Implantacion-del-control-interno-en-el-Departamento-de-Ventas-de-una-empresa-comercializadora

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA
DEMEXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES
CUAUTITLÁN
IMPLANTACIÓN DEL CONTROL INTERNO EN EL
DEPARTAMENTO DE VENTAS DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA
T E s 1 s
Qu E PAR A O B T E N E R EL TÍ TUL O DE:
LICENCIADA EN CONTADURÍA
PRESENTA :
IRINA MARTÍNEZ RAMÍREZ
ASESOR : M.C.E. ROSA MARÍA OLVERA MEDINA
COASESOR: M.V.Z. ROMÁN JAVIER MARTÍNEZ RAMÍREZ
CUAUTITLÁN IZCALLI, EDO DE MEX. 2005
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN
UNIDAD DE LA ADMINISTRACION ESCOLAR
DEPARTAMENTO DE EXAMENES PROFESIONALES
.-\/ ~'\ ' ,! A : ,
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DR. JUAN ANTONIO MONTARAZ CRESPO
DIRECTOR DE LA FES CUAUTITLAN
PRESENTE
ASUNTO: VOTOS APROBATORIOS
u, N . A. M .
F!lC~ni\ti ~E mOl\la~
~¡¡pi:ft¡üm,CUMmnA¡;
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¡ji¡,11
IV- t)
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DfPAfITAMENTO DE
EXAMENES PROFESIONALE'
ATN: Q, Ma. del Carmen García Mijares
Jefe del Departamento de Exámenes
Profesionales de la FES Cuautitlán
Con base en el arto28 del Reglamento General de Exámenes, nos permitimos comunicar a
usted que revisamos la TESIS :
Implantaci6n del Control Interno en el departamento
de ventas de una empresa comercjalizadora
que presenta 1a pasante: _Io.:r-,-i"-,-na"'-'-.M""a"-rt"-,í""n,,,e,,,-z-CR",al!lmJ.1ír-:¡;e...z _
con número de cuenta: 40002445-3 para obtener el título de :
Licenciada en Contaduría
Considerando que dicho trabajo reúne los requisitos necesarios para ser discutido en el
EXAMEN PROFESIONAL correspondiente, otorgamos nuestro VOTO APROBATORIO,
ATENTAMENTE
"POR MI RAZA HABLARA EL ESPIRITU"
Cuautitlán Izcalli, Mex . a _11_ de __'-"Mae.cr-"'z"'-o de -=~~ _
PRESIDENTE MCE. Rosa María Olvera Medina
VOCAL MCE. María del Carmen Pérez Castillo
SECRETARIO L.C. Martha Oropeza Goden
PRIMER SUPLENTE L.C. Francisco Alcántara Salinas
SEGUNDO SUPLENTE L.C. Nemecio MorenoG6mez
A C1 RA D E; e I M 1E; N T o S .
A LCl vtNAM, POy Cl l:JYlYVlA.e LClS. p(,{ertCls. eleL
COV\-Oc,lVlA.leV\-to lV\-teLec,t(,{ClL lj s.oúClL
A Los. "fl yofes.oyes. ele LCl FES-C(,{Cl (,{ü tLÓv\-.
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ClpOljO, OYleV\-tClúóV\-lj coV\-s.~o eV\- el eles.ClyyoLLo ele
es.te tYClbCljO.
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elísposícíóv\' se ClLcClV\,ZClV\, Los sueiA,os.
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ÍNDICE.
OBJETIVO GENERAL.
OBJETIVO PARTICULAR.
INTRODUCCIÓN.
Capítulo 1 .- GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA.
1.1 Antecedentes históricos.
1.2 Concepto.
1.3 Clasificación.
1.4 Normas de auditoría.
1 .5 Procedimientos y técnicas de auditoría.
Capítulo 2. - AUDITORÍA OPERACIONAL.
2 .1 Concepto.
2.2 Objetivo.
2.3 Aplicación.
2.4 Metodología.
2.5 Informe.
I
I
1
3
7
8
9
14
17
19
22
24
32
Capítulo 3.- CONTROL INTERNO.
3 .1 Generalidades. 35
3 .2 Estudio y evaluación del control interno. 42 .
3.3 Diseño e implantación del control interno. 46
Capítulo 4. - EL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
4.lo Generalidades de la venta. 66
4 .2 . Funciones del departamento de ventas. 71
4.3. Planeación del departamento de ventas . 76
4.4. Organiza.ción del departamento de ventas . 77
4.5. Integración del departamento de ventas. 79
CASO PRÁCTICO.
CONCLUSIONES.
BIBLIOGRAFÍA.
ANEXO.
82
115
116
118
OBJETIVO GENERAL.
DcH a conocer. la Lmpor t.anc i a del control interno
en el departamento de ventas de una empresa
comercializadora.
OBJETIVOS PARTICULARES.
• Implantar un control interno para el
departamento de ventas de una empresa
comercializadora, a partir de las deficiencias
encontradas en una auditoría operacional.
• Conocer el riesgo al que se expone el
departamento de ventas ante la carencia de un
control interno.
• Conocer los beneficios de la auditoría
operacional, en lo referente a mej oramiento de
la eficiencia.
I
INTRODUCCIÓN.
Actualmente, existe una fuerte competencia en
cualquier actividad económica misma que obliga a las
empresas a prevenir los cambios económicos, sociales y
políticos de su entorno a través de un mayor control de
sus operaciones, pues cualquier descuido pone en riesgo
su integridad financiera y su permanencia en el mercado.
Tratándose de una empresa comercializadora, el
departamento de ventas y la operación de ventas requieren
de una atención especial; pues es importante conocer a
quién se le va a vender, baj o que condiciones, a qué
precio, su autorización, lugar de entrega, políticas de
venta, la capacitación a la fuerza de ventas, la
promoción de productos, el trato al cliente, etc., ya que
dichos aspectos son decisivos en la obtención de
utilidades en este tipo de empresas.
Indudablemente, todas las mejoras en la eficiencia de
la operación de ventas y en el departamento de ventas
inciden directamente en la obtención de mejores
resultados; pues las ventas constituyen una operación de
primordial importancia en las empresas, en virtud de que
producen los ingresos y permiten cristalizar su objetivo.
1
La auditoría operacional es una herramienta de la cual
se dispone para evaluar la eficiencia en el desarrollo de
la operación de ventas, así como en las actividades del
departamento de ventas.
Es posible que como resultado de dicha evaluación,
surjan recomendaciones respecto a la falta de definición
de objetivos y carencia de normas, políticas y
procedimientos; o bien incumplimiento de los objetivos y
políticas así como su falta de vigilancia, carencia de un
sistema integral de información, fallas en la estructura
orgánica, entre otros.
Cualquiera que sea el punto débil, el auditor tiene
plena facultad para asesorar en cuanto a la mejor
solución para el problema encontrado. Y en el caso
específico del presente trabajo, cuando el problema
principal deriva de la falta de políticas y
procedimientos, es decir, de la carencia de un Control
Interno el contador público ya no en su papel como
auditor sino como consultor, tiene la capacidad para
llevar a cabo ciertas acciones para corregir las
deficiencias encontradas, que en este caso es el diseño e
implantación de un control interno en el departamento de
ventas.
2
C-AP íT[,{LQ 1.
CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA.
1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS .
La auditoría surgió con las primeras actividades
económicas del hombre, en las cuales los recursos de la
colectividad debían ser protegidos y controlados.
En Mesopotamia se dio por- primera vez el registro de
las actividades económicas diarias las cuales se
sumarizaban y revisaban cada mes o año . De igual forma en
Egipto el faraón recibía informes o reportes de las
cosechas, con los cuales se determinaban los impuestos
correspondientes .
En Gran Bretaña, país considerado como la cuna de esta
d i ac í.p.l i na . " las primeras auditorias eran de dos tipos:
las de las ciudades y poblaciones, en las cuales el
tesorero daba lectura públicamente de las cuentas ante
los funcionarios del gobierno, los ciudadanos y los
auditores, y las que implicaban un examen detallado de
las cuentas que llevaban los funcionarios de finanzas de
los grandes señoríos seguidos por un informe verbal ante
el señor del lugar y el consejo .
Después de la Revolución Industrial, con la aparición
de nuevas formas de organización fabril y comercial, y
3
consecuentemente de sociedades comerciales e industriales
surgieron disposiciones y regulaciones gubernamentales,
las cuales solicitaban que los estados financieros de las
empresas fueran revisados por contadores públicos
i.ndependientes, s i n emba r qo a n te la carencia de normas
que regularan dicha actividad,la contabilidad se llevaba
a conveniencia, de igual manera los informes eran
presentados a capricho y provecho de los dueños y
administradores de las empresas, motivo por el cual la
profesión desarrolló rápidamente un lenguaje común de
información a través del Instituto Americano de
Contadores Públicos.
En la década de los años 30, el Instituto Mexicano de
Contadores públicos (IMCP) editó un folleto al que
denominó "Ampliación de los procedimientos de auditoría",
traducción del ya emitido por el Instituto Americano de
Contadores Públicos; dicho folleto obligó el uso de las
Normas y Procedimientos de Audi toría, logrando el
establecimiento de una metodología clara y bien definida
sobre los procedimientos y técnicas utilizados para la
revisión de estados financieros, así como la forma en la
cual debería presentarse el dictamen de auditoría.
La auditoría se ha dirigido a revisar la exactitud de
l os registros contables y la fidelidad de las act ividades
reflejadas en ellos mediante el apego y cumplimiento de
4
C;5N5RAUDADSS DS LA Al"tDiTORíA.
- ""'"'stt ==-- ne=-,,,,,,,,-.,,- =.a _ ' """·-'Y"'- ' ~""'T.r1f~
los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
(PCGA). Posteriormente, se percibieron otras necesidades
que podían ser satisfechas por la auditoría,
evolucionando y dando origen a otro tipo de auditorías.
La auditoría interna surgió de la necesidad inmediata
de detectar errores u omisiones. Se pensó que el trabajo
realizado por el auditor externo fuera realizado por
personal capaci tado dentro de la misma empresa y
dependiente de ella, es decir, por un auditor interno, de
tal manera que los errores se descubrieran y corrigieran
de manera inmediata y no tener que esperar prácticamente
un año para tener conocimiento de ellos y tomar acciones
correctivas . Cabe hacer mención que la auditoría interna
no sustituye a la financiera, simplemente la complementa
y apoya, brindando al auditor externo información valiosa
para un mejor resultado de su auditoría.
La auditoría operacional se desarrolló como respuesta
al crecimiento y complejidad de las empresas, en las que
los altos directivos tuvieron que enfocarse y ocuparse en
tareas inherentes a su naturaleza, dej ando de lado los
aspectos operacionales de las funciones que se realizan
en la empresa. Ante tal situación los gerentes reunieron
un grupo de trabajo que analizara algunas operaciones con
la finalidad de evaluar su eficiencia y proponer mejoras.
5
CAP(TV\.LQ L
En la década de los 70 fue reconocida la importancia
de dictar normas sobre este tipo de trabajo, así pues el
IMCP emite su primer boletín mediante la Comisión de
Auditoría Operacional, con el firme propósito de
identificar el trabajo de auditoría operacional realizado
por un contador público y unificar criterios sobre el
tema.
Así como se considera a la auditoría interna una
extensión de la de estados financieros, se podría
considerar a la auditoría operacional una extensión de la
interna, ya que evalúa cómo se están llevando a cabo las
operaciones y determina en que medida se están realizando
con apego a las políticas y procedimientos previamente
establecidos¡ de tal forma, que se corrijan desviaciones
o se hagan cambios que conduzcan a la eficiencia.
La necesidad de poder evaluar no sólo aspectos
financieros sino puramente administrativos, motivó una
nueva evolución de la auditoría dando paso a la auditoría
administrativa . Esta pretende evaluar cómo los dirigentes
de las empresas utilizan la metodología de trabaj o que
marca la ciencia administrativa¡ es decir, si estos
trabaj an adecuadamente con el proceso administrativo y
los principios administrativos para el manejo eficiente
de los recursos de la empresa .
6
CAPiTi/tLO 1.
La audi toría gubernamental surgió en las cul turas y
civilizaciones, en las cuales los soberanos y jefes de
estado buscaban personas de confianza para que les
informaran acerca del comportamiento de sus subordinados,
en espe cia l en mate r i a de r e cauda ción de tributos y en el
manejo de los recursos.
1.2 CONCEPTO.
Es necesario
suficiente
finalidades .
para
definir a
abarcar
la autoría con
sus distintos
la amplitud
tipos y
La palabra auditoría proviene del vocablo latín audire
que significa oír, justo como fue la auditoría en sus
inicios, aunque actualmente no sólo implica oír, sino
también observar, indagar y comprobar sobre diversos
aspectos de un ente económico .
Así pues se puede decir que la auditoría es la
obtención y evaluación objetiva, mediante un proceso
sistemático, ya sea de aspectos financieros,
operacionales o administrativos de un ente económico, que
realiza una persona denominada auditor con el propósito
de formarse una opinión profesional expresada en un
dictamen o informe de auditoría.
7
1.3 CLASIFICACIÓN.
Desde el punto de vista de la contaduría pública, la
auditoría se clasifica como sigue:
Auditoría de Estados Financieros. Es el examen
practicado a los estados financieros de una organización,
con el obj eto de expresar una opinión respecto a ellos
para efectos ante terceros. Es ej ercida por un contador
público independiente, el cual emite un dictamen de
acuerdo a las normas de su profesión, relativo a la
naturaleza, alcance y resultados del examen realizado a
los estados financieros de la entidad de que se trate.
De ésta misma se deriva la auditoría fiscal, de la
cual se obtiene una extensión del dictamen para opinar
sobre el correcto y oportuno cumplimiento de las
obligaciones fiscales .
Auditoría Interna. Su objetivo es apoyar a la gerencia
en el desempeño de sus actividades evaluando aspectos
administrativos y financieros principalmente,
proporcionándole análisis, evaluaciones, recomendaciones
y asesoría acerca de las actividades revisadas. Es
practicada por un auditor interno, quien presenta un
informe a los interesados.
8
Auditoría Operacional. Evalúa y analiza las funciones
que lleva a cabo un área o departamento de una
organización¡ con el fin de sugerir a la administración
la forma de llevar a cabo dichas operaciones e
incrementar la ef iciencia operativa. Puede ser practicada
por un auditor interno o externo.
Auditoría Administrativa. Tiene corno objetivo
verificar ¡ evaluar y promover el cumplimiento y apego a
los elementos del proceso administrativo¡ así corno
evaluar la calidad de la administración en su conjunto .
Audi toría Integral. Revisa aspectos administrativos ¡
operacionales contables y financieros de una entidad.
Auditoría Gubernamental. Es la revisión de aspectos
financieros¡ operacionales¡ administrativos¡ de
resultados de programas y cumplimiento de disposiciones
legales de las entidades públicas.
1.4 NORMAS DE AUDITORÍA.
La auditoría es una actividad profesional¡ por tanto
implica el ejercicio de una técnica especializada y la
admisión de una responsabilidad pública i por ende dicha
actividad no sólo debe garantizar a los usuarios la
aplicación de ciertos procedimientos cuyos resultados son
9
de carácter indudable, también debe garantizar el
ej ercicio de un juicio profesional, sólido y maduro de
ahí la existencia de las Normas de Auditoría .
.. . " l a s normas de audicoría son los requisitos mínimos
de calidad relativos a la personalidad del auditor, al
trabajo que desempeña y a la información que rinde como
resultado de este trabajo." l Se clasifican en :
Personales.
De ejecución
del trabajo.
De información .
¡Ent r enami ent o técnico y capacidadprofesional .Cuidado y diligencia profesional e
independencia .
Planeación y supervisión.
Estudio y evaluación del Control
Interno .
Obtención de la evidencia suficiente
y competente .
Aclaración de la relación con estados
financieros o información financiera
y expresión de opinión.
Bases de opinión sobre estados
financieros.
Normas personales. Estas se refieren a cualidades que
por un lado todo auditor debe preadquirir antes de asumir
1 IMCP, Normas y procedimientos de auditoría y Normaspara
atestiguar, 24 a • ed., IMCP, México, 2004, Boletín 1010, pág. 5.
10
un trabajo profesional y otras que debe mantener durante
el desarrollo de su actividad profesional.
Es decir, el auditor esta obligado a contar con los
conocimien t os t é cnicos necesarios para ejecutar dicha
tarea, avalados siempre por un título profesional
legalmente expedido y reconocido, así como habilidad y
experiencia profesional; en resumen un auditor debe
contar con entrenamiento técnico y capacidad profesional.
Además es imprescindible que el audi tor desempeñe su
trabajo con el mayor cuidado, esmero y diligencia,
manteniendo siempre una actitud obj etiva y autónoma en
todos los asuntos relativos a su trabaj o, entonces pues
debe desarrollar su trabajo con cuidado y diligencia
profesional e independencia.
Normas de ejecución del trabajo. Como su nombre lo
indica éstas regulan la realización del trabajo, que como
ya se señaló debe ser siempre con cuidado y diligencia,
aun cuando dichas atribuciones son relativas en cada
actividad, estas normas especifican por lo menos el
mínimo indispensable de la exigencia de cuidado y
diligencia . Tenemos pues que el auditor debe cerciora rse
de cumplir con lo siguiente:
II
CA PíTL.-i.LD -f C;SN SRAUi:>ADSS DE; LA A"{DITOR.IA.
• :zt:s:::~ --
Planeación y supervisión. Todo trabajo de auditoría
debe ser planeado y si se usan ayudantes, estos deben ser
supervisados apropiadamente.
Bs cudl.o y eva.Iuac.í ón del control interno. Siempre se
debe realizar un estudio y evaluación adecuados del
control interno, mismos que servirán de base para
determinar el grado de confianza que se puede depositar
en él, así como la determinación de la naturaleza,
alcance, extensión y oportunidad de los procedimientos de
auditoria.
Obtención de la evidencia suficiente y competente . Con
la aplicación de los procedimientos de auditoría, el
auditor debe obtener evidencia probatoria bastante y
oportuna, misma que será el sustento objetivo de su
opinión.
Normas de información. El dictamen o informe de
auditoría es el resultado de ésta. En él se expresa la
opinión que se ha formado el auditor a través de su
examen, de la situación financiera y los resultados de
las operaciones de la empresa. Dicho informe es de suma
importancia para el cliente y terceros pues
frecuentemente es utilizado para una toma adecuada y
oportuna de decisiones, debido a esto el IMCP ha
establecido normas y requisitos mínimos acerca del
12
informe o dictamen de auditoría. Clasificándose como
sigue:
Aclaración de la relación con estados financieros o
infoLlndción financiera y expresión de opinión. Siempre
que el nombre de un contador público quede relacionado
con estados o información financiera, éste debe expresar
claramente su relación con dicha información, su opinión
sobre la misma y cuando sea necesario las limitaciones
que haya tenido su examen, las salvedades que se deriven
de ellas o las razones de mayor importancia por las
cuales no puede expresar una opinión profesional aún
cuando su examen lo haya realizado de acuerdo con las
normas de auditoría.
Bases de opinión sobre estados financieros. Siempre
que el auditor opine sobre estados financieros debe
observar lo siguiente:
• Que los estados financieros fueron preparados de
acuerdo con los PCGA y que fueron aplicados sobre bases
consistentes, y
• Que la información presentada en los estados
financieros y en las notas es suficiente y adecuada para
su razonable interpretación.
13
En caso de excepciones en lo anterior, el auditor debe
mencionar claramente en que consisten las desviaciones y
su efecto cuantificado sobre los estados financieros
1.5 PROCEDIMIENTOS Y ~iCNICAS DE AüüITORÍA.
Como se mencionó anteriormente, el auditor debe tener
evidencia suficiente para fundamentar su opinión
profesional, para tal fin hace uso de los procedimientos
de auditoría.
De acuerdo con el IMCP los procedimientos de auditoría
... " son el conjunto de técnicas de investigación
aplicables a una partida o a un grupo de hechos y
circunstancias relativas a los estados financieros
sujetos a examen , mediante los cuales el contador público
obtiene las bases para fundamentar su opinión.,,2
Las técnicas de auditoría son las siguientes:
Estudio general. Habitualmente, esta técnica se aplica
antes de cualquier otra, pues ayuda al auditor a tener un
conocimiento preliminar de la empresa, es decir, mediante
ella se puede tener conocimiento de las características
generales de la empresa, de sus estados financieros y
partidas significativas o extraordinarias. Además de que
2 ibidem, Boletín 5010, pág. 4.
14
descubre situaciones importantes que podrían requerir
atención especial .
Análisis. Consiste en descomponer o desglosar los
E:: 1E:: lilen t o s q ue f orrnan una cuenta o partida, de tal manera
que se facilite el estudio meticuloso de las mismas.
Comprende dos modalidades:
a) De saldos. Consiste en analizar el saldo de una
cuenta mediante la identificación de las partidas que
forman el saldo y su clasificación en grupos homogéneos.
b) De movimientos. Es el análisis de cada uno de l os
cargos y abonos que forman el movimiento deudor o
acreedor de una cuenta.
Inspec.ción. Comprobación de la existencia f ísica de
bienes materiales o documentos registrados o presentados
en los estados financieros.
Confirmación. Obtención de información solicitada por
el auditor a terceras personas seleccionadas por él, que
tienen relación con la empresa auditada, con el único
objeto de verificar la autenticidad de las operaciones
registradas. De acuerdo al tipo de información requerida
puede ser:
15
a) Positiva. Se pide al confirmante, por escrito, si
está o no de acuerdo con el o los datos solicitados.
b) Nega ti va. En este caso se pide que conteste sólo
si no esta conforme con los datos enviados.
c) Indirecta, ciega Ú élÍ Ll.eaco, En esta no se envía
dato alguno, solicitando información de saldos,
movimientos o cualquier otro dato necesario para la
auditoría.
Investigación. Indagar entre los funcionarios y
empleados de la empresa para obtener información, datos o
comentarios, formándose un juicio sobre algunos saldos u
operaciones realizadas por la empresa.
Declaración. Es la obtención de información por
escrito, con la firma de los interesados, de la
investigación realizada con los funcionarios y empleados
de la empresa.
Certificación . Obtención de un documento en que se
asegure la verdad de un hecho, legalizado generalmente
con la firma de una autoridad.
Observación. Mirar con atención cómo se realizan
ciertas operaciones o hechos en tiempo real.
Cálculo. Verificación matemática de algunas partidas.
16
I GAP!T"L)...LQ ::2
- -- .. _- - . ,4:Vi..D iT O RíA OpcR..AC iD N .4L .
CAPÍTULO 2. AUDITORÍA OPERACIONAL.
2.1 CONCEPTO.
La auditoría operacional causó controversia desde sus
inicios pues debido a su naturaleza no existía un
concepto claro¡ esto dio pie a que varios autores dieran
su punto de vista incluyendo siempre la esencia de esta.
Debido al auge que tuvo este tipo de auditoría en
nuestro país¡ durante los años sesentas y setentas el
IMCP ¡ en 1972 r reconoció la necesidad de tratar a la
auditoría operacional como un tipo de auditoría diferente
e independiente¡ con objetivos y métodos propios.
Así pues¡ con la pretensión de e liminar divergencias y
unificar criterios sobre el tema la Comisión de Auditoría
Operacional da el siguiente concepto :
••• 1/ servicio que presta el contador público cuando
examina ciertos aspectos administrativos, con la
intención de hacer recomendaciones para incrementar la
eficiencia operativa de la entidad.1/ 3
- Sin embargo¡ tal examen de aspectos administrativos
debe ser entendido como un examen al flujo de las
3 IMCP, Auditoría Operacional, IMCP, México, 2001, pág . 9.
17
I CAP !T l.{LQ :2
... . - ..- . ...~. - --
operaciones (flujo de una transacción, normas, políticas,
funciones, estructura, etc.), llevadasa cabo en una o
varias áreas funcionales que constituyen la estructura de
una entidad.
denominársele auditoríaSuele
operaciones, de
también,
eficiencia ,
como
auditoría de
de
la
productividad, auditoría operativa e incluso suele
confundírsele con la auditoría administrativa, lo cual es
erróneo, pues ambas poseen características diferentes,
como se describe a continuación:
Auditoría operacional .
• Utiliza estados
financieros, reportes ,
estadísticas y datos
como un medio y no como
un fin.
• Se enfoca
primordialmente a la
verificación de sistemas
y procedimientos.
• Estudia y evalúa el
sistema de control
interno vigente.
• Tiende a promover y
lograr eficiencia en la
operación .
• Valora el acatamiento a
las políticas .
18
Auditoría administrativa .
• Verifica, evalúa y
promueve el
cumplimiento y apego a
los elementos del
proceso
administrativo.
• Aprecia la calidad de
la administración en
su conjunto .
• Juzga la calidad,
tanto individual como
colectiva de los
gerentes.
• Promueve la calidad en
la administración y en
la aplicación del
proceso administrativo.
.4;VlDITORíA DP5RAC!DN.4L.
2.2 OBJETIVO.
Al momento de practicar una auditoría operacional se
espera que el auditor haga una evaluación objetiva y un
análisis c ompleto de la situación que guardan las
operaciones de la empresa o un segmento de ella. Siendo
responsabilidad del auditor identificar todo aquello que
pueda ser eliminado, modificado, corregido, combinado o
transferido de la estructura de un sistema para cumplir
con el principal objetivo de la auditoría operacional:
... "presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la
eficiencia en las entidades a que se practique.,, 4
Puede e x istir una amplia gama de fallas detectadas por
el auditor, que puede darse tanto en el hecho en sí como
en el nivel al que se presenta; es decir, puede ser desde
una acción errónea u omisión de ésta, sin precedente
alguno, hasta un problema importante que afecte
directamente y de forma importante la situación económica
de la empresa; ya sea en el nivel más bajo de algún
departamento o en la dirección o gerencia de la empresa.
respecto es
recomendación
Pero lo más importante a este
independientemente del problema, la
darse sobre bases objetivas de opinión.
4 ibidem, pág. 10.
19
que,
debe
I CAP[T v,LC
_ . ,5!t'-$' B ... ,..- " . -
,~ v~DtTOR.!A OP5RAc.:ON.4 L....
Precisamente el objetivo perseguido por la auditoría
operacional ha sido otra divergencia entre los estudiosos
de la materia, pues algunos autores afirman que este tipo
de auditoría no debe presentar recomendaciones , sólo debe
con] unt.ar hechos, eveLuar desempeños y determinar, en
conjunto con la administración, qué tipo de
investigaciones adicionales se deben hacer para lograr
avances. La elaboración de recomendaciones, en opinión de
tales autores, es responsabilidad de los encargados de
áreas o especialistas en las actividades sometidas a
evaluación.
En tal caso, el servicio de auditoría operacional
estaría restringido sólo a grandes empresas, pues sólo
ellas tienen el potencial económico suficiente y los
especialistas necesarios para solucionar los problemas
encontrados.
En relación a esto, este tipo de auditoría tiende a
ser más útil y acorde a nuestra realidad, pues
actualmente la administración no sólo requiere del coteje
de estándares con hechos reales, sino también de la
presentación de soluciones o recomendaciones.
Es importante destacar que el auditor operacional debe
proponer recomendaciones en los casos que tenga elementos
suficientes para ello, de no ser así serán de una manera
20
general, velando siempre por el incremento y mejora de la
eficiencia.
En el marco de la auditoria operacional existen tres
nivele~ en los que el contador püblico puede dar apoyo a
las entidades:
10 En la emisión de opiniones sobre el estado actual
de lo examinado,
2 o En la participación para la creación o diseño de
sistemas y procedimientos que permitan mejorar las
deficiencias detectadas, y
3° En la implantación de los cambios e innovaciones .
En la práctica, el auditor operacional se circunscribe
al primer nivel, su participación en los demás niveles
queda fuera del ej ercicio de la audi toría operacional,
formando parte de trabaj os de consultoría en los que
puede apoyar un contador püblico ya no como auditor sino
como consultor.
Otros objetivos de la auditoría operacional son los
siguientes:
• Prever obstáculos a la eficiencia,
21
I CAPfTlA..LO . -<
• Presentar recomendaciones para simplificar el
trabajo,
• Informar sobre obstáculos al cumplimiento de
planes,
• Fortalecer el control sobre el uso de los recursos
de la compañía,
• Identificar oportunidades para mejorar,
• Proveer a la administración de información que le
permita manejar en forma adecuada sus operaciones
con mayor eficiencia y menos costos, y
• Promover la eficiencia con la que se realizan las
operaciones y vigilar el apego a las políticas de
la organización .
2.3 APLICACIÓN.
Con respecto al momento o tiempo que determinen cuándo
debe ser practicada la auditoría operacional, no existen
reglas fijas, sin embargo, pueden ser mencionados los
casos más frecuentes en los cuales los administradores de
entidades, auditores internos y consultores, suelen hacer
uso de ella y se han determinado con frecuencia en la
práctica:
• Para aportar recomendaciones que resuelven un
problema conocido,
22
..t\V,-D 1TOR1A O? é RAC- fON.Ac L.
se tienen indicadores de
se desconocen las razones; y
cuandousaSe•
ineficiencia, pero
por último,
• Para contar con un respaldo para la prevención de
ineficiencias o para el sano crecimiento de las
entidades .
El programa anual de la auditoría operacional en las
entidades es variable, ésta puede realizarse en cualquier
época del año y con la frecuencia que se desee, siempre
dando seguimiento a las auditorías anteriores a fin de
que tal programa r i nda sus mejores frutos. Entonces puede
diseñarse un programa cíclico de revisiones, en el cual
un área sea revisada por lo menos cada dos años o bien un
programa permanente en aquellas operaciones que requieran
especial atención ya sea por el monto de recursos
invertidos en ellas o por su criticidad.
Si bien es cierto que los lineamientos fundamentales
de la auditoría operacional se refieren principalmente a
compam.as industriales o comerciales, no por ello esta
práctica es privativa de ellas . Ésta también es aplicable
a otro tipo de empresas, tales como de servicios o
instituciones de crédito, aunque la preparación de los
programas de trabajo amerita un tratamiento especial,
adecuando estos a sus particularidades.
23
I CAPíT U LO ::¿
2.4 METODOLOGÍA.
En la auditoría operacional como en otros tipos de
auditoría, existe un método a seguir para su práctica y
la manera en que debe informarse el resultado del
trabajo. En relación a esto, antes de la aplicación de
una metodología, deben considerarse dos aspectos
principalmente:
Directrices de actuación. El trabajo de auditoría
operacional no es privativo del contador público, sin
embargo el profesional que la practique debe atender en
todo momento a la norma de independencia dictada por el
IMCP, de tal forma que el auditor operacional debe
mantener una actitud objetiva para evitar influencias o
presiones por parte de las personas a quienes se va a
informar o de los individuos que tienen . a su cargo las
operaciones objeto de examen.
De igual forma el auditor operacional se ajustará a la
norma de obtención de evidencia suficiente y competente,
para respaldar objetivamente sus opiniones o sugerencias
que emita en su informe.
El concepto que se tenga de operación es muy
importante para el ejercicio de este trabajo profesional.
En algún momento podría confundirse o entenderse una
24
operación como sinónimo de departamento; lo cual es
erróneo pues en una operación pueden intervenir varios
departamentos ya sea totalmente o sólo una parte deellos.
Así pues, el IMCP define una operación como
..." conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u
objetivo particular dentro de la empresa" ...5, como puede
ser producir, vender, administración de recursos humanos,
comprar, etc.
En el trabajo de auditoría operacional las operaciones
realizadas por una empresa deben considerarse de manera
integral, independientemente de que intervengan varios
departamentos, oficinas o secciones en la ej ecución de
una operación.
Por ejemplo, la operación de ventas debe ser estudiada
en todas sus etapas, desde la investigación del mercado
para el diseño del producto, hasta la distribución del
mismo y el cobro por las unidades vendidas,
independientemente de que algunas actividades se
desarrollan en el departamento de contabilidad, crédito y
cobranza, producción y embarque.
5 ibidem, pág . 25.
25
..!\Ví,.D!TOR 1A O?6R..4C-10 N.4L .
La existencia de una metodología que permita
sistematizar todos los pasos de la revisión ayuda a la
formulación de conclusiones valederas en el diagnóstico
final .
La me t odo l og í a consta de tres pasos fundamentales :
• Familiarización.
Estudio ambiental.
Estudio de la gestión
administrativa.
visita a las instalaciones.
• Investigación y análisis.
• Diagnóstico .
Familiarización . Como primer paso para empezar a
introducirse en la operación que se revisa, el auditor
toma en cuenta algún tipo de problema especial
relacionado con el ramo de la actividad económica en que
se desarrolla la empresa y que podría repercutir en la
administración de la operación sujeta a revisión, la
infraestructura existente para hacer frente a la
administración de la operación, y los resultados de
revisiones anteriores para identificar sugerencias e
informes, emi tidos por otros audi tares y que sirvan de
26
I CAPíT~LO ::2 ,4:vCD IT OR.fA O?c;R;\Cl0N/\L.
base para el seguimiento o la corrección de deficiencias
detectadas en su tiempo.
Una vez que se han tomado
consideraciones anteriores se empieza
primera fase de la familiarización.
en
cie
cuenta
lleno con
las
la
a) Estudio ambiental. En este espacio se puede
obtener información valiosa que permita valorar áreas
críticas. Existen varios aspectos a investigar dentro de
esta etapa, entre los más importantes destacan:
• La importancia de la operación a auditar,
comparando financieramente la repercusión que
habría si se mejorara la eficiencia gracias a la
auditoría,
• El organigrama para analizar la estructura de la
organización y las políticas aplicables a la
operación,
• Razones financieras, rotaciones y otros
indicadores financieros,
• La reglamentación que rija las prácticas de
manejo de la operación, ya sea federal, estatal o
municipal (en caso de que exista), e
• Información de problemas similares en el pasado y
el tratamiento que se les dio.
27
b) Estudio de la gestión administrativa. Aquí, el
auditor operacional indaga respecto a la instrumentación
práctica del proceso administrativo (planeación,
organización, dirección y control), durante el desarrollo
de la operación, a fin de conocer sus características y
posibles deficiencias.
e) Visita a las instalaciones. Esta es la última
fase de la familiarización, y mediante ella se puede
observar directamente cómo se efectúan las operaciones e
identificar la existencia de problemas específicos .
Durante este proceso, el a uditor tiene contacto
di recto con diversos funcionarios y/o empleados que
ej ecutan de ma n e r a directa la operación; siendo este un
momento ideal y bastante provechoso para tener
entrevistas informales con ellos y conocer
características específicas y problemas de la operación.
Habiendo concluido con la familiarización se está en
condiciones de elaborar un programa de trabajo, con
fundamento en los hechos observados, que permitirá al
auditor introducirse a la siguiente fase de la
metodología .
Investigación y análisis . En esta fase el auditor
analiza toda la información y examina los documentos para
28
I CA P íTI.-\.LO -" i.8;:(/\.~ : -;-ORIA OP SRACfD N.AL .
evaluar la eficiencia y efectividad de la operación en
cuestión.
Siguiendo el programa realizado, y con la aplicación
de técnicas y pruebas seLec t í vas el auditor empezará a
recabar información para obtener elementos de juicio
suficiente i por medio de entrevistas formales, revisión
de expedientes y de documentación, observaciones
directas, seguimiento y comparación de hallazgos.
Planeando siempre su trabajo y las pruebas que emplea,
tratando de obtener en el menor tiempo posible
información objetiva, evitando en todo momento
distorsionarla con interpretaciones vagas hasta no tener
elementos suficientes para formarse una opinión en
conjunto.
Las técnicas de mayor uso en esta fase de la auditoría
operacional son:
Entrevistas. Esta es, probablemente la técnica más
usada en la auditoría operacional pues a través de ellas
se obtiene información de primera mano con respecto a la
operación.
Evaluación de la gestión administra ti va. Ya en esta
etapa se realiza una evaluación a detalle de la
29
-!.
.,.··-e ... -_ -........r
efectividad y
administrativo.
eficacia de las fases del proceso
Se tiene que estudiar el grado de efectividad logrado
para a nticipar: problemas y programar actividades
eficientemente, en lo referente a el proceso de
planeación¡ en cuanto a la organización, se analiza la
clara definición de líneas de autoridad y
responsabilidad, coordinación y comunicación entre los
departamentos y niveles jerárquicos, y la actitud de los
empleados y funcionarios encargados de la operación¡
respecto a la dirección, interesa la calidad para dirigir
de los ejecutivos, la efectividad del sistema y la
oportunidad de la toma de decisiones¡ en lo que concierne
al control, importan los mecanismos de programación y
presupuestación, su contenido y oportunidad como
instrumentos de evaluación.
Examen de documentación. Mediante esta técnica, se
puede verificar objetivamente la información sujeta a
análisis y se pueden obtener datos específicos.
Durante esta etapa el auditor puede hacer uso de
cédulas descriptivas, gráficas de flujo o bien una
combinación de ambos. Vigilando siempre que las cédulas
contengan por un lado el elemento de análisis y por otro
el de comprobación.
30
~~ v(DfTORJA O?5RAC,fD N.AL.
El elemento de análisis es la información que obtiene
el auditor, incluida en el cuerpo de la cédula, por medio
de entrevistas, observaciones de campo, investigaciones,
inspección de documentos y registros de la empresa. Tal
iliformación éS ver ificada, haciendo referencia de ello en
las cédulas a través de las "marcas de auditoría", así
pues la cédula contará con el segundo elemento.
Diagnóstico. Finalmente después de haber estudiado y
evaluado el flujo de la operación, se conjuntan los
descubrimientos y se señala la interpretación que de
ellos se hace, reportando las señales de las faltas de
eficiencia.
El mecanismo para ello es sencillo, mediante el logro
de una panorámica previa de los problemas y sus posibles
soluciones, se ensaya un modelo conceptual de la
estrategia más conveniente según las circunstancias que
circundan a la empresa y considerando el costo beneficio
del mismo.
Posteriormente el esquema es comprobado con el modelo
vigente asegurándose que las diferencias son importantes,
para después corroborar la existencia de los problemas
diagnosticados mediante comentarios de las personas
involucradas directamente.
31
I CAPÍTtA.LO :2
Finalmente, el audi tor tiene que estar seguro de la
existencia de una solución factible para tratar los
problemas, pero sobre todo que las alternativas de
solución que propone no sean motivo de más o mayores
problemó.s .
Ya que se tiene el borrador de los problemas
encontrados y sus soluciones, éste se discute con el
personal involucrado directamente en la operación, a fin
de cerciorarse de que se trata de hallazgos reales y
discutir con ellos lasrecomendaciones.
Esta discusión también puede hacerse a medida que
progresa el examen, así puede el auditor aprovechar l a
experiencia del personal, lo cual ayuda a afinar su
interpretación y al mismo tiempo hace participar a los
involucrados en la labor creativa.
2.5 INFORME.
El informe es el producto terminado del trabajo de
audi toría operacional, siendo generalmente lo único que
se conoce del trabajo del auditor.
El informe,
presente por
invariablemente,
escrito; aunque
32
es
en
necesario
ocasiones
que se
puede
I c.A PÍTlA..LO :2 A v....D fTORfA D?cRA:C..lO¡'J.AL.
acompañarse
interesados.
de una presentación audiovisual a los
Atendiendo a las definiciones de dictamen "Opinión y
jui. cio que se fonna o euii te sobre una cosa" ...6, e informe
"Noticia, dato o conjunto de ellos que se da de un
negocio o suceso" ...7 i a las características de la
auditoría operacional y al contenido del informe es
imposible darle carácter de dictamen al informe de
auditoría operacional.
En el cuerpo del informe se entera de los problemas
detectados relacionados con la eficiencia operativa de la
empresa y se da solución a dichos problemas.
Para que el informe sea útil tendrá que ser ágil y
orientado a la acción, tratando en la medida de lo
posible hacer una cuantificación del efecto de las
complicaciones y de los cambios.
Básicamente el informe debe contener los siguientes
puntos:
Alcance y limi taciones del trabajo. En esta sección
deben indicarse los objetivos del trabajo realizado, las
6 Diccionario Enciclopédico Salvat, 2 a • ed., Salvat Editores, S .A .,
Barcelona España, 1999, t. IX, pág. 152.
7 ibidem, t . XIII, pág. 230.
33
l CAPIT~LO -c A~D1TOR.íA O?8 RAC-iONAL.
operaciones sujetas a examen, el criterio de prioridades
establecido, las limitaciones, la participación de otros
profesionales y la responsabilidad asumida sobre las
labores que se realizaron.
Situaciones que afecten la eficiencia operacional. Es
conveniente presentar, en esta parte, un resumen
jerarquizado que resalte los problemas más significativos
y destacar el efecto de ellas.
Sugerencias para mejorar la eficiencia. Es
indispensable que estas recomendaciones se incluyan
inmediatamente después de las situaciones que afectan la
eficiencia¡ y deben estar enfocadas al mejoramiento de
los procesos, ci tando casos en los que podrían
modificarse.
Es importante que en su informe el auditor señale la
responsabilidad que él guarda con los problemas
detectados y sus sugerencias ¡ aclarando que la solución
de los problemas y la implantación de las medidas para
solucionarlos son responsabilidad directa de la empresa y
no del audi tor pues esta labor queda fuera del alcance
del trabajo de auditoría operacional.
34
CAPÍTULO 3. CONTROL INTERNO.
3.1 GENERALIDADES.
Los ejecutivos de las organizaciones necesitan tener
la certeza de que las actividades realizadas se apegan a
lo planeado y a las normas preestablecidas.
Tal necesidad la cubre el control interno, el cual
aporta medidas suficientes para garantizar que se cumple
con los objetivos, las políticas y los procedimientos
definidos por la dirección de la entidad.
Concepto. Es difícil encontrar una definición
universal o generalmente aceptada de control interno,
numerosos son los autores que dan su punto de vista al
respecto; a manera de marco referencial se presentan las
siguientes definiciones:
"El sistema de control interno comprende el plan
de organización y todos los métodos coordinados y
medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin
de salvaguardar sus activos, verificar la
confiabilidad y corrección de los datos contables,
promover la eficiencia operativa y fomentar la
35
CA PíT V\.LO 3
adhesión a las políticas
CONTROL... !i'ITS'R N O .
admini s tra ti vas
prescri tas. 1/8
"Flan de organización entre la contabilidad,
fun ciones -, -eLe:' emplea.dos y procedimientos
coordinados que adopta una empresa pública,
privada o mixta para obtener información
confiable, salvaguardar sus bienes, promover la
eficiencia de sus operaciones y adhesión a su
política administrativa.1/9
... 1/ conjunto de normas mediante las cuales se lleva
a cabo la administración de una organización, y
también a cualquiera de los numerosos recursos
para supervisar y dirigir una operación
determinada o las operaciones en general.1/1o
En síntesis, el control interno es el sistema que
mediante políticas y procedimientos regula las
operaciones de un ente económico, con el fin de vigilar y
mantener dentro de los límites correctos de
funcionamiento las operaciones de un ente económico i a
fin de promover la eficiencia en las actividades,
8 Schuster, J. Alberto, Control Interno, Macchi, Argentina, 1999,
pág. 12.
9 Perdomo, Moreno, Fundamentos del Control Interno, 7-. ed.,
Thomsom, México, 2000, pág. 3.
10 Bacon, Charles, Manual de Auditoría Interna, 3-. ed., Limusa-
Noriega Editores, México, 1998, pág . 5.
36
C-APíTv(LQ 3 CONTROL INTeR.NO.
salvaguardar sus bienes, registrar en la contabilidad las
transacciones correctas y completas, así como generar
información veraz y oportuna para los interesados.
Importancia. El control i nterno es un factor básico
para la dirección de cualquier organización, empresa o
negocio y se caracteriza como el sistema nervioso que
impulsa el conjunto de políticas de operación y las
mantiene dentro de límites de ejecución practicables.
La necesidad de un control interno surge como
resultado del crecimiento de las empresas y el
alejamiento de los propietarios, pues al estar separados
deben asegurarse o confiar en algo que les garantice que
su negocio funciona conforme a lo planeado; ellos no
pueden estar decidiendo o resolviendo situaciones
adversas, todo ello lo hace el control interno.
Clasificación. Hay que tener en cuenta que el control
interno es la suma de controles contables y
administrativos u operativos .
El control contable está constituido por normas
métodos y procedimientos para la protección de los
activos y un registro adecuado de las operaciones
contables, presupuestales y financieras.
37
GAP(-r u LO 3 CONTROL lN TSR I\...J O .
En tanto el control operativo está encaminado al
acatamiento de las normas y las políticas de la
administración, mediante métodos y procedimientos; este
tipo de control influye en los registros contables pues
e n la. me d .ida que se r e s peten las normas , políticas y
procedimientos durante la ejecución de una operación, más
eficiente será ésta reflejándose positivamente en la
contabilidad y por ende en los estados financieros.
Objetivo. El control interno persigue cuatro objetivos
-con carácter de específicos-, de los cuales se derivan
otros, el cuadro 3.1-1 presenta los objetivos principales
y su derivación.
38
ESPECIFICOS.
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.
DERIVADOS
• Salvaguardar y custodiar los bienes, valores
o patrimonio .
' p
J"
"\1:r
s;
(;
lAl
l. Protección de los
activos del patrimonio .
• Prevenir robos, fraudes y desfalcos, y, en
el caso en que ocurran, que exista la
posibilidad de descubrirlos y poder
cuantificarlos.
• Obtener la tranquilidad de que los niveles
inferiores de la organización c ump l e n con
las directrices provenientes de las
gerencias superiores o de la dirección
superior.
W
\O
2. Obtención de
información adecuada.
• Lograr que los datos informativos se
Cuadro 3.1-1 Objetivos específicc~s del control interno y su derivación.
presenten exactos y oportunos.
• Comprobar la veracidad de los
suministrados por la contabilidad.
datos
C)
o
&
( -
z
~1
' i'Jz:
~
ESPECIFICOS.
OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO.
DERIVADOS
• Generar operaciones más eficientes, seguras
y veloces.
• Determinar ineficiencias y errores de :
s istema, operaciones y humanos.
~
\l
~'
b
l!-l
facili tar que las normas, los procedimientos
y los sistemas dictados se cumplan.
3. Promoción de la
eficiencia operativa.
• Acrecentar la eficiencia operatoria y
instrucciones, procedimientosy s i s t e ma s .
+>-o
• Determinar mejores normas, métodos,
4. Estimular la adhesión a
las políticas de la
dirección.
• Crear mejores sistemas o métodos de control
y/o reforzar los existentes.
• Determinar y evaluar la mejor utilización de
recursos humanos, físicos y tecnológicos.
• Evaluar la efectividad de una gestión,
actuación o tarea .
\,l
Q
~
r
Cuadro 3.1-1 Objetivos específicos del control interno y su derivación. z
;~
~z
C)
CO r--IT R..O L INTER.N O .
Como se mencionó anteriormente, los controles
operativos tienen efecto directo en el sistema de
contabilidad, estos incluyen el plan de organización, los
procedimientos y registros establecidos por la dirección
para documentaL o ayuda!." en el proceso de toma de
decisiones.
Para este tipo de
clasifican como sigue:
controles los objetivos se
• De autorización. Todas las operaciones deben
realizarse de acuerdo con autorizaciones
generales o específicos de la administración.
• De procesamiento y clasificación de
transacciones. Es necesario que las actividades
comerciales se registren en el período contable
al que pertenecen, cuidando aquellas que afectan
más de un ciclo, y clasificarse de forma tal que
permitan la preparación de estados financieros de
acuerdo con los PCGA .
• De verificación y evaluación. El contenido de los
informes y de las bases de datos y archivos debe
ser verificado y evaluado periódicamente.
41
c.Áp íT t.{LO 3 c.O NTR.OL IN TSR N O .
3.2 ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO.
En los trabajos de auditoría se debe cumplir con l a
norma de ej ecución del trabaj o que dice ..."el audi tor debe
efectua r un estudi o .Y e\laluación adecuados del control
interno existente, que le sirvan de base para determinar
el grado de confianza que va a depositar en él; asimismo,
que le permita determinar la naturaleza, extensión y
oportunidad que va a dar a los procedimientos de
audi toría. ff 11 De ahí la importancia del estudio y
evaluación del control interno para los trabajos de
audi toría y en especial para la audi toría operacional
objeto de estudio en este trabajo.
La auditoría operativa no sólo va a ser útil para
determinar la extensión y oportunidad de los
procedimientos de auditoría, también podrá dar pie a una
recomendación sobre la deficiencia del control interno o
bien una carencia de este¡ dejando precedente para que la
administración se de a la tarea de renovarlo o diseñar
uno que se adecue a sus necesidades.
Para efectuar el estudio y evaluación del control
interno, en etapa preliminar el auditor debe:
11 IMCP, Normas y procedimientos de auditoría generalmente
aceptados y Normas para atestiguar, IMCP, México, 2004, Boletín
1010, pág. 7.
42
GCN TR..O L ;N!t3ZNJ.
• Comprender el ambiente de control establecido por
la administración para detectar errores
potenciales,
• Describir y verificar la comprensión de los
procedimientos de control de la administración ,
• Evaluar el diseño de los sistemas de control,
para determinar si es probable que sean eficaces
para prevenir, detectar y corregir los errores
potenciales identificados, y
• Formarse un juicio sobre la confianza que podrá
depositarse en el control que será probado.
Cuando el auditor conoce de manera general el control
i nterno puede decidir el grado de confianza que
depositará en los controles existentes, sin embargo, es
importante determinar si los controles están funcionando
de manera efectiva para ello el auditor hace uso de las
pruebas de cumplimiento.
Las pruebas de cumplimiento están diseñadas para
soportar la confiabilidad en los controles, y con la
aplicación de las pruebas de cumplimiento pueden variar
los procedimientos a seleccionar, ello depende sí se
detectaron debilidades o desviaciones en los controles .
43
Métodos de evaluación. Se puede hacer uso de los
siguientes métodos para llevar a cabo la evaluación del
control interno:
n __ ,_ _ ':_~': .... _~
.J..JCi:::J\,....J.. ...... ,tJ .......... v'v. Consisto ~u explicar por escrito la
secuencia en la ej ecución de las distintas operaciones
y/o los aspectos específicos del control interno de cada
una de las áreas¡ en él se narran en forma fluida, clara
y concisa los distintos pasos de un aspecto operativo. En
la práctica se aplica a la pequeña empresa.
De cuestionarios. Este es usado con f recuencia entre
los auditores por la facilidad que representa. Consiste
en elaborar, de manera anticipada , una relación de
preguntas acerca de aspectos básicos de la operación a
investigar.
Las respuestas que se obtienen permiten evaluar el
funcionamiento del control interno existente y determinar
la existencia de deficiencias, de tal forma que una
respuesta negativa advierte debilidades en el control y
una afirmativa evidencia una situación satisfactoria.
Gráfico. Se basa en la esquematización de las
operaciones administrativas o contables, mediante el uso
de iconos, flechas, cuadros y figuras geométricas.
44
CA?íTl.--CLD 3 CO NTROL lN TlSRNO.
Las gráficas muestran clara y objetivamente las
principales actividades, el inicio, secuencia y
culminación de las operaciones, la papelería probatoria
utilizada, la jerarquía de funcionarios y empleados, etc.
Mixto. Es la combinación del método de cuestionarios,
descriptivo, gráfico o los tres.
En la práctica resulta más conveniente el empleo mixto
de los tres métodos, ya que de este modo se logran
resul tados más completos y se soportan mej or las
conclusiones .
Durante la evaluación del control interno, el auditor
debe estar al tanto de la operación y diseño de éste,
pues estos dos puntos dan cabida a hacer observaciones
respecto de deficiencias importantes encontradas. Ejemplo
de tales observaciones son:
de•
• Inadecuada segregación de funciones,
Medidas deficientes para la protección
activos,
• Ausencia de técnicas de control adecuadas para el
tipo de transacciones efectuadas,
• Fallas en el diseño del sistema para suministrar
información completa y correcta, congruente con
los objetivos y necesidades de la entidad,
45
CONTROL- í¡'-iTSR N O.
y
la
políticas
por
• Falta de adhesión a las
procedimientos establecidos
administración,
• Fallas en el suministro de información completa y
correcta como consecuencia de omisiones en la
aplicación de los procedimientos de control,
• Falta de revisión y aprobación de las
transacciones,
• Fallas en la protección de los activos, contra
pérdidas I daños o uso indebido de los mismos i
entre otros.
3.3 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL CONTROL INTERNO.
Ante el deseo de diseñar e implantar un sistema de
control interne (SCl) es importante determinar qué
necesita ser controlado, la respuesta a esta pregunta la
brinda un trabajo de auditoría operacional, una auditoría
al control interno e inclusive la auditoría de estados
financieros que como resultado pueden evidenciar la
carencia de un SCl, ayudando con ello a comprender qué
necesi ta ser controlado, sin embargo, esto no es
suficiente para iniciar con ésta tarea, antes deben
tomarse en cuenta algunas consideraciones tales como:
que
Recursos.
cuenta
Resulta necesario conocer los recursos con
la empresa, así como ver cuáles son los
46
CAPíT I-{LQ 3 c.O ¡--";TR..O L IN TI;R.N O .
recursos más valiosos en relación a otros, el riesgo en
caso de pérdida o falla de ellos y siempre que sea
posible, expresarlo en términos monetarios y el impacto
operativo.
Costos. Es importante responder a las siguientes
preguntas ¿Cuáles son los costos y gastos más
importantes?, ¿Cuáles de estos pueden ser más
controlables? , ¿Cuáles pueden ser reducidos?, y ¿Cuáles
pueden ser usados de manera más efectiva?; para dar
respuesta a dichas preguntas se requiere de un análisis
cuidadoso, de manera que se puedan enfocar los esfuerzos
de control hacia donde haya posibilidades de mejores
resultados.
Aspectos críticos . Este punto consiste en conocer el
impacto que puede tener una actividad en otra, es decir,
qué pasaría si un empleado norealiza su trabaj o con
eficiencia y el efecto de ello en otras actividades.
Controles necesarios. Es elemental definir los
controles específicos que se requieren y combinarlos con
otros de forma adecuada, esto con e l fin de eliminar el
riesgo de que ciertos controles se dupliquen o es tén en
contraposición con otros.
47
CAPI-rk.LO 3 CO!'-iTRDL iNTSR N O .
Una vez que se sabe qué necesita ser controlado hay
que determinar cómo controlarlo, es decir, existen
si tuaciones en la vida de una organización que es mej or
prevenirlas que detectarlas; por ejemplo el mal manejo de
inventar ies, si no s e previene, para el momento en que se
detecte ya afectó operativa y financieramente a la
empresa. De tal manera que para mitigar este tipo de
riesgos se hace uso de los controles preventivos y/o
detectivos, determinando cuál es el más propicio para una
situación en específico.
Los controles preventivos son los más usados, ya que
protegen a la compañía contra riesgos concretos y son
generalmente má s confiables.
Por otra parte, los controles detectivos ayudan a l a
administración a identificar cuando los controles
preventivos han fallado y es necesario hacer una acción
correctiva.
Al momento de pretender diseñar e implantar un ser, es
imperante no perder de vista el factor costo-beneficio de
lo que se desea controlar, es decir, el costo de cada
componente del control interno debe contrastar con el
beneficio que se obtiene. El equilibrio entre estos
elementos es el reto ya que un excesivo control puede ser
costoso y contraproducente. Además, las regulaciones
48
COJ'!TR..OL- t¡'JTSR N O .
innecesarias pueden llegar a limitar la iniciativa y el
grado de innovación de los empleados.
Ahora bien ya que se han tomado en cuenta las
ce••s i de r ac i ones pre.Lí.míriare s antes mencionadas, se esta
en posibilidad de seguir el procedimiento para el diseño
de un SCI .
Aunque no existe un procedimiento que sea considerado
como definitivo, el C. P. José Alberto Schuster propone
las siguientes etapas:
a . Identificar los departamentos involucrados y
relacionarlos con documentos o medios magnéticos .
b. Analizar la segregación de funciones.
c. Identificar puntos de control.
d. Para cada punto de control, detallar la totalidad
de los posibles errores .
e. Para cada uno de los posibles errores
identificados, establecer un método de control.
f. Análisis costo-beneficio.
g. Analizar la segregación de funciones para los
métodos de control establecidos.
49
c,O ¡'-!TROL tN TSR.N Q .
a. Identificar los departamentos involucrados y
relacionarlos con documentos o medios magnéticos.
En toda organización, ya sea esta comercial,
industrial o de servicios, es importante realizar un
estudio detallado de las áreas o funciones más
importantes que se desarrollan en la empresa. Por ejemplo
en el caso de una empresa comercializadora, las áreas o
funciones básicas serían, compras, mercadotecnia,
finanzas y personal.
Este estudio es importante para saber a que áreas o
actividades se va a enfocar principalmente el diseño del
scr, además de que va a permitir identificar los
departamentos o áreas involucrados en el flujo de una
operación desde su origen hasta la resultante final.
Como ejemplo de áreas básicas de control, tenemos las
siguientes:
Area. Actividades.
Calidad de procesos .
Calidad:
Calidad de productos .
50
c..AP fT i-A.LO 3
Área.
Producción:
Comercial:
Administración y finanzas:
GO NTR..OL i¡'-1TSR N O .
Actividades.
Ingeniería industrial.
Ingeniería de procesos.
Compras.
Planificación y control de
producción .
Fabricación .
Control de calidad.
Investigación y desarrollo.
Marketing.
Publicidad y promoción.
Ventas.
Administración de ventas.
Logística.
Nuevos productos.
Tesorería.
Impuestos y seguros.
Créditos y cobros.
Contabilidad general.
Contabilidad de costos.
Control de gestión y
presupuestos.
Auditoría interna.
51
CAPiTCA.LD 3
Área.
Recursos humanos:
Sistemas de información:
CONTROL iNTSRNQ.
Actividades.
Reclutamiento y selección.
Nómina.
Relaciones laborales.
Planificación y desarrollo
de recursos humanos.
Capacitación.
Administración de personal.
Servicios médicos y
sociales.
Coordinación y dirección de
medios técnicos y materiales
para la mejora de los
sistemas de información .
Integración de actividades
de programación y análisis
funcional de nuevas
aplicaciones y mantenimiento
de las existentes.
Implantación, dirección y
mantenimiento de sistemas
operativos y software
básicos de la empresa.
Mantenimiento adecuado de la
estructura microinformática.
52
CAPíTiÁLO :5 COI'-lTROL rN T6R. ,'lO .
b. Analizar la segregación de funciones.
Si no existe una adecuada segregación de funciones en
el diseño del scr, este puede ser vulnerable, ya que
existe la posibilidad de que sea violado con relativa
facilidad en la ejecución de fraudes o que existan
errores en el tratamiento y manejo de la información.
La segregación de funciones es un principio primario
en cualquier control interno . La premisa fundamental de
la segregación de funciones es que, un empleado o un
grupo pequeño de personas, no deben estar en posibilidad
de iniciar, aprobar, emprender y revisar la misma acción.
Las funciones están consideradas a ser incompatibles
si un sólo empleado puede ocultar e incurrir en errores e
irregularidades en el desempeño de sus actividades
diarias. Son llamadas funciones incompatibles cuando son
desempeñadas por la misma persona. La lista siguiente
ofrece algunos ejemplos de funciones incompatibles:
• Dirigir operaciones de una actividad y mantener
los registros de la misma actividad.
• Custodia de activos y registrar la operación de
estos activos .
53
GO N TRO L ¡ j'JIT~NO.
• Autorizaciones
disposición
relacionados.
de
de
transacciones
los act ivos
y
o
custodia o
registros
c. Identificar puntos de control.
Un punto de control es cualquier punto , etapa o parte
de un proceso en el cual se aplican medidas para mantener
bajo control un riesgo significativo, con el objeto de
eliminar, controlar o reducir a un nivel aceptable los
peligros que amenazan a l a empresa .
Los puntos
principalmente :
de control son de tres tipos
• Los encaminados a verificar la eficacia del
proceso,
• Los dirigidos a asegurar el logro de los
parámetros de eficiencia establecidos, y
• Los relacionados con el cumplimiento de un
trámite.
Los dos primeros ayudan a controlar el resul tado de
las operaciones y el último apoya en el cumplimiento de
las responsabilidades prescritas.
54
CAPiTULO .5 CO NTROL INTSRNO.
Un buen sistema de control interno debe ser capaz de
prevenir la mayor parte de los riesgos posibles y
sistematizarse mediante la implantación documental de
políticas, procedimientos y registros .
d. Para cada punto de control detallar la totalidad de
los posibles errores.
El riesgo de que se de un error se entiende como la
probabilidad de que un evento interno o externo afecte
negativamente la capacidad organizacional para alcanzar
los objetivos establecidos.
La valoración de los riesgos incluye su identificación
y evaluación, aunque más que su conocimiento lo
importante radica en identificar los factores que
contribuyen a elevarlo o a que éste se materialice por un
lado, y por otro, emprender acciones adecuadas para
enfrentarlo y reducir su impacto, así como considerar los
cambios eventuales que podrían aumentar o disminuir su
incidencia sobre las actividades de la organización.
Para ello, la administración debe hacer un análisis de
las circunstancias internas y externas en que se
desarrolla la gestión administrativa para determinar
cuáles conllevan algún grado de riesgo, determinar en
cuáles es más relevante y en consecuencia¡asignarles
55
C.APr-rVí~LO .3
' -:¡'~' ''' '' 'Y ''''.''>r '
prioridades para su enfrentamiento.
c.ONTRDL iN lSR N O .
En ese sentido,
conviene aclarar que, dada la limitación de recursos de
una organización,es preciso definir cuáles riesgos
merecen una atención inmediata y cuáles pueden recibir un
.ne no r esfuerzo.
e. Para cada uno de los posibles errores identificados
establecer un método de control.
Los mecanismos e instrumentos de control son
variables, estos dependen no sólo de la naturaleza de la
organización sino de las características del área en la
cual se estén aplicando. Se debe procurar que los
mecanismos e instrumentos utilizados formen parte, en la
medida de lo posible, del proceso mismo y no sean sólo
elementos independientes de aplicación posterior.
La administración debe diseñar y adoptar las medidas y
las prácticas de control interno que mej or se adapten a
los procesos organizacionales, a los recursos
d isponibles , a las estrategias definidas para el
enfrentamiento de los riesgos relevantes y a las
características de la organización y sus empleados, y que
contribuyan de mej or manera al logro de los obj etivos y
misión de la organización.
56
CAPIT IA.LO 3 C-O ¡'-J -r::<.DL fN TSR N O .
El diseño de los mecanismos e instrumentos debe ser
una actividad compartida entre los empleados responsables
y la persona o comisión encargada del diseño del control
i n t e r no , con el fin de lograr un compromiso entre la
segürida d y la eficienc ia.
f. Análisis costo-beneficio.
Como se mencionó con anterioridad el costo del control
no puede ser superior al valor de lo que se controla. De
cualquier forma cabe destacar que la dificultad reside en
determinar dicho valor.
La implantación de cualquier me d i da , práctica o
procedimiento de control debe ser precedida por un
análisis de costo-beneficio para determinar su
viabilidad, su conveniencia y su contribución al logro de
los objetivos.
La viabilidad tiene que ver con la capacidad de la
organización de implantar y aplicar el control
eficazmente.
Por su parte, la conveniencia se relaciona con los
beneficios esperados en comparación con los recursos
invertidos, y con la necesidad de que los controles se
acoplen a los procesos, transacciones, operaciones y
57
C-A?íT~LO 3
acciones de los empleados de manera natural y se
convierten en parte de ellos a fin de que contribuyan al
logro de los objetivos.
g. '1 ,.~u"la... ~:;:: ar la segregacióü de funciones para los
métodos de control establecidos.
Aquí, lo que interesa es que las personas involucradas
en la aplicación de los métodos de control que se
establecieron, cumplan con los requisitos de separación
de funciones.
Los conceptos teóricos respecto a la separación de
funciones, son en esencia los mismos que los expuestos
anteriormente. Es decir, una vez que se establecieron los
mecanismos de control y se analizó su costo-beneficio, en
la presente etapa es necesario vigilar que el personal al
que se le encomendó el control de los procedimientos sea
diferente a aquel que opera los procesos.
Es conveniente que la(s) persona (s) sobre la que
recaiga la tarea de control, tenga únicamente esta
función y no este involucrada en tareas operativas
relacionadas con el sistema que se está diseñando; además
resulta fructífero que el control se dé por oposición de
intereses entre las partes a cargo de la operación.
58
CON T'R-O L iN /6R N O .
El scr que se este diseñando, además de cumplir con
las características de una correcta segregación de
funciones , y adecuación a la naturaleza, estructura,
recursos, características y misión de la organización
debe t e ne r una redacción c Laz a '1" sencilla.
Hay que poner especial cuidado en la redacción de las
normas y la elaboración de los procedimientos, tomando en
cuenta a qué personas estarán dirigidos, con el único fin
de utilizar un lenguaje claro, sencillo , preciso y
comprensible.
Un procedimiento sirve como guía para la realización
de las actividades, detallando paso a paso los patrones
para la ejecución de tareas, evita la sobrecarga de
trabajo, la duplicidad de funciones y facilita la
coordinación entre las diferentes áreas.
La elaboración de procedimientos exige la definición
de los siguientes puntos:
• El fin que se persigue, ¿Para qué?,
• Momento de ejecución, ¿Cuándo?,
• Lugar de realización, ¿Dónde?,
• La persona que lo ejecuta ¿Quién?, y
• El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo?
59
CAPfTiA.LO 3
"''' _.''¡- .. '
GONT1c OL iN TFR..NO.
La diagramación es un medio para presentar
gráficamente un scr. Los flujogramas muestran el flujo
del proceso de una transacción y/o los controles de un
sistema .
Por medio de los diagramas se conocen las operaciones
de modo íntegro¡ desde su inicio hasta su fin ; así como
los caminos que sigue la información a través de los
diferentes departamentos y empleados. Con ellos se llega
a un amplio conocimiento del funcionamiento de la
organización .
Existe una serie de símbolos estandarizados para la
representación de los diagramas de flujo. A continuación¡
a modo de ejemplo¡
utilizada:
Documento.
se presenta la simbología más
D
Es cualquier documento o reporte impreso ¡
ya sea externo o elaborado en la empresa.
60
GA PíTLA.L-O 3
Proceso .
n
! I
CO NTRO L ¡N TSRN ::;; .
Representa la ejecución de una operación.
Archivo de documentos.
Significa un archivo de documentos . En la
parte inferior se indica la referencia por
la que se identifica, y describe el archivo
y e l orden de clasificación de los
documentos y su secuencia (alfabética,
numérica o cronológica) .
Decisión.
o
Simboliza dos o más alternativas a una
pregunta .
61
cAPírvtLD 3
Líneas de flujo .
1
CO NTRO L !NTt;;R.NO .
Muestra el sentido en el que se desarrollan
los procedimientos. Los flujogramas se leen
de arriba abajo y de izquierda a derecha .
Conector.
o
Representa el punto de continuación en otra
parte del flujograma . Indica la conexión
entre diferentes partes delflujograma pero
ubicadas en la misma página .
o
Igual que el anterior,
conexión en otra página.
62
pero indica la
CAP{Tt.-tLO 3
Entrada/Salida.
CO N T1<..O L ¡ NTSRJ~9 .
Simboliza
información.
Anotación.
la entrada
{
o salida de
Significa la adición de un comentario o nota
explicativa.
Terminación.
(~)
Indica el inicio o la terminación del flujo,
puede ser acción o lugar, además se usa para
indicar una unidad administrativa o persona
que recibe o proporciona información.
Es importante y pertinente hacer participes a las
personas directamente involucradas con el área para la
cual se esta diseñando el SeI, esto con el objetivo de
63
GA -P¡TvCLO 3 GO NTRD!.- í ~'-.¡TSRNO.
hacer más fácil su adopción y puesta en marcha¡ pues el
empleado al ser participe en el diseño es más probable
que lo tome como parte de su trabajo que como una
i mposición más de la gerencia.
Para la implantación del nuevo ser es necesario darlo
a conocer. El control debe estar documentado y
comunicarse a todos los empleados y gerentes.
Generalmente ¡ un encargado de al to nivel informa a los
empleados el nuevo control con memorando y el control se
incorpora en un manual de políticas y de procedimientos.
La mayoría de las veces¡ el control interno falla cuando
la información necesaria no se comunica al personal
apropiado.
El éxito de un sistema de control interno depende de
ciertos aspectos tales como :
• Una razonable planeación organizacional y
estructura administrativa que proporcione una
adecuada segregación de funciones y
responsabilidades¡
• Apoyo de la al ta gerencia r
• Autorizar y mantener procedimientos que den un
razonable control contable sobre activos¡
ingresos ¡ gastos y otras cuentas de los estados
financieros¡ y
64
CC¡'iTRDL lN TSRN O.
• Empleados con capacidad suficiente para realizar
sus actividades.
Sin embargo, no basta con la implantación de un SCl,
pues este puede verterse obsoleco a través de cambios por
circunstancias internas o externas . Además, el control
interno se deteriora en un cierto plazo si no se le da un
mantenimiento adecuado.
Por lo tanto la administración debe continuamente
supervisar laeficiencia de sus controles, así mismo
observar y evaluar el funcionamiento del SCl, con el fin
de determinar la vigencia y la calidad del control
i n t e r no , emprendiendo las modificaciones pertinentes para
mantener su efectividad .
65
CAPíT lA..LO -4
CAPÍTULO 4. EL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
4.1 GENERALIDADES DE LA VENTA.
Podemos asegurar que una de las profesiones más
antiguas es la de las ventas, la cual ha contribuido en
gran parte al desarrollo de la civilización, ya que
sirvió como punto de contacto entre las diferentes
culturas y pueblos de la antigüedad, jugando un papel
importante para la colonización de nuevas regiones.
En su afán de vender, los comerciantes se expusieron a
numerosos peligros. En el año 2500 a.C., existían grupos
de navegantes o personas que viajaban, por mar o tierra,
con el único fin de ofrecer sus mercancías en
Mesopctamia, centro de esta actividad en aquella época.
Los fenicios, pueblo por excelencia mercantilista,
ofrecían cristalería y joyas en el Lejano Oriente,
arriesgando también su vida en cada uno de sus viajes.
Todavía en los siglos XIII y XIV los ingleses¡ de
igual forma, cruzaban mares y viajaban extensos
territorios, expuestos a piratas y ladrones, y aún en la
América Colonial los vendedores trabaj aron baj o las más
adversas circunstancias.
66
CAPíTVl.LO -4
Para los siglos XVI I I y XIX las ventas personales
empezaron a cambiar , en ese tiempo factores como la
revolución industrial, las nuevas filosofías
mercantilistas y en sí el nacimiento del capitalismo,
irllpulsar on y dieron nUev a s perspectivas a las ventas.
La imagen del vendedor ha cambiado en el curso de los
siglos, este ya no se aventura exponiéndose a peligros
físicos; hoy por hoy, sigue siendo un trabajo duro, pero
ya es realizado bajo un proceso sistematizado, lo cual lo
hace poco más ligero que en el pasado .
La venta es un proceso interactivo entre dos partes,
de l a s cuales una de ellas ofrece un producto o servicio
a determinado precio y condición de pago a otro, quien al
aceptar, manif iesta el cumplimiento de las condiciones
pactadas.
En las ventas personales, según el grado de
especificidad deseado, se pueden identificar los siete
pasos fundamentales de mencionado proceso, a saber:
Prospección y calificación. Esta es , probablemente, la
actividad a la que un vendedor necesita dedicarle más
tiempo. En la prospección los asesores comerciales deben
obtener candidatos que necesiten del producto o servicio
de la compañía. Para que un candidato se convierta en
67
prospecto, requiere que se le califique de acuerdo a su
capacidad financiera y autoridad para comprar,
principalmente.
Pre abordamiento . En esta etapa, e l vendedor precisa
obtener información de primera mano (persona encargada de
las compras, proveedores, productos que consumen,
cantidad promedio mensual y/o anual), esto puede ser
mediante una visita preliminar. Es posible que no se
obtenga una entrevista para adquirir los datos
preliminares del prospecto, en cuyo caso, es posible que
el vendedor envíe o entregue un folleto que contenga
información básica del producto y los datos de su
compañía. En la medida de lo posible, es recomendable que
la información se adecue a las necesidades de cada
prospecto .
Abordamiento. La aproximación a los clientes en
potencia puede ser un procedimiento largo y tedioso. Este
es el momento, en que entra en juego toda la creatividad
de que puede echar mano un vendedor. Para el abordamiento
de un prospecto el vendedor puede hacer referencia a
clientes satisfechos con el producto que se pretende
vender; igualmente es posible que se mencione el o los
beneficios que se obtendrían con tal producto, o bien
entregar una muestra del producto o al menos alguna
información especializada sobre el producto .
68
f L D é?ARTAf'-'\éNTO D é veNTAs .
Presentación. Una presentación de ventas puede tomar
dos direcciones. Puede en primer lugar demostrar los
beneficios del producto o servicio; o bien puede ser para
agudizar la determinación de las necesidades del cliente
PÜL' part e del vende dor , y sólo entonces presentar los
beneficios de la venta adecuados a esas necesidades.
Manejo de las objeciones del prospecto. Las objeciones
pueden presentarse en cualquier momento durante la
presentación, y deben ser vistas como un signo positivo
de que el prospecto está involucrado e interesado. El
vendedor debe estar preparado para ellas, ya que por lo
general indican cierto interés inicial, la necesidad de
más información y también ofrecen la oportunidad de
presentar puntos de venta adicionales en el proceso de
contestarlas.
Cierre de la venta. En realidad pocos son los
prospectos que expresan la voluntad de compra, de manera
que necesitan ser conducidos a este término por el
vendedor; ya sea preguntando o proponiendo una fecha de
entrega o volumen de venta.
Seguimiento de la venta. Hasta hace pocos años atrás,
el proceso de venta culminaba con el cierre de esta; sin
embargo, la mayoría de las empresas han reconocido que el
éxito en sus operaciones depende de clientes satisfechos
69
CAPfT t..-tLO -4
que vuelven a comprar. Por tanto, en la actual idad la
continuación esta tomando un papel igual o tal vez más
importante que las etapas anteriores del proceso. Por lo
menos, es sugerible que el vendedor reafirme en el
c~iente lo p r udente de bu compra, maneje el pedido y la
entrega en forma eficiente, regrese a comprobar que el
producto esta funcionando en forma satisfactoria, y debe
estar preparado para manejar con rapidez cualquier
problema.
Algunos de estos pasos o etapas se combinan
gradualmente con los siguientes, en ocasiones en una
secuencia apenas reconocible. Algunas de las etapas
pueden ser cortas, en tanto otras llegan a consumir mucho
tiempo.
Las ventas constituyen una operación de primordial
importancia en las empresas, en virtud de que producen
los ingresos y permiten cristalizar los objetivos
económicos de estas. Sin los ingresos generados por las
actividades un negocio;
expandirventas no existe
de
la posibilidad
su
de
influencia en
las
los
resul tados que se obtienen es determinante, pues son el
elemento natural de que se dispone para hacer frente a
los costos y gastos totales que se efectúan para llevar a
cabo las operaciones de las empresas .
70
En una empresa comercial, el departamento de ventas
requiere de una atención especial, pues es importante en
primer lugar planear, organizar e integrar dicho
departamento; además del valor que representa saber a
quién se le va a vender, bajo cüáles condiciones, a qué
precio, su autorización, lugar de entrega, políticas de
venta y el trato a clientes es decisivo en la obtención
de utilidades en este tipo de empresas .
4.2 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS.
La función principal del departamento de ventas es
producir ingresos, ya que de ellos depende la
supervivencia de cualquier empresa.
Sin embargo, el departamento de ventas no es sinónimo
de gerente de ventas o de vendedor, ya que de la tarea de
ambos depende tal función, es por ello que resulta
necesario hacer una división de las labores de cada uno
de los integrantes de mencionado departamento.
Así pues, el gerente de ventas debe dedicarse a
administrar (planear, organizar e integrar), la función
de ventas, algunas de las actividades comprendidas dentro
de esta función son:
71
• Llevar a cabo reuniones con la fuerza de ventas
periódicamente,
• Realizar un presupuesto de ventas,
• Participar en el reclutamiento y selección de los
vendedores,
• Motivar al equipo de vendedores,
• Medir y evaluar el desempeño de la fuerza de
ventas,
ycostosventas,devolumenel• . Analizar
utilidades,
• Planear una capaci tación periódicamente o cuando
sea necesario para los vendedores,
• Establecer objetivos de ventas específicos, y
• Desarrollar estrategias para el logro de los
objetivos.
En la actualidad existe un nuevo tipo de vendedores,
poseedores