Evaluacion-del-control-interno-en-la-Division-Inmobiliaria-de-Organizacion-Ramirez

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Universidad Nacional Autónoma de México 
 
Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración 
 
 
 
 
Caso Práctico 
 
 
 
Evaluación del Control Interno en la 
División Inmobiliaria de Organización Ramírez 
 
 
 
Que para obtener el grado de: 
 
 
Maestro en Auditoría 
 
 
 
Presenta: Laura Olimpia López Murillo 
 
 
Tutor: M. Aud. Julio Alonso Iglesias 
 
 
 
México, D.F. 2006 
 
UNAM – Dirección General de Bibliotecas 
Tesis Digitales 
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respectivo titular de los Derechos de Autor. 
 
 
 
 
1 
ÍNDICE 
 
Introducción 2 
 
Capítulo I Presentación y descripción del caso práctico 4 
 
Capítulo II Marco conceptual 5 
 
1 Normatividad del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, 5 
A. C. 
2 Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador 
Empresarial 8 
 3 Definiciones y Conceptos 15 
 
Capítulo III Marco Referencial de la Empresa 33 
 
1 ¿Que es Organización Ramírez? 
1.1 Antecedentes históricos 33 
1.2 Descripción Actual de INGRA 34 
2 Situación Financiera 47 
 
Capítulo IV Metodología para solucionar el caso 53 
 
 
 
Capítulo V Desarrollo del caso práctico 54 
 
 1 Estudio y evaluación del Control Interno 54 
 2 Identificación de los Problemas existentes 106 
 3 Informe de sugerencias y Recomendaciones generales 107 
4 Propuesta de formación de Comités 121 
5 Propuesta de lineamientos para la función del Comité de 
 Auditoría. 124 
6 Propuesta de lineamientos para la función del Comité de 
 Compras 131 
 
Conclusiones 133 
 
Bibliografía 135 
Anexos 
NO. DE DOCUMENTO: 1 
TITULO DEL DOCUMENTO: Propuesta De Manual De Descripciones De Puestos 
 
2 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Tradicionalmente en México las empresas han funcionado con una Asamblea de 
Accionistas y un Consejo de Administración meramente formales, los recientes 
cambios en las legislaciones financieras y la globalización de la economía han 
inducido a los empresarios de nuestro país a revisar la práctica tradicional y en 
consecuencia, a vislumbrar la potencialidad y las enormes ventajas que pueden 
obtener si instrumentan mejores controles internos en su empresa, iniciando con el 
establecimiento de un gobierno corporativo en México. 
 
La cabeza de la empresa son los accionistas, quienes están arriba del Consejo de 
Administración. En la legislación Mexicana se les reconoce ese rango en lo que se 
denomina Asamblea de Accionistas. 
 
Ésta tiene la responsabilidad de nombrar al Consejo de Administración para que 
conduzca el negocio, es decir, al también llamado Gobierno Corporativo. Entonces 
delegan su autoridad como accionistas en una unidad que gobierna la empresa. 
La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, 
se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al 
medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se 
centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para 
mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique 
controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las 
mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de 
verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su 
gestión. 
En el presente trabajo de investigación, se abordan los siguientes puntos: 
 
 Se describe la evolución del grupo Organización Ramírez, su estructura 
organizacional, su nicho de mercado, las ciudades en que tiene presencia y los 
giros que explota actualmente. 
 
 Efectúa un análisis de la normatividad que sobre el Control Interno ha 
establecido el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., el Consejo 
Coordinador Empresarial, así como la teoría del control interno de diversos 
autores. 
 
 Se analiza detalladamente la información proporcionada por la empresa 
evaluando el sistema de control interno de acuerdo a la normatividad existente 
y se detectan áreas de oportunidad; se determinan los objetivos y se identifican 
los problemas existentes, plantando medidas para su solución. 
 
 
3 
 Se presenta un Informe de Sugerencias y Recomendaciones Generales al 
control interno; se presentan Propuestas de Formación de Comités de 
Administración, Fiscal, Auditoría y Compras, de lineamientos para la función 
del Comité de auditoría, para la función del Comité de Compras y Propuesta 
de Manual de Descripciones de Puestos. 
 
 Por último, en las conclusiones, se señalan de manera resumida los puntos 
clave resultantes del trabajo, mencionados en los objetivos del trabajo de 
investigación con el propósito de mejorar el sistema de control interno en 
beneficio de la empresa estudiada. 
 
4 
 
CAPÍTULO I PRESENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL CASO 
PRÁCTICO 
 
En el presente trabajo de investigación se realiza un análisis del proceso 
administrativo de una empresa mexicana. Como resultado de la investigación 
preliminar se detecta un problema en el proceso de control, al no tener claramente 
definidos y por escrito los sistemas de control interno que deban observar los 
miembros de la empresa. 
 
Para llevar a cabo la investigación en primer término realicé entrevistas con 
diferentes ejecutivos de la empresa. Ello me permitió recopilar información relativa 
al estado actual que guarda la administración. Al solicitar documentación formal 
que respalde los procesos administrativos, me pude percatar, de que no existe 
ningún manual escrito y que todas las funciones se realizan de acuerdo a las 
necesidades del día a día sin una planeación formal. 
 
El no contar con los manuales escritos, las funciones y los procesos son 
realizados por el personal de acuerdo a su criterio omitiendo actividades 
tendientes a mantener un adecuado control interno, basándose principalmente en 
la confianza que existe. 
 
Con estos antecedentes considero de gran importancia llevar a cabo el presente 
trabajo de investigación, que me permitirá comprobar si los resultados de 
operación de la empresa tendrían un impacto positivo significativo si se contara 
con un adecuado control interno en todos los niveles de la organización. 
 
Una vez detectado el problema de investigación, apliqué los diferentes 
cuestionarios de control interno que se detallan en el Capítulo IV. Los 
cuestionarios se aplicaron al personal administrativo de la empresa con una 
participación del 80 %. 
 
 
5 
CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL 
 
1 NORMATIVIDAD DEL INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES 
PÚBLICOS, A. C. 
 
 
Control Interno 
 
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, máxima autoridad normativa en 
materia contable en nuestro país, en sus boletines 3050 y 4100 señala: 
 
El Boletín 3050 “Estudio y Evaluación del Control Interno1” establece que 
 
“La estructura del Control Interno de una entidad consiste en las políticas y 
procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder 
lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura consiste en los 
siguientes elementos: 
 
a) El ambiente de Control 
b) La evaluación de riesgos 
c) Los sistemas de informacióny comunicación 
d) Los procedimientos de control 
e) La vigilancia 
 
El ambiente de control se integra de los siguientes factores: 
 
a) Actitud de la Administración antes los controles internos establecidos 
b) Estructura de Organización de la entidad 
c) Funcionamiento del Consejo de Administración y sus comités 
d) Métodos para asignar autoridad y responsabilidad 
e) Métodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al 
cumplimiento de las políticas. 
f) Políticas y Prácticas de personal 
g) Influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad”. 
 
 
 
1 Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría | Normas y Procedimientos de Auditoría y 
Normas para atestiguar | Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. | México, D.F. | 2005 | 
55 – 56| 
 
 
6 
Boletín 4100 
 
Opinión del Auditor sobre Control Interno Contable2. 
 
Generalidades 
 
Aunque el auditor debe evaluar el control interno contable para emitir una opinión 
sobre los estados financieros, el alcance y revisiones específicas difiere de cuando 
se opina sobre el control interno contable. 
 
Objetivo 
 
El objetivo de este boletín es establecer los pronunciamientos normativos 
aplicables a la opinión que el auditor emite cuando es contratado para efectuar 
una revisión específica del control interno contable de una empresa. 
 
Pronunciamientos Normativos 
 
El auditor que efectúa la revisión del control interno contable con el objeto de 
rendir una opinión sobre el mismo, podrá hacerlo independientemente de que 
haya efectuado o no una auditoría de los estados financieros de la propia 
empresa. 
 
El auditor podrá efectuar una revisión sobre la totalidad del control interno contable 
existente, o bien, sobre una parte del mismo. 
 
Tomando en cuenta la naturaleza y limitaciones inherentes a cualquier sistema de 
control interno contable establecido en una empresa, la opinión del auditor deberá 
contener al menos lo siguiente: 
 
 
El alcance del trabajo y la fecha o período al cual se refiere la opinión. 
La indicación de que el establecimiento y mantenimiento del control contable es 
responsabilidad de la administración de la empresa. 
 
 
Que la responsabilidad del auditor consiste en expresar una opinión sobre el 
mismo. 
 
La mención del que el estudio se llevó a cabo de acuerdo con las normas de 
auditoría generalmente aceptadas. 
 
 
 
2 Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría | Normas y Procedimientos de Auditoría y 
Normas para atestiguar | Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. | México, D.F. | 2005 | 
285-286 | 
 
 
7 
La advertencia de que las limitaciones inherentes a cualquier sistema de control 
interno contable pueden ocasionar que existan errores o irregularidades que no 
sean detectados, y de que la proyección de cualquier evaluación del sistema a 
períodos posteriores está sujeta: 
 
 
Al riesgo de que los procedimientos puedan llegar a ser inadecuados debido a 
cambios en las circunstancias o a que el grado de cumplimiento de los 
procedimientos de control pueda deteriorarse. 
 
 
La opinión respecto a si el control interno contable sujeto a examen cumple con 
sus objetivos y ofrece una seguridad razonable en todos los aspectos importantes, 
de prevenir o detectar errores o irregularidades en el curso normal de las 
operaciones. 
 
En caso de que la opinión no sea limpia se deben describir las excepciones 
encontradas. 
 
Para poder emitir una opinión sin salvedades por limitaciones en el alcance, el 
auditor deberá estar en posibilidad de aplicar todos los procedimientos que 
considere necesarios en las circunstancias. 
 
Cualquier restricción respecto al alcance de su trabajo, ya sea impuesta por el 
cliente o por las circunstancias, implicará que el auditor emita una opinión con 
salvedades, o bien, se abstenga de opinar, según la importancia relativa de los 
efectos derivados de la misma. 
 
Como resultado de la revisión y dependiendo de si se detectaron o no 
irregularidades o desviaciones en el control interno contable y atendiendo a su 
importancia relativa, el auditor emitirá una opinión limpia, con salvedades o bien, 
una opinión negativa“. 
 
 
Estudio y Evaluación del Control Interno 
 
 “El auditor debe efectuar un estudio y evaluación del control interno existente, que 
le sirva de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en él y 
le permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los 
procedimientos de auditoría”. 
 
8 
2 CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS DEL 
CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL 
Resumen 
A instancias del Consejo Coordinador Empresarial, A.C., se constituyó un Comité 
que expidió un Código de mejores prácticas corporativas, cuya finalidad es dar a 
las empresas mexicanas una serie de recomendaciones que les permita por un 
lado, eficientar el desempeño de su órgano de administración y por el otro, 
proporcionar información oportuna y transparente a sus accionistas y acreedores; 
el citado Código recoge prácticas corporativas que a nivel internacional se 
recomienda sigan las empresas, tomando en cuenta la realidad y necesidades 
económicas y sociales de nuestro país; la aplicación del referido Código es 
voluntaria. 
Las recomendaciones emitidas en éste Código buscan: 
I. Que las sociedades amplíen la información relativa a su estructura 
administrativa y las funciones de sus órganos sociales. 
II. Que las sociedades cuenten con mecanismos que procuren que su 
información financiera sea suficiente. 
III. Que existan procesos que promuevan la participación y comunicación 
entre los consejeros; y 
IV. Que existan procesos que fomenten una adecuada revelación a los 
accionistas. 
I. Consejo de Administración 
La operación diaria de una sociedad es responsabilidad del equipo directivo de la 
misma, mientras que la labor de definir la visión estratégica y de aprobar la gestión 
debe ser responsabilidad del Consejo de Administración. En estas tareas, tienen 
responsabilidad todos los miembros de este órgano. 
Para cumplir con su objetivo, se recomienda que el Consejo cuente con miembros 
que no estén involucrados en la operación diaria de la sociedad y que puedan 
aportar una visión externa e independiente. Asimismo, para facilitar sus tareas, el 
Consejo se debe apoyar en órganos intermedios que se dediquen a evaluar 
información y a proponer acciones en áreas específicas de relevancia para el 
Consejo, de manera que éste cuente con mayor información para hacer más 
eficiente su toma de decisiones. Finalmente, se debe asegurar que existan reglas 
claras respecto a la operación y al funcionamiento del Consejo. 
 
 
9 
I.1 Funciones 
· Se recomienda que, además de las obligaciones que prevé la Ley 
General de Sociedades Mercantiles, la Ley de Instituciones de 
Crédito y demás leyes específicas, dentro de las funciones del 
Consejo de Administración se incluyan las siguientes: (i) establecer 
la visión estratégica de la sociedad, (ii) asegurar que los accionistas 
y el mercado tengan acceso a la información pública de la sociedad; 
(iii) establecer mecanismos de control interno; (iv) asegurar que la 
sociedad cuenta con los mecanismos necesarios que permitan 
comprobar que cumple con las diferentes disposiciones legales que 
le son aplicables; y (v) evaluar regularmente el desempeño del 
Director General y de los funcionarios de alto nivel de la sociedad. 
I.2 Integración 
· Se recomienda que el Consejo de Administración esté integrado por 
un número que se encuentre entre 5 y 15 consejeros propietarios. 
Es importante evitar que los consejeros propietarios, al no asistir, 
sean suplidos indistintamente por cualquier consejero suplente, 
diluyendo así sus obligaciones frente al resto del Consejo. Considera 
relevante permitir que el consejero propietario participe en el proceso 
deselección de su respectivo suplente. 
· Se recomienda que no existan consejeros suplentes, y si los 
hubiere que únicamente puedan suplir a un consejero propietario 
previamente establecido. En este último caso, se recomienda que 
cada candidato a consejero propietario sugiera quién sea su 
suplente. 
La composición del Consejo es fundamental para que éste pueda definir la visión 
estratégica de la sociedad y ser un apoyo en su operación. Consistente con lo 
anterior, es importante incorporar la figura del consejero independiente. El término 
consejero independiente se utiliza para identificar a aquellos que no están 
vinculados con el equipo directivo de la sociedad. Estos consejeros son llamados 
a formar parte del Consejo por su prestigio personal y profesional. Su labor 
fundamental es contribuir con una visión imparcial a la planeación estratégica de la 
sociedad y a las demás funciones que le son propias al Consejo. 
Asimismo, es importante incorporar la figura del consejero patrimonial. Este 
consejero se caracteriza por asumir el riesgo que implica una tenencia significativa 
en el capital de una sociedad. Es conveniente su participación, ya que al mantener 
un monitoreo permanente sobre su inversión, beneficia a toda la sociedad. 
Con el fin de que los consejeros independientes y patrimoniales cumplan con su 
propósito, es necesario que tengan un porcentaje de representación suficiente 
dentro del órgano de administración. 
· Se sugiere que los consejeros independientes y patrimoniales 
conjuntamente constituyan al menos el 40% del Consejo de 
Administración. Asimismo, se recomienda que los consejeros 
 
10 
independientes representen cuando menos el 20% del total de 
consejeros. 
Tres áreas específicas en las que el Consejo de Administración debe tomar 
determinaciones importantes para la sociedad. Estas son: evaluación y 
compensación; auditoría; y finanzas y planeación. 
El Comité recomienda la creación de uno o varios órganos intermedios como 
mecanismos para apoyar al Consejo de Administración en sus funciones. 
Estructuralmente, dichos órganos se conforman por consejeros, y funcionalmente, 
fungen como una extensión del Consejo para brindarle apoyo en la toma de 
decisiones sobre diversas materias. 
Es importante destacar que los órganos intermedios no intervienen en la operación 
de la sociedad. Por ello, para poder cumplir con sus funciones, se podrán apoyar 
en el trabajo de las estructuras administrativas. De esta forma, los órganos 
intermedios no constituyen un órgano ejecutivo ni asumen funciones que le 
corresponden al Consejo y a las áreas operativas de la sociedad. 
Se recomienda que se atiendan los siguientes principios respecto a los órganos 
intermedios: 
· Deberán estar integrados únicamente por consejeros propietarios. 
· Se recomienda que estén compuestos de tres miembros como 
mínimo y siete como máximo. 
· Se sugiere que informen regularmente de sus actividades al 
Consejo de Administración. 
· Se sugiere que cada consejero independiente, además de cumplir 
con sus funciones en el Consejo, participe en al menos un órgano 
intermedio. 
· Se recomienda que el órgano intermedio encargado de la función 
de Auditoría sea presidido por un consejero independiente. 
· Se sugiere que el Consejo de Administración se reúna cuando 
menos 4 veces al año. Se recomienda que una de sus reuniones sea 
dedicada a la definición de la estrategia de mediano y largo plazo de 
la sociedad. 
También es importante que las sociedades cuenten con mecanismos que 
garanticen apertura dentro del propio Consejo, a fin de que su funcionamiento no 
dependa de una sola persona. 
· Se sugiere que exista un proceso por el que, con acuerdo de por lo 
menos 25% del número de consejeros, se pueda convocar a una 
sesión del mismo. 
· Se recomienda que los consejeros tengan acceso con anticipación 
de cuando menos cinco días hábiles a la reunión, a la información 
que sea relevante para la toma de decisiones de acuerdo al orden 
del día contenido en la convocatoria. Lo anterior no será aplicable 
tratándose de asuntos estratégicos que requieran confidencialidad. 
 
11 
Los consejeros asumen obligaciones y responsabilidades al aceptar su cargo. Por 
esta razón, se considera importante que la sociedad cuente con un marco 
genérico de actuación que establezca las normas de conducta a las que deberán 
apegarse sus consejeros. 
Se recomienda que se atiendan seis principios a este respecto. 
· Comunicar al Presidente y al Secretario del Consejo de 
Administración cualquier situación de la que se pueda derivar un 
conflicto de interés y abstenerse de participar en la deliberación 
correspondiente; 
· Utilizar los activos o servicios de la sociedad sólo para el 
cumplimiento del objeto social, y definir políticas claras cuando 
excepcionalmente se utilicen dichos activos para cuestiones 
personales; 
· Dedicar a su función el tiempo y la atención necesarios, asistiendo 
como mínimo al 70 por ciento de las reuniones a las que sea 
convocado (sólo aplica para los consejeros propietarios); 
· Mantener absoluta confidencialidad sobre toda aquella información 
que pudiera afectar la operación de la sociedad, así como de las 
deliberaciones que se lleven a cabo en el Consejo; 
· Los consejeros propietarios y, en su caso, los respectivos suplentes 
deberán mantenerse mutuamente informados acerca de los asuntos 
tratados en las sesiones del Consejo de Administración a las que 
asistan; y 
· Apoyar al Consejo de Administración a través de opiniones, 
recomendaciones y orientaciones que se deriven del análisis del 
desempeño de la empresa, a efecto de que las decisiones que 
adopte, se encuentren debidamente sustentadas en criterios 
profesionales y de personal calificado que cuente con un enfoque 
más amplio e independiente respecto de la operación de la empresa. 
 
II. Función de Evaluación y Compensación 
 
El Comité recomienda que exista un mecanismo que apoye al Consejo en el 
cumplimiento de la función de evaluación y compensación del Director General y 
de los funcionarios de alto nivel de la sociedad. Para cumplir con dicha función, se 
podrá apoyar en las estructuras internas de la sociedad como lo es el área de 
recursos humanos. 
· Se recomienda que se cumpla con las siguientes funciones: (i) sugerir al 
Consejo procedimientos para proponer al Director General y a funcionarios 
de alto nivel; (ii) proponer al Consejo los criterios para la evaluación del 
Director General y de los funcionarios de alto nivel, de acuerdo a los 
lineamientos generales que establezca el Consejo de Administración; y (iii) 
analizar y elevar al Consejo de Administración la propuesta realizada por el 
 
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Director General acerca de la estructura y monto de las remuneraciones de 
los principales ejecutivos de la sociedad. 
Se debe asistir al Consejo en la evaluación de las políticas para la 
determinación de las remuneraciones del Director General y de los 
funcionarios de alto nivel de la sociedad. Es importante que dichas políticas 
consideren aspectos tales como las metas previamente fijadas, el 
desempeño individual y el desempeño de la misma sociedad. 
· Se sugiere que en el informe anual presentado por el Consejo de 
Administración, se revelen las políticas utilizadas y los componentes 
que integran los paquetes de remuneración de los consejeros, del 
Director General y de los funcionarios de alto nivel de la sociedad. 
 
III. Función de Auditoría 
 
El Comité recomienda que exista un mecanismo que apoye al Consejo en la 
verificación del cumplimiento de la función de auditoría, asegurándose que las 
auditorías interna y externa se realicen con la mayor objetividad posible y que la 
información financiera sea útil, oportuna y confiable; es decir, que la información 
que llegue al Consejo de Administración, a los accionistas y al público en general 
sea transparente, suficiente y refleje adecuadamente la posición financiera de la 
sociedad. Para cumplir con dicha función, sepodrá apoyar en las estructuras 
internas de la sociedad como lo es el área de auditoría interna y en los auditores 
externos. 
· Se sugiere que se cumpla con las siguientes funciones: (i) 
recomendar al Consejo de Administración los candidatos para 
auditores externos de la sociedad; (ii) recomendar al Consejo las 
condiciones de contratación y el alcance de los mandatos 
profesionales de los auditores externos; (iii) apoyar al Consejo de 
Administración supervisando el cumplimiento de los contratos de 
auditoría; (iv) servir de canal de comunicación entre el Consejo de 
Administración y los auditores externos, así como asegurar la 
independencia y objetividad de estos últimos; (v) revisar el programa 
de trabajo, las cartas de observaciones y los reportes de auditoría e 
informar al Consejo de Administración sobre los resultados; (vi) 
recomendar al Consejo las bases para la preparación de la 
información financiera; (vii) auxiliar al Consejo mediante la revisión 
de la información financiera y su proceso de emisión; (viii) contribuir 
en la definición de los lineamientos generales del sistema de control 
interno y evaluar su efectividad; (ix) auxiliar al Consejo en la 
coordinación y evaluación de los programas anuales de auditoría 
interna; (x) coordinar las labores del auditor externo, interno y 
Comisario; y (xi) verificar que se cuenten con los mecanismos 
necesarios de manera que se permita comprobar que la sociedad 
cumple con las diferentes disposiciones a las que está sujeta. 
 
13 
III.2 Selección de los Auditores 
En el proceso de selección se debe tomar en cuenta, tanto la capacidad técnica de 
los auditores como su independencia. En dicho proceso, se debe estar atento ante 
aquellas circunstancias que pudieran afectar la objetividad del auditor, como 
pudiera ser el que los ingresos del despacho dependieran de manera significativa 
de la sociedad. 
En caso de que los auditores provean a la sociedad de servicios distintos a la 
propia auditoría, es importante que se mantenga bajo revisión la naturaleza y la 
extensión de dichos servicios, a fin de asegurar que la objetividad de los auditores 
no se vea afectada. 
· Tanto para la auditoría externa de estados financieros como para 
cualquier otra revisión externa, se sugiere que se abstenga de 
recomendar al Consejo la contratación de aquellos despachos en los 
que los honorarios percibidos por todos los servicios que presten a la 
sociedad, representen un porcentaje mayor al 20% de los ingresos 
totales de dichos despachos. 
El dictamen de auditoría aporta la opinión de un tercero independiente sobre la 
razonablidad de los estados financieros. Si la persona que dictamina, se encarga 
de esta función por un tiempo prolongado, se puede correr el riesgo de que pierda 
objetividad al emitir su opinión. Por esta razón, el Comité considera importante que 
la sociedad procure una rotación en la persona encargada de dictaminar los 
estados financieros. 
· Se sugiere que se recomiende al Consejo algún mecanismo de 
rotación del socio que dictamine a la sociedad, a fin de asegurar 
objetividad en los reportes. Se sugiere que esta rotación sea al 
menos cada 6 años. 
· Se recomienda que la persona que firma el dictamen de la auditoría 
a los estados financieros anuales de la sociedad sea distinta de 
aquella que actúa como Comisario. Sin embargo, ambas personas 
podrán ser socios del mismo despacho. 
 
III.3 Información Financiera 
 
La información financiera que presenta la Dirección General al Consejo durante el 
ejercicio contiene cifras no auditadas. Para garantizar que el Consejo tome 
decisiones con información confiable, se podrá apoyar en las estructuras internas 
de la sociedad, a fin de poder emitir una opinión acerca de los procesos de 
validación de dicha información. 
La auditoría interna constituye una herramienta de apoyo para la administración de 
la sociedad que le permite valorar la información financiera que se genera, así 
como la efectividad de los controles internos. 
· Se sugiere que la sociedad cuente con un área de auditoría interna. 
 
14 
· Se sugiere que se someta a la aprobación del Consejo de 
Administración las políticas contables para la preparación de 
información financiera de la sociedad. 
· Se recomienda que el Consejo se cerciore que la información 
financiera intermedia se elabore con las mismas políticas, criterios y 
prácticas con las que se elaborará la información anual. 
· Se sugiere que se someta a la aprobación del Consejo de 
Administración los lineamientos generales del sistema de control 
interno. 
· Se sugiere que los auditores externos validen la efectividad del 
sistema de control interno y emitan un reporte respecto a dichos 
controles. 
· El Comité considera importante que las sociedades cuenten con un 
mecanismo que le permita al Consejo estar informado sobre el 
cumplimiento con las disposiciones que les son aplicables. 
· Se sugiere que se asegure que existan mecanismos que permitan 
determinar si la sociedad cumple debidamente con las disposiciones 
legales que le sean aplicables. Para estos efectos, se recomienda 
que se realice una revisión cuando menos una vez al año. 
· Se recomienda que se informe periódicamente al Consejo de 
Administración acerca de la situación legal de la sociedad. 
 
IV. Función de Finanzas y Planeación 
 
Mecanismo que apoye al Consejo en la función de finanzas y planeación, en 
especial en la evaluación de la estrategia de largo plazo del negocio y de las 
principales políticas de inversión y financiamiento. 
· Se sugiere que se cumpla con las siguientes funciones: (i) evaluar 
y, en su caso, sugerir las políticas de inversión de la sociedad 
propuestas por la dirección general, para posteriormente someterlas 
a la aprobación del Consejo; (ii) evaluar y, en su caso, sugerir las 
políticas de financiamiento (capital o deuda) de la sociedad 
propuestas por la dirección general, para posteriormente someterlas 
a la aprobación del Consejo; (iii) evaluar y, en su caso, sugerir los 
lineamientos generales para la determinación de la planeación 
estratégica de la sociedad; (iv) opinar sobre las premisas del 
presupuesto anual y proponerlas al Consejo para su aprobación; (v) 
dar seguimiento a la aplicación del presupuesto y del plan 
estratégico; e (vi) identificar los factores de riesgo a los que está 
sujeta la sociedad y evaluar las políticas para su administración. 
La planeación estratégica no solamente implica la definición de objetivos, sino el 
establecimiento de procesos que supervisen las estrategias y planes que se 
instrumenten para la consecución de dichos objetivos. 
 
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· Se recomienda que se evalúe periódicamente la posición 
estratégica de la sociedad de acuerdo a lo estipulado en el plan 
estratégico. 
Debe existir una vinculación de las políticas de inversión y financiamiento de la 
sociedad con sus objetivos a largo plazo. Si dichas políticas no son definidas 
considerando la visión estratégica de la sociedad, los objetivos trazados podrán no 
ser cumplidos. De ahí que se deba verificar la consistencia de las citadas políticas 
con la visión estratégica de la sociedad y que se revise que éstas sean 
incorporadas en la diferente documentación que prepara la sociedad. 
 
 
Información y Comunicación entre el Consejo de Administración y los 
Accionistas 
 
· Se sugiere que el Consejo de Administración incluya en su informe 
anual a la Asamblea aspectos relevantes de los trabajos de cada 
órgano intermedio. Se sugiere que los informes de cada órgano 
presentados al Consejo estén a disposición de los accionistas junto 
con el material para la Asamblea, a excepción de aquella información 
cuya confidencialidad pudiese afectar la competitividad de la 
sociedad. Además, se recomienda que en el informe anual se 
incluyan los nombres de los integrantes de cada órgano intermedio. 
 
3 DEFINICIONES Y CONCEPTOS 
 
Control Interno 
Antecedentes y origen3. 
 
En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros,observamos la contabilidad de 
partida simple. En la Edad Media aparecieron los libros de contabilidad para 
controlar las operaciones de los negocios, es en Venecia en donde en 1494, el 
Franciscano Fray Lucas Paccioli o Pacciolo, mejor conocido como Lucas di Borgo, 
escribió un libro sobre la Contabilidad de partida doble. 
 
Es en la revolución industrial cuando surge la necesidad de controlar las 
operaciones que por su magnitud eran realizadas por máquinas manejadas por 
varias personas. 
 
Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que fue una 
de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que los hombres 
de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la 
protección de sus intereses. 
 
3 María González, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/ctinmegp.htm 
 
16 
 
De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento 
económico de los negocios, implicó una mayor complejidad en la organización y 
por tanto en su administración. 
 
 
¿Qué es el Control Interno? 
 
Para Henoc Regalado4, el Control Interno es la base donde descansan las 
actividades y operaciones de una empresa, es decir, que las actividades de 
producción, distribución, financiamiento, administración, entre otras son regidas 
por el control interno. 
 
Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo 
policiaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que 
no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta 
dignidad humana las relaciones de patrón a empleado. 
 
La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de los 
negocios, de su efectividad depende que la administración obtenga la información 
necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los 
intereses de la empresa. 
 
El control interno debe establecer previo estudio de las necesidades y condiciones 
de cada empresa. 
 
 
Para la Secretaría de la Función Pública5: 
 
“Se le llama Control Interno al conjunto de políticas y procedimientos diseñados 
para asegurar que los objetivos de una organización o empresa se logren en 
forma eficaz, eficiente y transparente. Para ello deben existir mecanismos de 
control sobre los procesos de la misma que aseguren la confiabilidad de los 
informes financieros; que supervisen aquellas actividades de la empresa que 
estén más expuestas a riesgos internos y externos y que sujeten estrictamente los 
procedimientos de la organización a las disposiciones legales vigentes. 
 
Los sistemas de control interno, aunque varían de acuerdo a la naturaleza de cada 
empresa, comparten por lo general cuatro procesos: 
 
1 La identificación y evaluación de áreas críticas 
2 Establecimiento de actividades de control 
 
4 “Auditoría I”, C.P. Regalado Hernández Henoc, Editorial E. Soid S.A. Pág. 148. 
 
5 http://www.funcionpublica.gob.mx, Guía Empresa Transparente, pasos para su constitución 
 
 
17 
3 Puesta en marcha de un sistema de control y seguimiento documental 
4 Programa de auditorías externas” 
 
Para el Instituto de Educación Técnica Profesional Roldanillo Valle del Cauca del 
Centro Piloto de Formación Técnica y Tecnológica en Colombia6, el Control interno 
es “el sistema integrado de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y 
mecanismos de verificación y evaluación adoptados por las Instituciones, con el fin 
de que todas las actividades se realicen de acuerdo con las normas 
constitucionales y legales vigentes” 
 
El Control Interno es un proceso que lleva a cabo la Alta Dirección de una 
organización y que debe estar diseñado para dar una seguridad razonable, en 
relación con el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes 
aspectos básicos: Efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los 
reportes financieros y cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, que 
enmarcan la actuación administrativa. 
 
Una definición extraída del documento conocido como Standars (Standars para la 
Practica Profesional de la Auditoría Interna, 1997), dice: 
 
“El Control Interno se define como cualquier acción tomada por la Gerencia para 
aumentar la probabilidad de que los objetivos establecidos y las metas se han 
cumplido. La Gerencia establece el Control Interno a través de la planeación, 
organización, dirección y ejecución de tareas y acciones que den seguridad 
razonable de que los objetivos y metas serán logrados”. 
 
Standars establece también, que los objetivos primarios del Control Interno deben 
lograr: 
 
• Confiabilidad e integridad de la información. 
• Cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones. 
• Salvaguardia de los bienes. 
• Uso eficiente y económico de los recursos. 
• Cumplimiento de objetivos establecidos y de metas de operaciones y 
programas. 
 
Como se ve el Control Interno es un concepto universal que se aplica 
indistintamente en todas las empresas y en especial en países con un alto 
desarrollo gerencial. 
 
Si esta es la situación del Control Interno comparado, en Colombia todos los 
Directivos de organizaciones públicas requieren de un mejor y proactivo 
aseguramiento del desarrollo del control y en especial, de la detección de 
 
6 http://www.intep.edu.co/index.php 
 
18 
problemas potenciales. El Control Interno implica la difusión de la responsabilidad 
a todos los individuos de una organización para la prevención de riesgos y para 
evitar el azar en la actuación administrativa. Esto requiere de una alta y clara 
comunicación entre los miembros y el aseguramiento de una adecuada 
coordinación y lo más importante, la responsabilidad y el compromiso de todos. 
 
Es de capital importancia destacar, que el Control Interno, no importa que tan bien 
haya sido diseñado y operado, solamente puede dar una seguridad razonable a la 
Alta Dirección sobre el logro de sus objetivos. La probabilidad de logro y eficacia 
del Sistema, se ve afectada en muchas ocasiones, por limitaciones inherentes al 
Sistema de Control Interno. 
 
Estas limitaciones pueden incluir fallas en decisiones tomadas con respecto a la 
política de la entidad, fallas en el diseño de costos vs. beneficios, extralimitaciones 
de la Dirección, fracasos en el control por causa de las personas que se unen para 
burlar los controles o simplemente errores de los diferentes miembros de la 
organización. 
 
 
Control Interno 
 
El control interno es una función que tiene por objeto salvaguardar y preservar los 
bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la 
seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización. 
 
Una segunda definición del control interno establece que es “el sistema 
conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) 
que interrelacionadas entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la 
organización. 
 
Entre los objetivos del control interno tenemos 
 
a) Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o 
negligencias. 
 
b) Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y 
extracontables, los cuales son utilizados por la dirección para la toma de 
decisiones. 
 
c) Promover la eficiencia de la explotación. 
 
d) Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia. 
 
e) Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua. 
 
 
 
 
19 
Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene: 
 
a) Un plan de organización que proporcione una apropiada distribución 
funcional de la autoridad y la responsabilidad. 
 
b) Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos 
adecuados para proporcionar un buen control contables sobre el activo y 
elpasivo, los ingresos y los gastos. 
 
c) Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan 
proyectado. 
 
d) Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, 
que han de estar en proporción con sus responsabilidades. 
 
La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus 
objetivos fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control 
interno. 
 
Técnicas de evaluación del control interno 
 
Las principales técnicas y más comúnmente utilizadas para la evaluación del 
control interno son las de: 
 
a) Memorandumes de procedimientos 
 
b) Flujogramas 
 
c) Cuestionarios de Control Interno 
 
d) Técnicas estadísticas 
 
A éstas deben agregarse las herramientas de gestión, entre las principales 
tenemos: diagrama de Ishikawa (denominada también “Espina de Pescado”), 
diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, histograma y fluxogramas ( estás 
últimas tres contenidas ya en las antes mencionadas), estratificación, y la Matriz 
de Control Interno entre otras. 
 
20 
"Control interno. Las distintas responsabilidades en la empresa". 
INFORME COSO7 
Marco integrado de control 
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la 
forma cómo la administración maneja el negocio, y están integrados a los 
procesos administrativos. Los componentes son: 
• Ambiente de control 
• Evaluación de riesgos 
• Actividades de control 
• Información y comunicación 
• Supervisión y seguimiento del sistema de control. 
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los 
componentes afectan sólo al siguiente, sino en un proceso multidireccional 
repetitivo y permanente, en el cual más de un componente influye en los otros. 
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona 
dinámicamente a las condiciones cambiantes. 
 Efectividad 
Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con diferentes 
niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en 
forma diferente en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno 
alcanza una calidad razonable, puede ser "efectivo". 
El control interno puede ser juzgado efectivo, si el consejo de Administración y la 
Gerencia tienen una razonable seguridad de que: 
Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las operaciones de las 
entidades están siendo alcanzados. 
Los informes financieros están siendo preparados con información confiable. 
Se están observando las leyes y los reglamentos aplicables. 
 
7 http://www.gerencie.com/informecoso.htm, Recopilado por el Lic. Carlos Guillermo Schmidt Gamboa 
 
 
 
21 
Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condición 
del mismo en un punto en el tiempo. Determinar si un sistema de control interno 
en particular es "efectivo: es un juicio subjetivo resultante de una evaluación de si 
los cinco componentes mencionados están presentes y funcionando con 
efectividad. Su funcionamiento efectivo da la seguridad razonable, en cuanto al 
logro de los objetivos de uno o más de los logros citados. De esta manera, estos 
componentes constituyen también criterios para un control interno efectivo. 
A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada 
componente deba funcionar idénticamente o al mismo nivel, en entidades 
diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden 
obedecer a una variedad de propósitos, aquellos incorporados a un componente 
en que previenen un riesgo en particular, sin embargo en combinación con otros 
pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio. 
Ambiente de control 
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y 
se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las 
actividades del personal con respecto al control de sus actividades. 
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o actúan los otros 
cuatro componentes e indispensables, a su vez, para la realización de los propios 
1. Integridad y valores éticos 
Tiene como propósito establecer pronunciamientos relativos a los valores éticos y 
de conducta que se espera de todos los miembros de la Organización durante el 
desempeño de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende 
de la integridad y valores de la gente que lo diseña y lo establece. 
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos 
estos valores éticos y de conducta. La participación de la alta administración es 
clave en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a 
través de su empleo. La gente imita a sus líderes. 
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas 
adversas a los valores éticos como pueden ser: control débil o requerido; debilidad 
de la función de auditoría; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes 
actúan inapropiadamente. 
 2. Competencia del Personal: 
Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para 
cumplir adecuadamente con su tarea. 
 
22 
3. Consejo de Administración y/o comité de Auditoría. 
Debido a que estos órganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, 
es determinante que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicación e 
involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas e interactúen con 
los Auditores Internos y Externos. 
 4. Filosofía Administrativa y Estilo de Operación. 
Los actores más relevantes son las actitudes mostradas hacia la información 
financiera, el procesamiento de la información y principios y criterios contables, 
entre otros. 
Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos 
relacionados con: Estructura Organizativa, Delegación de Autoridad y 
Responsabilidad y Políticas de Recursos Humanos. 
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las 
operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver 
igualmente en el comportamiento de los sistemas de información y con la 
supervisión en general. A su ve es influenciado por la historia de la Entidad y su 
nivel de cultura administrativa. 
Evaluación de riesgos 
El segundo componente del control, involucra la identificación y análisis de riesgos 
relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que 
tales riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere a los mecanismos 
necesarios para identificar y manejar riesgos específicos asociados con los 
cambios, tanto los que influyen en el entorno de la Organización como en el 
interior de la misma. 
Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos 
tanto a nivel global de la Organización como al de las actividades relevantes, 
obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los 
factores de riesgos que amenazan su oportuno cumplimento. 
La evaluación, o mejor dicho la auto evaluación de riesgo debe ser una 
responsabilidad ineludible para todos los niveles que están involucrados en el 
logro de objetivos. 
 1. Objetivos 
Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier 
organización, ya que representa la orientación básica de todos los recursos y 
esfuerzos y proporciona una base sólida para un control interno efectivo. La 
 
23 
fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores críticos de 
éxito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores 
han sido identificados, la Gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios 
para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos de control 
e información, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores críticos de 
éxito. 
El estudio del COSOpropone una categorización que pretende unificar los puntos 
de vista al respecto. Tales categorías son las siguientes: Objetivos de operación. 
Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la 
Organización. 
Objetivos de información financiera 
Se refiere a la obtención de información financiera contable. 
Objetivos de cumplimiento 
Están dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos federales o estatales, así 
como también a las políticas emitidas por la Gerencia. 
En ocasiones la distinción entre estos tipo s de objetivos es demasiado sutil, 
debido a que unos e traslapan o apoyan a otros. 
 El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto los siguientes eventos: 
a. Controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable de que los 
objetivos de información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a 
que están dentro del alcance de la Gerencia. 
 b. En relación con los objetivos de operación, la situación difiere debido a que 
existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propósito de los 
controles en esta categoría está dirigido a evaluar la consistencia e interrelación 
entre los objetivos y metas en los distintos nivelas, la identificación de factores 
críticos de éxito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se 
implementen las acciones indispensables para corregir desviaciones. 
 Todos los organismos enfrentan riesgos y éstos deben ser evaluados. 
 2. Riesgos 
El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan los riegos forma 
parte de un sistema de control efectivo. 
 
24 
Para ello la Organización debe establecer un proceso suficientemente amplio que 
tome en cuenta sus interacciones más importantes entre todas las áreas y de 
éstas con el exterior. 
Desde luego los riegos a nivel global incluye no sólo factores externos sino 
también internos (v.gr; interrupción de un sistema de procesamiento de 
información; calidad del personal; capacidad o cambios en relación con las 
responsabilidades de la Gerencia). 
Los riesgos a nivel de actividad también deben ser identificados, ayudando con 
ellos a administrar los riesgos en las áreas o funciones más importantes. Desde 
luego las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va 
desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significación. 
3. El análisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodología en 
particular, debe incluir entre otros aspectos los siguientes: 
 Estimación de la significancia del riesgo y sus efectos. 
 Evaluación de la probabilidad de ocurrencia. 
Consideraciones de cómo debe manejarse el riegos, evaluación de acciones que 
deben tomarse. 
 4. Manejo de Cambios 
Este elemento resulta de vital importancia debido a que está enfocado a la 
identificación de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles 
internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo 
ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en tras. 
De lo anterior se deriva la necesidad de contra con un proceso que identifique las 
condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos 
y la seguridad razonable de que los objetivos sean logrados. 
El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de análisis de riesgos 
comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar información para 
identificar y responder a las condiciones cambiantes Como comenté al principio 
de este componente, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su análisis y 
manejo es la de la Gerencia, mientras que el auditoría interno le corresponde 
apoyar el cumplimiento de tal responsabilidad. 
Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que representan 
sistemas relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal, 
sistemas de información nuevos o modificados; crecimiento rápido; nueva 
tecnología, reorganizaciones corporativas, cambios como son: nuevo personal, 
 
25 
sistemas de información nuevos o modificados; crecimiento rápido; nueva 
tecnología, reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentación, 
y otros aspectos de igual trascendencia. 
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de 
anticipación que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales 
mecanismos deben responder a un criterio de costo beneficio. 
Actividades de control 
Las actividades de control son aquellas que realizan la Gerencia y demás personal 
de la Organización para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas 
actividades están relacionadas (contenidas) con las políticas, sistemas y 
procedimientos principalmente. Ejemplo d estas actividades son aprobación, 
autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de indicadores de 
rendimiento. 
También la salvaguarda de los recursos, la segregación de funciones, la 
supervisión y la capacitación adecuada. 
Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser manuales 
o computarizadas, gerenciales u operacionales, general o específicas, preventivas 
o detectivas. 
Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categoría o tipo, todas ellas 
estén apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la 
Organización, su misión y objetivos, así como a la protección de los recursos. 
Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas implican 
la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de 
asegurar en mayor grado el logro de los objetivos y estos sí que tiene mayor 
relevancia que hacer las cosas de forma "correcta". 
Control en los sistemas de información 
 Los sistemas están diseñados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno o 
más objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este punto. 
De manera más amplia se considera que existen controles generales y controles 
de aplicación sobre los sistemas de información. Sobre esto presento algunos 
comentarios. 
Controles Generales 
Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad adecuada, e 
incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad 
 
26 
física, contratación y mantenimiento del hardware y software, así como la 
operación propiamente dicha. También lo relacionado con las funciones de 
desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico1 administración de base 
de datos y otros. 
Controles de aplicación 
Están dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para lograr el 
procesamiento, integridad y confiabilidad de la información, mediante la 
autorización y validación correspondiente. Desde luego estos controles incluyen 
las aplicaciones destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de los que 
reciben o entregan información. 
Los sistemas de información vs. tecnología son y serán sin duda un medio para 
incrementar la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la 
integración de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnología de la 
información es un concepto clave para lo que queda de este siglo y el inicio del 
próximo. 
Es conveniente considerar en esta parte las tecnologías que evolucionan a los 
sistemas de información y que también, en su momento, será necesario diseñar 
controles a través de ellas. 
Tal es el caso de CASE, el procesamiento de imágenes y el intercambio 
electrónico de datos, de la estrategia, la estructura. Conviene aclarar, al igual que 
en los demás componentes, que las actividades de control, sus objetivos y su 
estructura deben responder a las necesidades específicas de cada Organización. 
 Información 
Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas 
respecto a la obtención, uso y aplicación de los recursos, es necesario disponer de 
información adecuada y oportuna ciertamentelos estados financiero constituyen 
una parte importante de esa información. Su contribución es incuestionable. 
Sin embargo, mi primera reflexión sería que la información contable tiene 
fronteras. Ni se puede usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto 
puede parecer evidente, pero hay quienes piensan que la información de los 
estados financieros pudiera ser suficiente para tomar decisiones acerca de una 
Empresa. 
Con frecuencia se pretende evaluar la situación actual y predecir la situación 
futura sólo con base en la información contable. Este enfoque simplista, por su 
parcialidad, sólo puede conducir a juicios equivocados. 
 
27 
Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que la contabilidad nos dice 
en parte lo que ocurrió pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en 
ocasiones la información no financiera constituye la base para la toma de ciertas 
decisiones, pero igualmente resulta insuficiente para la adecuada conducción de 
una Empresa. 
Información y comunicación 
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada, capturada, 
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de 
forma tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas 
producen reportes conteniendo información operacional, financiera y de 
cumplimiento que hace posible conducir y controlar la Organización. 
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus 
responsabilidades sobre el control así como la forma en que las actividades 
individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con 
medios para comunicar información relevante hacia los mandos superiores, así 
como a entidades externas. A continuación comento brevemente los elementos 
que integran este componente: 
a. Información. 
Está fuera de discusión la importancia de este elemento durante el desarrollo de 
las actividades, La información tanto generada internamente como aquella que se 
refiere a eventos acontecidos en el exterior, es también parte esencial de la toma 
de decisiones así como del seguimiento de las operaciones. La información 
cumple distintos propósitos a diferentes niveles. 
 1. Sistemas Integrados a la Estructura. 
No hay duda que los sistemas están integrados o entrelazados con las 
operaciones. Sin embargo se observa una tendencia a que éstos deben apoyar 
de manera contundente la implantación de estrategias. Los sistemas de 
información, como un elemento de control, estrechamente ligados a los procesos 
de planeación estratégicas son un factor clave de éxito en muchas 
Organizaciones. 
 2. Sistemas Integrados a las Operaciones. 
En este sentido es evidente cómo los sistemas son medios efectivos para la 
realización de las actividades de la Empresa. Desde luego el grado de complejidad 
varía según el caso, y se observa que cada día están mis integrados con las 
estructuras o sistemas de Organización. 
 
 
28 
3. La Calidad de la Información. 
Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta una ventaja 
competitiva en todas las organizaciones importantes, ya que está asociada a la 
capacidad gerencial de las empresas. La información, para actuar como un medio 
efectivo de control, requiere de las siguientes características: relevancia del 
contenido, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad, principalmente. 
En lo anterior se invierte una cantidad importante de recursos. 
En la medida que los sistemas de información apoyan las operaciones, en esa 
misma medida se convierten en un mecanismo de control útil. 
 b. Comunicación. 
Al respecto también es claro que deben existir adecuados canales para que el 
personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. 
Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de 
información indispensables para los gerentes, así como los hechos críticos par el 
personal encargado de realizar las operaciones críticas. También los canales de 
comunicación entre la Gerencia y el consejo de Administración o los Comités son 
de vital importancia... 
En relación con los canales de comunicación con el exterior, éstos son el medio a 
través del cual se obtiene o proporciona información relativa clientes, proveedores, 
contratistas, entre otros. Así mismo son necesarios para proporcionar información 
a las entidades reguladoras sobre las operaciones de la Empresa e inclusive sobre 
el funcionamiento de su sistema de control. 
 Supervisión y seguimiento del sistema de control 
En general los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas 
circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en consideración los riesgos 
y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan 
debido tanto a factores externos como internos colocando con ello que los 
controles pierdan su eficiencia. 
Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisión y 
evaluación sistemática de los componentes y elementos que forman parte de los 
sistemas. Lo anterior no significa que tengan que revisarse todos los componentes 
y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo. 
Ello dependerá de las condiciones específicas de cada organización, de los 
distintos niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado por los 
distintos componentes y elementos de control. 
 
29 
La evaluación debe conducir a la identificación de los controles débiles, 
insuficientes o necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia, 
su reforzamiento e implantación. Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres 
formas: durante la realización de las actividades de supervisión diaria en distintos 
niveles de Organización; de manera independiente por personal que no es 
responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) 
mediante la combinación de las dos formas anteriores. 
Actividades de supervisión 
Como ya se comentó, la realización de las actividades diarias permite observar si 
efectivamente los objetivos de control se están cumpliendo y s si los riesgos se 
están considerando adecuadamente. Los niveles de supervisión y gerencia 
juegan un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si 
el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de 
corrección o mejoramiento que el caso exige. Sobre estas actividades comento a 
continuación algunos ejemplos: 
La tendencia de la efectividad del sistema de control obtenida en el día con día 
(v.gr.: autorizaciones, aprobaciones, manejo de excepciones, preparación de 
reportes). Verificaciones de registros contra la existencia física de los recursos. 
Análisis de los informes de auditoría, contaduría, reporte de deficiencias, 
autodiagnósticos y otros. 
Comparación de información generada internamente con otra preparada por 
entidades externas. 
Juntas de trabajo y de evaluación en las que se traten asuntos relacionados con 
problemas de operación asociados (directa o indirectamente) con la efectividad de 
los controles. 
Detección de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por 
terceros. 
Obtención de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad. 
 Evaluaciones independientes 
Este tipo de actividades también proporciona información valiosa sobre la 
efectividad de los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este enfoque 
es que tales evaluaciones tienen un carácter independiente, que se traduce en 
objetividad y que están dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles 
v por adición a la evaluación de la efectividad de los procedimientos de 
supervisión y seguimiento del sistema de control. 
 
30 
Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones de control varían en cada 
Organización dependiendo de las circunstancias específicas. 
La otra posibilidad para evaluaciónde los sistemas de control, es la combinación 
de las actividades de supervisión y las evaluaciones independientes, buscando 
con ello maximizar las ventajas de ambas alternativas y minimizar sus debilidades. 
La supervisión y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones 
correspondientes, pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus 
propios controles (auto evaluación), por los Auditores Internos (durante la 
realización de sus actividades regulares, por Auditores Independientes, y 
finalmente por especialistas de otros campos (construcción, ingeniería de 
procesos, telecomunicaciones, exploración), etc... 
La metodología de evaluación varía en un rango amplio que va desde 
cuestionarios y entrevistas hasta técnicas cuantitativas y otras más sofisticadas. 
Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las 
distintas actividades, componentes y elementos que integran un sistema de 
control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las evaluaciones. 
También es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el 
fin de lograr mayor utilidad de ellas. 
El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluación) contiene material 
que puede ser útil al llevar a cabo una evaluación de un sistema de control interno. 
Reporte de deficiencias 
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los 
sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y 
responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones 
necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la 
magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará el 
nivel gerencia al cual deban comunicarse las deficiencias. 
Participantes y sus responsabilidades 
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la 
responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad. 
Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en que la 
Gerencia ejercita el control, no obstante que todo el personal es responsable de 
controlar sus propias áreas. De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la 
marcha efectiva del sistema de control, sin tener responsabilidad directa sobre su 
establecimiento y mantenimiento. 
 
31 
En ambos casos aportan información útil acerca del nivel de calidad del sistema 
de control y cómo mejorarlo. El Consejo de Administración y el Consejo de 
Auditoría vigilan y dan atención al sistema de control interno. 
Otras partes externas, como son los Auditores Independientes y. distintas 
autoridades, contribuyen al logro de los objetivos de la Organización y 
proporcionan información útil para el control interno. Ellos no son responsables de 
su efectividad, ni forman parte de él, sin embargo aportan elementos para su 
mejoramiento. 
Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden conforme a lo 
siguiente: 
Consejo de Administración. Establece no sólo la misión y los objetivos de la 
organización, sino también las expectativas relativas a la integridad y los valores 
éticos. 
Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio para el control. 
Ejecutivos financieros 
Entre otras cosas, apoyan la prevención y detección de reportes financieros 
fraudulentos. 
Comité de Auditoría: 
Es el órgano que no sólo tiene la facultad de cuestionar a la Gerencia en relación 
con el cumplimiento de sus responsabilidades, sino también asegurar que se 
tomen las medidas correctivas necesarias. 
Comité de Finanzas: 
Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar la consistencia de los 
presupuestos con los planes operativos. 
Auditoría Interna: 
A través del examen de la efectividad y adecuación del sistema de control interno 
y mediante recomendaciones relativas a su mejoramiento. 
Área Jurídica: 
Llevando a cabo la revisión de 105 controles y otros instrumentos legales, con el 
fin de salvaguardar los bienes de la Empresa. 
 
 
32 
Personal de la Organización: 
Mediante la ejecución de las actividades que tiene cotidianamente asignadas y 
tomando las acciones necesarias para su control. También siendo responsable de 
comunicar cualquier problema que se presente en las operaciones, incumplimiento 
de normas o posibles faltas al código de conducta y otras violaciones. 
Extremadamente la participación de las entidades externas consiste en lo 
siguiente: 
Auditores Independientes: 
Proporcionan al Consejo de Administración y a la Gerencia un punto de vista 
objetivo e independiente, que contribuye al cumplimiento del logro de los objetivos 
de los reportes financieros, entre otros. 
Autoridades (ejecutivas/legislativas): 
Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control interno, así 
como en el examen directo de las operaciones de la Organización, haciendo 
recomendaciones que lo fortalezcan. 
 
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CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL DE LA EMPRESA 
 
1 ¿QUE ES ORGANIZACIÓN RAMÍREZ? 
 
1.1 Antecedentes históricos 
 
Organización Ramírez es una de las empresas familiares más sólidas de México, 
que ha logrado su consolidación a lo largo de más de 30 años en la industria de la 
exhibición cinematográfica y centros comerciales, por lo que respecta a cinemas, 
actualmente es la empresa numero uno en toda Latinoamérica y la empresa 
número nueve a nivel mundial, posición que va a superarse debido a las próximas 
inauguraciones de cines que tiene programadas la organización. 
 
Todo comenzó en el año de 1976, cuando el Lic. Enrique Ramírez Miguel, junto 
con sus cuatro hijos emprendió un proyecto que incluía una tienda de 
autoservicios, un conjunto de salas cinematográficas y locales comerciales. Este 
proyecto se denominó “PLAZA DE LAS AMÉRICAS”. 
 
Gracias a la visión del Lic. Ramírez Miguel, este proyecto tuvo mucho éxito, lo cual 
propició la creación de otros centros similares en diversas ciudades de la 
República Mexicana. 
 
Como ya se mencionó, no obstante que la actividad principal es la exhibición de 
películas, en torno a ello giran otras empresas creadas por la familia Ramírez 
como lo son centros comerciales y desarrollos inmobiliarios, esto originado por el 
gran volumen de operaciones que se manejan y las necesidades especiales que 
requiere al ser una organización tan grande. 
 
La División Inmobiliaria de Organización Ramírez, se encuentra en un proceso de 
cambio que permite consolidar las operaciones e iniciar una etapa de crecimiento 
sin precedentes. 
 
Como parte de este proceso se hizo necesario rediseñar el nombre e imagen de la 
empresa, para así consolidarse como un grupo inmobiliario importante con 
presencia nacional. 
 
El desarrollo del nuevo nombre implicó la búsqueda de una palabra corta, fácil de 
pronunciar y posicionar en el mercado. Para ello se consideró, por una parte 
conservar el apellido Ramírez que hace énfasis al grupo al que pertenece y por 
otra parte el giro de la empresa. De ahí nació INGRA “INMOBILIARIA GRUPO 
RAMÍREZ”, el presente trabajo se enfoca únicamente a esta parte de 
Organización Ramírez. 
 
 
 
 
34 
 
1.2 DESCRIPCIÓN ACTUAL 
 
1.2.1 consejo de administración 
 
 
Organización Ramírez es regida por un Consejo de Administración que se encarga 
de estudiar, evaluar y analizar la información en relación con el presente y futuro 
del Grupo. Las decisiones más importantes son discutidas por los miembros de 
este consejo, quienes son los siguientes: 
 
1. ING. ENRIQUE RAMÍREZ VILLALÓN. Presidente del Consejo de 
Administración de Organización Ramírez y Presidente y Director General 
de Cinépolis. 
 
2. DR. MARCO ANTONIO RAMÍREZ VILLALÓN. Vicepresidente del Consejo 
de Administración de Organización Ramírez y Director General de INGRA. 
 
3. ARQ. EDUARDO F. RAMÍREZ VILLALÓN. Vicepresidente del Consejo de 
Administración de Organización Ramírez y Director General de la división 
de proyectos y construcción. 
 
4. C.P. JAIME RAMÍREZ VILLALÓN. Vicepresidentedel Consejo de 
Administración de Organización Ramírez y Director de Medios. 
 
5. LAE. ENRIQUE RAMÍREZ MAGAÑA. Miembro del Consejo de 
Administración de Organización Ramírez. 
 
6. L.E. ALEJANDRO RAMÍREZ MAGAÑA. Miembro del Consejo de 
Administración de Organización Ramírez y Director General Adjunto de 
Cinépolis. 
 
7. ARQ. SANDRA RAMÍREZ MAGAÑA. Miembro del Consejo de 
Administración de Organización Ramírez. 
 
8. ARQ. LUIS RAMIREZ DIAZ. Miembro del Consejo de Administración de 
Organización Ramírez y Director General Adjunto de la División de 
Proyectos y Construcción. 
 
9. LIC. EDUARDO RAMÍREZ DIAZ. Miembro del Consejo de Administración 
de Organización Ramírez y Director General Adjunto de INGRA. 
 
10. LAE. JAIME RAMÍREZ DIAZ. Miembro del Consejo de Administración de 
Organización Ramírez. 
 
 
35 
11. SRITA. PILAR RAMÍREZ DIAZ. Miembro del Consejo de Administración de 
Organización Ramírez. 
 
12. SRITA. MARIANA RAMÍREZ DIAZ. Miembro del Consejo de 
Administración de Organización Ramírez. 
 
13. SRITA. NATALIA RAMÍREZ DIAZ. Miembro del Consejo de Administración 
de Organización Ramírez. 
 
 
 
1.2.2 Estructura Organizacional 
 
A lo largo de los años, Organización Ramírez se ha ramificado en cuatro 
importantes divisiones: 
 
1) Cinemas 
2) Inmobiliaria Grupo Ramírez INGRA 
3) Comunicaciones 
4) Proyectos y Construcciones 
 
 
1) Cinemas – Dirigida por el Lic. Enrique Ramírez Villalón, abarcando todo lo 
relacionado con la Exhibición Cinematográfica. 
Cuenta con alrededor de 1000 salas (cines) a todo lo largo y lo ancho del 
país, así como en Panamá, Guatemala y Costa Rica. 
 
2) Inmobiliaria – INGRA – Dirigida por el Dr. Marco Antonio Ramírez Villalón. 
A su vez se subdivide en cinco grandes áreas principales: 
 
A) Desarrollos Inmobiliarios 
B) Desarrollos Turísticos 
C) Automotriz 
D) Centros Comerciales 
E) Estacionamientos 
 
 
3) Comunicaciones - Dirigida por el C.P. Jaime Ramírez Villalón, cuenta 
actualmente con el periódico “Provincia, el diario grande de Michoacán”. 
 
4) Proyectos y Construcciones – Dirigida por el Arquitecto Eduardo Florentino 
Ramírez Villalón. Realiza los planos, supervisa y construye los inmuebles 
que posteriormente opera o arrienda Organización Ramírez. 
 
 
 
36 
INGRA está dividida en distintas áreas o departamentos interrelacionados que en 
conjunto y a través de la interacción de los mismos, generan el funcionamiento de 
la empresa. 
 
El organigrama8 con el cual funciona INGRA es el siguiente: 
 
 
8 Documento independiente proporcionado por la Dirección de Administración y que será integrado 
al Manual de procedimientos, en proceso de elaboración. 
 
37 
 
 
38 
 
 
1.2.3 Personal Que Labora Actualmente. 
 
INGRA cuenta con 680 empleados que cumplen diversas funciones en nuestra 
organización, incluyendo a todo el personal que trabaja tanto en hoteles como en 
agencias automotrices de los cuales: 
 
19 son administrativos. 
421 son operativos 
40 son eventuales 
 
Sin importar su puesto o el nivel que ocupen en el organigrama, todos son 
empleados valiosos e importantes, ya que como hemos dicho, INGRA funciona 
como un todo gracias al trabajo en equipo y al compromiso individual de cada 
integrante para lograr la Excelencia, la Calidad y así lograr nuestra Misión como 
empresa. 
 
 
1.2.4 Cultura Organizacional 
 
INGRA está constituida con base en la solidez de sus principios y creencias, los 
cuales han ido evolucionando para adaptarse al rápido crecimiento que demanda 
el país y el entorno global en el que se desempeña. 
 
INGRA es una Organización Sólida que tiene muy clara su posición en el mercado 
Inmobiliario actual del País, así como la importancia y responsabilidad al contribuir 
con el desarrollo de las Regiones donde tiene presencia. De igual forma INGRA 
ve hacia el futuro con una visión definida y dirigida al desarrollo y evolución de 
nuevos proyectos y unidades de negocio. 
 
Misión: 
 
Ser líder en el sector inmobiliario de productos y servicios en los que participamos 
satisfaciendo a nuestros clientes, generando beneficios al personal, a la sociedad 
y rentabilidad a los accionistas. 
 
Visión: 
 
Ser una empresa líder en Calidad e imagen, comprometida con el desarrollo 
integral de cada uno de nuestros colaboradores, la satisfacción de los clientes, 
accionistas, nuestra comunidad y respetando el medio ambiente. 
 
Trabajamos en equipo con enfoque sistemático, pro activo y creativo para operar, 
crear y consolidar nuestros negocios. 
 
 
 
39 
Valores: 
 
Honestidad – Actuar con verdad, autenticidad y rectitud. 
 
Lealtad – Sentir a la empresa como propia y estar comprometido con ella, en 
cualquier situación. 
 
Respeto – Aceptar y valorar la libertad de las personas, a la Empresa, las leyes de 
nuestro país y el medio ambiente. 
 
Compromiso – Cumplir siempre lo ofrecido en tiempo, forma y calidad. 
 
Comunicación – Emitir y recibir información con claridad, precisión y oportunidad 
en todos los sentidos. 
Pro actividad – Generar constantemente iniciativas para la mejora y desarrollo de 
nuestra Empresa, nuestra familia y de nosotros mismos. 
 
Trabajo en Equipo – Participar y cooperar activamente y con alegría, para lograr 
los resultados establecidos. 
 
Integridad – Actuar de acuerdo con nuestros principios y valores de la Empresa. 
 
Pro actividad – Generar constantemente iniciativas para la mejora y desarrollo de 
nuestra Empresa, nuestra familia y de nosotros mismos. 
 
 
Compromiso con la Calidad y Excelencia. 
 
Ser líder en el sector Inmobiliario implica un compromiso y una constante 
responsabilidad para nuestros clientes, socios y accionistas. Para lograrlo INGRA 
mantiene una relación constante con la Calidad y Excelencia de sus servicios y de 
su personal, con base en la mejora continua y la facilidad de adaptación ante los 
cambios y necesidades del mercado global y de nuestros clientes, socios y 
accionistas. 
 
La Excelencia es una tarea constante que debe siempre practicarse y mejorarse. 
De esta manera podemos ser una empresa de clase mundial y mantener nuestra 
imagen constante de Calidad ante nuestros clientes y la sociedad que nos rodea. 
 
Por tal motivo, todos los que laboramos y formamos INGRA, nos sentimos 
orgullosos de pertenecer a esta mediante nuestro compromiso constante con la 
Calidad y la Excelencia, viendo reflejados nuestros logros no solo con clientes y 
sociedad, si no con nosotros mismos, con nuestras familias, con nuestro entorno 
social, nuestra ciudad, con México. 
 
 
 
 
40 
1.2.5 Entorno Socio Económico 
 
La operación de INGRA en sus diversas áreas, ha traído a lo largo de los años 
innumerables beneficios para la población de las regiones donde tenemos 
presencia. En el entorno político, contribuimos de manera armoniosa con los 
programas de desarrollo y expansión de los gobiernos Municipales, tanto en el 
área residencial como comercial. El entorno económico por lo tanto se ve 
favorecido propiciando la oferta y la demanda de productos y servicios que son 
benéficos tanto para el empresario, como para el consumidor. El beneficio se 
extiende hacia toda la sociedad participando en el intercambio económico de la 
región y ofreciendo áreas seguras de esparcimiento y entretenimiento para las 
familias de las distintas regiones donde INGRA está presente. 
 
 
Beneficios que ofrecen los centros comerciales: 
 
Los Centros comerciales siempre presentan buena imagen gracias al 
mantenimiento constante que éstos reciben, así como adecuaciones necesarias 
para personas con capacidades distintas. Todos cuentan con lugares de 
estacionamiento, seguridad, servicio de lavado y pulido de autos, baños limpios y 
equipados siempre en buenas condiciones, música ambiental y diversidad de 
marcas productos y servicios. 
 
 
Entorno competitivo 
 
INGRA es líder en diseño, construcción y operación