Programa de Evaluación de Proveedores de Materias Primas

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL 
 
 
 
 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA 
E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS 
 
 
 
 PROGRAMA INTEGRAL PARA LA EVALUACIÓN 
 DE PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS 
 EN UNA EMPRESA FABRICANTE DE PINTURAS. 
 
 
 
T E S I S 
 PARA OBTENER EL TÍTULO DE: 
INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL 
 
 
 P R E S E N T A 
 
 
CESAR ENRIQUE CRUZ MAYORGA 
 
 
 
 Director de tesis: Dr. Héctor F. Martínez Frías 
 
 
 
 MÉXICO D.F., Junio, 2013. 
 
 
RESUMEN 
En el presente trabajo de tesis se describen y discuten los resultados obtenidos 
en la ejecución del programa propuesto con la finalidad de realizar un control 
específico en el suministro de materias primas en una empresa dedicada a la 
manufactura de pinturas como lo es Sherwin Williams Automotive Finishes 
México. 
Dicho control garantizará el buen funcionamiento operativo de la planta y así 
mismo se realizará la creación de un catalogo de proveedores aprobados con un 
alto grado de confiabilidad en la cadena de suministro. Con todo esto se podrá 
lograr una alta calidad de productos e incrementar el nivel de servicio al cliente. 
Este programa se realizó bajo los principios, lineamientos y políticas de la 
empresa, aplicando los conceptos fundamentales de una cadena de suministro 
en una empresa dedicada a la manufactura de pinturas, la cual se divide en tres 
grandes rubros: suministro, fabricación y distribución, por lo que en este 
programa se hace referencia al rubro de suministro que en otras palabras, se 
concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias 
primas para la fabricación de productos. 
Para saber qué es lo que tiene que conseguir o que es lo que se va a fabricar se 
deben conocer los productos y en esencia el proceso de producción, por lo que 
se realizó una investigación sobre las principales operaciones de la planta, en los 
diferentes departamentos que la componen como lo son: compras, recepción de 
materia prima y logística, control de calidad, seguridad y producción, entre 
otros. 
Para valorar la calidad del servicio de los proveedores de materias primas de 
Sherwin Williams Automotive Finishes México, se realizó un procedimiento el 
cual a grandes rasgos consiste en la evaluación del proveedor por cada entrega 
realizada a la planta de manufactura de pinturas. Dicha evaluación se estipuló 
en una carta de requerimientos de suministro de materias primas, la cual fue 
firmada por los proveedores, entregando un resultado mensual siendo este un 
promedio de las entregas realizadas en el mes. 
En el proceso de evaluación se consideraron 15 puntos estratégicos para calificar 
el desempeño del proveedor, los cuales se desarrollan a detalle más adelante, al 
realizar la evaluación de proveedores de materia prima se presentaron una serie 
de desviaciones en el sistema que hacen referencia a los siguientes casos: la 
documentación de recibo, equipo de seguridad (casco, ropa 100% algodón, 
calzado industrial, etc.) y pruebas de control de calidad. Con el avance del 
programa se estandarizaron los criterios del procedimiento de recepción de 
materia prima, dando como resultado la creación de un grupo de proveedores 
 
 
con un alto grado de confiabilidad en sus entregas ya que en los 6 meses que se 
realizó el proyecto se presentó una mejora evidente, alcanzando un 75% de los 
proveedores totales en el grupo de alta confianza. 
El concentrado es de 106 proveedores de materia prima aprobados de un total 
de 248 proveedores de diversos insumos. Estos proveedores se dividieron en 
tres grupos de acuerdo al desempeño presentado en la evaluación: alta 
confiabilidad, mediana confianza y baja confianza. 
En el primer mes se obtuvo 49% del primer grupo y en el tercer mes de 
aplicación del programa se obtuvo un 68% para este mismo grupo y al término 
de seis meses se obtuvo un 81% para el grupo de proveedores de alta confianza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 Página 
RESUMEN 
INTRODUCCIÓN 1 
CAPITULO I 
GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 
1.1 Metodología de la administración de la producción 3 
1.2 Como se hace la administración de la producción 4 
1.3 La administración de la producción hoy – un enfoque de sistemas 6 
 
CAPITULO II 
INFRAESTRUCTURA Y CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LA 
PLANTA 
2.1 Organización de la operación de la planta 8 
2.2 Procesos de líneas de fabricación 11 
2.3 Definición y clasificación de pinturas 17 
2.4 Propiedades generales de una película de pintura 19 
 
CAPITULO III 
GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
3.1 Administración de factores de la cadena de suministro 22 
3.2 Complejidad y disponibilidad del material 23 
3.3 Número y tipo de proveedores 26 
 
CAPITULO IV 
PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 
4.1 Seguimiento y desarrollo de proveedores 27 
4.2 Objetivos a cumplir con el desarrollo de proveedores 28 
 
CAPITULO V 
PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL 
5.1 Normatividad para el control de proveedores 34 
5.2 Carta de requerimientos de suministro de materias primas 35 
5.3 Controles de acceso para proveedores que ingresan a las instalaciones 39 
5.4 Desarrollo de manuales y formatos de control 41 
 
 
 
 
 
CAPITULO VI 
RESULTADOS OBTENIDOS Y RECONOCIMIENTO A LAS EMPRESAS 
6.1 Reportes y acciones correctivas 54 
6.2 Métricas y resultados de la implementación del programa 59 
 
CONCLUSIONES 80 
BIBLIOGRAFÍA 83 
ANEXOS 84 
 
 
1 
 
INTRODUCCIÓN 
México vive una nueva realidad, no solo los cambios de la situación política en 
el país, sino por las características muy especificas de las dinámicas comerciales, 
económicas, financieras y sociales, que definen en todo su conjunto las nuevas 
“reglas del juego” y que son básicas para la competitividad tanto para las 
organizaciones, independientemente al giro al que se dediquen, como también 
para los países. 
Es por ello que las organizaciones empresariales se ven precisadas a 
implementar programas con la finalidad de optimizar el manejo de sus recursos 
en todos los aspectos y niveles. Tal es el caso del suministro de materias primas 
en la empresa Sherwin Williams Automotive Finishes México.El propósito es garantizar el buen funcionamiento operativo de la planta y así 
mismo la creación de un catalogo de proveedores aprobados con un alto gradó 
de confiabilidad en la cadena de suministro, de tal manera que se constituya en 
una garantía de calidad de los productos finales y el servicio al cliente. 
Para la interpretación y aplicación del programa de evaluación de proveedores 
de suministro de materias primas y conocer el nivel de servicio ofrecido por los 
mismo, es importante el conocer el funcionamiento y operación de la planta, ya 
que de esto se obtienen los requerimientos mínimos que se deben solicitar el 
proveedor para garantizar la correcta operación de la planta y el desarrollo de 
una cadena de suministro más confiable. 
Lo anterior es logrado con la implementación y control del sistema de 
evaluación, ya que dado al seguimiento continuo de las entregas de materiales 
realizadas por el proveedor nos permite realizar el monitoreo del nivel de 
servicio otorgado por el mismo, así como el desarrollo e integración del 
proveedor al grupo de alta confiabilidad si el desempeño del mismo es 
favorable. 
En el reporte de resultados podemos observar que la implementación de este 
tipo de controles para la medición del nivel de servicio, nos permite fortalecer 
puntos estratégicos en la operación de una planta de dicada a la manufactura de 
pinturas, al final del periodo valorado se encontró un listado que contiene en un 
75% del total de los proveedores participantes en este programa en el grupo de 
alta confiabilidad. 
En el Capítulo I se presentan las generalidades sobre administración de la 
producción, principalmente por el enfoque de sistemas que se le da en la 
actualidad. 
 
2 
 
Como elemento de base para mostrar la aplicación del sistema que se propone a 
una empresa, en el Capítulo II se incluye la infraestructura y características de 
operación de la planta, incluyendo aspectos técnicos sobre la fabricación de 
pinturas y sus propiedades. 
La gestión de las cadenas de suministro se detalla en el Capítulo III y se 
identifica el número y tipo de proveedores con que cuenta la empresa, para 
continuar en el Capítulo 4 la propuesta del Sistema de Evaluación de 
Proveedores. 
En el Capítulo V se presenta en detalle el Programa de Implementación de la 
Evaluación y el Control en la empresa, para presentar los principales resultados 
obtenidos en el Capítulo VI. 
Finalmente se presentan las conclusiones derivadas del presente trabajo de Tesis 
Profesional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
CAPITULO I 
GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 
 
1.1 METODOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN 
La metodología de la administración de producción está cambiando 
rápidamente, inserta en las innovaciones tecnológicas. Este capítulo trata de la 
administración de operaciones a fin de dar a este término una nueva definición 
conceptual, para aclarar que la administración de la producción se basa en 
conceptos de sistemas. Se analizan dos tipos de control, característicos de la 
administración de la producción moderna y su aplicación a la mejora de 
productividad. 
En la administración de producción. 
- Producción significa fabricar bienes, cosas de valor. 
- Administración es un término difícil de definir en un sentido tan amplio 
que cubra todas sus posibles ramificaciones desde la planeación y no se 
limita en este caso a las acciones de control. 
Esto puede ejemplificarse con la gestión de la programación de producción, 
cualquier ejecución de un programa de producción equilibrado depende de una 
correcta programación que se realiza de acuerdo a una serie de procedimientos 
predeterminados. 
Sin embargo y para estar a la altura de un mundo rápidamente cambiante, estos 
procedimientos deben actualizarse de acuerdo a la necesidad de su entorno 
(mercado), es decir la gestión de la programación no es estática. 
Las empresas deben desarrollar métodos de mejora continua para formular y 
ejecutar sus programas de acuerdo a los cambios del entorno. Antes que adoptar 
métodos establecidos, las empresas buscarán la forma de mejorar sus 
procedimientos de modo de facilitar la obtención de los objetivos. 
El concepto de administración se considera generalmente como: 1) Planificar, 2) 
Implementar, y 3) Controlar. Este “ciclo administrativo” no es un concepto 
monolítico, sino más bien realizado en una variedad de modos, dependiendo en 
este caso de los diferentes tipos y aspectos de la producción. 
 
 
 
 
4 
 
1.2 COMO SE HACE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN 
¿Cuáles son las características específicas de la administración de producción? 
Considere por ejemplo la administración del trabajo de piso de una planta 
dedicada a la manufactura que cuenta con infraestructura instalada como 
maquinaria, equipamiento y herramientas. La fase de planificación cubriría los 
pasos del proceso de trabajo y su mejora; el plan es luego ejecutar la fase de 
implementación, seguido por la fase de control, siendo la preocupación 
principal la obtención del resultado planificado. 
Ahora considere el proyecto de construcción de la planta, incluyendo la 
adquisición e instalación del equipo y las herramientas. Esto quizás ocurra una 
vez cada cinco años en una empresa de manufactura típica. ¿Cómo se gestiona 
una producción de este tipo? La fase de planificación comienza con una decisión 
de la empresa de hacer una inversión de capital, un proyecto de construcción 
detallado incluye muchas etapas de planificación. Cuando comienza la 
construcción de la planta se entra a las etapas de implementación. 
 En la etapa de la implementación se toman medidas de control relativas a los 
programas de ejecución diarios, a la calidad y a los costos, con relación a lo 
planificado. Entonces se ve que hay dos tipos de producción: la propia 
producción de bienes (o servicios), y la producción de los equipos o las 
instalaciones que serán el propio sistema de producción para lo anterior. Uno 
podría referirse a ellos como la producción propiamente dicha y la preparación 
para la producción. 
Viendo el rápido cambio en las condiciones económicas y en la tecnología, los 
sistemas de producción cambiarán continuamente. Se podría definir la 
administración de la producción como la planificación, implementación y el 
control de actividades de producción, incluyendo el propio sistema de 
producción de bienes o servicios, conducido por una unidad de organización, 
con objetivos definidos de desempeño, los cuales a su vez se encuentran sujetos 
a modificaciones de acuerdo a cambios en el entorno. La preparación para la 
producción consiste en actividades de planificación del proceso productivo, la 
programación del proyecto, la selección de equipos, la construcción de 
infraestructura, la contratación del personal, compra de insumos, y asignación 
de tareas. Esta fase de preparación para la producción es precedida por la 
planificación y el diseño del producto, que a su vez deriva de una actividad de 
investigación y desarrollo. 
Los programas de investigación y desarrollo se basan en estudios de mercado, 
estudios de control ambiental, y pronósticos de tecnologías futuras. Esto 
significa que la administración de la producción de hoy día no se limita al 
 
5 
 
control de las actividades en la planta, sino que incluye múltiples actividades, 
que deben tener en cuenta cambios en el mercado. La administración de la 
producción entonces no se reduce a optimizar cada paso de la producción, sino 
que requiere una acción integrada que cubre todo el espectro de las actividades 
citadas, que deben responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una 
eficiencia global creciente. Este enfoque es equivalente a la creación de sistemas 
de producción capaces de responder rápidamente a nuevas necesidades de 
mercado, reduciendo la demora entre desarrollo y manufactura de nuevos 
productos, así como los períodos de arranquepara pasar del producto diseñado 
a su manufactura, esto es: está enfocado a vincular, establecer lazos, entre el 
diseño y la manufactura. Más adelante se enfocará primordialmente en las 
actividades de preparación de producción y a la administración de las 
actividades de manufactura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 1. Áreas de la Administración de Producción. 
 
Pronóstico tecnológico 
 
Estudio del mercado 
 
Evaluación tecnológica 
 
Investigación y Desarrollo 
 
Planificación y Diseño del producto 
 
Preparación de producto 
 
Manufactura 
 
Venta 
 
 
6 
 
1.3 LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN HOY – UN ENFOQUE DE 
SISTEMAS. 
La administración de la producción, originalmente es entendida como la 
administración de líneas de producción, valga la redundancia, logrando un 
concepto mucho más integral, directamente vinculado a la estrategia de la 
empresa. El proceso parece estar fuertemente vinculado a la aparición de 
grandes corporativos industriales, que operan complejos sistemas de 
producción. 
 
Modelo del sistema de producción. 
Un proceso productivo consiste de: 1) objetivo, 2) insumos (inputs), 3) proceso 
de transformación, 4) producto (output) y 5) control (incluyendo la acción 
correctiva, o ajuste). 
1). Para cualquier actividad de producción debe estar definido claramente un 
objetivo. Deben definirse las características del producto y las tecnologías a 
aplicar en su producción, así como los métodos para su control. 
2). Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción, tales como 
las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra, 
energía e información de diverso tipo. 
3). El proceso de transformación incluye la planta y el equipamiento que 
permite la transformación de los insumos en producto, así como el know how 
incluido en el sistema. 
4). El producto es la salida, el resultado, del sistema productivo. 
5). El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con 
referencia al objetivo del sistema y todos las acciones resultantes conducentes a 
lograr la adecuación a ese objetivo. 
Esta descripción de sistema es aplicable no sólo al proceso de manufactura sino 
a todas las áreas de la administración de producción visualizadas en la Fig. 2, 
llegando incluso al pronóstico tecnológico. 
Esto se debe mantener en una relación favorable entre los insumos y el producto 
en la totalidad del proceso de producción, relación favorable que se verifica 
mediante el logro de los objetivos planteados, con el uso del mínimo de 
recursos. 
 
 
 
7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 2 Sistema de producción (o manufactura). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desempeño 
Modificación de los 
insumos o del Proceso 
Evaluación del 
Producto 
OBJETIVO (1) 
Evaluación 
CONTROL (5) 
INSUMOS (2) 
 
* Materias primas y materiales 
* Mano de obra 
* Energía 
* Información 
PROCESO (3) 
 
* Planta con equipamiento 
de proceso o ensamble 
SALIDA (4) 
 
* Producto 
 
8 
 
CAPITULO II 
INFRAESTRUCTURA Y CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN DE LA 
PLANTA 
2.1 ORGANIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN 
En 1866 en la ciudad de Cleveland, Ohio (Estados Unidos) el joven Henry A. 
Sherwin a la edad de 24 años decide incursionar en el mundo de las pinturas, 
para lo cual se asocia con Edward P. Williams, dando origen a la empresa 
Sherwin Williams Co. Henry A. Sherwin ocupa la presidencia de la empresa de 
1870 y hasta 1909, con lo que logra establecer las bases para hacer de Sherwin 
Williams la empresa de pinturas más importante de Estados Unidos a partir de 
1917 con la compra de la empresa de pinturas Martin Senour. 
Paralelamente al éxito de Sherwin Williams en Estados Unidos, surge en México 
la empresa PRODUCTOS QUÍMICOS Y PINTURAS, S.A. DE C.V. el 18 de 
octubre de 1943. Fundada por el Lic. Juan Fco. Molina Ibarra, en sus inicios la 
empresa se ubico en el Sur de la ciudad; dedicándose en sus primeros años de 
existencia a la distribución de productos químicos, fabricación de detergentes 
industriales y acabados para madera. 
En 1960 la empresa se traslada a la Calz. Gral. Ignacio Zaragoza No. 829 siendo 
en ese año 15 trabajadores. Actualmente en este domicilio se ubican las oficinas, 
almacén y un centro de entrenamiento. Para finales de los años 60´s la empresa 
decide enfocarse al desarrollo de productos y pinturas para la industria 
automotriz, siendo en 1974 cuando se crea y registra formalmente la marca 
“EXCELO”. 
Para 1985 se inaugura la planta ubicada en la Calle Mariano Ruiz No. 77 en 
Cuautlalpan, Texcoco, Edo. De México en donde actualmente se encuentra la 
producción de pinturas. El 10 de enero de 1996 la empresa es adquirida por 
Sherwin Williams International. Desde 1997 la empresa ya contaba con más de 
doscientos trabajadores. Buscando una mejor distribución de los productos que 
la empresa fabrica, se inaugura el Centro de Distribución Norte en el año 1999, 
el cual se encuentra ubicado en la ciudad de Monterrey, N.L. Para el año 2000 se 
termina de construir el Centro de Distribución Texcoco, el cuál es inaugurado en 
Mayo del 2000 (planta Texcoco). 
La planta Cuautlalpan cuenta con una capacidad de producción de 11 millones 
de litros de pintura anualmente, con una gran diversidad de productos. 
 
 
 
9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 3 Organigrama de planta. 
 
La principal función de la planta Cuautlalpan es la fabricación de 
recubrimientos automotrices y algunos productos químicos, tales como, 
pinturas automotrices, primarios, rellenadores, plaster, lacas, transparentes, 
catalizadores, pinturas alquidalicas, pintura epóxicas y disolventes. 
Es importante mencionar que la gran gama de productos fabricados en esta 
planta están dirigidos a sectores específicos como lo es el repintado automotriz y 
aplicaciones industriales. 
La planta cuenta con una superficie de 40 mil metros cuadrados de los cuales el 
70% de la superficie, es construcción de naves industriales para los distintos 
procesos de fabricación, almacenaje y distribución de materias primas, así 
también como oficinas generales y de ingeniería en los diferentes sectores de la 
Director de 
operaciones 
Gerencia de planta 
Cordinación 
manufactura 
Control de calidad 
Compras 
Mantenimiento 
Planeación de 
producción 
Distribución 
Recepción de 
meteriales 
Investigación y 
desarrollo 
Seguridad 
 
10 
 
misma, centro de distribución de producto terminado, comedor y vestidores 
generales. 
De manera general se describe la distribución y organización de esta planta, 
mencionando las principales áreas de coordinación para la buena ejecución de la 
manufactura, posteriormente se analizan las etapas de proceso de la fabricación 
de una pintura automotriz. 
 
 
Fig. 4 Organización de áreas en planta de producción de pintura. 
 
Entrando en materia a continuación se mencionan las etapas de fabricación de 
un recubrimiento automotriz, explicando cada proceso de una manera breve 
para dar una idea de la secuencia de operación que sigue esta planta. Como 
primer paso el proceso inicia desde la generación del pedido por el cliente, el 
cual es solicitado al área de ventas, una vez hecho esto llega al área de 
planeación. 
Ahí es donde inician los registros para este tipo de programa de evaluación de 
proveedores, ya que con la recepción del producto solicitado por el área de 
ventas, el área de planeación inicia las acciones y emite las solicitudes de 
materiales y comprueban la disponibilidad de equipos para la fabricación del 
producto solicitado por el cliente. 
Administrativo 
•Compras 
•Investigación y 
desarrollo 
•Planeación 
•Seguridad y 
medio ambiente 
•Servicios 
generales 
Producción 
•Manufactura 
resinas 
•Manufactura 
pinturas 
•Recepción de 
materia prima 
•Preparacion de 
batch 
•Control de calidad 
Ingenieria 
•ingenieria de 
proyectos 
•Mantenimiento•Metrologia 
•Ingenieria de 
procesos 
•Aseguramiento 
de la calidad 
Distribución 
•Almacen de 
producto 
terminado 
•Centro de 
distribución 
 
11 
 
 
Fig. 5 Proceso general de manufactura de pintura automotriz. 
 
Conociendo a grandes rasgos el proceso general de fabricación de una pintura 
automotriz, a continuación se presenta el área de producción, área que es de 
suma importancia conocerla, para la aplicación de este programa de evaluación 
de proveedores de materia prima. 
Ya que el abastecimiento de los insumos es la base para generar un producto y 
dar el ritmo de continuidad al proceso, como es común en muchas industrias 
este producto se elabora de manera continua o en serie, donde cada etapa 
depende de la otra. Sin embargo también se presentan casos de líneas de 
productos especiales donde el suministro de materia prima es específico. 
 
2.2 PROCESOS DE LÍNEAS DE FABRICACIÓN 
Primeramente se presentan las distintas líneas de productos y etapas de proceso 
en cada una de las líneas, para poder entender la complejidad del proceso y la 
importancia de tener las materias primas en el tiempo justo. 
 
 
 
Cliente - pedido 
Sistema de 
planeación 
Área de compras - 
proveedor 
Almacen - recepción 
de materiales 
Alamacen - 
preparación de batch 
Manufactura Resinas 
- (intermedios) 
Manufactura pinturas 
- colores 
Control de calidad - 
aprobación 
Manufactura 
envasado - producto 
terminado 
Distrubución 
 
12 
 
Las principales líneas de producción de manufactura son las siguientes: 
 
Fig. 6 Distribución general de líneas de producción 
 
El área de manufactura de pinturas, corresponden a la de mayor demanda y por 
lo tanto, al mayor volumen de fabricación, alcanzando hasta 1 millón litros 
mensuales de productos. 
Para iniciar con la línea de primarios y colores, primeramente se debe entender 
qué es un primario, el cual se define como la base para aplicación de un 
recubrimiento con color (pigmento) el cual da una mayor eficiencia en el 
aplicado del sistema dando mayor adherencia y protección anticorrosiva. Los 
principales componentes de este producto son el vehículo (resinas), cargas o 
polvos, pigmentos y aditivos. 
Por lo que respecta a de colores se trata de la célula de fabricación de un 
recubrimiento, el enfoque de negocio de esta planta está dirigido hacia el 
mercado del repintado automotriz. 
Esta línea cuenta con una gran variedad de colores que son poco más 200, 
dependiendo del tipo y calidad del material. 
 
 
Manufactura 
Pinturas 
Primarios y colores 
Rellenadores y plaster 
Transparentes y 
endurecedores 
Thinner y reductores 
Resinas 
Alquidlicas, epoxicas, 
poliesteres, acrilicas e 
intermedios 
 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 7 Etapas de proceso de línea la de fabricación de primarios y colores. 
 
Otra línea de fabricación es la de rellenadores (masillas) y plaster, líneas de 
producción muy semejantes debido a la naturaleza del producto, ya que están 
compuestas por un 70% en su formulación por polvos (cargas). Por lo que esta 
área de fabricación debe contar con un buen sistema de extracción para evitar la 
contaminación de la atmosfera de trabajo. Los principales componentes de los 
rellenadores y plasters son polvos, solventes y resinas. 
La principal utilización de los rellenadores y plasters son en la restauración de 
superficies metálicas, plásticas entre otras. Son productos que el mercado común 
le llaman “masillas” que sirven para corregir ligeras imperfecciones y conseguir 
llegar a la forma original de la superficie. 
 
 
PRIMARIOS Y COLORES 
CEDIS 
Distribución y 
almacenaje de 
los productos 
envasados 
 
Ampliado 
Adición del total 
de los 
componentes, 
para obtener un 
producto 
terminado 
(resinas, 
solventes y 
aditivos). 
 
Control calidad 
 
Molienda 
Reducción del 
tamaño de 
partículas 
solidas 
(pigmentos y/o 
cargas). 
 
Control calidad 
 
Envasado 
Llenado de los 
envases de 
diferentes 
presentaciones 
(litros, galones, 
cubetas o 
tambores) con 
el producto 
terminado. 
 
Dispersión 
Homogenización 
de las partes 
solidas 
(pigmentos y/o 
cargas) con el 
vehículo 
(resinas, 
solventes y 
aditivos). 
 
Control calidad 
 
 
14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 8 Etapas de proceso de línea de fabricación de rellenadores y plaster. 
 
La siguiente línea de producción de transparentes y endurecedores, productos 
que se fabrican de alguna manera muy sencilla ya que solo consta de una 
correcta homogenización de diferentes componentes, en su mayoría líquidos, 
tales como: resinas, aditivos y solventes. 
Su principal función es dar protección y brillo a la capa o base de color aplicada 
a un sistema de pintura automotriz. 
Una de las grandes características de esta línea de fabricación, es el uso de 
productos intermedios que elabora el área de manufactura de resinas, así 
también como materias primas específicas para la elaboración de los 
endurecedores, haciendo estas líneas no compatibles hablando en términos 
químicos, pero al final del día en su uso práctico estos tendrán que mezclarse ya 
que el endurecedor es catalizador del transparente. 
 
Mezclado 
 
Dispersión 
RELLENADORES Y PLASTER 
Adición de los 
componentes 
(resinas, 
disolventes y 
cargas), para 
obtener un 
producto 
terminando. 
 
Adición de 
aditivos por 
dispersión, para 
asegurar su 
homogenización 
de la base 
 
Envasado 
Llenado de los 
envases de 
diferentes 
presentaciones 
(litros y/o 
galones) con el 
producto 
terminado. 
 
Adición de los 
componentes 
(resinas, 
disolventes y 
cargas), para 
obtener un 
producto 
terminando. 
 
Control calidad 
 
Control calidad 
 
Control calidad 
 
Control calidad 
 
CEDIS 
Distribución y 
almacenaje de 
los productos 
envasados 
 
Adición de 
aditivos por 
dispersión, para 
asegurar su 
homogenización 
de la base 
 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 9 Etapas de proceso de línea de fabricación de transparentes y endurecedor. 
 
La última línea de productos del área de manufactura de pinturas es la 
fabricación de thinner y reductores, los cuales son fundamentales para la 
preparación y aplicación de un sistema de pintura automotriz. 
Ya que estos productos nos permiten llevar la mezcla de nuestro sistema a 
diferentes parámetros, como lo es: concentración, densidad, color, entre otros 
factores. Como ya sabemos un thinner es la mezcla de varios solventes que nos 
permitirá realizar una aplicación apropiada de nuestra base, color y 
transparente. 
 Un reductor se define como el compuesto o la mezcla que ayudara al 
desempeño en la aplicación de un sistema de pintura automotriz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 10 Etapas de proceso de línea de fabricación de thinners y reductores. 
Mezclado 
Mezclado Envasado 
 
TRANSPARENTES Y ENDURECEDORES 
Llenado de los 
envases de 
diferentes 
presentaciones 
(litros y/o 
galones) con el 
producto 
terminado. 
 
Adición de 
aditivos los 
componentes 
(resinas, aditivos 
y solventes). 
 
CEDIS 
Distribución y 
almacenaje de 
los productos 
envasados 
. 
 
Control calidad 
 
Bombeo y 
recirculación de 
componentes 
(disolventes). 
 
Control calidad 
 
Envasado 
 
Llenado de los 
envases de 
diferentes 
presentaciones 
(litros, galones, 
cubetas o 
tambores) con 
el producto 
terminado. 
 
CEDIS 
Distribución y 
almacenaje de 
los productos 
envasados 
. 
 
THINNERS Y REDUCTORES 
Control calidad 
 
Control calidad 
 
 
16 
 
Pasando al punto de manufactura de resinas, la línea de producción de esta área 
es un poco distinta ya que la resina (vehículo) es el principal componente de una 
pintura automotriz, la cual permite realizar la transportación de los diferentes 
elementos de una pintura. 
Una resina o ligante, es un producto cuya misión es lade mantener unidas las 
partículas sólidas, pigmentos y cargas, una vez que una pintura está seca. 
Según el tipo de resina utilizada, la pintura tendrá las características de secado y 
resistencia determinadas. Los distintos tipos de resina que se fabrican en esta 
planta son los siguientes: acrílicas, alquidalicas, alquidalicas modificadas y 
poliésteres, epoxicas, intermedios entre otras. 
En el área de manufactura de resinas se cuenta con una capacidad de 
producción de 360 toneladas mensuales. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig. 11 Etapas de proceso de línea de fabricación de resinas. 
 
RESINAS 
Dilución 
Adición del total 
de los 
componentes, 
para obtener un 
producto 
terminado 
(disolventes y 
aditivos). 
 
Control calidad 
 
Filtración 
Paso de 
producto 
terminado por 
tren de filtración 
de 100, 50 y 20 
micras 
 
Control calidad 
 
Almacenamiento 
Bombeo de 
producto 
terminado a 
tanques de 
almacenamiento 
 
Reacción 
Agregado de 
materiales 
(cargas y 
disolventes) con 
mezcla de 
monómero 
catalizado. 
 
Preparación 
Homogenización 
de mezcla de 
monómeros y 
catálisis. 
 
Control calidad 
 
 
17 
 
2.3 DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PINTURAS 
Las pinturas, desde un punto de vista técnico-económico, constituyen el método 
más adecuado para la protección de los materiales empleados en la construcción 
y en la industria. 
 
Una pintura líquida, considerada desde un punto de vista fisicoquímico, es un 
sistema disperso. Está constituida generalmente por sólidos finamente 
particulados y dispersados en un medio fluido denominado vehículo. Este 
último está basado en una sustancia filmógena o aglutinante, también llamada 
formadora de película o ligante, dispuesta en un solvente o mezcla solvente al 
cual se le incorporan aditivos y eventualmente plastificantes. 
 
En el caso de las pinturas base solvente orgánico, el vehículo es una solución 
líquida (dispersión molecular del material polimérico) que rodea las partículas 
del pigmento dispersado en la pintura; durante el secado el sistema se hace más 
viscoso y el ligante fluye alrededor de las partículas durante casi toda esta etapa; 
se observa una significativa contracción volumétrica de la película. 
 
Resulta oportuno mencionar que algunas pinturas líquidas están exentas de 
solventes ya que el propio material formador de película es líquido (bajo peso 
molecular). Los pigmentos se dispersan en ese medio fluido altamente viscoso. 
Las pinturas líquidas exentas de solventes se aplican con espátulas especiales 
sobre superficies que permanecen en contacto con productos alimenticios dado 
que no eliminan solventes contaminantes. La formación de la película 
exclusivamente involucra reacciones de curado entre los dos componentes del 
sistema. 
 
La dispersión del pigmento en “emulsiones” y la forma en que la etapa de 
secado ocurre son únicas y diferentes a las del tipo solvente orgánico. Resulta 
oportuno mencionar que las emulsiones, desde un punto de vista fisicoquímico, 
son sistemas conformados por una fase continua líquida y otra dispersa también 
líquida. Por su parte, en los látices (plural de látex) la fase dispersa del sistema 
es sólida. 
 
En realidad, en la formulación y elaboración de pinturas y recubrimientos de 
base acuosa se emplean, desde un punto de vista conceptual, látices como 
materiales formadores de película. En consecuencia, el término “emulsión” se 
emplea erróneamente; esto último se debe a que los látices se elaboran 
generalmente en fase acuosa a partir de reactivos en forma de emulsión (las 
 
18 
 
pequeñas gotas de las unidades monoméricas se comportan como verdaderos 
reactores en suspensión). 
 
En resumen, los látices no son soluciones de un ligante en un solvente sino 
suspensiones concentradas de partículas sólidas discretas y esféricas, 
relativamente pegajosas de un material resinoso en agua. 
 
El secado de un látex conduce a que las partículas resinosas se adhieran 
fuertemente entre sí debido a la creciente tensión superficial por la disminución 
de las distancias entre partículas del copolímero. La pérdida de agua puede 
suceder ya sea por su evaporación a la atmósfera y/o por la absorción de un 
sustrato poroso. La contracción de la película involucrada en esta etapa genera 
la coalescencia (fusión en frío de las partículas resinosas) alrededor de las 
partículas del pigmento/carga, lo cual conduce a una disposición más o menos 
densamente empaquetada. La compactación del pigmento para alcanzar un alto 
valor en la película seca es lograda principalmente por deformación plástica de 
las partículas del copolímero, generalmente asistida por un agente coalescente 
(solvente orgánico). 
 
En general, las pinturas se aplican en capas delgadas sobre un soporte y tienen 
la propiedad de transformarse en una película sólida, continua y adherente por 
evaporación del solvente y, en algunos casos, además por transformaciones 
químicas de la sustancia formadora de película. Finalizado el proceso de 
secado/curado se puede lograr una película brillante, semibrillante o mate con 
el fin de proteger y mejorar además el aspecto general del sustrato. 
 
Resulta oportuno mencionar que algunas pinturas líquidas están exentas de 
solventes ya que el propio material formador de película es líquido (bajo peso 
molecular); los pigmentos se dispersan en ese medio fluido altamente viscoso. 
Se aplican con espátulas especiales sobre superficies que permanecen en 
contacto con productos alimenticios dado que no eliminan solventes 
contaminantes. La formación de la película exclusivamente involucra reacciones 
de curado entre los dos componentes del sistema. 
 
Razones ecológicas que impulsan el control de la emisión de solventes volátiles 
a la atmósfera, también indujeron al desarrollo de pinturas en polvo 
constituidas en su totalidad por sólidos, es decir sin solventes en su 
composición. Las pinturas en polvo pueden o no estar pigmentadas y requieren 
un tratamiento térmico para la formación de una película continua y adherente. 
 
 
19 
 
En resumen y en función de las diferentes definiciones, surge que los 
componentes fundamentales de una pintura son el material formador de 
película (también llamado aglutinante o ligante), los pigmentos, los aditivos y 
eventualmente la mezcla solvente (disolvente y diluyente). 
 
La formulación de una pintura eficiente requiere conocer las propiedades 
intrínsecas de los diferentes componentes involucrados y además establecer las 
reacciones o interacciones que tienen lugar entre los mismos, durante la 
elaboración y almacenamiento del producto, como en la aplicación sobre una 
superficie. 
 
Las pinturas se aplican en capas delgadas sobre un soporte y tienen la 
propiedad de transformarse en una película sólida, continua y adherente por 
evaporación de la mezcla solvente, y en algunos casos, por las transformaciones 
químicas de la sustancia formadora de película. 
 
2.4 PROPIEDADES GENERALES DE UNA PELÍCULA DE PINTURA 
Las pinturas protectoras deben presentar tolerancia a los defectos de 
preparación de superficies, facilidad de aplicación por métodos diversos, 
aptitud para un secado / curado adecuado y rápido en diferentes medios 
ambientales, cumplimentar las exigencias en servicio y fácil reparación de las 
zonas dañadas. Los aspectos económicos y ecológicos también resultan 
fundamentales, entre los cuales destacan los siguientes: 
 
- Buena resistencia al agua y baja absorción. Esta propiedad está relacionada 
con la cantidad de agua que resulta absorbida por la película, en condiciones de 
equilibrio, en los espacios intermoleculares del polímero pero muy 
particularmente en todas las interfases presentes en el sistema (sustrato/ 
película de pintura, partículas de pigmento / ligante o agente tensoactivo, etc.), 
poros, discontinuidades, etc. 
 
- Resistencia a la transferencia al vapor de agua. Este fenómeno es 
particularmenteimportante en los casos que el sustrato es de naturaleza 
metálica. Se refiere al paso de agua en forma molecular a través de la película 
seca que se comporta como una membrana permeable. Esta característica 
depende fundamentalmente de la naturaleza del material formador de película; 
resulta importante relacionar la menor transferencia al vapor de agua con una 
mayor capacidad anticorrosiva. 
 
 
20 
 
- Resistencia al paso de iones. La membrana debe actuar como barrera para 
controlar los procesos difusionales conducentes a la penetración de iones 
cloruro, sulfato, carbonato, etc. que inician o aceleran la cinética de los procesos 
corrosivos. 
 
- Resistencia a los fenómenos osmóticos. Este fenómeno involucra el paso de 
agua a través de una membrana semipermeable, de una solución más diluida a 
otra más concentrada, hasta alcanzar la condición de equilibrio (igual energía 
libre). 
 
- Resistencia a la intemperie. Esta propiedad se manifiesta, luego de prolongada 
exposición al medio ambiente, por una buena retención de propiedades 
decorativas y protectoras. Las propiedades frecuentemente consideradas son la 
adecuada retención de brillo (fenómeno superficial) y de color (propiedad 
inherente a todos los componentes del sistema). 
 
- Resistencia a los agentes químicos. Las estructuras pintadas, particularmente 
las industriales, están expuestas a eventuales salpicaduras de álcalis, ácidos, 
solventes, etc. Las películas deben presentar un adecuado comportamiento tanto 
durante contactos circunstanciales como prolongados (retención de brillo y 
color, ausencia de corrosión, etc.). 
 
- Elevada adhesión seca y húmeda de la película. La adhesión de la película es 
una propiedad esencial; esta resulta sensiblemente menor en condiciones 
húmedas ya que el agua o vapor de agua en la interfase, por su característica 
fuertemente polar y reducido tamaño, compite con el material polimérico. El 
deterioro por desprendimiento producido por rozaduras, impactos, choques, 
etc. debe ser mínimo o nulo. 
 
- Resistencia a la abrasión. Las películas de pinturas en general, pero muy 
particularmente las industriales, están aplicadas sobre áreas expuestas a 
procesos abrasivos generados por desplazamiento de equipos, herramientas, 
transportes, etc. Estos procesos pueden desarrollarse inclusive en condiciones 
húmedas, lo que conspira fuertemente para generar una reducción de la 
resistencia a la abrasión. 
 
- Elasticidad o capacidad de elongación. Los sustratos en general y muy 
particularmente los metálicos presentan elevados coeficientes de expansión 
lineal y volumétrica. 
 
 
21 
 
- Resistencia a las bacterias y hongos. Los microorganismos (bacterias y 
hongos) particularmente actúan en pinturas y recubrimientos de base acuosa 
(tipo “emulsión”, diluibles con agua, etc.). La actividad biológica no es 
significativa en pinturas líquidas de base solvente orgánica ni tampoco en la 
película seca de estos materiales. Las bacterias desarrollan su ciclo biológico 
esencialmente en el envase, tomando como nutrientes algunos componentes 
orgánicos (aditivos reológicos, etc.). 
 
- Otras propiedades adicionales. Resulta posible mencionar la resistencia a 
temperaturas extremas (hornos, etc.), a la radiación (plantas nucleares, etc.), a 
los esfuerzos mecánicos del medio (corte, tracción, compresión, etc. en 
estructuras enterradas), a la pérdida de adhesión en estructuras con protección 
catódica (desprendimiento de gas hidrógeno), etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
CAPITULO III 
GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO 
 
3.1 ADMINISTRACIÓN DE FACTORES DE LA CADENA DE SUMINISTRO 
Los objetivos básicos de un sistema de distribución de suministro de materia 
prima deberán ser los siguientes: 
 Dar un mejor servicio al mercado (los clientes directos). 
 Tener menos inventario en el sistema (desde la planta hasta los clientes). 
No tiene sentido bajar solamente el inventario si para lograrlo estamos 
aumentando el de las tiendas. 
 Siempre tener los productos que el mercado final solicita, en la tienda que 
lo quiere y en el momento que lo necesita. 
 No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto 
anterior, ya que, en este tipo de escenarios, el verdadero cliente es el 
consumidor final. 
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de 
la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un 
menor costo y un excelente servicio al cliente. 
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, 
el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así 
como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales 
la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que 
la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos 
de costos y efectividad. 
La logística determina y coordina en forma óptima la trayectoria del producto 
correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y en el tiempo correcto. Si se 
considera que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de a logística 
será precisamente satisfacerla. Solamente a través de un detallado análisis de la 
demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el 
punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, 
atender dicha demanda en términos de costos y efectividad. La logística no es 
por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es 
una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de 
pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido. 
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIS
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT
http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml
 
23 
 
Las actividades claves para coordinar el buen funcionamiento de logística son 
las siguientes: 
 Servicio al cliente 
 Transporte 
 Gestión de Inventarios 
 Procesamiento de pedidos 
 
3.2 COMPLEJIDAD Y DISPONIBILIDAD DEL MATERIAL 
Como se ha mencionado en el capitulo anterior, el proceso de la fabricación de 
las pinturas automotrices, en su gran mayoría son base solvente, es un proceso 
en serie el cual involucra un gran número de insumos “materias primas”, las 
cuales son de una gran variedad, dada su naturaleza o bien las características 
requeridas para el uso del producto. El tema principal de este trabajo se 
relaciona con el control y programación de entrega de materias primas para la 
fabricación de pinturas en base solvente, específicamentedel giro automotriz. 
Donde el proceso de manufactura de pinturas automotrices es muy parecido al 
proceso general de una pintura base solvente, siendo este un proceso especial 
por el uso de pigmentos especiales de mayor poder cubriente y durabilidad, lo 
que hace del proceso más especial y más complejo. 
Por lo cual a continuación se describe brevemente el proceso de fabricación de 
pinturas automotrices base solvente, desde la llegada de las materias primas a la 
planta. La fabricación del producto inicia cuando el área comercial solicita un 
pedido, posteriormente el equipo de planeación emite una solicitud de materias 
primas para el área de compras, y así mismo el área de planeación programa el 
tiempo de producción del producto dando un tiempo estimado de 
disponibilidad. Como siguiente etapa el área de compras realiza las actividades 
comerciales correspondientes para colocar un pedido y traer los insumos a la 
planta, indicando una fecha compromiso de entrega. 
Es muy importante esta primera etapa, ya que la planeación de fabricación del 
producto es una de las etapas más críticas, se considera que en esta fase es 
donde nace el producto, sin haber fabricado o arrancado alguna maquinaria en 
el proceso. Con la llegada de los insumos a la planta, el proveedor realiza la 
entrega, donde se le evalúa el nivel de servicio, considerando como prioridad 
estos aspectos, que entregue la cantidad y en la fecha acordada. Esta actividad es 
registrada por el área de recepción y logística donde generan un batch de 
producción emitida por el área de planeación. 
 
24 
 
Con el recibo del batch de producción, el área de manufactura inicia la 
fabricación del producto. 
La manufactura de la pintura inicia desde la fabricación del vehículo o ligante 
de una pintura, hablando desde el punto de vista químico es la fabricación de la 
resinas que como lo hemos mencionado con anterioridad existe una gran 
variedad de ellas y estas se usaran de acuerdo a las características de desempeño 
que se requiera en el producto final, una vez teniendo el vehículo, se pasa al 
área de dispersión etapa donde se agregan de manera precisa las cargas y 
extendedores, es ahí donde se le da cuerpo a la pintura, podría describirse como 
la agitación muy rápida de la resina para incorporar polvos, pigmentos, 
aditivos, etc., y hacer un mezcla mas ligera a base de disolventes. Esta etapa es 
critica ya que la dispersión debe de contar con características especiales, como la 
velocidad de corte tangencial, el volumen del tanque, potencia del agitador, 
diámetro de dispersor y altura de la flecha de agitación. En una buena 
dispersión siempre debe de existir un vértice en 45° en el centro de la flecha de 
agitación y no rebasar los 45° C, ya que esto podría alterar las propiedades de 
los insumos toda vez que la mayoría de los mismos son productos orgánicos. 
Existe una regla cotidiana para la dispersión y encontrar de manera muy simple 
la velocidad tangencial adecuada para la mezcla, cabe mencionar que esta 
depende de otras variables como (densidad, viscosidad, volumen, etc.). La 
experiencia dice que el disco dispersor debe de tener un diámetro de un 1/3 del 
diámetro del tanque a agitar, y este mismo disco debe estar centrado en el 
tanque a 1/3 de dímetro del tanque en ambos sentidos, y del fondo también a 
1/3 de diámetro de tanque. Esto es una manera rápida para determinar si la 
maquinaria disponible podrá cumplir con las expectativas para fabricar una 
buena dispersión. 
La tercera etapa del proceso de fabricación, es la molienda de la mezcla obtenida 
en la dispersión, algunos producto de menor complejidad en su pigmento 
pueden omitir esta etapa. Específicamente la molienda es utilizada para dar una 
mejor propiedad en el pigmento ya que al realizar la molienda del pigmento en 
partículas mas pequeñas se puede garantizar la homogeneidad del mismo en las 
mezclas e incorporarse en el vehículo (volumen de partícula). Se utilizan perlas 
de silicato de zirconio comúnmente con un diámetro de 0.5 a 0.3 mm, durante 
un tiempo de 5 a 8 hrs. 
En la siguiente etapa se denomina ampliado y entonado, esta parte del proceso 
de fabricación de la pintura es donde se da el toque fino ya que como el nombre 
del proceso es donde se da un ampliación al volumen del cuerpo de la pintura a 
base de disolventes obtenido ya una mezcla mas diluida cumpliendo con una 
 
25 
 
densidad y viscosidad requerida por la orden de producción y validada por el 
área de control de calidad, posteriormente se evalúan algunas otras 
propiedades, entre las más importante esta el color a tono, el cual debe 
compararse con los estándares y cumplir en un rango no mayor al 1% de 
desviación. Control de calidad es el área responsable de realizar las mediciones 
para aprobar la validación. 
Con el producto validado se traslada al área de envasado donde se le da el 
volumen final a la prestación para ser distribuida al cliente. Pero antes esta debe 
de cumplir con pruebas de estabilidad en el envase una vez hecho esto, se libera 
la orden de producción y pasa a ser producto terminado y se envía al centro de 
distribución, listo para usar y llegar a su destino final. 
Conociendo un poco más sobre el proceso de producción de una pintura, es de 
suma importancia vigilar el desempeño de cada proceso, que se realice de 
manera adecuada, ya que si se detecta una desviación en la serie, esta podría 
afectar incrementando el tiempo de entrega del producto al cliente. Una forma 
práctica de evaluar esto es realizarlo bajo el sistema de aseguramiento de la 
calidad aplicando los lineamientos de la normatividad ISO 9001:2008. 
 
 
 
Fig. 12 Ciclo de manufactura de pintura 
Programación 
de producción 
Solicitud de 
materiales 
Entrega de 
materiales 
Fabricación de 
producto 
Distribucion y 
entrega al 
cliente 
Solicitud de 
pedido 
 
26 
 
3.3 NÚMERO Y TIPO DE PROVEEDORES 
La identificación y clasificación de proveedores es una parte fundamental para 
la realización de este programa, ya que con la correcta clasificación de 
proveedores podremos realizar un control más detallado y específico de 
acuerdo al tipo de proveedor a evaluar. Una forma práctica de realizar la 
identificación y clasificación de proveedores es el asignar un ítem de 
identificación, este debe de ser de acuerdo al tipo de materia prima que 
suministre y su origen. 
Para el programa integral de evaluación de proveedores de materias primas se 
realizó una clasificación de proveedores de acuerdo al tipo de materia prima 
suministrada, los diez grupos de seleccionados son: 
1. Pigmentos 
2. Solventes 
3. Aceites / Ácidos grasos 
4. Monomeros 
5. Cargas y extendedores 
6. Celulosicos 
7. Productos SWAM – internos 
8. Resinas externas 
9. Aditivos 
10. Maquilas – consignaciones 
 
Una vez realizada esta selección e identificación de proveedores, es posible 
visualizar algunos parámetros y controles sobre el proveedor, como lo es: el 
volumen de consumo semanal, la disponibilidad de materiales, el tiempo de 
entrega, la complejidad de la trasportación o fabricación, etc. Entre otros factores 
los cuales al final del proceso de entrega deben de ser considerados unos con 
menor o mayor grado que otros pero todos ellos con una cierta importancia para 
tener una entrega en el tiempo justo. 
En los anexos se presentan las tablas de la clasificación de proveedores de 
acuerdo al tipo de materias primas que suministran. 
 
 
 
27 
 
CAPITULO IV 
PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 
 
4.1 SEGUIMIENTO Y DESARROLLO DE PROVEEDORES 
El desarrollo de proveedores constituye una de las mejores prácticas para las 
organizaciones que tienen la necesidad urgente de contar con proveeduría 
especializada, competitiva y alineada con los agresivos planes de crecimiento de 
su empresa cliente, logrando así una cadena de suministro bien integrada y lista 
para la atracción de nuevos proyectos. 
Los programas específicos de desarrollo de proveedores,como el implementado 
en este trabajo, generalmente consisten en implementar metodología para 
potenciar la relación comercial de las empresas líderes con sus proveedoras de 
bienes y servicios, generando una mejora del negocio con beneficio para las 
partes, y contribuyendo así al desarrollo de las comunidades de la región donde 
las empresas líderes tienen su radio de acción. Sus actividades se inscriben 
dentro del concepto de responsabilidad social empresaria. 
Implica un cambio de paradigma de la tradicional forma de relaciones entre 
empresas hacia formas de relacionarse con valor agregado, donde las partes 
obtienen mayores ganancias en el proceso, rompiendo con el juego de suma 
cero, que tradicionalmente ha enfrentado a proveedores y grandes empresas. 
El valor agregado constituye el objeto principal de la relación comercial, con una 
perspectiva de intercambio creciente en el mediano y largo plazo, donde la 
mejora permanente en la provisión de bienes y servicios forma parte integrante 
de los acuerdos comerciales, y la cooperación empresaria es la herramienta que 
posibilita armar el plan de desarrollo. 
Los principios básicos del modelo de desarrollo de proveedores son: 
1. Involucramiento. Para poder desarrollar a las empresas proveedoras 
(medianas o pequeñas), se requiere que las grandes creen las condiciones 
necesarias mediante su propio compromiso. 
2. Ganar dinero. Este modelo se justifica porque permite ganar a ambas partes 
involucradas. El desarrollo no sólo debe implicar una acción de solidaridad o 
filantropía de la empresa desarrolladora hacia sus proveedoras. El principal 
interés debe ser la optimización de la ecuación económica del negocio. 
3. Modificar los términos de intercambio. Deben cambiarse los actuales términos 
de negociación por nuevos paradigmas de relación; para ello será necesario 
 
28 
 
trabajar en la cultura corporativa de ambas partes a la hora de la 
negociación. 
4. Impacto local. El modelo de desarrollo de proveedores está vinculado al 
desarrollo local, puesto que todo lo que mejore y beneficie a unidades 
particulares, mejora y beneficia a la comunidad que las contiene. 
5. Impacto en la cadena de valor. La competitividad del negocio tiende a mejorar, 
ya que flexibiliza la cadena productiva adaptándola a las exigencias del 
mercado. Las políticas de reinversión en el sector llegan hasta el último 
eslabón de la cadena de valor. 
6. Más recursos, mejor distribuidos. El incremento de los negocios con firmas 
locales aumenta la retención de recursos económicos en la región, y 
contribuye a mejorar la distribución local de los ingresos, permitiendo la idea 
de que el dinero llegue a un número mayor de personas. 
7. Inversiones. El incremento de la producción trae aparejado inversiones en 
equipamiento e instalaciones, las que a su vez generan nuevos puestos de 
trabajo. 
Para desarrollar proveedores hay que introducirse en la empresa del proveedor, 
conocer sus debilidades, potenciar sus cualidades, exponer las necesidades y el 
modo de desarrollar un mejor producto o servicio, trabajar los costos, explorar 
las necesidades de reinversión, planificar el crecimiento y la calificación de los 
recursos humanos, además de introducir las economías de escala como fuente 
de crecimiento y desarrollo. 
La base del desarrollo debe ser la planificación conjunta a mediano y largo 
plazo, con el establecimiento de metas de calidad y reinversión, monitoreo y 
evaluación. 
 
4.2 OBJETIVOS A CUMPLIR CON EL DESARROLLO DE PROVEEDORES 
1.- Reducción de costos.- El objetivo consiste en obtener una mejor 
subcontratación en términos de cantidad y calidad en las distintas etapas, para 
conseguirlo, los proveedores deben transformar sus relaciones contractuales en 
relaciones de cooperación. 
Aquí es esencial entender este concepto de cooperación ya que las dos partes 
tienen interés en la reducción de los costos, incluso es uno de los factores 
desencadenantes para que el comprador acepte apoyar a sus proveedores. Es 
indispensable, para reducir sus costos, que el proveedor optimice su 
subcontratación y sus inversiones, así reducirá los riesgos y podrá concentrarse 
 
29 
 
en lo que sabe hacer mejor. En el contexto de contratos celebrados entre un 
comprador y un proveedor de países diferentes, uno de los aspectos 
importantes de la reducción de los costos es saber aprovechar los mejores tipos 
de cambio por ejemplo. 
El cliente, que ya sabe que la subcontratación es un elemento importante para la 
reducción de los costos, deberá aprovechar a su proveedor en este tema. Tales 
acuerdos de cooperación, la confianza y la lealtad mutua son criterios esenciales, 
en particular, cuando se trata de la confidencialidad de unos conocimientos 
técnicos específicos de uno de los colaboradores o de la distribución de los 
beneficios que resultan de la racionalización. Numerosas operaciones generan 
costos para la empresa sin aportar un real valor añadido (manutenciones, 
almacenamiento, operaciones de control, etc.), será necesario identificarlos y 
eliminarlos. Existe una serie de medidas que permiten llevar a cabo este trabajo, 
que van de la organización racional de los talleres en línea a la disminución del 
volumen de los pedidos. Durante esta etapa de búsqueda de elementos 
destinados a reducir los costos, será necesario examinar, entre otras cosas, la 
reducción de las existencias y más ampliamente, la práctica del justo a tiempo. 
2.- Política de los precios.- Según un estudio realizado en Francia por el 
Ministerio de Industria, Correos y Telecomunicaciones, los conocimientos 
técnicos, la calidad y los plazos de entrega son los tres requisitos preeminentes 
de los proveedores, incluso más importantes que el precio. Normalmente, la 
competencia entre proveedores para un contrato de abastecimiento con un 
contratista determinará el precio de venta de los bienes suministrados, por lo 
que la fijación del precio se establece por el equilibrio entre la oferta y la 
demanda. Al contrario, si los precios se establecen por debajo del nivel de los 
costos de producción, eso podría ser considerado como dumping, lo que es una 
forma de competencia desleal. A pesar de todo, no habrá que descuidar la 
importancia de otros factores como la calidad, los plazos de entrega y la oferta 
(en particular, del precio del material), elementos que serán decisivos para la 
obtención del contrato. 
De manera más general, todas las disposiciones del programa tienen por objeto 
ayudar a los proveedores a ser más competitivos y en consecuencia a tener 
precios ajustados a la calidad de las prestaciones ofrecidas. Hay que comprender 
que si el subcontratista tiene unas habilidades especiales, y en consecuencia 
difícilmente sustituibles, así como productos o servicios de buena calidad, el 
precio podrá ser más elevado puesto que el proveedor será imprescindible. En el 
marco del programa, es también necesario tener en cuenta que es deseable que 
los precios estén determinados y evaluados de nuevo por el proveedor junto con 
su contratista, según la implicación y la asistencia de éste. Cuando el 
 
30 
 
subcontratista haya alcanzado un nivel de desarrollo que le permita cumplir con 
los requerimientos de su comprador de manera autónoma, el precio será 
negociado e inscrito en un contrato. Durante la vida del contrato, el precio no 
debe ser modificado por el contratista si los productos abastecidos siguen siendo 
los mismos. 
En el caso de contratos de larga duración (en general, más de un año), los 
problemas para los contratistas o los subcontratistas pueden surgir de la 
imprevisión de la fluctuación de los costos. Estas fluctuaciones pueden ser 
compensadas con cláusulas de ajuste de los precios en relación con el costo de 
los productos y su tipo de cambio. Si un contrato de larga duración tiene precios 
fijos, debe, en principio, dejar la vía abierta a nuevas negociaciones que 
permitan ajustar un precio si fue alterado por eventos imprevistos. 
3.- Mejoratecnológica.- El desarrollo de proveedores sólo es posible en el marco 
de la subcontratación de especialización. Esta especialización, 
independientemente del sector de actividad de la empresa, si debe ser entendida 
sobre todo según la adquisición/la posesión de unos conocimientos técnicos 
específicos, debe también ser entendida según la facultad de adaptarse y hacer 
evolucionar los productos y servicios (debido a la demanda y en consecuencia a 
los requerimientos de las grandes empresas). En efecto, los proveedores buscan 
a subcontratistas, colaboradores técnicos, capaces de concebir un sistema pero 
también de innovar, mejorar y hacer evolucionar un producto a lo largo de su 
ciclo de vida. 
Después de haber hecho cuidadosamente un inventario de la tecnología a 
disposición del proveedor, será necesario a continuación proceder por etapas: 
a. Hacer un estudio de las mejoras tecnológicas que necesita la empresa 
para seguir siendo competitiva. 
b. Hacer un análisis de la demanda: delimitar, orientar y anticipar la 
demanda de tecnología procedente de los clientes. 
c. Desarrollar nuevas aplicaciones: diferenciar los productos. 
d. Mejorar la productividad. 
e. Adaptarse a los sistemas de producción en evolución. 
f. Utilizar servicios de asistencia técnica. 
4.- Gestión de la calidad total.- Cada vez más, la calidad depende de la 
satisfacción del cliente. Las acciones emprendidas para tener más 
competitividad se sitúan también del lado del servicio brindado al cliente, 
orientación que se ve favorecida por las relaciones de cooperación entre 
 
31 
 
proveedor y subcontratistas. La implicación del personal es, junto con la 
demanda del cliente, un elemento clave para lograr acciones en el ámbito de la 
calidad. Hoy en día, la calidad ya no es solo la capacidad para producir y 
reproducir perfectamente los productos según un modelo, es también “el 
control de todos los procesos que conducen a la satisfacción de los clientes”. 
Entonces, la calidad incluye conceptos como la comodidad, la estética, etc. Los 
componentes de la calidad total se derivan naturalmente de la finalidad de la 
empresa, que es la satisfacción de sus clientes y, al mismo tiempo, ser 
beneficiosa. 
Para eso, la dirección se basa en los empleados, en la manera de trabajar (los 
procesos) y en los métodos de planificación. El control del conjunto se hace 
mediante el análisis de los resultados financieros, operativos y humanos. Por 
esto, será necesario lo siguiente: 
a. Definir exactamente la calidad que el cliente espera (será la última 
referencia para la calidad del producto que desea). 
b. Establecer un diagnóstico preciso en cuanto al estado actual del proceso 
de la calidad (es decir, la aplicación de los medios financieros, operativos 
y humanos hasta el día del diagnóstico). 
c. Definir las características del producto: conocer exactamente las 
necesidades del cliente para evitar tanto la mala calidad como la calidad 
excesiva. 
d. Analizar los recursos de la empresa según las habilidades y los recursos 
tecnológicos que requiere la elaboración del producto. 
e. Analizar las diferencias gracias a las capacitaciones existentes en este 
tema o, idealmente, recurriendo a los expertos. 
f. Detectar los componentes defectuosos y analizar sus causas. 
g. Reducir los residuos y los productos que requieran un reproceso. 
h. Capitalizar los conocimientos técnicos. 
i. Reconsiderar la importancia de la calidad en el presupuesto. 
j. Detectar las causas de rechazo de los productos por el cliente. 
k. Evaluar la motivación del personal, su responsabilidad y su nivel técnico. 
l. Desarrollar una cultura de empresa basada en la toma de conciencia de 
los trabajadores en cuanto a la calidad para sensibilizarlos y enseñarles lo 
que pueden ganar en términos de satisfacción personal y de seguridad. 
 
32 
 
5.- Procedimiento de certificación por el cliente.- La certificación ISO 9000 es solo 
una herramienta en el ámbito de la calidad. Es necesario que las organizaciones 
insistan en la importancia del respeto del pliego de condiciones, y sobre los 
requerimientos de calidad contenidos en éste, que el proveedor habrá decidido. 
Sin embargo, algunos compradores aceptan trabajar con proveedores solamente 
si éstos consiguen la certificación ISO 9000. Así, para asistir a los proveedores en 
la obtención de esta certificación, las organizaciones deben participar 
analizando, sobre todo, la necesidad o no de obtener esta certificación. De esta 
manera es importante seguir escrupulosamente las tres etapas siguientes: 
Diagnóstico. Los expertos (especialmente el de la calidad) y la organización 
deberán conjuntamente evaluar si el proveedor requiere la conformidad con el 
referencial ISO 9000. En efecto, debe ser tomado en cuenta que esta norma es 
una herramienta y que el cliente puede solicitar una calidad controlada 
solamente por su propia parte. Si el proveedor requiere esta calificación, sería 
necesario evaluar la capacidad y los esfuerzos que están dispuestos a desplegar 
el subcontratista para obtenerla. Si parece realizable, será necesario pasar a la 
fase siguiente que es la aplicación del procedimiento de la certificación. 
Aplicación. Será necesaria la evaluación de la calidad en los siguientes ámbitos: 
la redacción del contrato que contiene los requisitos del comprador; el control de 
la concepción (desde un plan establecido, por la distribución de las tareas en el 
personal, los medios aplicados, hasta la comprobación de los productos 
concebidos); el control de los documentos; la compra de los productos; el 
almacenamiento de productos terminados; la definición del producto; el control 
de los procesos; los controles y pruebas del producto; el dominio de los 
equipamientos de control, de medida y de prueba; el control de los productos 
no conformes; las acciones correctivas; la manutención; el almacenamiento y la 
entrega; los registros en cuanto a la calidad; las gestiones a nivel interno de la 
calidad; la capacitación del personal; y las técnicas estadísticas. 
Certificación. Los puntos previos constituyen las etapas obligatorias para 
conseguir la certificación ISO 9000, entonces, será necesario que la organización 
use los medios necesarios para asistir al proveedor en su certificación. 
6.- Logística (el justo a tiempo).- El respeto de los plazos de entrega es uno de los 
primeros requerimientos de los clientes. Pero este punto es importante también 
para la reducción de los costos. 
Los principales objetivos que se deben lograr gracias al justo a tiempo son: 
 Reducir el tiempo de los ciclos de producción. 
 Establecer una línea de producción constante. 
 
33 
 
 Reducir los inventarios. 
 Reducir los costos. 
 Reducir las existencias (stocks) de seguridad. 
 Retirar la “extensión de garantía” de las existencias. 
 Disponer mejor de los espacios. 
 Mejorar las relaciones de subcontratación. 
La optimización atañe principalmente al flujo rápido del material (corto período 
de almacenamiento) con inventarios hechos y los precios más bajos posibles, y a 
la alta flexibilidad para ajustarse a las modificaciones en pedidos de los 
contratistas. 
7.- Medio ambiente.- Hoy en día, el respeto del medio ambiente en la industria 
es un factor al que debe prestarse mucha atención. Algunas empresas están 
sometidas más que otras a las normas medioambientales ya que su actividad 
afecta de manera más directa sobre el medio ambiente. Sin embargo, incluso una 
empresa que tiene una actividad vinculada a la electrónica o a la transformación 
de los metales debe ajustarse a estas normas ya que, en muchos países, las 
empresas que no respetan esta normativa son sancionadas por parte de las 
autoridades públicas, pero, sobre todo, se ven excluidas por los proveedores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
CAPITULO V 
PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE EVALUACIÓN Y CONTROL 
 
5.1 NORMATIVIDAD PARA EL CONTROL DE PROVEEDORESPara la aplicación de este programa se deben de estipular las condiciones y los 
parámetros a evaluar, como se dice se deben de dar a conocer la reglas del 
juego. Estos rubros de evaluación están fundamentados en los adjetivos básicos 
que deben cumplir un programa de desarrollo de proveedores como se 
mencionó en el capitulo anterior, tales como lo es la seguridad, aseguramiento 
de la calidad y la parte comercial en ahorro en reducciones de costos. 
La aplicación y funcionalidad de este programa integral de evaluación de 
proveedores de materias primas, está basado en la carta de requerimientos de 
suministros de materias primas donde se le informa de manera concisa y clara al 
proveedor los puntos de evaluación, el cual los deberá conocer al detalle 
firmando el documento de acuerdo y poder iniciar el proceso de evaluación, 
aceptando las penalizaciones y condiciones requeridas por el cliente. Un 
paradigma a vencer para motivar a los proveedores son la aplicación de 
penalizaciones, este es el punto mas critico de la evaluación ya que el retardar 
pagos o detener el recibo de material es donde podemos lograr una mayor 
atención y corregir las desviaciones encontradas. 
La carta de requerimientos de suministros de materias primas (ver punto 5.2) se 
basa en 15 apartados, rubros que hacen referencia al área de control de calidad 
en el punto 1 al 5, del punto 6 al 11 corresponden al área de recepción y 
logística, posteriormente del punto 12 al 14 están basados en aspectos del área 
de seguridad y requerimientos legales y por ultimo en el punto 15 se evalúa por 
el área de compras el nivel de servicio del proveedor. 
Esta carta de requerimientos está basada bajo las políticas y normatividades 
aplicables de las áreas involucradas. Ya que al generar una evaluación de 
manera global se obtendrá una retroalimentación de los distintos puntos de 
vista, de esta manera se obtendrá una evaluación más completa sobre del nivel 
de servicio del proveedor, con lo cual podrá darse un resultado general del 
proveedor en todos los rubros. 
También bajo el criterio de esta carta de requerimientos se desarrolló el formato 
de evaluación de entrega de materiales (ver anexo 1). 
 
 
 
35 
 
5.2 CARTA DE REQUERIMIENTOS DE SUMINISTRO DE MATERIAS PRIMAS 
Estimado Proveedor: 
Para efecto de cumplir con nuestro Sistema de Calidad ISO 9001:2008, 
requerimos renovar los compromisos de los Proveedores confiables, de acuerdo 
a los siguientes Requerimientos de Suministro, mismos que deberán ser 
cubiertos en cada entrega a partir de la fecha en la que se firme la presente: 
Rubro No. Requerimiento Valor 
C
a
li
d
a
d
 
1 
Cumplir con las especificaciones del producto solicitado o 
acordado mutuamente. 
15 
2 
El material entregado no deberá generar producto terminado NO 
CONFORME (disrupción del proceso productivo). En caso de que 
así suceda, el proveedor está obligado a recolectar el material 
rechazado o no conforme. Así mismo, el proveedor pagará el 
costo de la no calidad por afectación a nuestro proceso: material, 
gastos y mano de obra involucrados en el producto terminado NO 
CONFORME. 
10 
3 
En caso de materiales que generen productos terminados NO 
CONFORMES, el plan de acción y la reposición del material, 
deberán ser realizados en un plazo máximo de 48 hrs. De igual 
forma, para rechazos en el proceso de recepción, se deberá 
reponer el material en máximo 24 horas. 
8 
4 Entregar Certificado de Análisis de cada lote recibido. 6 
5 Entregar máximo 2 lotes diferentes 3 
R
e
ce
p
ci
ó
n
 y
/o
 l
o
g
ís
ti
ca
 
6 Entregar en la fecha acordada. Ver Cláusula de Penalización. 10 
7 
Entregar para la recepción la documentación asociada: 2 copias de 
factura, 2 copias de la orden de compra y 1 copia del certificado de 
análisis. En el caso de entregas en pipa y material en consigna, se 
puede recibir con remisión en lugar de factura. 
8 
8 
Entregar la cantidad indicada en la Orden de Compra dentro de la 
tolerancia permitida (ver Tabla 1). 
8 
9 
Entregar los materiales identificados con número de lote y código 
de PQP (a nivel presentación). De igual manera, en la factura debe 
estar referenciada la orden de compra así como el código o 
número de ÍTEM. 
3 
 
36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
Entregar dentro del horario de recepción, el cual es de 8:00 a 14:00 
hrs. de Lunes a Viernes. Para pipas, el horario es de 8:00 a 13:00 
hrs. NOTA: En caso de Pernoctas, dejar el transporte con llaves. El 
operador permanecerá fuera de la planta. 
3 
11 
Cumplir con Requerimientos de Embarque y embalaje (ver Anexo 
I). 
3 
S
e
g
u
ri
d
a
d
 y
/o
 r
e
g
la
m
e
n
ta
ri
o
s 
o
 l
e
g
a
le
s 12 
Apegarse a los controles internos de revisión y registro para 
ingresar a la planta. 
10 
13 
Los operadores de las unidades deberán portar el equipo de 
seguridad correspondiente en caso de que realicen maniobras de 
carga y descarga: Bata o Ropa de algodón (manga larga), Casco, 
Gafas, Zapatos de Seguridad con casquillo y Faja. Sherwin 
Williams no presta el equipo de seguridad. Junto con el operador 
deberán enviar un ayudante mayor de edad, para que le apoye en 
las actividades de descarga (cuando aplique), quien también 
deberá portar el equipo de seguridad antes señalado en nuestras 
instalaciones. Para entregas en pipa NO se requiere ayudante. 
5 
14 
Cumplir con las normas de seguridad que aplican para 
transportación de materiales peligrosos (Fig. 7). 
5 
S
e
rv
ic
io
 a
l 
cl
ie
n
te
 
15 
Atender oportunamente al personal de Compras ante reportes de 
desviaciones a los puntos antes indicados, así como dar solución 
inmediata a las mismas. Confirmar las Órdenes de Compra 
recibidas vía correo electrónico, así como cualquier diferencia o 
cambio acordado con el Comprador correspondiente, a fin de 
tener los documentos correctos al momento de la entrega en 
nuestra planta. 
3 
 
37 
 
Tabla 06. Tolerancias entre las cantidades recibidas y las indicadas en la Orden 
de Compra 
 
CATEGORÍA 
LÍMITE RECEPCIÓN vs 
OC 
PIGMENTOS +/ 1% 
SOLVENTES +/ 2% 
ACEITES Y ÁCIDOS GRASOS +/ 2% 
MONÓMEROS +/ 2% 
CARGAS Y EXTENDEDORES +/ 0.5% 
CELULÓSICOS +/ 1% 
PRODUCTOS SW +/ 1% 
RESINAS EXTERNAS +/ 2% 
ADITIVOS Y SECANTES +/ 1% 
 
 
Lineamientos complementarios: 
 Para pigmentos (cuando aplique), proporcionar físicamente una muestra 
pre embarque debidamente identificada, que cumpla con las 
especificaciones acordadas, la cuál será entregada al departamento de 
compras con su vigencia respectiva. 
 Con anticipación, informar a la empresa de los cambios en proceso, 
composición química o especificaciones de la materia prima que nos 
surten, así como en las descripciones y/o clave de materiales. 
 Enviar vía correo electrónico al departamento de seguridad, las hojas de 
seguridad de materiales (HDS) en español de acuerdo a la NOM 018 
STPS 2000, de todos los materiales que nos surte. Se requiere solo una vez 
(no entregar en cada entrega) y cada vez que haya un cambio de versión 
de este documento. 
 
 
 
 
 
38 
 
CLÁUSULA DE PENALIZACIÓN. Cuando el material no sea entregado en la 
fecha acordada en la orden de compra, nos veremos obligados a ejecutar una de 
las siguientes acciones: 
1. Disminución de volumen de compra 
2. Incremento en los términos de pago de acuerdo a lo siguiente 
De 1 a 2 días de retraso, 1 semana de incremento en términos de pago 
De 3 a 5 días de retraso, 2 semanas de incremento en términos de pago 
Mas de 5 días, 1 mes de incremento en términos de pago 
Así mismo se les comunica que el día de revisión y pago de factura es el 
miércoles de 2:00 a 4:30 PM, de acuerdo al calendario vigente. 
En caso de incumplimiento de cualquiera de los puntos antes mencionados, nos 
veremos obligados a rechazar la entrega, aceptándola hasta que cumplan con 
todos los requisitos. Así mismo, se les informa que los resultados de sus 
entregas serán evaluados y reportados a ustedes mensualmente, con el fin de 
mejorar