Las  compañías 
utilizan éstas agencias para suministrar casi cualquier tipo de empleo. 
 
3.2.1.5 Agencias de empleo públicas 
 
Las agencias de empleo públicas no  tienen ningún costo para  los empleadores ni 
para los solicitantes, por lo que la calidad del puesto tiende a variar. Son operadas 
por  cada  estado  y  como  principal  beneficio  es  que  los  solicitantes,  al  estar 
registrados  en  dicha  oficina  de  empleos  estatalson  candidatos  elegibles  para 
recibir  el  beneficio  del  seguro  de  desempleo,  sin  embargo,  el  solicitante  estará 
dispuesto a aceptar cualquier empleo adecuado que se le ofreciese en determinado 
momento. 
 
3.2.1.6 Head Hunters 
 
Son  empresas  especializadas  en  el  reclutamiento de personal  a nivel gerencial y 
directivo.  Su  búsqueda  puede  abarcar  encontrar  a  los  candidatos  ideales  que 
incluso no están en búsqueda activa de empleo. 
 
3.2.1.7 Ferias de empleo 
 
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Una feria de empleo es un método de reclutamiento en el que participan un grupo 
de empleadores con el fin de atraer suficientes solicitantes con el fin de encontrar al 
personal adecuado que cumpla con las expectativas del perfil deseado. 
 
3.2.1.8 Contacto con escuelas y universidades 
 
Las  empresas  encuentran  empleados  potenciales  a  nivel  profesional,  técnico  y 
administrativo en  las  instituciones. Este método es mutuamente benéfico, ya que 
tanto los empleadores como las universidades toman medidas para desarrollarse y 
mantener  sus  relaciones  estrechas.  Sus  programas  ayudan  al  desarrollo  de  los 
estudiantes y los proyecta en el ámbito laboral. 
 
3.2.1.9 Carteles o avisos en sitios visibles 
 
Es el método de menor costo y mayor rapidez. Su eficacia no es viable. Es utilizado 
en puestos a nivel operativo; ya que proporciona alcance a nivel popular y masivo; 
por lo regular, se fijan en las cercanías de la empresa o en sitios de gran afluencia 
de personas. 
 
3.2.1.10 Base de datos de candidatos 
 
Las empresas deben manejar una base de datos donde contenga la información de 
los candidatos que con anterioridad se postularon para cubrir determinada vacante 
y que por alguna razón no fueron aceptados. De ésta manera, se podrá analizar los 
puestos  y  si  el  perfil  de  alguno  de  los  antiguos  postulantes  puede  satisfacer  la 
necesidad de la nueva vacante. 
 
3.2.1.11 Sindicatos 
 
Los  sindicatos  son  una  atractiva  fuente  para  obtener  solicitudes  para  ocupar 
diferentes tipos de puesto a través de sus programas de aprendizaje y por medio 
de sus contactos de trabajo dentro de la organización. Éste método proporciona un 
servicio muy económico para el desarrollo de la empresa. 
3.3  VENTAJAS  Y  DESVENTAJAS  DEL  RECLUTAMIENTO  INTERNO  Y 
EXTERNO3 
 
3 Chiavenato, Idalberto, Administración de recursos humanos: El Capital Humano de las Organizaciones, 
Mc Graw Hill, México 2007. 
 
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RECLUTAMIENTO  VENTAJAS  DESVENTAJAS 
INTERNO  - Aprovecha  el 
capital humano con 
el  que  se  cuenta 
dentro  de  la 
organización 
- Motiva  el 
desarrollo  laboral 
de los empleados 
- Menores  costos  de 
contratación  de 
personal externo 
- Incentiva  a  los 
empleados  a  la 
permanencia  y 
fidelidad  en  la 
organización 
- Impide  la  entrada 
de  nuevas  ideas  y 
experiencia  a  la 
organización. 
- Promueve  la rutina 
y monotonía de  las 
áreas. 
- Hace  que  la 
empresa  se 
mantenga como un 
sistema  cerrado  de 
reciclaje continuo. 
- La  competencia 
internas  por  los 
puestos  son 
inadecuadas  si  no 
se  sabe  llevar  el 
proceso    de  forma 
adecuada. 
EXTERNO  - Atrae nuevas  ideas 
y  experiencias  a  la 
organización. 
- Aumenta  capital 
intelectual 
- Renueva  la  cultura 
organizacional 
- Reduce  el 
desempleo 
- No  motiva  al 
personal interno 
- Aumenta  costos 
para  el 
reclutamiento 
externo. 
- Podrían  no 
integrarse  a  la 
plantilla  laboral 
existente. 
 
3.4 LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO 
 
 
Las  relaciones  públicas  para  la  organización  han  sido  de  gran  ayuda  para  el 
proceso de Reclutamiento  y  Selección de personal desde  siempre, debido  a  que 
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ayuda a atraer a un gran número de solicitantes calificados ya que éste proceso en 
gran parte está determinado por la reputación de la organización. 
 
Los  empleados  sienten  orgullo  por  pertenecer  a  una  compañía  de  prestigio;  los 
comentarios favorables que hagan con respecto a ella en público, contribuirán a los 
esfuerzos  de  reclutamiento.  Incluso  al  encontrar  anuncios  referentes  a  cierta 
vacante  de  una  empresa  de  buena  reputación  ayudará  a  que  el  solicitante  no 
titubee en asistir al reclutamiento 
 
Cuando un  individuo  tiene un único contacto con una compañía en relación con 
una  solicitud de empleo, pueden desarrollar una mala  impresión posterior de  la 
compañía  a  partir  de  ese  contacto,  por  lo  que  es  de  vital  importancia  que  las 
empresas en  todas sus áreas, sobre  todo el área de personal, siempre maneje sus 
relaciones con el exterior de forma adecuada y eficaz.4 
 
La  reputación  de  una  compañía  también  aumentará  cuando  las  condiciones  de 
trabajo a que deberá sujetarse el empleado, las características del perfil buscado, así 
como  las  prestaciones  que  ofrece  la  empresa  se  describan  con  precisión  y  por 
completo al momento de realizar el reclutamiento mediante alguno de los métodos 
antes citados. 
 
De ésta manera referirse al trabajo no es simplemente una manera de hablar de un 
buen salario, sino  también de  las condiciones en  las que se encontrarán  inmersos 
los empleados al pertenecer a una buena empresa en el contexto social, ya que ésta 
se  encargará de  brindar  identidad  y  prestigio  interpersonal;  y  el  empleado  será 
ubicado socialmente por la empresa a la que pertenece. 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Chruden, Ven, Administración de Recursos Humanos. CECSA, México 1978. Pág. 125 
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TEMA 4. ¿QUÉ ES SELECCIÓN DE PERSONAL? 
 
 
El proceso de selección de personal consiste en elegir cual de los solicitantes es la 
persona más adecuada para el puesto, llenando así lo requisitos del perfil deseado, 
las necesidades del cargo así como las necesidades de la organización.1  
 
Es un proceso complejo que busca equiparar las habilidades, actitudes, aptitudes y 
conocimientos  de  los  solicitantes  con  las  especificaciones  del  puesto.  Funciona 
como  filtro para que  las personas se  logren  integrar a  la organización, siendo  las 
mas aptas para pertenecer a ella de acuerdo al perfil de la empresa cuyo fin es el de 
mantener o aumentar la eficiencia de la misma.  
 
La decisión de contratar o rechazar a un solicitante es una de las más importantes 
debido  a  que de  ésta dependerá  el  rumbo  en  que  se dirija  la  organización. Los 
individuos  encargados  de  tomar  dicha  decisión  deberán  poseer  información 
adecuada  tales  como  los  puestos  que  deben  cubrirse  y  por  supuesto,  la mayor 
información posible sobre los solicitantes. Por lo cual es imprescindible que aparte 
de recibir la solicitud de empleo y/o el curriculum vitae los solicitantes se sujeten a 
distintos procedimientos de evaluación de modo que se les conozca a fondo y así 
se logre tomar la decisión correcta sobre quien es el candidato idóneo que se debe 
contratar para que sea parte de la organización.2 
 
 
4.1 PROCESO DE SELECCIÓN 
 
4.1.1 RECEPCIÓN Y REVISIÓN DE SOLICITUDES O CURRICULUMS 
 
El  proceso  de  selección  inicia  en  el momento  en  que  los  solicitantes  envían  vía 
Internet o llevan personalmente su solicitud de empleo (según se halla especificado 
en  el  anuncio de  reclutamiento). En  éstos documentos  se  incluye  la  información 
esencial que se presenta en un formato estandarizado: nombre, domicilio, número 
telefónico, educación e historial laboral, etc. 
 
 
1 Chiavenato, Idalberto, Administración de recursos humanos: El Capital Humano de las Organizaciones, 
Mc Graw Hill, México 2007. 
 
2 Sherman, Arthur W. Administración de Personal, Editorial Cecsa, México 1982. 
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Una  vez  que  se  han  recibido  éstas  formas  en  el  departamento  deselección,  se 
deberán  analizar  y  comparar  con  la  descripción  del  puesto  para  determinar  si 
existe  relación  potencial  entre  los  requisitos  del  puesto  y  las  competencias  del 
solicitante.  De  ésta  manera,  si  el  candidato  cumple  con  las  características 
solicitadas se le llamará para la entrevista preliminar. 
 
 
4.1.2 ENTREVISTA PRELIMINAR 
 
Regularmente  en  el proceso de  selección  se  realiza una  entrevista preliminar. Es 
decir, una vez que se ha rechazado a los candidatos que no son aptos para ocupar 
la vacante, se  convoca solo a aquellos que llenaron el perfil para realizar la primer 
entrevista. 
 
En  ésta,  el  entrevistador  realiza  preguntas  básicas  personales,  de  estudios  y  de 
experiencia,  de  igual  forma  se  le  explica  las  prestaciones,  el  sueldo  y  todo  lo 
referente a la vacante en cuestión; de manera que si la entrevista determina que el 
candidato no es el adecuado, cualquier elemento posterior a realizarse será inútil y 
una pérdida de tiempo tanto para la empresa como para el solicitante, por lo que 
en éste caso lo mejor es terminar el proceso para dicho solicitante. De lo contrario, 
si  el  candidato  cumple  con  los  requerimientos  del  puesto  posteriormente  se  le 
aplicarán una serie de pruebas que serán básicas para continuar con el proceso. 
 
 
4.1.3 PRUEBAS DE SELECCIÓN 
 
Las  pruebas  de  selección  califican  la  personalidad,  las  capacidades  y  los 
conocimientos de los empleados potenciales, lo que permitirá con mayor seguridad 
conocer  las  habilidades  y  dará  las  pautas  para  elegir  al  candidato  con mayores 
resultados  benéficos.  Comúnmente  las  empresas  aplican  las  pruebas  para 
identificar  las  actitudes  y  aptitudes  relacionadas  con  el  trabajo    que mediante 
entrevistas no se logran identificar. 
 
 
4.1.4 TIPOS DE PRUEBA DE SELECCIÓN 
 
4.1.4.1 Pruebas de aptitud cognitiva 
 
Son  pruebas  mediante  las  cuales  se  determina  el  nivel  de  capacidad  de 
razonamiento general,  la memoria,  el vocabulario,  la  fluidez verbal,  así  como  la 
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 21
capacidad numérica. Se presentan una serie de problemas que el candidato deberá 
darles solución; en cuestión verbal se califica ortografía así como gramática. 
 
4.1.4.2 Pruebas de habilidades psicomotoras 
 
Estas pruebas ayudan a medir la fuerza, la coordinación y la destreza. Son pruebas 
que por  lo regular son más  frecuentes a nivel operativo, o en empresas donde el 
candidato estará en mayor contacto con maquinaria o algún tipo de industria. 
 
4.1.4.3 Pruebas de muestra de trabajo 
 
Son  pruebas  también  llamadas  “de  simulación”  la  cual  consiste  en  que  el 
solicitante  realice una  tarea o  serie de  tareas que  son  representativas del puesto. 
Ésta prueba es cada vez mayor  frecuente en  las organizaciones, debido a que en 
algunos casos el solicitante miente sobre los conocimientos que dice tener y que en 
las pruebas escritas no se puede verificar. 
 
4.1.4.4 Pruebas de toma de decisiones. 
 
Ésta  prueba  es  regularmente  aplicada  para  altos mandos,  quienes  día  a  día  se 
encuentran  con  decisiones  a  tomar.  En  éstas  pruebas  se  presentan  diferentes 
problemas en  las que el solicitante deberá elegir o proponer alguna solución que 
estaría realizando en caso de encontrarse en tal situación. 
 
4.1.4.5 Prueba de personalidad proyectiva 
 
Éstas pruebas tratan de reflejar el carácter y los rasgos de la personalidad de cada 
individuo. Permiten  llegar al psíquico  inconsciente, debido a que el candidato al 
momento de desconocer que aspecto están evaluando de  sí mismo,  se encuentra 
imposibilitado a controlarla conscientemente, un ejemplo claro de ésta prueba es el 
clásico “dibuja una persona”, donde mediante una serie de detalles a evaluar en el 
esbozo se tendrá conocimientos sobre la personalidad del individuo. 
 
4.1.4.6 Prueba de Rorcschach3 
 
Esta prueba permite evaluar la personalidad del individuo. Consiste en presentar 
al candidato algunas láminas blancas estandarizadas e un orden inalterable, donde 
 
3 Vels, Augusto. La Selección de Personal y el Problema Humano en las Empresas, Herder, Barcelona, 
1982. Pág. 317 
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halla una mancha casi simétrica en medio, algunas manchas color negro, otras en 
rojo con negro. Mediante éste método se podrá estudiar el modo de operar mental 
del  sujeto,  su  estabilidad  emocional,  su  distorsión  de  la  realidad,  el  uso  de  la 
inteligencia y de la imaginación, etc. 
 
4.1.4.7 Prueba de los colores de Lüscher 
 
En  ésta  prueba  se  le  pide  al  candidato  que  elija  entre  un  pequeño  número  de 
tarjetas de diferentes colores bien definidos, que coloque aquellos colores conforme 
a  sus  preferencias.  Mediante  éste  método,  el  evaluador  puede  saber  sobre  la 
personalidad  del  candidato  (primer  par  de  colores),  intereses  (segundo  par  de 
colores), deseos y necesidades (último par). 
 
4.1.4.8 Prueba de relaciones objetales 
 
Es una prueba de  aplicación  individual que permite  analizar mediante distintas 
dinámicas  las  relaciones  consigo mismo,  didácticas  (entre  dos),  triádicas  (entre 
tres) y grupales. 
 
4.1.4.9 Prueba grafológica4 
 
Un análisis sobre la escritura del candidato permite obtener  información sobre las 
condiciones de aptitud y personalidad respecto a un  individuo, además de hacer 
una lectura del estado de salud psicológico del mismo. 
Los evaluadores deben evaluar determinados aspectos fundamentales que se 
analizan en la escritura como: 
 
1- El orden del texto, márgenes y distancias: Este aspecto permitiría evaluar el 
grado de claridad mental, orden interno, capacidad de organización y 
planificación de un sujeto, así como la resistencia a los cambios. 
2- El tamaño de la escritura: este aspecto revela la relación con el nivel de 
autoestima, y el grado de expansión del candidato. 
3- La inclinación de la letra y párrafos: esto permitirá saber en que medida la persona se 
relaciona con las demás, su grado de apertura emocional. 
4- La dirección que siguen las líneas: esto se vincularía con los distintos estados de animo, el 
grado de estabilidad, optimismo, fatiga o depresión que puede experimentar un individuo. 
5- La presión de escritura: su análisis permitirá evaluar el nivel energético de una persona y ello el grado de 
salud o enfermedad. 
 
4 Observatorio, Test de selección de personal, España, 2007. 
observatorio.umh.es/cas/PIL/tipos_de_test_de_seleccion.htm 20-octubre-2008 
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 23
6- La rapidez: informa del grado de rapidez o lentitud en las reacciones de un individuo ante las distintas 
situaciones que se le plantean. 
7- La continuidad: se relaciona con el grado de unión o 
separación de las letras. 
8- La forma o estructura general de la escritura: hace 
referencia del comportamiento cultural, ético, moral. 
 
4.1.4.10 Dinámicas de grupo 
 
Esta  prueba  se  basa  en  el  análisis  de  determinadas  competencias  y 
habilidades mediante  la  reunión  de  un  grupo  de  personas  debatiendo  un 
tema  concreto.  Se  suele  formar grupos de  4  a  6  candidatos  y  se  ofrece un 
tema  sobre  el  que  el  grupo  tiene  que,  en  un  tiempo  limitado,  llegar  a  un 
acuerdo final. Cada candidato puede tener un papel asignado para el trabajo 
del grupo o no. 
 
En la misma sala habrá dos o tres personas de la empresa que tomarán nota 
de  lo que ven, analizarán el comportamiento de cada miembro del grupo y 
pedirán que presenten una solución consensuada. 
 
Estas personas estarán más  interesadas, normalmente, en  cómo  interactúan 
todos  y  cada  uno de  los miembros  del  grupo,  bien  independientemente  ó 
bien en interacción con los demás. 
 
4.1.4.11 Prueba de razonamiento verbal 
 
Mediante  ésta  prueba  se  puede medir  la  capacidad  de  un  individuo  para 
expresarse ó razonarutilizando su capacidad de  lenguaje. Normalmente  las 
preguntas  que  deben  contestar  los  solicitantes  son  sobre  sinónimos, 
antónimos,  identificar  la  palabra  sobrante,  resolver  la  serie  numérica, 
pequeños problemas, proverbios y/o adivinanzas. 
 
4.1.4.12 Prueba de razonamiento no verbal 
 
Pruebas a resolver mediante figuras o símbolos con el propósito de medir la 
inteligencia general o  el  razonamiento  abstracto. Consisten  en  encontrar  la 
ley que permita completar la serie lógica. 
 
4.1.4.13 Prueba de razonamiento y estructura espacial 
 
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Ésta prueba de razonamiento espacial evalúa la capacidad para percibir con 
corrección  el  espacio  y  actuar  con  eficacia,  de  manera  que  así  se  logre 
apreciar  en  qué medida  es  capaz  un  candidato  de  razonar  claramente  sin 
necesidad de ofrecerle instrucciones sucesivas. 
 
4.1.4.14 Prueba de memoria.5 
 
Estas  pruebas  de  memoria  permiten  apreciar  un  cierto  modo  de 
funcionamiento del pensamiento:  razonado, organizado, o por el  contrario, 
sin orden ni estructura. 
 
Tache  las  cifras  8  y  3  lo  más 
rápidamente posible. 
4 5 2 8 10 
1 4 5 6 9 5 
6 7 8 3 4 3 
3 2 1 4 1 3 
  
4.1.4.15 Prueba de motricidad 
 
Ésta prueba evalúa  la destreza y  la habilidad, ya que permiten el adecuado 
desarrollo profesional en todos aquellos actividades que consistan en realizar 
tareas manuales. El objetivo es apreciar la destreza manual. 
 
4.1.4.16  Esta  prueba  consiste  en  poder medir  el  grado  de  atención  de  los 
individuos. Ello se puede realizar a través de las reacciones motrices simples. 
 
En  una  pantalla,  el  candidato debe 
visualizar  alrededor  de  50  líneas 
que  reproducen  las  letras  del 
alfabeto.  Cuando  el  candidato 
reconoce  una  S  o  una  Z,  debe 
apretar  un  botón.  Un  contador 
unido  a  este  último  registra  las 
respuestas buenas y malas. 
 
4.1.4.17 Prueba de creatividad.6 
 
5 Observatorio, Test de selección de personal, España, 2007. 
observatorio.umh.es/cas/PIL/tipos_de_test_de_seleccion.htm 20-octubre-2008 
 
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 25
 
En  ésta  prueba  el  candidato  deberá  producir  cosas  nuevas,  se  encarga  de 
medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por preguntas que evalúan 
al  individuo a  través de  la  categorización de palabras pertenecientes a una 
clase determinada. 
 
El  candidato  debe  de  intentar 
categorizar  por  similitudes:  Cosas 
que sean de color verde; Cosas que 
arden, etc. 
 
Escribir  oraciones  de  cuatro 
palabras,  que  comiencen  por  una 
letra determinada. 
 
Enumerar  toda  clase  de  usos  para 
un objeto específico. 
 
4.1.4.18 Prueba de aptitudes particulares 
 
Esta prueba tiene como fin reflejar la personalidad del individuo llevándolo 
por  el  camino  que  el  escoja  para  al  final  tener  una  evaluación  de  su 
personalidad con respecto a una idea o noción de cualquier cosa. 
 
• ¿Prefiero  discutir  antes  de  emitir 
una proposición?: SI / NO  
• ¿Prefiero  ser  mandado  antes  que 
dar órdenes?: SI / NO  
• ¿Soy muy autoritario?: SI / NO  
 
4.1.4.19 Prueba de Szondi7 
Ésta prueba tiene como función evaluar cuatro factores principales que según 
Szondi  depende  el  desarrollo,  bloqueo  o  represión:  El  instinto  sexual,  el 
 
6 Observatorio, Test de selección de personal, España, 2007. 
observatorio.umh.es/cas/PIL/tipos_de_test_de_seleccion.htm 20-octubre-2008 
 
7 Vels, Augusto. La Selección de Personal y  el Problema Humano  en  las Empresas, Herder, Barcelona, 
1982. Pág. 391 
 
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instinto ético, el instinto del Yo y el instinto de contacto. Se aplica colocando 
series ordenadas en dos filas de cuatro, y pidiendo al examinado que elija, de 
cada grupo,  las dos que  le parezcan que relativamente mejor  lo describan y 
las dos que, asimismo, considere que menos lo describa. 
 
4.1.4.20 Prueba de apercepción temática de Munrray8 
 
Ésta  prueba  consta  de  31  láminas  que  representan  escenas  que  facilitan  a 
desarrollar  narraciones  o  historias. La  prueba  consta  en  que  el  examinado 
debe construir en cada lámina una historia, diciendo lo que sienten y piensan 
los personajes,  lo que sucede en cada escena y que motivo han  llevado a  la 
actual  situación,  finalmente  indicarán  en que  acabará  la historia. Mediante 
ésta  prueba  se  puede  conocer  la  forma  de  pensamiento  del  candidato,  su 
personalidad,  su  ingeniosidad  así  como  su  habilidad  para  resolver 
problemas. 
 
4.1.4.21 Prueba de las asociaciones de Jung.9 
 
Ésta prueba consiste en  que el analista leerá una lista de palabras de una en 
una al aspirante y éste a su vez responderá con la primera palabra o reflexión 
que se le ocurra. 
 
4.1.4.22 Prueba desiderativa de Pigem Serra 10 
 
Es  un  test  muy  sencillo  de  aplicar,  consiste  en  realizar  las  siguientes 
preguntas: 
‐¿Qué le gustaría ser si volviera a nacer? Usted puede ser lo que quiera, de lo 
que existe en el mundo, ¿qué le gustaría ser? 
‐Suponga que yo nunca he visto lo que Usted ha elegido, ¿Quiere explicarme 
lo que Usted ve?  
‐Si Usted tuviera que elegir de nuevo una profesión ¿Cuál elegiría? 
‐Suponga Usted que desconozco la profesión que usted ha escogido, ¿Cómo 
es esa profesión y que ventajas ve usted en ella? 
 
 
8 Vels, Augusto. La Selección de Personal y  el Problema Humano  en  las Empresas, Herder, Barcelona, 
1982. Pág. 425 
 
9 IBIDEM Pág. 433 
10 IDEM Pág. 439 
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 27
Estas preguntas tienen como finalidad conocer si el examinado está contento 
con su profesión, con su sexo, con su forma de vida. Informa sobra el éxito o 
fracaso de su vida, sobre sus ambiciones o desesperanzas. 
 
4.1.4.23 Prueba del Cociente de Inteligencia de Bernard y Leopold11 
Consiste en realizar una serie de preguntas con opción múltiple para analizar 
su coeficiente intelectual. 
 
HOMBRE es a NIÑO lo que mujer es 
a... (    ) 
1. Moza  2. Dama  3.Señorita
  4. Señora  5. Niña 
¿Cuál es el número que  sigue a ésta 
serie? (    ) 
2, 4, 6, 8.... 
Con  éstas  palabras  se  puede  formar 
una  frase,  ordénela  de  manera  que 
tenga sentido. 
NIÑOS  LOS  JUEGAN  LOS 
JUGUETES CON  
 
 
4.1.4.24 Prueba de Atención y Concentración de Bernard y Leopold12 
 
Como  su  nombre  lo  indica  ésta  prueba  sirve  para  evaluar  la  atención  y 
concentración que un individuo puede retener al realizar cierta actividad, así 
como algunos efectos visuales (miopía, astigmatismo, etc) Consiste en poner 
una  serie  de  números  en  forma  horizontal,  de manera  que  el  examinado 
busque cierta suma entre ellos. 
 
Buscar  en  la  serie  números  que 
estén  juntos  uno  del  otro  cuyo 
resultado sea 10. 
 
11 Vels, Augusto. La Selección de Personal y el Problema Humano en  las Empresas, Herder, Barcelona, 
1982. Pág. 489 
 
12 IBIDEM Pág. 502 
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 28
2 9 1 4 8 7 5 6 7 8 8 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 
7 6 5 4 3 7 6 5 5 4 6 3 8 7 3 8 9 1 8 6 4 2 
 
4.1.4.25 Pruebas específicas de profesión 
 
Éstas pruebas  consisten en  contestar problemas  sobre áreas específicas que 
solo un profesionista o una persona experta en el área podría contestar, es 
decir,  preguntas  sobre  leyes  para  abogados,  problemas  contables  para 
contadores, de ésta manera se evaluará el desempeño y  la eficiencia que el 
individuo maneja y si la persona es apta para el puesto o no. 
 
4.1.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN 
 
Después de realizar dichas pruebas de selección y evaluarlas, se terminará el 
proceso en caso que el aspirante no haya cumplido con  las expectativas del 
puesto. De lo contrario se continuará con la entrevista de Selección. 
 
La entrevista de empleoes una conversación destinada hacia una meta en la 
que  el  entrevistador  y  el  solicitante  intercambian  información,  consiste  en 
una  plática  formal  y  profunda,  conducida  para  evaluar  la  idoneidad  del 
solicitante para el puesto. 
 
La entrevista es un método de selección muy eficaz debido a su flexibilidad 
ya  que  pueden  adaptarse  a  la  selección  de  empleados  no  calificados,  así 
como a los empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos.  
 
Se  evaluarán  entre  otras  cosas  la  fluidez  del  solicitante,  compostura  y  su 
aspecto  personal,  así  como  las  capacidades  para  el  puesto,  sus  logros 
académicos, experiencia ocupacional, habilidades interpersonales, cualidades 
personales y adaptación organizacional. 
 
La  entrevista  debe  proporcionar  la  información  adecuada  sobre  el  nivel 
educativo,  las  habilidades,  la  experiencia  laboral,  el  desarrollo  en  sus 
empleos  anteriores,  así  como  sus  actitudes,  aptitudes  y  habilidades  de 
comunicación.13 
 
El solicitante deberá conocer los requerimientos básicos del puesto, así como 
algunos datos acerca de  la organización, para  tomar una decisión asertiva. 
 
13 Wayne Mondy, Administración de Recursos Humanos, Pearson, México 2007. Pág. 183 
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 29
Esta  información  incluye aspectos como: descripción del puesto, horario de 
trabajo, prestaciones, oportunidades de crecimiento, etc. 
4.1.5.1 TIPOS DE ENTREVISTA 
 
4.1.5.1.1 Entrevista no estructurada 
 
Es  la  entrevista  donde  el  entrevistador  plantea  preguntas  abiertas  y 
perspicaces, es integral, y ayuda a que el candidato hable más. Generalmente 
el solicitante encamina  la entrevista, puede  llegar a comentar hechos que el 
entrevistador no necesita o desea saber. Así mismo el entrevistador formula 
preguntas no previstas y que inquiere conforme la entrevista progresa. 
 
4.1.5.1.2 Entrevista estructurada 
 
Éstas se basan en un marco de preguntas estructuradas predeterminadas. Las 
preguntas se   elaboran antes de que la entrevista se inicie. Por lo regular en 
éste  tipo  de  entrevistas  se  realizan  preguntas  situacionales,  sobre  el 
conocimiento del puesto, se realiza una simulación de muestra de  trabajo y 
se pregunta sobre requisitos del trabajador. 
 
4.1.5.1.3 Entrevista mixta 
 
En la práctica el entrevistador realiza preguntas estructuradas con preguntas 
no  estructuradas. La  parte  estructurada  proporciona  una  base  informativa 
que permite comparaciones entre  los candidatos. La no estructurada añade 
interés  al  proceso  y  posibilita  un  conocimiento  mas  amplio  de  las 
características específicas del solicitante. 
 
 
4.1.5.2 MÉTODOS DE ENTREVISTA 
 
4.1.5.2.1 Entrevista conductual o de solución de problemas 
 
Se  centran  en  un  asunto  o  en  una  serie  de  ellos  que  se  espera  que  el 
solicitante  resuelva. Con  frecuencia  se  trata  de  situaciones  interpersonales 
hipotéticas  que  se  presentan  al  candidato  para  que  explique  cómo  las 
enfrentaría. 
 
4.1.5.2.2 Entrevista grupal 
 
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 30
Varios  solicitantes  de  empleo  interactúan  en  presencia  de  uno  o  más 
representantes  de  la  empresa.  Éste  enfoque  puede  proporcionar  un 
entendimiento útil de  la  capacidad  interpersonal de  los  candidatos  cuando 
participan en grupo. 
 
4.1.5.2.3 Entrevista de panel 
 
La  entrevista  de  panel  es  aquella  donde  varios  entrevistadores  realizan 
preguntas a un solo candidato, de ésta manera se logra tener mayores puntos 
de vista sobre éste mismo. 
 
4.1.5.2.4 Entrevista de tensión 
 
En  ésta  el  entrevistador  crea  ansiedad  intencionalmente,  hace  sentir 
incómodo  al  candidato  deliberadamente  al  hacer  preguntas  directas  y 
descorteses.  El  propósito  es  determinar  la  tolerancia  del  solicitante  a  la 
tensión que pudiera ser parte del empleo. 
 
4.1.5.3 ¿Cómo realizar una entrevista efectiva? 
 
Una vez que se han aprobado los exámenes de selección, antes de comenzar 
la  entrevista,  es  importante  que  se  estudie  las  cualidades  generales  del 
solicitante y  su historial  laboral. Se debe determinar  la  información que  es 
imprescindible  preguntar  de  manera  que  se  puedan  realizar  los 
cuestionamientos necesarios y pertinentes. 
 
Es recomendable que se realice una lista de las preguntas que se desea que el 
solicitante conteste, mantenerlas a  la mano para asegurarse de que no sean 
olvidadas en el momento de realizar la función. Así mismo, se debe precisar 
que información respecto a la empresa será difundida para el aspirante. 
 
Se  debe  formular  preguntas  generales,  abiertas,  que  no  sugieran  una 
respuesta  en  particular;  de  preferencia  deben  ser  preguntas  breves, 
escuchando  cuidadosamente  cada  respuesta,  para  entonces  decidir  la 
pregunta siguiente. 
 
Hay  que  realizar preguntas  básicas  sobre  su  campo de  especialización, de 
manera  que  se  pueda  obtener  un  panorama  general  sobre  su  grado  de 
conocimientos; de igual forma es necesario realizar preguntas que conlleven 
Neevia docConverter 5.1
 31
a  un  juicio  de  valor,  es  decir;  hacer  cuestionamientos  sobre  situaciones 
precisas de manera que se conozca la opinión del candidato. 
 
Hacer preguntas  sobre  temas de decisión,  cuestionar porque optó por una 
opción  y  no  por  otra;  escuchar  las  razones  sobre  por  qué  se  tomó  una 
elección,  puede  proporcionar  conocimientos  sobre  el  razonamiento  y  el 
sistema de valores de la persona. 
 
Finalmente  es  fundamental  que  el  entrevistador  guíe  y  sea  quien  lleve  el 
control de la entrevista, de manera que se conozca solo lo más relevante para 
el puesto y para la organización como mas les convenga. 
 
4.1.6 VERIFICACION DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES 
 
Las  referencias  laborales  y  personales,  así  como  los  antecedentes  del 
candidato  son  validaciones  que  proporcionan  datos  adicionales  a  la 
información presentada por el solicitante y que permite la verificación de su 
exactitud;  es  importante que  se  realice  con determinación dicha validación 
de  manera  que  se  corrobore  la  información  presentada  y  citada  por  el 
individuo. 
 
4.1.7 EXAMEN MÉDICO 
 
Es  importante que  se  le  realice  al  candidato un  examen médico pertinente 
que para  la mayoría de  las Organizaciones es  indispensable de manera que  
se  logre  evitar  el  ingreso  de  un  individuo  que  padece  una  enfermedad 
contagiosa ya que va a convivir con el resto de  los empleados,  lo cuál sería 
una  práctica  discriminatoria  y  que  será  evaluada  posteriormente  en  el 
presente  trabajo,  también  se considera  importante dicha evaluación para  la 
prevención de accidentes. 
 
4.1.8 DECISIÓN DE CONTRATACIÓN 
 
La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. 
Esta responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato 
o  al  departamento  de  personal.  Se  hace  entre  los  candidatos  que  aún 
continúan  en  el  proceso  después  de  haber  evaluado  sus  exámenes  de 
selección, haber verificado sus antecedentes y la información proporcionada 
en las entrevistas. La persona con las mejores calificaciones generales puede 
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ser  contratado  con  forme  se  acoplen  mas  con  los  requisitos  del  puesto 
vacante y la organización. 
 
 
4.1.9 NOTIFICACIÓN A CANDIDATOS 
 
Esta  acción  de  avisar  a  candidatos  que  el  puesto  ha  sido  ocupado    es 
simplemente  un  asunto  de  cortesía  y  de  buenas  relaciones  públicas. 
Cualquier retraso puede dar como resultado  la pérdida de un candidato de 
excelente nivel, ya que estos candidatos tienen con frecuencia otras opciones 
de empleo. 
 
4.2 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES14 
 
El mundo actual se encuentra en constante cambio, por lo que las Organizaciones 
actuales  se han  convertido en mas exigentesy complejas a  la hora de  realizar  la 
selección de su personal. Se han concientizado   acerca de sus  trabajadores, como 
aquellos  que pueden  aportar  sus  conocimientos,  habilidades, destrezas  y demás 
características humanas para la mejoras de sus procesos. 
 
La  idea  de  las  empresas  es  que  si  tienen  productos  que  pueden  competir  en  el 
mercado, es porque de igual forma tienen trabajadores competentes. Y es por esto 
que  las  empresas  no  quieren  equivocarse  en  el  momento  de  gestionar  a  su 
personal, y  así  adoptan  la gestión del  talento humano por  competencias,  lo que 
busca desarrollar en los trabajadores los comportamientos de alto desempeño que 
garanticen el éxito en la realización de las tareas. 
15 
En  las  entrevistas  de  personal  por  competencias  los  entrevistadores  procuran 
encontrar  hallazgos  de  comportamientos  en  el  pasado  de  la  persona  que  sean 
exitosos  y  que  sirvan  de  predictores  del  desempeño  actual  para  un  cargo 
específico. Para ello se basan de preguntas que  indagan competencias, conocidas 
como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales. 
 
 
14 SGP Métodos de Selección, Argentina 2008. 
www.sgp.gov.ar/contenidos/onep/facilitadores/docs/seleccion/Guia_metodologica_para_seleccion.p
df 30-Oct-2008 
15 Alles, Martha Alicia, Elija al mejor: como entrevistar por competencias,  las preguntas para una 
buena selección de personal, Gránica, Buenos Aires 2003. 
 
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 33
Los  centros  de  valoración  constituyen  una  técnica  que  emplea  pruebas 
situacionales  para  la  evaluación  de  habilidades  y  competencias.  Es  una  prueba 
conductual donde  se enfrenta a  los  candidatos a  resolver  situaciones  conflictivas 
que pueden presentarse en el puesto de trabajo. 
 
La  selección  de  personal  por  competencias  es  un  tema muy  reciente  que  está 
tomando mucho auge  en  las  empresas debido a que ayuda a encontrar el mejor 
personal calificado y competente. Buscan mas allá que un conocimiento general o 
una  formación  académica  especifica,  en  la  actualidad  se  buscan  personas  con 
competencias desarrolladas o  al menos que  tengan  la posibilidad de  aprender  a 
ponerlas  en  acción  y  que  garanticen  no  solo  el  cumplimiento  de  tareas,  sino  la 
proyección de los resultados y la ejecución en un cargo que se integre a todos los 
procesos organizacionales. 
 
Cuando  las empresas hablan de competencias y piden candidatos con algunas de 
ellas  se  entiende  que  están  buscando  consolidar  determinados  factores  que 
apuntan  directamente  al  resultado  de  la  gestión,  así  lo  primero  que  buscan  al 
evaluar un candidato es tener una idea general de las competencias especificas que 
este presenta y  realizar una comparación con  las que  se han  identificado para el 
cargo y  la organización,  estas pueden  ser  actitudinales,  técnicas  o  estratégicas y 
una vez se tenga esto quien mas se acerque al ideal propuesto por la organización 
y pueda desempeñarse dentro de  las condiciones de clima y cultura de  la misma 
será el elegido. 
 
Así  al  ser  candidato para un  cargo  es  imprescindible  tener  conocimiento de  las 
competencias  personales  y  las  posibilidades  de  desarrollo  de  ellas  en  cada 
contexto. Esto permite generar mayores probabilidades de  ingreso a un cargo o a 
una empresa específica. Factores como la actualización permanente, sea a través e 
la  realización  de  especializaciones  o  cursos  cortos  que  desarrollen  habilidades 
especificas,  experiencias  vividas,  tipo  de  conocimientos  adquiridos,  posiciones 
frente  a  los  problemas  aptitudes  y  actitudes  de  mejoramiento,  capacidad  de 
liderazgo,  iniciativa, generación de respuestas rápidas, o  la forma como se logran 
niveles  de  compromiso  pueden  apoyar  una  decisión  de  contratación  en  un 
momento determinado. 
 
 
 
 
 
 
Neevia docConverter 5.1
 34
TEMA 5. EL SECTOR PRIVADO vs EL SECTOR PÚBLICO EN LOS 
RECURSOS HUMANOS 
 
Para poder conocer sobre el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal en el 
Sector  Público,  es  menester  en  primer  parte  hacer  una  diferenciación  entre  lo 
público y lo privado. Sin embargo es importante señalar que las distancias entre las 
organizaciones, públicas y privadas, son cada día mas cortas. La empresa privada, 
y  especialmente  las grandes  empresas, han  sufrido  transformaciones notables  en 
un  sentido que  se puede decir que  la  responsabilidad  social que manejan va  en 
continuo crecimiento afortunadamente.  
 
Las  especiales  características  del  sector  público  tiene  un  reflejo  especial  en  los 
recursos  humanos.  Es  decir,  existen  dos  tipos  de  contratos  que  difieren  a  gran 
medida y que son exclusivos de cada sector. Por un lado el contrato de resultados, 
típico  de  la  empresa  privada,  es  aquel  en  el  que  las  tareas  están  definidas,  los 
trabajadores  son  fácilmente  reemplazables por  otros  igualmente  competentes,  se 
pueden  medir  los  resultados  y  existen  alternativas  en  el  mercado  para  los 
productos ofrecidos por la organización.1 
 
Por otra parte, el contrato de lealtad, típico de las organizaciones públicas, es aquel 
en  el  que  el  trabajador  pone  a  disposición  de  su  patrón  sus  capacidades 
profesionales,  recibe  instrucciones  imprecisas  que  debe  complementar  con  su 
pericia  o  su  conocimiento  del  contexto,  las  especificaciones  del  trabajo  o  de  los 
objetivos pueden ser cambiados en cualquier momento y el desempeño solo puede 
ser evaluado en términos de lo que cada uno aporta a la organización. 
 
Las principales diferencias del Sector Publico al Privado en cuestión de Recursos 
Humanos se pueden resumir en los siguientes rasgos: 
 
• La función pública es un empleo con garantías de estabilidad. 
• El  personal  público  está  fragmentado  en  colectivos  diferentes  que,  a  veces, 
tienen regímenes jurídicos distintos. 
• La selección de personal es más rígida y lenta que en las empresa privada. 
• Reducida atención a los sistemas de formación y capacitación. 
• Rigidez en las retribuciones y de los sistemas de incentivos y recompensas. 
 
1 Klingner, Donald. La Administración de Personal  en el Sector Público. Mc Graw Hill, México 2001. 
Pág. 208 
 
Neevia docConverter 5.1
 35
• Poca flexibilidad en los sistemas de sanción. 
5.1  LEGISLACIÓN  RESPECTO  A  LOS  RECURSOS  HUMANOS  EN  LA 
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA2 
 
Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal 
Título Tercero 
Capítulo Segundo 
De la Estructura Funcional 
Sección Primera 
Del Subsistema de Planeación de los Recursos Humanos 
 
Artículo  14.‐ La Secretaría  establecerá un Subsistema de Planeación de Recursos 
Humanos para el eficiente ejercicio del Sistema. 
A través de sus diversos procesos, el Subsistema: 
I. Registrará y procesará la información necesaria para la definición de los 
perfiles  y  requerimientos  de  los  cargos  incluidos  en  el  Catálogo,  en 
coordinación con  las dependencias. La Secretaría no autorizará ningún 
cargo que no esté incluido y descrito en el Catálogo; 
II. Operará el Registro; 
III. Calculará las necesidades cuantitativas de personal, en coordinación con 
las dependencias y con base en el Registro, considerando  los efectos de 
los  cambios  en  las  estructuras  organizacionales,  la  rotación,  retiro  y 
separación de los servidores públicos sujetos a esta Ley, con el fin de que 
la estructura de la Administración Pública tenga el número de servidores 
públicos adecuado para su buen funcionamiento y permita la movilidad 
de los miembros del Sistema; 
IV. Elaborará  estudios  prospectivos  de  los  escenarios  futuros  de  la 
Administración  Pública para determinar  las  necesidades de  formación 
que  requerirá  la misma  en  el  corto  y medianoplazos,  con  el  fin  de 
permitir a los miembros del Sistema cubrir los perfiles demandados por 
los diferentes cargos establecidos en el Catálogo; 
V. Analizará el desempeño y los resultados de los servidores públicos y las 
dependencias, emitiendo las conclusiones conducentes; 
VI. Revisará y tomará en cuenta para la planeación de los recursos humanos 
de la Administración Pública Federal los resultados de las evaluaciones 
sobre el Sistema; 
 
2 Gobierno de la República, Ley del Servicio Profesional de Carrera, México 2007, 
www.funcionpublica.gob.mx/leyes/leyspc/lspc.htm 15-oct-2008 
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VII. Realizará  los demás  estudios, programas,  acciones y  trabajos que  sean 
necesarios para el cumplimiento del objeto de la presente Ley, y 
VIII. Ejercerá  las demás  funciones  que  le  señale  esta Ley,  su Reglamento  y 
disposiciones relativas. 
 
5.2 Reclutamiento y Selección de Personal en el Sector Público 
 
El proceso de  reclutamiento y  selección de personal en Organismos Públicos, en 
general cuenta con las mismas fases que una Organización Privada: 
1. Señalar las necesidades de los recursos humanos 
2. Buscar la aprobación presupuestaria para crear y ocupar la posición. 
3. Establecer criterios válidos de selección. 
4. Reclutar. 
5. Examinar o pasar por el tamiz a los solicitantes calificados. 
6. Hacer una lista de los solicitantes calificados. 
7. Entrevistar a los mejor calificados. 
8. Elegir al candidato mejor calificado. 
 
Solo algunas diferencias son remarcadas que se podrían rescatar sobre el proceso 
entre lo público y lo privado, las cuales a continuación se mencionan. 
 
La forma en que se accede a las organizaciones adopta diversos modos en función 
del momento histórico, el tipo de organización de que se trate, al sector o actividad 
en que se desarrolle, la situación del mercado de trabajo, la valoración o la imagen 
que  esa  organización  tenga  en  conjunto  de  la  sociedad  en  que  se  encuentra 
inmersa. Pero cuando de quien se trata no es una organización cualquiera sino el 
Estado  y,  en  consecuencia  la  Administración  Pública,  el  problema  toma 
connotaciones derivadas de las características propias de la Administración. 
 
Los procesos de reclutamiento significan no únicamente la forma de ingresar en la 
Administración  Pública,  implican  también  parte  de  un  proceso  de  socialización 
secundario  en  el  que  los  intervinientes  van  asumiendo  la  cultura  de  la 
organización. Las pautas de comportamiento, los valores, las actitudes, las formas 
de  relacionarse  en  el  interior  de  la  organización,  el  conjunto  de  elementos  que 
constituyen la organización informal, comienzan a ser aprendidos en los procesos 
de entrada.3 
 
3 Klingner, Donald. La Administración de Personal  en el Sector Público. Mc Graw Hill, México 2001. 
Pág. 211 
 
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Al tratarse de Administración Pública, los modelos de ingreso deberían ajustarse a 
una  serie  de    variables  que  restringen  la  libertad  que  tienen  las  organizaciones 
privadas. Así,  la primera  sería  el  respeto  a  la  legalidad  siguiendo  las  reglas que 
normalmente ella misma se ha dado. La segunda consistiría en  la legitimidad del 
sistema  de  reclutamiento.  Las  demandas  sociales  exigen  transparencia  en  estos 
procesos,  respetando  los  principios  de  méritos  y  capacidad,  persiguiendo  la 
igualdad y  la objetividad. Es evidente que  la posibilidad de que se produzca una 
total  igualdad  en  el  ingreso  en  la  Administración  es  un  objetivo  difícil  de 
conseguir, no tanto por la pureza de los procesos como debido a causas anteriores 
y externas a los mismos. 
 
Los  puestos  públicos  son  recursos  escasos,  ya  que  los  ingresos  de  las  rentas 
públicas  los  limitan.  Además,  la  asignación  de  estos  puestos  tienen  relevancia 
enorme  para  el  proceso  de  establecer  políticas  públicas.  Dado  que  los  puestos 
públicos  son  escasos  e  importantes,  hay  una  competencia  intensa  entre  los 
aspirantes a ocuparlos. 
 
En  las  jurisdicciones  gubernamentales  con  una  fuerte  tradición  en  el  sistema 
mérito, asuntos como el reclutamiento, la selección y la promoción se ven, las mas 
de  las  veces,  como  funciones  administrativas  rutinarias.  Esta  perspectiva 
enmascara  la dinámica  conflictiva que  subyace en  la polémica  sobre  los  criterios 
apropiados  para  el  reclutamiento  y  selección  de  solicitantes,  así  como  parar  la 
promoción de los empleados.4 
 
La selección de empleados se ve como un método para mejorar la eficiencia de la 
administración  a  través  de  la  adquisición  de  trabajadores  con  los  deseados 
conocimientos,  actitudes  y  aptitudes  para  hacer  avanzar  de  esta  manera  los 
anhelos de los defensores de la equidad social. Casi todos los jefes ejecutivos de las 
oficinas del gobierno, tanto en el nivel federal como en el estatal, figuran entre los 
nombramientos  políticos.  Esto  quiere  decir  que  no  se  les  nombró  según  el 
resultado  de  un  examen  competitivo,  y  que  desempeñan  sus  cargos  a  la 
satisfacción de los funcionarios electos que los nombraron. 
 
Quienes  hacen  los  nombramientos  políticos  ven  los  empleos  públicos  en 
perspectiva diferente como los ven los servidores del servicio civil. Los empleados 
nombrados  mediante  una  designación  política  están  obligados  a  una  lealtad 
 
4 Guerrero del Castillo Eduardo, El Reclutamiento y la Selección de Personal en la Administración 
Pública Mexicana, México, 1963. 
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vertical, hacia arriba, a  los  funcionarios electos que  los han nombrado. Como  los 
funcionarios electos que  los nombran,  los empleados apuntan a sus empleos una 
perspectiva de corto término y una duradera lealtad política a su trabajo. Muchas 
veces consideran a  los  funcionarios públicos de carrera, es decir, a  los miembros 
del servicio civil, como  insensibles desde el punto de vista político; creyendo que 
sus  lealtades  son  programáticas  o  destinadas  a  políticos  adoptados  por 
administraciones previas. 
 
5.3 MODELOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN5 
 
Cómo  el  número  de  posiciones  que  las  instituciones  necesitan  cubrir  y  las 
condiciones  en  que  el  proceso  de  dotación  puede  variar,  los  modelos  para  la 
adquisición difieren de acuerdo a las circunstancias... 
 
5.3.1 Modelo centralizado 
 
Si  la  institución  tiene  miles  de  empleados  y  si  los  diferentes  departamentos 
reclutan gran número de ellos para oficina o de  técnicos para  la misma  clase de 
posiciones, el  reclutamiento centralizado es el que más se emplea por ser el más 
eficiente. 
 
Cuando  el  reclutamiento  se  centraliza,  la  oficina  central  de  personal  tendrá  la 
responsabilidad  de  pedir  a  los  administradores  de  personal  de  las  distintas 
dependencias el número estimado de empleados que necesitarán en el  futuro  (el 
semestre próximo o el siguiente año fiscal). Las necesidades de personal de todos 
los institutos se ingresan en una computadora, después se clasifican en un código 
ocupacional,  en un nivel  salarial y un  sumario  en  el que  se  enumeran  todas  las 
necesidades que resultarán de los nuevos nombramientos. 
 
La  oficina  central  de  personal  hará  un  anuncio  del  empleo  notificando 
formalmente  a  los  posibles  solicitantes  que  existe  una  vacante.  En  realidad,  el 
mejor  instrumento  para  atraerlos  es  la  reputación  del  organismo  por  sus  justas 
prácticas en la política de personal. 
 
5.3.2 Modelo descentralizado  
 
5 Klingner, Donald. La Administración de Personal  en el Sector Público. Mc Graw Hill, México 2001. 
Pág. 221 
 
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El  reclutamiento  descentralizadose  lleva  a  cabo  en  oficinas más  pequeñas  con 
necesidades  de  reclutamiento  limitadas  y  para  seleccionar  diferentes  tipos  de 
empleados. Se aprovecha para el reclutamiento de personal científico, profesional o 
para posiciones administrativas necesarias a una institución concreta. 
 
Se aplica cuando se considera menos importante que la necesidad de encuadrar a 
determinados trabajadores en una institución por sus habilidades para trabajar en 
equipo en un ambiente poco estable e imprescindible. 
 
En el reclutamiento descentralizado, las oficinas públicas siguen los mismos pasos 
que  en  el  centralizado;  salvo que  sus  tratos  con  la oficina  central de personal  se 
limitan.  Los  administradores  del  departamento  de  personal  trabajarán 
directamente  con  los  supervisores  en  sus  organismos  para  estimar  de manera 
periódica sus necesidades laborales. 
Si bien es cierto que a las dependencias les gusta más el método descentralizado de 
reclutamiento  porque  les  da más  control  en  el  proceso,  tiene,  sin  embargo,  la 
desventaja de  reducir  el dominio  por  parte del  jefe  ejecutivo  sobre  los  gastos  o 
sobre el cumplimiento de las normas de acción afirmativa. 
 
5.4 LEGISLACIÓN CON RESPECTO AL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE 
PERSONAL EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.6 
 
Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal 
Título Tercero 
Capítulo Tercero 
Del Subsistema de Ingreso 
 
Artículo 21.‐ El aspirante a  ingresar al Sistema deberá cumplir, además de  lo que 
señale la convocatoria respectiva, los siguientes requisitos: 
I. Ser ciudadano mexicano en pleno ejercicio de sus derechos o extranjero 
cuya condición migratoria permita la función a desarrollar; 
II. No  haber  sido  sentenciado  con  pena  privativa  de  libertad  por  delito 
doloso; 
III. Tener aptitud para el desempeño de sus funciones en el servicio público; 
IV. No pertenecer al estado eclesiástico, ni ser ministro de algún culto, y 
 
6 Gobierno de la República, Ley del Servicio Profesional de Carrera, México 2007, 
www.funcionpublica.gob.mx/leyes/leyspc/lspc.htm 15-oct-2008 
 
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V. No  estar  inhabilitado para  el  servicio público ni  encontrarse  con  algún 
otro impedimento legal. 
 
No podrá existir discriminación por razón de género, edad, capacidades diferentes, 
condiciones de salud, religión, estado civil, origen étnico o condición social para la 
pertenencia al servicio. 
 
Artículo 22.‐ Reclutamiento es el proceso que permite al Sistema atraer aspirantes a 
ocupar  un  cargo  en  la  Administración  Pública  con  los  perfiles  y  requisitos 
necesarios. 
 
Artículo 23.‐ El reclutamiento se  llevará a cabo a través de convocatorias públicas 
abiertas  para  ocupar  las  plazas  del  primer  nivel  de  ingreso  al  Sistema. 
 
Este proceso dependerá de las necesidades institucionales de las dependencias para 
cada ejercicio fiscal de acuerdo al presupuesto autorizado. En caso de ausencia de 
plazas  de  este  nivel  en  las  dependencias,  no  se  emitirá  la  convocatoria. 
 
Previo al reclutamiento, la Secretaría organizará eventos de inducción para motivar 
el acercamiento de aspirantes al concurso anual. 
 
Artículo  24.‐  El mecanismo  de  selección  para  ocupar  las  plazas  que  no  sean  de 
primer nivel de  ingreso  será desarrollado por  el Comité de  conformidad  con  los 
procedimientos  establecidos  en  esta  Ley,  su  Reglamento  y  demás  disposiciones 
relativas. 
 
Artículo 25.‐ Los Comités deberán llevar a cabo el procedimiento de selección para 
ocupar  cargos  de  nueva  creación,  mediante  convocatorias  públicas  abiertas. 
 
Artículo 26.‐ Cuando se trate de cubrir plazas vacantes distintas al primer nivel de 
ingreso, los Comités deberán emitir convocatoria pública abierta. Para la selección, 
además  de  los  requisitos  generales  y  perfiles  de  los  cargos  correspondientes, 
deberán considerarse la trayectoria, experiencia y los resultados de las evaluaciones 
de los servidores públicos de carrera. 
 
Artículo  27.‐  Los  aspirantes  a  servidores  públicos  eventuales  únicamente 
participarán en los procesos de selección relativos a dicha categoría. 
En el  caso de  los  servidores públicos provenientes de  instituciones u organismos 
con  los que se suscriban convenios no podrán superar en número a  los de carrera 
que  se  encuentren  laborando  en  esos  lugares  con  motivo  de  un  intercambio. 
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Artículo  28.‐  Se  entenderá  por  convocatoria  pública  y  abierta  aquella  dirigida  a 
servidores  públicos  en  general  o  para  todo  interesado  que  desee  ingresar  al 
Sistema, mediante convocatoria publicada en el Diario Oficial de la Federación y en 
las modalidades que señale el Reglamento. 
 
Las  convocatorias  señalarán  en  forma  precisa  los  puestos  sujetos  a  concurso,  el 
perfil que deberán cubrir los aspirantes, los requisitos y los lineamientos generales 
que se determinen para  los exámenes, así como el  lugar y  fecha de entrega de  la 
documentación  correspondiente,  de  los  exámenes  y  el  fallo  relacionado  con  la 
selección de los candidatos finalistas. 
 
Artículo 29.‐ La  selección es  el procedimiento que permite analizar  la  capacidad, 
conocimientos, habilidades y experiencias de  los aspirantes a  ingresar al Sistema. 
Su propósito es el garantizar el acceso de los candidatos que demuestren satisfacer 
los  requisitos  del  cargo  y  ser  los  más  aptos  para  desempeñarlo. 
 
El  procedimiento  comprenderá  exámenes  generales  de  conocimientos  y  de 
habilidades,  así  como  los  elementos  de  valoración  que  determine  el  Comité 
respectivo  y  que  se  justifiquen  en  razón de  las  necesidades  y  características  que 
requiere el cargo a concursar. Éstos deberán asegurar la participación en igualdad 
de oportunidades donde se reconozca el mérito. 
 
Para la determinación de los resultados, los Comités podrán auxiliarse de expertos 
en la materia. 
 
Artículo  30.‐  La  Secretaría  emitirá  las  guías  y  lineamientos  generales  para  la 
elaboración  y  aplicación  de  los mecanismos  y  herramientas  de  evaluación  que 
operarán  los  Comités  para  las  diversas modalidades  de  selección  de  servidores 
públicos  de  acuerdo  con  los  preceptos  de  esta  Ley  y  su  Reglamento. 
 
Para la calificación definitiva, los Comités aplicarán estos instrumentos, conforme a 
las reglas de valoración o sistema de puntaje. 
 
Artículo 31.‐ El examen de conocimientos, la experiencia y la aptitud en los cargos 
inmediatos  inferiores de  la vacante  serán elementos  importantes en  la valoración 
para ocupar un cargo público de carrera. No será elemento único de valoración el 
resultado del examen de conocimientos, excepto cuando los aspirantes no obtengan 
una calificación mínima aprobatoria. 
 
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Artículo 32.‐ Cada dependencia, en  coordinación  con  la Secretaría establecerá  los 
parámetros  mínimos  de  calificación  para  acceder  a  los  diferentes  cargos.  Los 
candidatos  que  no  cumplan  con  la  calificación  mínima  establecida  no  podrán 
continuar con las siguientes etapas del procedimiento de selección. 
En  igualdad  de  condiciones,  tendrán  preferencia  los  servidores  públicos  de  la 
misma dependencia. 
 
Artículo 33.‐ Los candidatos seleccionados por  los Comités se harán acreedores al 
nombramiento como Servidor Público de Carrera en la categoría que corresponda. 
En el caso del primer nivel de ingreso, se hará la designación por un año, al término 
del cual en caso de un desempeño satisfactorio a juicio del Comité, se le otorgará el 
nombramiento en la categoría de enlace. 
 
Artículo 34.‐ En casos excepcionales y cuando peligre o se altere el orden social, los 
servicios  públicos,  la  salubridad,  la  seguridad  o  el  ambiente  de  alguna  zona  o 
región  del  país,  como  consecuencia