Inventario-de-talento-humano-como-herramienta-para-identificar-el-potencial-con-el-que-cuenta-el-personal-de-una-comercializadora-mueblera--Grupo-DICO

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
DE MÉXICO 
 
 
FACULTAD DE PSICOLOGÍA 
CAMPUS CIUDAD UNIVERSITARIA 
 
 
INVENTARIO DE TALENTO HUMANO COMO HERRAMIENTA 
PARA IDENTIFICAR EL POTENCIAL CON EL QUE CUENTA EL 
PERSONAL DE UNA COMERCIALIZADORA MUEBLERA 
(GRUPO DICO) 
 
T E S I S 
 
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: 
LICENCIADO EN PSICOLOGÍA 
 
P R E S E N T A N : 
SHELBY LUNA AGUILAR 
CRISTINA RÍOS TRINIDAD 
 
D I R E C T O R : 
LIC. JUAN VARELA JUÁREZ 
 
 
 MÉXICO D. F. 2 0 0 7 
 
 
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A LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA 
 
DE MÉXICO 
 
 
.... El más grande reconocimiento por darnos la 
 
oportunidad de pertenecer a la máxima casa de 
 
estudios y por formarnos como unas profesionistas 
 
y poder poner en alto el nombre de la facultad de 
 
psicología a la que pertenecemos. 
 
 
 
 
A NUESTRO DIRECTOR DE TESIS 
 
 LIC. JUAN VARELA JUÁREZ 
 
 
 
.... Por el apoyo y conocimientos brindados durante 
 
 nuestra formación profesional, así como para la 
 
 elaboración de esta tesis. 
 
 
 
 
 
 
 
SHELBY LUNA AGUILAR 
CRISTINA RÍOS TRINIDAD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mis padres… 
Quienes comparten mis alegrías y me hacen sentir su sonrisa cálida de respuesta, a los que se han 
entristecido con mis lágrimas, los que han dejado regalos sin precio en palabras y los que se 
enorgullecen por mis logros… 
 
 
 
 
 
 
A ti papá… 
Por la confianza brindada de manera incondicional, por tu infinito e inmenso amor, por ser el guía 
que dirige mi camino y la fuerza que me sostiene día a día. 
 
 
 
 
 
 
A ti mamá… 
Que con tu corazón me diste la vida, con tu alma el sentimiento y con tu ejemplo la enseñanza para 
descubrir que debo esforzarme cada día por cumplir mis metas, por tu apoyo y cariño. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mis Hermanos… 
 
Jorge … 
Por el cariño que me profesas, por los cuidados que me haz dado sin razón y por aquellos consejos que 
me guían en mi ruta de vida.. 
 
 
 
 
Juan… 
Por ser el incondicional, el que no juzga y escucha sin opinar, por tener un gran corazón que ama sin 
esperar nada a cambio, de quien me siento totalmente segura estará a mi lado a la hora y en el 
momento que lo necesite.. 
 
 
 
 
Edgar… 
Por tu nobleza y responsabilidad, 
por tu lucha y ahínco, eres un ejemplo a seguir. 
 
 
 
 
 
Carlos… 
Gracias por hacerme saber que, aunque hago cosas que no comprendes 
 y tomo decisiones que no compartes, siempre me respetas, apoyas y sonríes. 
 
 
 
 
 
A todos ellos… 
Mis amigos (as) y a aquellos que se unieron al camino de mi vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Un agradecimiento muy especial 
A mi esposo Alberto… 
Por ofrecerme ese infinito amor, por el apoyo que tus brazos me han brindado, por la confianza que 
haz depositado en mi. 
Gracias por tus consejos, por tu sonrisa, por ese corazón que me hizo descubrir que la felicidad existe, 
porque a tu lado descubrí que soy la mujer más feliz del mundo. 
Te amo infinitamente... 
 
 
 
 
 
 
A ti Sr. 
Gracias por la paz y la alegría que haz brindado a mi vida. 
Por el éxito que me estimulo. 
Por la salud que me sostuvo y la fe que me has dado. 
 
 
 
 
 
 
A todos mis seres queridos que hoy se encuentran con Dios… + 
Gracias por estar a mi lado y darme la fortaleza de levantarme cuando tropiezo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
SHELBY LUNA AGUILAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mis padres... 
 
Gracias por el inmenso apoyo que me han brindado en todo momento a lo largo 
de mi vida, inculcarme el sentido de la responsabilidad, respetar mis decisiones, por impulsarme a ser 
mejor dia a dia y por todo su amor. 
 
 
 
 
 
 
A mi hermano José Miguel... 
 
 Por todo tu cariño, apoyo y buenos consejos que han sido determinantes, 
para seguir adelante y de igual forma siempre estaré contigo cuando me necesites . 
 
 
 
 
 
 
A mis amigos... 
 
 Por su apoyo, amistad, por saber escucharme en los momentos que lo necesitaba 
y compartir conmigo tanto mis logros como mis fracasos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mis abuelos... 
 
Gracias, por todo su apoyo, su cariño y compresión, ya que, los 
quiero mucho y se que siempre estarán conmigo en todo momento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gracias a Dios por haberme permitido 
concluir una etapa más en mi vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRISTINA RÍOS TRINIDAD 
 
 
 
 
I N D I C E 
 
 
 
 
CAPITULO I. LAS ORGANIZACIONES EN LAS EMPRESAS 
1.1. Las teorías de la organización..........................................................................................2 
1.2. Etapas de la organización...............................................................................................10 
1.3. Estructuras organizacionales..........................................................................................11 
1.3.1. Tipos de estructuras organizacionales.................................................................12 
1.3.2. Departamentalización..........................................................................................15 
1.3.3. Tipos de organigrama..........................................................................................20 
 
 
CAPITULO II. LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
2.1. El comportamiento humano en las organizaciones.........................................................22 
2.2. Estructuras de una organización formal y el comportamiento organizacional .............23 
2.3. Clima organizacional......................................................................................................24 
2.4. El proceso de la organización........................................................................................26 
2.5. Conceptos de la estructura de la Organización..............................................................26 
2.6. El líder en la organización .............................................................................................29 
2.7. La comunicación.............................................................................................................31 
2.7.1. Las barreras de la comunicación.........................................................................33 
 
 
CAPITULO III. GRUPO DICO ¿QUIEN ES? 
3.1. Surgimiento y desarrollo................................................................................................35 
3.2. Estructura de la organización................................................................................. .......37 
3.3. Proyectos estratégicos....................................................................................................38 
 
 
CAPITULO IV. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECIÓN EN GRUPO DICO 
 4.1. Reclutamiento y Proceso de Selección.........................................................................40 
 4.2. Diagrama de Selección..................................................................................................43 
 
 
CAPITULO V. INVENTARIO DE TALENTO HUMANO 
5.1. Metodología ..................................................................................................................455.2. Método...........................................................................................................................46 
5.2.1. Objetivo general.................................................................................................46 
5.2.2. Procedimiento....................................................................................................46 
5.2.3. Descripción de la batería.............................................................................…...53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO VI. RESULTADOS 
 6.1. Análisis de resultados.....................................................................................................73 
 6.2. Características Grales. y Recomendaciones de la población de Admón y Finanzas…..88 
 6.2.1. Edad.....................................................................................................................88 
 6.2.2. Escolaridad..........................................................................................................88 
 6.2.3. Antigüedad..........................................................................................................89 
 6.2.4. Clasificación de la Población por Porcentaje......................................................89 
 6.2.4.1. Clasificación de la población..................................................................90 
 6.2.5. Expectativas de los Colaboradores –Valores Personales e Institucionales.........91 
 6.2.6. Resultados de la Población..................................................................................91 
 
 
 6.3. Características Grales. y Recomendaciones de la población Gerentes......................... 95 
 6.3.1. Edad.................................................................................................................... 95 
 6.3.2. Escolaridad..........................................................................................................95 
 6.3.3. Antigüedad..........................................................................................................96 
 6.3.4. Clasificación de la Población por Porcentaje......................................................96 
 6.3.4.1. Clasificación de la población.................................................................97 
 6.3.5. Resultados de la Población..................................................................................98 
 
 
 6.4. Características Grales. y Recomendaciones de la población de Operaciones.…..........101 
 6.4.1. Edad....................................................................................................................101 
 6.4.2. Escolaridad.........................................................................................................101 
 6.4.3. Antigüedad.........................................................................................................102 
 6.4.4. Clasificación de la Población por Porcentaje.................................................... 102 
 6.4.4.1. Clasificación de la población.................................................................103 
 6.4.5. Expectativas de los Colaboradores –Valores Personales e Institucionales........104 
 6.4.6. Resultados de la Población.................................................................................104 
 
 
 6.5. Características Grales. y Recomendaciones de la población de la Dir. Comercial…..108 
 6.5.1. Edad...................................................................................................................108 
 6.5.2. Escolaridad........................................................................................................108 
 6.5.3. Antigüedad........................................................................................................109 
 6.5.4. Clasificación de la Población por Porcentaje....................................................109 
 6.5.4.1. Clasificación de la población................................................................110 
 6.5.5. Expectativas de los Colaboradores –Valores Personales e Institucionales.......111 
 6.5.6. Resultados de la Población................................................................................111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6.6. Características Grales. y Recomendaciones de la población de T.I……….……….....115 
 6.6.1. Edad....................................................................................................................115 
 6.6.2. Escolaridad..........................................................................................................115 
 6.6.3. Antigüedad..........................................................................................................116 
 6.6.4. Clasificación de la Población por Porcentaje................................................. ...116 
 6.6.4.1. Clasificación de la población.................................................................116 
 6.6.5. Expectativas de los Colaboradores –Valores Personales e Institucionales........117 
 6.6.6. Resultados de la Población.................................................................................117 
 
 
 6.7. Características Grales. y Recomendaciones de la población de Abastos y Calidad….121 
 6.7.1. Escolaridad.........................................................................................................121 
 6.7.2. Edad....................................................................................................................121 
 6.7.3. Antigüedad.........................................................................................................122 
 6.7.4. Clasificación de la Población por Porcentaje.....................................................122 
 6.7.4.1. Clasificación de la población.................................................................122 
 6.7.5. Expectativas de los Colaboradores –Valores Personales e Institucionales........123 
 6.7.6. Resultados de la Población.................................................................................123 
 
 
 6.8. Discusión…...................................................................................................................127 
 6.9. Conclusiones.................................................................................................................128 
 6.10. Sugerencias, Limitaciones y Aportaciones.................................................................128 
 
 
Anexos........................................................................................................................................130 
 
Bibliografía.................................................................................................................................156
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
La tendencia de las empresas es desarrollarse y crecer, con un inventario de talento humano, 
se puede lograr una verdadera planeación de todo el personal, de acuerdo al desarrollo de la 
misma. 
 
Reconociendo las características y habilidades del personal, se puede obtener una mejor 
identificación del hombre con el puesto, y por ende, una mejor calidad del trabajo y obtener 
una mayor productividad. 
 
La presente investigación se refiere a identificar el potencial intelectual, tales como: 
aptitudes, habilidades sobresalientes y de oportunidad, del personal que ocupa puestos a 
nivel mandos medios, jefaturas y gerencias, con el fin de establecer un inventario de talento 
humano en una comercializadora mueblera (Grupo Dico), cuya información sea suficiente y 
confiable, para una reestructuración dentro de las áreas contempladas. 
 
En dicho proyecto la población evaluada (136 personas), quienes actualmente conforman la 
población total de dicha organización, siendo esté un estudiodescriptivo que permite referir 
las características generales del personal; así como obtener los elementos necesarios para la 
valorización del talento humano, ya que conociendo nuestros recursos podremos lograr 
tomar decisiones mas acertadas en la planeación a corto y mediano plazo. 
 
A continuación se describe la metodología que se llevo a cabo para el desarrollo del 
inventario: 
 
Formando 13 grupos para su aplicación, se llevo a cabo una evaluación psicométrica, 
Assesment Center y entrevista profunda, permitiendo recabar información necesaria para 
determinar cambios, promociones y transferencias dentro de las direcciones a nivel mandos 
medios, gerencias y jefaturas; con la finalidad de hacer frente a las contingencias 
presentadas dentro de la competitividad y globalización que enfrenta nuestro país. 
 
Una vez obtenida la información se realizaron tablas demográficas y gráficas de cada una 
de las áreas evaluadas, tomando en cuenta la edad, escolaridad, antigüedad y clasificación 
del personal de acuerdo a los indicadores generales; incorporando una explicación de los 
resultados obtenidos y anexando recomendaciones para cada una de las áreas. 
 
Los resultados obtenidos se compararon tanto: con la evaluación de ajuste aplicada por el 
jefe inmediato de cada empleado, como con el historial recabado de sus expedientes; 
coincidiendo ambas con lo arrojado en este estudio. 
 
Finalmente es importante mencionar, que el inventario de talento humano nos permite 
recabar la información necesaria para determinar cambios, promociones y transferencias. 
 
En conclusión, se logro cumplir con el objetivo del proyecto, realizando con éxito los 
cambios propuestos. 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
 
El hombre vive inmerso en toda clase de organizaciones de personas y a medida que se va 
desarrollando va formando parte de otros y otros grupos como son: las escuelas, los amigos, 
centros deportivos, clubes sociales etc.; sin perder nunca su individualidad y fomentando su 
arraigo y permanencia a dichos grupos, es por ello, que cada día que pasa un mayor número 
de personas se ven integradas a grupos que crecen constantemente pasando gran parte de su 
tiempo con ellos y generando los mas variados contactos interpersonales. 
 
Fue hasta hace algunas décadas, que empezó a tomar fuerza el hecho de que le hombre es 
sociable por naturaleza, y por lo tanto tiende a formar parte de un grupo, convirtiéndose en 
lo que algunos llaman un hombre organización. *1 
 
Tomando así, por sorpresa a todos aquellos investigadores y profesionales que se dedicaban 
a estudiar su comportamiento de forma individual; de ésta forma empezaron a surgir 
diversos términos tales como: jerarquías, estructuras organizacionales, dinámica de grupos 
etc.; siendo evidente la necesidad de que existieran especialistas dedicados al estudio del 
hombre y su desarrollo dentro de las organizaciones; ya que el que no los hubiera (en el caso 
especifico de organizaciones empresariales) fue provocando que los malestares e 
ineficiencias crónicas que padecían no fueran atendidos y esto se reflejara en cuantiosas 
perdidas de dinero y energía, pero específicamente en la desvalorización del trabajo 
humano. 
 
Por otra parte, el manejo de una organización independientemente de su tamaño implica 
una constelación de factores económicos, sociológicos, políticos, psicológicos y todos ellos 
condicionan de manera determinante el comportamiento de los individuos dentro de su 
entorno, lo que puede ir generando conflictos que seguramente aparecerán a largo plazo y 
de manera indirecta, dejando la sensación de que “todo va bien” y que como consecuencia 
no se tomen acciones correctivas y mucho menos acciones preventivas a dichos conflictos.*2 
 
Al verse involucrados varios factores en una organización su estudio se vuelve la mas 
multidisciplinaria de todas las áreas, sin embargo, ya que a los dirigentes sólo les importa 
conseguir las metas propuestas “con y a través de las personas” el logro de dichas metas y 
objetivos siempre será mayor, cuando se toman en cuenta las necesidades de los miembros 
de la organización. 
 
 
 
 
 
*1 Rodríguez M. (1978). Psicología de la Organización México. Trillas. 
*2 Siliceo A. (1994). Capacitación y Desarrollo. México. Limusa.C 
 
 
 
 
 
Es ahí donde entra el campo de la Psicología para cubrir algunas de las necesidades de las 
organizaciones tales como: 
 
 La motivación para el trabajo y la colaboración 
 La selección del personal adecuado. 
 La evaluación y el desarrollo de habilidades. 
 La planificación de vida y carrera. 
 
 
El departamento de recursos humanos tiene como objetivo principal ayudar a las personas y 
a las organizaciones a alcanzar sus objetivos previamente fijados, al mismo tiempo de 
enfrentar desafíos que derivan en demandas y necesidades de los empleados en la 
organización y en el contexto social, por lo anterior, un elemento primordial en las 
organizaciones es tener la información necesaria de nuestras personas, en dicho momento 
surge la necesidad de realizar un inventario de talento humano que nos permita determinar el 
potencial con el que cuenta la empresa, debido a que en nuestro país y en las organizaciones, 
es innumerable la escasez de los recursos humanos capacitados para el cumplimiento de los 
objetivos establecidos por las mismas. 
 
Como antecedente a este estudio se realizó en 1990 un reporte laboral en donde el objetivo 
era diseñar una estrategia psicológica para la planeación de los recursos humanos de una 
organización (se manejo una población de 14 empleados) en donde se aplicó un cuestionario 
de inventario de recursos humanos (constaba de 70 reactivos) se hizo un análisis de puestos, 
registros observacionales y tablas de reemplazo para de esta manera tener información sobre 
los empleados, identificar necesidades de capacitación y así facilitar la administración de 
los recursos humanos en lo referente a la planeación de carrera dentro de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C A P I T U L O 
 
 
 
 
I 
 
 
 
 
LAS ORGANIZACIONES DE LAS EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. Las Teorías de la Organización 
 
 
Conforme ha pasado el tiempo la forma de mirar a las organizaciones ha cambiado y esto se 
debe al tipo de problemas y preocupaciones que han imperado en cada momento de la 
historia. 
 
 
Evolución Histórica: 
 
Woodrow (1856-1924), fue quien expuso las primeras ideas para profesionalizar la 
administración, estaba convencido de que las técnicas administrativas dependían de los 
estudios, investigaciones y aprendizajes en el campo de la administración. El objetivo del 
estudio administrativo es: “rescatar los métodos ejecutivos de conjunción y alto precio del 
estudio empírico y hacerlos descansar sobre cimientos que se apoyen en principios 
estables. Pasaron 40 años antes de que se publicara el primer libro de texto, y en 1927 se 
difunden los principios de la administración pública que él pregonó. 
 
En el siglo XIX en los Estados Unidos la palabra “Administración” ya se empleaba y se 
puso en marcha el desarrollo de la administración pública. La Revolución Industrial trae un 
impacto sobre este campo, por que los grandes beneficios consistían en reducir al máximo 
el costo por unidad de las mercancías. Un medio para conseguirlo, fue establecer la 
producción en serie como lo era la cadena de montaje. Empresas como la de Henri Ford se 
destacan en este alumbramiento tecnológico. 
 
Taylor (1856-1915), la organización de su sistema de trabajo era conocido como 
”Teylorismo”(racionalización y dirección científica).*3 Las primeras experiencias e 
investigaciones sobre la organización del trabajo las llevo a acabo en la industria del acero. 
Según su plan, cada hombre debe realizar el menor número de funciones posible. 
 
Los principios científicos de la gerencia que Taylor proponía, pretendíanen primer lugar 
rebajar en la fábrica el precio por costo por unidad aunque, tanto él como sus seguidores 
sostuvieron siempre que estos principios podrían ser de aplicación universal. Los problemas 
de gerenciamiento, de acuerdo con Taylor, pueden reducirse a trece puntos, dos de los 
cuales son de suma importancia: 
 
 
1.- Distribución de tareas pequeñas y especializadas, que tomadas en conjunto dan un 
trabajo terminado. 
 
 
*3 Pallido Enrique, Pallido Leandro Enrique. 1998. Administración Organizacional. Argentina. Espacio. p. 13-14. 
 
 
 
2.- Coordinar u ordenar estas numerosas pequeñas tareas especializadas para concluir por 
completo el trabajo. 
 
La aplicación de ideas de Taylor en la práctica llevaban a estudios de tiempo-movimiento, 
disciplina rígida en el trabajo, concentración en las tareas a llevar a cabo con los mínimos 
contactos interpersonales posibles entre los trabajadores y aplicación de los sistemas de 
pago por producción. 
 
Simultáneamente con la difusión y aplicación de las ideas de Taylor en EUA, un industrial 
francés, Fayol, desarrollaba otras teorías. 
 
“Fayol (1841-1921), elaboró una teoría que sostiene que en la empresa hay seis funciones: 
administrativa, técnica, comercial, financiera, contable y seguridad social, propugnaba una 
determinada forma de jerarquía y consideraba que la función administrativa estaba por 
encima de las demás, su doctrina sobre la organización de empresas se ha difundido con el 
nombre de Fayolismo”. *4 
 
Fayol separaba la administración de otras operaciones de la empresa, tales como la 
producción. Resaltaba que existían elementos comunes en los procesos de administración 
aplicables a todas las organizaciones. Trató de encontrar los principios de la administración, 
a partir de los que Wilson había considerado cuando determinó que los elementos de la 
organización eran: 
 
1.-Planificar; 2.- Organizar; 3.- Ordenar; 4.- Coordinar; 5.- Controlar. Sobre la base de 
estos elementos Fayol especificó una lista de 14 principios entre los cuales podemos 
destacar: 
1.-Unidad de mando; 2.- Autoridad; 3.- Iniciativa; 4.-Moral. Así mismo evitaba la 
aplicación dogmática y rígida de sus propuestas a la administración de las organizaciones. 
 
Este autor enfatizaba que eran esenciales como cualidades para los directores la 
flexibilidad, el sentido común y de proporción al aplicar los principios a cada situación 
concreta. Interpretación diferente a la de Fayol que predicada la aplicación uniforme y 
categórica de sus principios. 
 
Weber (1864–1920), plantea un sistema administrativo y que ha resultado ser desde 
entonces la Burocracia. Consideraba que la burocracia bien dirigida sería más equitativa, 
más imparcial y de actuación más consecuente, es decir, más racional que las 
organizaciones, que no respondían a estos principios. Tal punto de vista no refleja las 
experiencias que tenemos hoy día de las burocracias, pero Weber consideraba que los 
burócratas eran personas de excelente preparación, técnicas especialistas, expertos en el 
propio trabajo administrativo.*5 
 
 
*4 Pallido Enrique, Pallido Leandro Enrique. Op. cit. p. 14-15. 
 
*5 Pallido Enrique, Pallido Leandro Enrique. Op. cit. p. 15-16. 
 
 
 
De acuerdo con Weber el aparato burocrático debería ser muy impersonal, reduciendo al 
mínimo los factores individuales, racionales y emocionales y dejando en libertad a todo el 
personal para trabajar con la menor fricción o perturbación posible. Esto conduciría a que 
las organizaciones prestarán un servicio idóneo, imparcial y sin compromisos. 
 
 
En la burocracia ideal, Weber contemplaba ciertas características, que constituyen los 
principios de la administración para este enfoque: 
 
 
a) Distribución del trabajo basado en la especialización funcional. 
b) Jerarquía de autoridad bien definida. 
c) Un reglamento que abarque los derechos y deberes de los empleados. 
d) Un sistema de procedimientos para resolver los problemas de trabajo. 
e) Impersonalidad en las relaciones interpersonales. 
f) Selección y promoción de los empleados, basadas sólo en la competencia técnica. 
 
 
En ésta primera etapa de la historia de 1900-1930 aproximadamente, la preocupación 
estaba centrada en la estructura fundamental de la organización, es decir; cómo estaba 
dividido el trabajo, las funciones que deberían de cumplir sus intereses giraban alrededor de 
cadenas de mando, tamaño y forma de la organización, así como del número de empleados, 
etc. 
 
Dentro de sus principales exponentes se encuentran Taylor, Weber y Fayol, quienes en 
conjunto y cada quien en su tiempo expusieron sus ideas para crear lo que conocemos como 
la teoría clásica de la organización.*6 
 
En una segunda etapa de la historia alrededor de 1930-1950 la preocupación estaba 
centrada en las personas, es decir, en sus relaciones interpersonales, los distintos roles que 
jugaban dentro de la organización y de que manera contribuían al logro de las metas, sus 
necesidades psicológicas y sociales. 
 
Se trabajo sobre conceptos de motivación, liderazgo, satisfacción de necesidades, 
cooperación, actitudes y personalidad. Su principal reto fue generar una mayor 
productividad a través de la satisfacción y motivación de los empleados.*7 
 
Sus principales exponentes son Mayo, MacGregor, Maslow, Lewin y Argyris, a la cual se 
le conoce como la teoría de las relaciones humanas. 
 
 
 
 
*6 Goldhaber G. 1980. Comunicación Organizacional. México. Logos Consorcio Editorial. p. 36. 
 
*7 Jablin F. 1986. “Estudio de la Comunicación Organizacional Su Evolución y Futuro” en: La Comunicación 
 Humana. México. p 126. 
 
 
 
 
A continuación se mencionan ideas de algunos de estos autores: 
 
Elton Mayo (1880-1949) realizó amplios trabajos de investigación sobre las relaciones 
humanas en la industria y sobre la problemática psicológica y social de los trabajadores. 
 
Mayo pasa de una interpretación psicofisiológica de los problemas de los obreros a una 
interpretación psicosociológica. Enfatiza la importancia de las relaciones humanas que 
repercuten en el trabajo, en el rendimiento, en las relaciones jerárquicas y en las 
funcionales. 
 
MacGregor (1906-1964) es el autor de la Teoría “X” y “Y” denomina a la dirección y al 
control como teoría “X”, partiendo de los siguientes principios: 
 
1) El individuo ordinario es flojo por naturaleza y evitará el trabajo siempre que pueda. 
2) Por lo anterior, la persona debe ser obligada a trabajar por la fuerza, ya sea mediante 
amenazas o mediante castigos, para que cumpla los objetivos de la Empresa. 
3) La persona ordinaria prefiere que la dirijan, tiene poca ambición y desea más que 
nada su seguridad. 
 
La teoría “Y” se considera que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí 
mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la Empresa. 
 
MacGregor complementa su teoría “X” con la “Y”, en la que contempla la integración de 
los intereses individuales con los de la organización; es decir, considera que los conflictos 
se reducen si el interés individual coincide con los de la empresa. 
 
 
Algunos de los elementos que propone son: 
 
 El hombre debe dirigirse y controlarse así mismo con el fin de encausar su 
esfuerzo hacia los objetivos de la empresa. 
 El control y la amenaza de castigo no son los únicos medios para que los 
subordinados cumplan con las actividades que se le han encomendado. 
 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el 
juego y en el descanso. 
 Por medio de las necesidades de la personalidad y de la realización del 
subordinado se compromete a éste al logro de los objetivos de la Empresa. 
 En la actualidad las potencialidades del individuo sólo están siendo parcialmente 
utilizadas en la empresa.*8*8 G. Mercado H. Salvador. 1989. Administración aplicada. México. Limusa. p. 24-25. 
 
Las denominadas teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del 
comportamiento humano residen en el propio individuo; su motivación para actuar y 
comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior, el individuo es consciente de 
algunas de esas necesidades y de otras no. La teoría motivacional más conocida es la de 
Maslow, basada en la llamada jerarquía de las necesidades humanas. 
 
1. Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel más bajo de las necesidades 
humanas. Son las necesidades innatas, como la necesidad de alimentación 
(hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra el frío o calor), o el 
deseo sexual (reproducción de la especie). Denominadas también necesidades 
biológicas o básicas que exigen satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la 
supervivencia del individuo. Cuando una de ellas no puede satisfacerse, domina 
la dirección del comportamiento de la persona. 
 
2. Necesidades de seguridad. Llevan a que la persona se proteja de cualquier 
peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección frente a 
la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo 
ordenado y previsible, son manifestaciones típicas de estas necesidades. Surgen 
en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiológicas están 
relativamente satisfechas. Al igual que aquellas, también están estrechamente 
ligadas con la supervivencia de las personas. Las necesidades de seguridad 
tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional las personas dependen 
de la organización y las decisiones administrativas arbitrarias o las decisiones 
inconscientes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en 
las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo. 
 
3. Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad, 
junto a otras personas. Son las necesidades de asociación, participación, 
aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el 
comportamiento cuando las necesidades elementales (fisiológicas y de 
seguridad) se hallan relativamente satisfechas. 
Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la 
persona se torna reacia, antagónica y hostil con las personas que la rodean. La 
frustración de estas necesidades conduce, generalmente, a la desadaptación 
social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador 
importante del comportamiento humano cuando se aplica la administración 
participativa. 
 
4. Necesidades de autoestima. Están relacionadas con la manera como se ve y se 
evalúa la persona, es decir, con la auto-evaluación y la estima. Incluyen la 
seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, las necesidades de aprobación 
y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración. 
 La satisfacción de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en sí 
 mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede 
 provocar sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo. 
 
 
 
 
 
5. Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas, se 
hallan en la cima de las jerarquías. Estas necesidades llevan a las personas a 
desarrollar su propio potencial y realizarse como criaturas humanas durante toda 
la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez 
más y llegar a realizar todas las potencialidades de las personas. Las necesidades 
de autorrealización se relacionan con autonomía, independencia, autocontrol, 
competencia y plena realización del potencial de cada persona, de los talentos 
individuales. En tanto las cuatro necesidades anteriores pueden satisfacerse 
mediante recompensas externas (extrínsecas), a las personas que tienen una 
realidad concreta (dinero, alimento, amistades, elogios de otras personas), las 
necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas 
intrínsecas que las personas se dan así mismas (por ejemplo, sentimiento de 
realización) y que no son observables ni controladas por los demás.*9 
 
Kurt Lewin con la “teoría del campo en la psicología social” introduce una 
manera nueva para el análisis organizacional, sobre todo que era un vínculo 
práctico de investigación. “Como ocurre con todo instrumento sus 
características pueden ser completamente entendidas sólo mediante su uso en 
investigación concreta”. Se introduce en la organización el empleo de la 
investigación-acción.*10 
 
 
En una tercera etapa, a partir de los 60’s y hasta nuestros días, las preocupaciones se 
centraron en las interacciones entre cada una de las partes de la organización y la 
interdependencia que existía entre ellas como un conjunto, así como las interacciones con 
su medio ambiente. 
 
Su principal reto se encuentra en aumentar el contacto y el conocimiento del entorno 
organizacional de tal manera que permita planificar actos y adelantarse a las consecuencias 
inmediatas, mediatas y poder entender a las inesperadas cuando estas se presentan. 
 
Sus principales exponentes son Katz y Kahn, Beckhard, Schein, Benís. A esta teoría la 
conocemos como teoría de sistemas y es la base para muchas de las estrategias que se 
utilizan en la actualidad, entre ellas el Desarrollo Organizacional (DO). 
Dichos autores mencionan que esta teoría esta dedicada básicamente a problemas de 
relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los 
objetos. 
 
 
 
 
 
 
*9 Chiavenato Idalberto.2002. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGrawHill. Lyly Solano Arévalo. p. 71-74. 
 
*10 Pallido Enrique, Pallido Leandro Enrique. Op. cit. p. 20-21. 
 
 
Los autores en cuestión entienden a las organizaciones como un “sistema energético de 
insumo-resultado, en el cual la energía proveniente del resultado reactivo del sistema” 
(Katz y Kahn 1977). Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en 
una planta o patrón de actividades de un número de individuos, si el patrón de actividades 
sólo se presentara una vez o a intervalos independientes, no podría hablarse de 
organización. 
 
El enfoque sistémico en palabras de Katz y Kahn, hace posible “examinar la estabilidad o 
recurrencia de las actividades, en relación con el insumo energético del sistema, la 
transformación de energía dentro del sistema y el producto resultante o resultado 
energético”.*11 
 
 
 
Los sistemas abiertos, según estos dos autores tienen diez características: 
 
 
 Importación de energía. 
 Procesamiento de la energía de que disponen las organizaciones. 
 Aporte “exportación” de un producto o resultado (“output”) al entorno. 
 El intercambio de energía entre el sistema y su entorno tienen un carácter 
cíclico. 
 Entropía negativa. Según esta las diversas formas de organización tienden hacia 
el caos, la desorganización y la muerte, que están presentes en los sistemas 
físicos y biológicos. 
 Insumo de información, retroalimentación negativa y el proceso de codificación. 
 El estado estable y la homeóstasis dinámica. 
 Diferenciación en equifinalidad y tarea principal. 
 El todo y la sinergia. Las “organizaciones son más que la mera suma de sus 
partes componentes”. 
 
 
La concepción de la organización como un sistema abierto difiere de las del Taylorismo y 
del Fayolismo, así como de algunas de las corrientes de las organizaciones humanas, que 
consideraban a la organización exclusivamente en forma interna, aislada de las influencias 
mutuas con el entorno económico, social y político.*12 
 
En la actualidad los investigadores están centrando su preocupación en los obstáculos que 
tienen que liberar las organizaciones para sobresalir y ser más competitivos en un mundo en 
donde imperan los cambios de manera muy rápida.*11 L. de Guevara Carlos Dávila. 2001. Teorías Organizacionales y Administración. Segunda edición. México. p. 240, 242-244, 262. 
 
*12 Jablin F. op. cit; p. 128. 
 
 
 
A esta teoría se le llama Teoría de Contingencias Organizacionales. El enfoque de 
contingencias, fue creado para darle solución a los problemas de las organizaciones con 
relación a la situación única que cada una enfrenta, es decir que las técnicas y las 
estrategias se determinan con base en la situación, momento y circunstancias particulares 
de cada organización. *13 
 
Las “Teorías de Contingencia” hacen énfasis en que no se pueden hacer generalizaciones 
sobre la conducta humana en las organizaciones, sino que para poder formular determinado 
supuesto o hipótesis hay que determinar primero las condiciones situacionales existentes, el 
tipo de personas que intervienen, las propiedades de la tarea, así como el medio donde se va 
a desarrollar dicha tarea. 
 
En 1972 Lawrencey y Lorsch llevaron a cabo una investigación sobre la oposición 
organizacional, la cual según Chiavenato, marca el surgimiento de la teoría contingencial 
de las organizaciones. Ellos estaban preocupados por cuales deberían ser las características 
que debía tener una empresa para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones 
externas, tecnológicas y de mercado; hicieron una investigación comparando diez empresas 
en tres diferentes medios industriales y concluyeron que los problemas básicos son la 
diferenciación y la integración. 
 
 
Esto significa que el comportamiento del ser humano puede ser muy variable y flexible 
dependiendo de la situación en la que se encuentre, de las necesidades y motivación que 
tenga en el momento, así como de la etapa de desarrollo que esta viviendo. *14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*13 Stooner, Freeman, Gilbert Jr. 1996. Administración. México. Prentice Hall. P 33-34 
 
*14 Schein E. 1982. Psicología de la Organización. 3ra edición. México. Prentice Hall. p 45-46 
 
 
 
1.2. Las Tres Etapas de la Organización en el Transcurso 
del Siglo XX *15 
 
 
 
 
 
INDUSTRIALIZACIÓN
CLÁSICA 
 
INDUSTRIALIZACIÓN 
NEOCLÁSICA 
 
ERA DE 
INFORMACIÓN 
 
PERIODO 1900 – 1950 1950 – 1990 POST 1990 
 
ESTRUCTURA 
ORGANIZACIONAL 
PREDOMINANTE 
 
Funcional, burocrática, 
rígida, centralizada, 
piramidal e inflexible. 
Énfasis en los órganos. 
 
Matricial, hace énfasis en 
la Departamentalización 
por productos o servicios o 
unidades estratégicas. 
 
Fluida y flexible, 
totalmente 
descentralizada. 
Mantiene redes de 
equipos ínter-
funcionales 
 
 
 
 
CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
Teoría “X”. 
Centrada en los valores y 
tradiciones del pasado. 
Énfasis en el 
Mantenimiento del 
status quo. 
Valora la experiencia. 
 
 
Transición, 
Centrada en el presente, en 
lo actual. 
Énfasis en la adaptación al 
ambiente. 
 
Teoría “Y”. Centrada 
en el destino futuro. 
Énfasis en el cambio 
y la innovación. 
Valora el 
conocimiento y la 
creatividad. 
 
 
AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL 
 
Estático, previsible, pocos 
cambios, graduales. 
Escasos desafíos 
ambientales. 
 
Intensificación de los 
cambios; más rapidez en 
estos. 
 
Cambiable, 
imprevisible y 
turbulento. Cambios 
grandes e intensos. 
 
 
 
MODO DE TRATAR 
A LAS 
PERSONAS 
 
 
Como factores 
materiales (físicos) 
de producción y estáticos, 
sujetos a rígidas normas y 
reglamentos de control. 
 
 
Como recursos 
organizacionales que deben 
ser administrados. 
 
Como seres humanos 
pro-activos, dotados 
de inteligencia y 
habilidades que 
deben ser 
desarrolladas. 
 
DENOMINACIÓN 
 
Relaciones industriales. 
 
Administración de 
Recursos Humanos. 
 
Administración de 
personas. 
 
 
*15 Chiavenato Idalberto.2002. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. McGrawHill. Lyly Solano Arévalo. p. 14. 
 
 
1.3. Estructuras Organizacionales 
 
 
Concepto de estructura organizacional 
 
La palabra estructura significa la disposición u orden de las partes que componen un ser 
vivo, un edificio, un libro, etcétera. Significa también la disposición u orden de los órganos 
o cargos que componen una empresa. 
 
Por otra parte, Chiavenato menciona que “Las empresas se forman por la agrupación de 
personas y recursos en órganos. La composición de los diversos órganos se denomina 
estructura organizacional, que es la manera en que la empresa agrupa y reúne personas y 
organismos dentro de escalones jerárquicos (niveles de autoridad) y de áreas de actividad 
(departamentos, por ejemplo). Así, la estructura organizacional puede ser vista bajo dos 
aspectos diferentes: el vertical y el horizontal, como si fuese una gráfica de doble entrada. 
 
En el aspecto vertical están los diferentes niveles de autoridad o escalones jerárquicos: en el 
nivel más elevado, la dirección, después la gerencia, la jefatura, los supervisores y los 
diversos funcionarios. Cada uno de esos escalones posee autoridad sobre el escalón inferior, 
y así sucesivamente. En el aspecto horizontal están las diferentes áreas de actividad de la 
empresa: el área técnica (o sea la producción, que administra los recursos materiales), el 
área mercadotécnica (es decir, la de marketing, que administra los recursos comerciales o 
mercadotécnicos), el área financiera (que administra los recursos financieros) y el área de 
personal (que administra los recursos humanos)”.*16 
 
Por tal motivo, cabe mencionar que el grado de división de los aspectos verticales y 
horizontales van a depender del tamaño de la empresa: cuanto más grande sea la empresa, 
mayor será el número de niveles jerárquicos y de departamentos. Cuanto más pequeña sea 
menores serán las divisiones verticales y horizontales, hasta el punto en que sea tan 
pequeña que una persona pueda resolver todas las tareas, como es el caso de las empresas 
individuales. 
 
 
NIVELES DE AUTORIDAD 
 
AREAS DE ACTIVIDAD 
PRODUCCIÓN FINANZAS VENTAS PERSONAL
DIRECCIÓN 
GERENCIA 
JEFATURA 
SUPERVISIÓN 
 
Los niveles jerárquicos vías áreas de actividad de la empresa. 
 
 
 
*16 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p.18. 
 
 
1.3.1. Tipos de estructuras organizacionales 
 
De acuerdo a Chiavenato existen tres tipos de estructuras organizacionales: 
la lineal, funcional y línea-staff, a continuación de desglosa cada una de ellas. *17 
 
 
Estructura lineal 
 
Es el tipo de estructura organizacional más antiguo y simple. Tiene sus orígenes en la 
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la época 
medieval. 
Se basa exclusivamente en la autoridad lineal y es consecuencia de la aplicación del 
principio de unidad de mando. El principio de unidad de mando establece que cada 
superior tiene autoridad única, exclusiva y absoluta sobre sus subordinados, y que no la 
comparte con nadie. En otras palabras, cada subordinado tiene solo un jefe. De esta 
manera, entre el superior y el subordinado existe una línea directa y única de autoridad y 
responsabilidad. Así, toda vez que nos refiramos a autoridad lineal, queremos decir 
autoridad única, exclusiva, total y no compartida. 
 
Las principales características de la estructura lineal son: 
- Autoridad lineal o única: Es consecuencia de la aplicación del principio de unidad de 
mando, según el cual, el superior tiene autoridad única y exclusiva sobre sus subordinados. 
Así la autoridad lineal es una autoridad de mando y jefatura. 
-Líneas formales de comunicación: Las únicas líneas de comunicación entre quienes 
ocupan cargos son aquéllas establecidas por el organigrama. 
-Centralización de las decisiones: Todas las decisiones son centralizadas en la cúpula de la 
organización, es decir, en la dirección de la empresa. 
-Aspecto piramidal: Como consecuencia de la centralización de la autoridad en la cúspide 
de la organización, la estructuralineal presenta forma de pirámide. A medida que se 
asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de personas o de cargos en cada 
nivel. 
 
Las ventajas que proporciona la estructura lineal son: 
-Definición clara de la autoridad y responsabilidad en cada posición. 
-Estructura simple y de fácil comprensión. 
 
Las desventajas que la estructura lineal presenta son: 
-Excesiva centralización de las comunicaciones en cada jefe, como consecuencia, cada jefe 
tiende a tornarse generalizador, por lo cual, carece de condiciones para especializarse en 
algo. 
-La autoridad lineal basada exclusivamente en el mando puede tornarse autocrática, pues 
refuerza la jefatura y el mando. 
-Las comunicaciones, por obedecer a la cadena de grados jerárquicos, se vuelven indirectas, 
lentas, sujetas a intermediarios y a distorsiones. 
 
*17 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 19-20. 
 
 
-Como las líneas de comunicación son estrictamente formales, a medida que la 
organización crece, la estructura lineal produce el congestionamiento de las 
comunicaciones, principalmente en el tope de la organización, frente a la centralización de 
las decisiones y de la autoridad. 
 
 
-Entonces, la propia estructura lineal tiende a amarrar el crecimiento de la empresa. Por 
eso, es indicada sólo para empresas pequeñas. 
 
 
 
 
Jefe de
Abastecimiento
Jefe de
Mantenimiento
Jefe de
Producción
Jefe de Control
de Calidad
Jefe de
Personal
Director
 
 
Figura La estructura lineal. 
 
 
 
 
Estructura funcional 
 
Representa el tipo de estructura opuesta a la estructura lineal. En vez de basarse en la 
autoridad lineal, única y exclusiva, la estructura funcional se basa en la autoridad del 
especialista, que tiene el conocimiento técnico, pero no el mando y la decisión. Por ello, 
aquí no funciona el principio de unidad de mando. 
 
Cada jefe se dedica a una especialidad y cada persona puede estar subordinada simultá-
neamente a varios jefes, dentro de la especialidad de cada uno. 
 
Si un operario, al trabajar con una máquina, tiene un problema de falta de materia prima, se 
reportará al jefe de compras; si tiene un problema con una pieza que salió defectuosa, se 
comunicará con el jefe de control de calidad; si tiene un problema de cantidad de produc-
ción, hablará con el jefe de producción, etc.*18 
 
 
 
 
*18 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 22-24. 
 
 
 
 
Jefe de
Compras y
Adquisiciones
Jefe de
Mantenimiento
Jefe de
Producción
Jefe de Control
de Calidad
Jefe de
Personal
Director
 
 
Figura la estructura funcional. 
 
 
Las características de la estructura funcional son las siguientes: 
 
-Autoridad funcional y dividida: Cada persona se reporta al mismo tiempo a varios jefes, ya 
que cada uno de ellos tiene una determinada especialidad. 
-Líneas directas de comunicación: Cada persona se reporta directamente a cada especialista, 
sin intermediarios. -Descentralización de las decisiones: con esto, en vez de que las 
decisiones sean tomadas sólo en la cúpula, pasan a resolverse por los diferentes jefes de las 
especialidades. 
 
 
Las ventajas que la estructura funcional ofrece son las siguientes: 
 
-Especialización de las jefaturas, que permite que cada jefe trabaje dentro de su 
especialidad. 
-Comunicaciones directas, rápidas y sin intermediarios entre las personas y los 
especialistas. 
-Descentralización de las decisiones, que pasan a ser resueltas en el local y en el mismo 
momento sin demoras de tiempo. 
 
 
Las desventajas que la estructura funcional acarrea, todavía son muchas: 
 
-Como la autoridad funcional es dividida y compartida entre varios jefes, el subordinado 
recibe órdenes diferentes y muchas veces contradictorias, lo que causa enorme confusión en 
el trabajo. 
-Cada jefe, restringido a su especialidad, tiende a pensar exclusivamente desde su punto de 
vista, e intenta imponerlo a los subordinados y a luchar por él contra los demás jefes, lo 
cual acarrea conflictos a la organización. 
 
 
 
Estructura línea-staff 
 
“Es una estructura organizacional más compleja, pues reúne características de la estructura 
lineal y de la funcional. Por lo tanto, un tipo mixto de estructura que aprovecha las ventajas 
de ambas, a la vez que procura reducir las desventajas de cada una de ellas. 
 
En ésta estructura línea-staff coexisten organismos de línea (organismos de acción y 
decisión que están directamente relacionados con los objetivos de la empresa) y organismos 
de staff (organismos de apoyo y soporte, indirectamente relacionados con los objetivos de 
la empresa). 
 
Los órganos de producción y de ventas constituyen los órganos de línea en la gran mayoría 
de las empresas. Los demás órganos (de finanzas, de personal, etcétera) generalmente 
constituyen los órganos de staff, además del aspecto de relación (directo o indirecto) con 
los objetivos principales de la organización, existe la cuestión del tipo de autoridad de línea 
y de staff”.*19 
 
 
 
La autoridad de línea (autoridad lineal) conforme vimos en la estructura lineal, es una 
autoridad jerárquica (basada en la jerarquía de la autoridad), total (autoridad única y no 
dividida) y absoluta. 
 
Es la autoridad de mando, de decisión y de acción. Es la autoridad que transmite órdenes a 
los subordinados y espera su obediencia. 
 
La autoridad de staff (autoridad funcionan, conforme vimos en la estructura funcional, es 
una autoridad especializada (basada en la especialidad y en el conocimiento técnico), 
parcial (autoridad compartida con especialistas de otras áreas) y relativa. 
Es la autoridad que transmite consejos, recomendaciones, pareceres técnicos, consultora y 
asesoramiento y que no siempre espera ser consultado. 
 
Entonces, la estructura línea-staff es una combinación de la estructura lineal con la 
estructura funcional: En ella coexisten la jerarquía (característica fundamental de la 
primera) y la especialización (característica fundamental de la segunda). 
 
 
 
1.3.2. Departamentalización: concepto y tipos 
 
La departamentalización representa la especialización de la estructura organizacional desde 
el punto de vista horizontal. Departamentalizar significa agrupar órganos o áreas en 
unidades específicas que pueden ser llamadas departamentos (o divisiones, secciones, etc). 
 
 
 
*19 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 24-25. 
 
 
De acuerdo a Chiavenato existen 6 tipos de departamentalización que son: *20 
 
a) Departamentalización por funciones: Es el tipo de departamentalización más común. 
Constituye el agrupamiento de personas u órganos de acuerdo con sus funciones o especia-
lidades. 
 
Generalmente, las funciones más comunes de la empresa son: producción, finanzas, ventas 
(o comercialización incluso marketing) y personal (o recursos humanos). 
En este caso debe haber un departamento de producción, uno de finanzas, uno de ventas y 
otro de personal. 
 
La ventaja de la departamentalización por funciones es que agrupa a los especialistas de 
manera tal que puedan trabajar en conjunto. 
 
 
 
 
 
 
 
Jefe de
Compras
Jefe de
Mantenimiento
Jefe de
Producción
Jefe de Control
de Calidad
Jefe de
Personal
Director
 = Autoridad de Línea 
 = Autoridad de Staff 
 
igura 1 Estructura lineal y staff 
) Departamentalización por productos: También se le conoce como departamentalización 
 
F
 
 
 
 
b
por servicios. Constituye el agrupamiento de personas u órganos de acuerdo con el 
producto producido o con el servicio prestado. 
 
 
 
 
 
*20 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 26. 
 
 
 
igura 2 Departamentalización por clientes. 
a ventaja de la departamentalización por productos es que agrupa a todas las personas u 
rganos que trabajan un determinado producto o servicio, para obtener mayor coordinación 
ientes: Es la departamentalizaciónque busca adaptar la 
presa a la clientela. Constituye la agrupación de personas u organismos de acuerdo con 
r clientes es que agrupa a todas las personas u 
rganismos al servicio de determinado cliente, para ofrecerle al mismo tiempo un conjunto 
ón geográfica: También llamada departamentalización por 
calidades geográficas por regiones constituye agrupación de personas u organismos de 
 
 
 
Sección
productos
masculinos
Sección
productos
femeninos
Sección
productos
infantiles
Sección
caza
y pesca
Director
 
 
 
F
 
 
 
 
L
ó
de los diferentes esfuerzos.*21 
 
c) Departamentalización por cl
em
el tipo de cliente que se pretende atender. 
 
La ventaja de la departamentalización po
o
integrado de servicios. 
 
d) Departamentalizaci
lo
acuerdo con su localización geográfica o con la región donde están situados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*21 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 26-28. 
 
 
 
 
 
 
 
Región
Centro
Región
Sur
Región
Centro-Oeste
Región
Norte
 
 
Figura 3 Departamentalización geográfica. 
La ventaja de la departamentalización geográfica consiste en que agrupa a las personas u 
rganismos próximos territorialmente, y es muy utilizada por empresas que actúan en 
proceso: “También es denominada departamentalización flujo 
el proceso. Consiste en el agrupamiento de personas u organismos a lo largo del proceso 
e 
abajo lógico y racional, a la vez que coloca a todos los órganos dirigidos hacia su 
igura 4 Departamentalización por proceso. 
 
 
 
 
“
o
grandes áreas territoriales”. 
 
e) Departametalización por 
d
de producción o de prestación de servicios. Es el flujo del proceso de producción, esto es, la 
secuencia del proceso productivo quien determina los organismos que la constituirán”.*22 
 
La ventaja de la departamentalización por proceso reside en que proporciona un flujo d
tr
participación en la secuencia del proceso productivo. 
 
 
 
 
Sección
Preparación
Sección
Montaje
Sección
Acabados
Sección
Envios
Director
Director
 
F
 
 
 
 
*22 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 29. 
 
 
 
 
 
f) Departamentalización por proyecto: “Constituye la agrupación de personas u órganos en 
n proyecto que se quiere elaborar o producir. Ocurre cuando el proyecto es grande y 
tos enormes que te demandan mucho tiempo y muchos organismos y personas 
abajando en conjunto, ocupados exclusivamente en el proyecto. Terminada la tarea, los 
fuerzos 
iferentes que convergen en un determinado proyecto, y en la facilidad de evaluar los 
epartamentalización, que están a disposición del administrador, la 
lección deberá recaer en los que acarreen mayores ventajas para el funcionamiento de la 
 
 
igura Departamentalización por proyecto. 
 
u
lento, como en el caso de la construcción de navíos, edificios, industrias, hidroeléctricas, 
etcétera. 
 
Son proyec
tr
organismos y personas son transferidos para otro proyecto y así sucesivamente”.*23 
 
La ventaja de la departamentalización por proyecto reside en la coordinación de es
d
costos de su producción. 
 
Con todos estos tipos de d
e
empresa, que a la vez le proporcionen la eficiencia y eficacia deseadas. 
 
 
 
 
 
 
Proyecto
A
Hidroeléctrica
Anunciación
Proyecto
B
Edificio
Alfa
Proyecto
C
Terminal
Navegantes
Proyecto
D
Edificio
Beta
Director
 
 
F
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*23 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 29. 
 
 
1.3.3. Tipos de Organigramas 
rganigrama 
hiavenato define organigrama como: 
gano = Órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa 
a, su estructura organizacional. Es una gráfica 
) Organigrama clásico 
s básicamente un organigrama compuesto por rectángulos, que representan los cargos 
or líneas, que trazan las relaciones de comunicación entre ellos. 
ben ser 
olocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de 
l organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante 
a uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad 
tar de forma compacta la estructura organizacional. 
in embargo, presenta ciertas limitaciones de orden técnico, pues no permite la 
l organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representan los diversos 
 en líneas de puntos o cortadas. Las líneas gruesas representan 
órgano 
 
 
 
O
C
Organigrama ór
la organización de una empresa, o se
estadística, esto es, corresponde a una radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su 
constitución interna, pero no muestra su funcionamiento ni su dinámica. 
 
Existen tres tipos de organigramas: el clásico, el radial y el circular.*24 
 
 
a
E
órganos unidos entre sí p
Cuando las líneas son horizontales, representan relaciones laterales de comunicación. 
Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el 
subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior). 
 
En el organigrama clásico los órganos o cargos del mismo nivel jerárquico de
c
organigrama más frecuentemente utilizado. 
 
b) Organigrama radial 
E
círculos concéntricos, cad
máxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a 
medida que se aproxima a la periferia. 
 
El organigrama radial permite represen
S
representación de organismos auxiliares muy variados. 
 
c) Organigrama circular 
E
niveles jerárquicos trazados
los canales de comunicación existentes entre los órganos o cargos. Los órganos se 
representan con rectángulos o círculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles 
jerárquicos son gradualmente más elevados. En el centro del organigrama queda el 
cúpula de la empresa. 
 
 
 
 
*24 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 31-33. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C A P I T U L O 
 
 
I I 
 
 
LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1. El comportamiento humano en las organizaciones 
unque las personas puedan tomarse como recursos, es decir, como portadores de 
abilidades, capacidades, conocimientos, motivación para el trabajo, comunicabilidad, etc. 
: El 
ombre es proactivo, social y tiene necesidades diversas, percibe y evalúa.*25 
l comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfacción de sus necesidades y el 
spiraciones. Por esto reacciona y responde frente a su ambiente, 
las políticas y procedimientos de la organización o 
olaborar con ellos, dependiendo de las estrategias de liderazgo que adopte el supervisor. 
s 
rganizativas y por el comportamiento proactivo (encaminado hacia los objetivos 
aciones es muy importante en la vida de las 
ersonas ya que ello las lleva a relacionarse con otras personas o con algunos grupos. Los 
ilizan las relaciones con las otras personas para conseguir información de 
 mismos y del ambiente en el que viven. Los datos obtenidos constituyen una realidad 
 
 
 
A
h
no debe olvidarse que las personas son portadoras de características de personalidad, 
expectativas, objetivos individuales, historias particulares, etc. Por tanto, conviene destacar 
algunas características genéricas de las personas como personas, ya que esto mejorará la 
comprensión que tengamos acerca del comportamiento humano en las organizaciones. 
 
Según Chiavenato el comportamiento de las personas presenta algunas características
h
 
El hombre es proactivo: 
E
logro de sus objetivos y a
bien sea en el trabajo o fuera de él. 
 
Las personas pueden rebelarse a 
c
 
En general, el comportamiento en las organizaciones esta determinado por las practica
o
personales) de los miembros de la empresa. 
 
El hombre es social: Participar en organiz
p
individuos tratan de mantener su identidad y su bienestar psicológico en los grupos o en las 
organizaciones. 
 
Algunas veces ut
si
social para el grupo ylos individuos que la toman como base para probar y comparar sus 
actividades, sus ideas, y sus concepciones, con el fin de aumentar la comprensión de sí 
mismos. Además, las relaciones sociales, más que cualquier otro factor aislado, determinan 
la naturaleza del concepto que las personas tienen de sí mismas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
*25 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 95-96. 
 
 
 
 
Por otra parte el hombre piensa y elige. El comportamiento humano es activo en su 
ropósito, orientación y conocimiento, y puede analizarse según los planes de 
la manera genérica como el individuo 
lecciona y escoge las alternativas. 
a de respuesta. El hombre tiene capacidad limitada de 
spuesta para actuar de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. La manera como las 
cias individuales hacen que los comportamientos de las personas varíen 
onsiderablemente. La capacidad de respuesta esta dada en función de las aptitudes innatas 
 
.2. Estructuras de una organización formal y el comportamiento organizacional 
ajo 
a autoridad, con metas y objetivos que beneficien mutuamente a los participantes y a la 
cual puedan relacionarse entre sí y puedan coordinar sus esfuerzos”. *27 
si 
l comportamiento de las personas que la componen pueden puede predecirse e integrarse 
 
p
comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para trabajar con los estímulos a que se 
enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales. 
 
La teoría de la expectativa sirve para explicar 
se
 
“El Hombre posee capacidad limitad
re
personas se comportan esta muy restringida, puesto que las características personales son 
limitadas. 
 
Las diferen
c
y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas a 
limitaciones”.*26 
 
 
2
 
“Una organización formal de trabajo es un grupo de gente que trabaja en conjunto b
un
organización. 
Esto implica que las personas que trabajan juntas necesitan un sistema o estructura definida 
por medio de la 
 
Cada organización tiene metas y finalidades que pueden lograrse en forma más adecuada 
e
cooperativamente. La estructura de la organización formal trata de ordenar y unificar las 
acciones y esfuerzos de quienes trabajan juntos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*26 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 97. 
 
*27 Harris O jeff jr 1995. Administración R. Humanos p. 98. 
 
 
 
 
2.3. Clima organizacional 
l nivel individual) conduce al de clima organizacional en el 
ivel organizacional). 
tán obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de 
tuaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede 
ausa muchos problemas de 
daptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas -en especial de 
en el mismo individuo, de un momento a otro. 
na buena adaptación denota “salud mental”. 
scribir las características de las personas 
entalmente sanas. Esas características básicas son: 
Sentirse bien con respecto a los demás. 
mismas las exigencias de la vida. 
nterno existente entre los 
iembros de la organización, el cual esta estrechamente ligado al grado de motivación de 
na gran motivación, el clima motivacional permite establecer relaciones 
terpersonales de animación, interés, colaboración etc. 
 impedimentos para la satisfacción 
e necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de 
en 
uenta determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes 
premisas. 
 
 
El concepto motivación (en e
n
 
Los seres humanos es
si
definirse como un estado de adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las 
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un 
grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización.*28 
 
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores c
a
aquellas que tienen autoridad-, es importante que la administración comprenda la naturaleza 
de la adaptación; es importante que la administración comprenda la naturaleza de la 
adaptación o desadaptación de las personas. 
 
La adaptación varia de una persona a otra y 
U
 
Una manera de definir salud mental es de
m
 
*Sentirse bien consigo mismas. 
*
*Ser capaces de enfrentar por sí 
 
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente i
m
los empleados. 
 
Cuando tienen u
in
 
Cuando la motivación es escasa, ya será por frustración o
d
depresión, desinterés, apatía, descontento, etc. Característicos de situaciones en que los 
empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, mítines, etc). 
 
Atkinson desarrollo un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo 
c
 
*28 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 84-85. 
 
 
 
-Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que presentan 
omportamientos potenciales, que solo influyen en el comportamiento cuando son 
rovocados. Provocar o no estos comportamientos depende de la situación o del ambiente 
vo especifico solo influirá en el comportamiento cuando sea 
rovocado por la influencia ambiental apropiada. 
etermina el comportamiento; un cambio en ese patrón genera un 
ambio de comportamiento. 
la motivación. El clima organizacional es la cualidad o 
ropiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la 
 motivación de los empleados e indica 
e manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, 
c
p
percibido por el individuo. 
 
-Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados 
motivos, es decir, un moti
p
 
-Los cambios en el ambiente que se perciben originan algunos cambios en el patrón de la 
motivación provocada. 
 
Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón de la 
motivación provocada d
c
 
-El concepto “clima organizacional” comprende un espacio amplio y flexible de la 
influencia ambiental sobre 
p
organización y que influye en su comportamiento. 
 
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la 
organización, esta estrechamente ligado al grado de
d
aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre 
los miembros, por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las 
necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros y desfavorable cuando 
no logra satisfacer esas necesidades e influye en el estado motivacional de las personas y 
viceversa.*29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*29 Chiavenato Adalberto. Op. cit. p. 86. 
 
 
 
 
.4. El proceso de la organización 
l proceso incluye ocho pasos si el ciclo se va a realizar total y completamente: 
.-Determinación de las metas organizacionales. 
.-División de tareas en unidades de trabajo. 
 otros grupos de trabajo. 
r las diferentes tareas. 
.5. Conceptos de la estructura de la organización 
 
o varios conceptos que descubren la 
ura organizacional. Incluidos en los conceptos tradicionales de 
structura están aquellos que tratan de la división del trabajo para llegar a la 
 trabajo, en las que cada individuo al que se le delegan 
ligaciones y responsabilidades, debe poseer un conjunto específico de aptitudes y 
rados menores. En el grado más alto de la estructura 
 encuentra la fuente última de poder. 
ionar relaciones adecuadas entre el superior y el 
balterno. Dicho principio, conocido como unidad de mando, formula que cada subalterno 
 
 
2
 
E
 
1
2.-Definición del trabajo que se va a realizar. 
3
4.-Integración de los trabajos en departamentos u
5.-Selección del personal que debe desempeña
6.-Asignación de tareas de trabajo. 
7.-Otorgar autoridad a los trabajadores. 
8.-Evaluación del desempeño del trabajador. 
 
 
 
2
 
 
Harris menciona que la escuela tradicionala presentad
esencia de una buena estruct
e
especialización, el establecimiento de una estructura vertical para la organización, la 
creación de relaciones horizontales de trabajo, el desarrollo de eficaces relaciones entre la 
línea y el staff* (asesoría) y la terminación de tramos de control adecuados, que a 
continuación se describen:*30 
 
Especialización: La especialización de asignaciones de trabajo se refiere al delineamiento 
de las tareas en unidades de
ob
conocimientos. En el trabajo altamente especializado, el individuo realiza un número 
limitado de tareas un tanto repetitivas. 
 
Estructura de autoridad vertical: Esta define la relación superior-subalterno desde el grado 
más alto de la organización hasta los g
se
 
Por otra parte, existe un principio de administración que preserva la jerarquía 
organizacional y el deseo de proporc
su
debe depender de un solo superior quien le debe impartir las órdenes y direcciones. 
 
 
 
*30 Harris O jeff jr 1995. Administración R. Humanos p. 100-102 
 
 
l concepto de unidad de mando ayuda a cada empleado a saber a quién debe escuchar y a 
uién puede recurrir para consulta y guía. El empleado no se confunde por las indicaciones 
cumple también otra finalidad. Conforme se establecen los patrones de 
utoridad y se determinan los niveles jerárquicos se influencian las posiciones de status 
: Los individuos colocados en el mismo nivel 
orizontal dentro de la organización no tienen por lo general la autoridad entre sí y tienden 
 las 
laciones de autoridad a entender los patrones de comunicación y a saber más acerca de las 
as relaciones de línea y Staff se incluyen también en 
l contexto de la estructura tradicional de organización. Los jefes de línea son individuos 
ersonal de staff asignados para apoyar y ayudar a los jefes de línea, les 
nden informes a estos. En el concepto puro del staff el trabajador no tiene autoridad sino 
to que determina cuánta 
pervisión puede darse a cada subalterno, determina la facilidad de comunicación, 
l derecho de 
ctuar, de tomar decisiones, de solicitar recursos y de desempeñar otras tareas para cumplir 
la autoridad y responsabilidad al nivel 
ás bajo en la organización, en donde se dispone de la información del personal 
 
E
q
que provienen de varias fuentes; debe responder solamente a las instrucciones de su 
superior inmediato. 
 
La jerarquía vertical 
a
social. Quienes posean el grado más alto de autoridad formal en la red de trabajo tienden a 
tener niveles más altos en la escala social. 
 
Relaciones Organizacionales horizontales
h
a ser iguales de acuerdo con el grado de autoridad e influencia formal que tengan. La 
mayoría de los trabajos que requieren un esfuerzo coordinado son realizados por equipos 
compuestos en su mayor parte por personal que está en niveles horizontales similares. 
 
El conocimiento de la estructura horizontal de una organización ayuda a determinar
re
interacciones sociales y del sistema. 
 
Relaciones entre la línea y el Staff: L
e
colocados en puestos bajo el flujo directo de autoridad dentro de la jerarquía 
organizacional. 
 
Los asesores o p
ri
que está ligado directamente al jefe de línea que le corresponda. 
 
Tramo de Control: Este es importante en cada situación pues
su
determina qué métodos de toma de decisiones se pueden usar y otras relaciones entre otros 
superiores y subalternos. Es importante que el tramo de control sea funcional. 
 
La delegación de autoridad: Es la entrega que hace un individuo a otro de
a
con las responsabilidades del trabajo. En un sentido tradicional, la autoridad va desde el 
superior hasta el subalterno. Un individuo debe tener la autoridad necesaria para que le sea 
posible cumplir sus obligaciones organizacionales. 
 
La descentralización: Es la manera de hacer llegar 
m
competente necesario. Por lo general se piensa que la delegación de autoridad consiste en 
dejar la responsabilidad de todas las tareas en manos de grupos de personas que trabajarán 
juntas (departamento). 
 
 
 
 
La centralización: Es la acción opuesta; la autoridad y la responsabilidad la mantienen los 
dministradores en la organización y no la delegan. 
la que los individuos o departamentos 
enen la finalidad de concentrar los esfuerzos y aptitudes en el logro de un número limitado 
bligaciones limitadas se logran con regularidad y repetitivamente. 
esde el punto de vista individual del trabajador, la especialización facilita el aprendizaje 
tos, la especialización facilita la coordinación de actividades, el 
sarrollo y aumento de los controles esenciales, estimula el esfuerzo del individuo en el 
 pueden tener efectos 
egativos sobre el trabajador. 
specialización hace monótono el trabajo y el trabajador 
ende a estar poco orgulloso de sus logros. El desarrollo personal se impulsa debido a la 
se para ganar eficiencia, agilizar el 
gro de los deberes administrativos y operacionales. 
to en que no exista variedad de 
ctividades y responsabilidades. Es conveniente que haya cierta libertad y flexibilidad en 
 
a
 
La especialización: Es una técnica organizacional en 
ti
de responsabilidades. 
 
Con frecuencia, las o
D
de las rutinas de trabajo y convierte al trabajador en un experto. Sobre bases 
organizacionales, la especialización permite la utilización de las distintas capacidades de 
cada trabajador.*31 
 
En los departamen
de
trabajo, acelera el proceso de capacitación, lo cual implica ventajas. 
 
Sin embargo, grados muy altos de especialización en los trabajos
n
 
Frecuentemente, la excesiva e
ti
adquisición de nuevos conocimientos y experiencias. 
 
Los trabajos y la departamentalización deben estructurar
lo
 
El grado de especialización no debe llegar al pun
a
las funciones personales y departamentales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*31 Harris O jeff jr 1995. Administración R. Humanos p. 100-102 
 
 
 
 
2.6. El Líder en la organización 
 
La mayoría de los conjuntos de responsabilidades del líder enfatizan su obligación de 
grar las metas organizacionales y de proporcionar atención a las necesidades de sus 
structura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el líder proporciona al subalterno 
ue logra las metas 
iljus enumera así las responsabilidades del líder: 
eño (en términos de calidad, cantidad y 
guridad). 
r a los trabajadores lo que se espera específicamente de ellos. 
o sea posible. 
es presentan la 
sponsabilidad dual que tiene el líder en cuanto a la organización y en cuanto a los 
 
 
 
Responsabilidades del líder-supervisor 
 
 
“
lo
subalternos. Kahn por ejemplo, en su conjunto de funciones del líder se refiere tanto a la 
organización como al trabajador. Afirma que el líder funciona mejor cuando”:*32 
 
-Proporciona a sus seguidores la satisfacción directa de sus necesidades. 
E
las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo q
organizacionales). Elimina impedimentos para el logro de las metas. 
-Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales puedan ser útiles 
para la organización. 
 
 
M
 
1.-La determinación realista de objetivos de desemp
se
2.-Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para desempeñar sus tareas. 
3.-Comunica
4.-Proporcionar una estructura adecuada de recompensas para estimular el desempeño. 
5.-Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la participación cuand
6.-Eliminar impedimentos para lograr un desempeño eficaz. 
7.-Elogiar el desempeño y comunicar los resultados de las evaluaciones. 
 
Mostrar consideración personal hacia el empleado. Estas accion
re
subalternos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
*32 Harris O jeff jr 1995. Administración R. Humanos p. 191 
 
 
 
Por otra parte, cabe mencionar que cuando un líder acepta la responsabilidad del logro de 
na meta, está de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeño de sus 
 
s sindicatos y de muchas