2014-ITZEL-AVILA-CABELLO

Vista previa del material en texto

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y 
POSGRADO 
 
CENTRO DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES 
 
 
PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN PARA UNA 
TECNOLOGÍA MÉDICA 
 
TESIS 
 
Que para obtener el grado de 
 
MAESTRÍA EN POLÍTICA Y GESTIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO 
 
PRESENTA: 
 
ING. ITZEL ÁVILA CABELLO 
 
DIRECTOR 
 
DRA. MARÍA DEL PILAR MONSERRAT PÉREZ HERNÁNDEZ 
 
 
 
México, D. F., diciembre de 2014 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
Primero que nada quiero agradecer profundamente a mis papás y hermanas, por el apoyo 
incondicional que me han brindado en cada proyecto que emprendo. 
 
A mis abuelitas y demás familia, por estar siempre al pendiente de mí en cada etapa de mi 
vida y porque siempre me dan ánimos para seguir superándome y ser mejor persona. 
 
Agradezco a CONACYT por el apoyo para realizar este sueño realidad. 
 
Agradezco a la Dra. María del Pilar Monserrat Pérez Hernández, por su apoyo, 
comprensión y paciencia a lo largo del desarrollo de este trabajo y por incentivarme a 
enfrentar este reto. 
 
Agradezco a Vitalmex, por permitirme desarrollar este proyecto. 
 
Al M. en C. Javier Pinzón Todd, por su tiempo y disponibilidad. 
 
Al Ing. Carlos Alfonso Rodríguez Sierra, por sus comentarios, tiempo y apoyo. 
 
Al comité por sus recomendaciones y aportaciones para mejorar este trabajo, Dra. 
Hortensia Gómez Víquez, Dra. Georgina Isunza Vizuet, Dr. Humberto Merrit Tapia y M. 
en C. Angélica Núñez Merchand. 
 
A mis nuevas amigas, que ya son como de la familia, por tantas cosas compartidas y 
vividas en esta etapa de nuestras vidas, Carito y Mary. 
 
A mi amiga de toda la vida Lupita, por sus palabras de aliento y su gran amistad. 
 
 A mi gran amigo Joaquín Lejeune Castrillo, que he me ha brindado su amistad a pesar de 
la distancia, por sus aportaciones y recomendaciones. 
 
A todas las personas que me dieron su tiempo y aportación invaluable en las entrevistas 
realizadas, que se referencian en este trabajo. 
 
A mis amigos, compañeros y profesores de la maestría. 
 
GRACIAS.
 
 
ÍNDICE TEMÁTICO 
 
SIGLAS Y ACRÓNIMOS ..................................................................................................... 6 
GLOSARIO ............................................................................................................................ 9 
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 11 
 
Capítulo 1. La innovación desde un enfoque tecnológico y comercial........................... 15 
1.1. Innovación en el sector de los dispositivos médicos ..................................................... 17 
1.2. Factores que intervienen en la innovación de los dispositivos médicos ........................ 19 
1.3. Capacidades necesarias para la comercialización de dispositivos médicos .................. 22 
1.3.1. Capacidades Tecnológicas ................................................................................. 22 
1.3.2. Capacidades de vinculación academia-empresa ............................................... 24 
1.3.3. Capacidades de Innovación................................................................................ 26 
1.4. Desarrollo y estrategias de comercialización de tecnología médica. ............................ 27 
1.4.1. Desarrollo de tecnología médica ....................................................................... 27 
1.4.2. Comercialización de tecnología médica............................................................. 33 
 
Capítulo 2. Estudio de factores externos para la comercialización de tecnología 
médica: el sector de los dispositivos médicos. .................................................................. 39 
2.1. La situación de salud en México y el Mundo ................................................................ 40 
1.2. Sistema Nacional de Salud e Innovación en México..................................................... 45 
2.3. Sector de dispositivos médicos en México y el mundo. ................................................ 49 
2.3.1. Marco institucional y regulatorio de los dispositivos médicos en México......... 52 
2.3.3. Tendencias en la comercialización de dispositivos médicos .............................. 60 
2.4. Mercado Global de los Dispositivos de Asistencia Ventricular (VAD). ....................... 63 
 
Capítulo 3. Caracterización de la Empresa...................................................................... 66 
3.1. Perfil de la empresa ....................................................................................................... 66 
3.2. Evolución de las capacidades de la empresa ................................................................. 67 
3.3. Productos y líneas de negocio que ofrece la empresa. .................................................. 74 
3.4. Procesos de gestión tecnológica. ................................................................................... 76 
3.4.1. Gestión del proceso de negocio. ......................................................................... 78 
3.4.2. El proceso de gestión de la innovación .............................................................. 79 
 
Capítulo 4. Caracterización de la tecnología.................................................................... 82 
4.1. Descripción de la tecnología.......................................................................................... 82 
4.1.1. Evolución de los dispositivos de Asistencia Ventricular .................................... 85 
4.1.2. Principales aplicaciones y complicaciones en el uso de los VADS ................... 89 
4.1.3. Indicadores de patentes y bibliométricos ........................................................... 91 
4.2. Desarrollo del VAD Vitacor®UVAD, en el contexto mexicano. ................................. 94 
4.2.1. Evolución del desarrollo tecnológico ................................................................. 97 
4.2.2. Retos para el desarrollo de la tecnología ........................................................ 100 
4.2.3. Ventaja competitiva de la tecnología. .............................................................. 101 
4.3. Segmentación del mercado .......................................................................................... 105 
4.4. Estrategia de comercialización. ................................................................................... 106 
 
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 112 
ANEXOS ............................................................................................................................ 117 
REFERENCIAS ................................................................................................................. 119 
CIBERGRAFIA.................................................................................................................. 122 
 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1. Proceso de evaluación de potencial de la innovación. .......................................... 16 
Figura 2. Factores que influyen en la ventaja competitiva de la empresa ............................ 20 
Figura 3. Identificación de actores y fases en el desarrollo de tecnología médica ............... 32 
Figura 4. Modelo de Transferencia y Comercialización de Tecnología Empresa-Empresa. 36 
Figura 5. Porcentaje de Gastos de PIB en servicios de Salud por país................................. 44 
Figura 6. Gasto en salud per cápita en el mundo (US$), 2012* ........................................... 45 
Figura 7. Sistema de Innovación del Sector Salud en México. ............................................ 46 
Figura 8. Mapa general estratégico de Vi talmex. ................................................................. 77 
Figura 9. Procesode gestión de la innovación. .................................................................... 80 
Figura 10. Anatomía del corazón ......................................................................................... 83 
Figura 11. Dispositivo de Asistencia Ventricular ................................................................. 85 
Figura 12. Perspectiva histórica sobre el soporte mecánico circulatorio.............................. 86 
Figura 13. Evolución del desarrollo del Vitacor®UVAD. ................................................... 99 
Figura 14. Comparativo de las características del Vitacor®UVAD en relación con las 
dispositivos disponibles en el mercado. ............................................................................. 101 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1. Clasificación de capacidades tecnológicas ............................................................. 24 
Tabla 2. Opciones de comercialización en relación a la vía de comercialización adoptada 
por la empresa....................................................................................................................... 34 
Tabla 3. Mecanismos para la comercialización de tecnología. ............................................ 37 
Tabla 4. Indicadores básicos de demografía nacional. ......................................................... 40 
Tabla 5. Mortalidad relacionada con enfermedades del corazón por rango de edades y sexo.
 .............................................................................................................................................. 42 
Tabla 6. Indicadores globales de salud, un comparativo con México. ................................. 44 
Tabla 7. Cobertura de los Servicios de Salud en México. .................................................... 48 
Tabla 8. Partición en la producción de dispositivos médicos por región. ............................ 49 
Tabla 9. Códigos arancelarios relacionados con dispositivos médicos. ............................... 51 
Tabla 10. Normas relacionadas al desarrollo de dispositivos médicos en México. ............. 57 
Tabla 11. Comparativo de marco regulatorio de distintas regiones. .................................... 59 
Tabla 12. Tendencias de marketing del sector de dispositivos médicos. ............................. 61 
Tabla 13. Evolución de las capacidades tecnológicas de la empresa. .................................. 73 
Tabla 14. Clasificación de las enfermedades cardiovasculares en relación a la actividad 
física...................................................................................................................................... 84 
Tabla 15. Evolución de los VADs en relación al principio de funcionamiento ................... 88 
Tabla 16. Principales aplicaciones de los VADs relacionado al tipo de tratamiento que 
requiere el paciente. .............................................................................................................. 90 
Tabla 17. Efectos de los dispositivos de flujo continúo sobrevivencia y morbilidad 
comparado con los dispositivos de flujo pulsátil. ................................................................. 90 
Tabla 18. Comparativo entre los VADs con mayores aplicaciones vs el Vitacor® UVAD
 ............................................................................................................................................ 104 
 
ANEXOS 
Anexo 1. Tiempo promedio de Autorización de un Registros Sanitario de dispositivos 
médicos (meses). ................................................................................................................ 117 
Anexo 2. Matriz de requisitos técnicos para dispositivos médicos de acuerdo a la 
clasificación de riesgo a la que pertenece (Clase I, II o III).) ............................................. 118 
 
 
IV 
 
RESUMEN 
La innovación en el sector de los dispositivos médicos se caracteriza por un alto dinamismo 
debido a que su ciclo de vida comercial es muy corto. La innovación en este sector implica 
para las empresas desarrollar capacidades tecnológicas y conocer su entorno 
adecuadamente para identificar oportunidades de crecimiento y desarrollo, para proponer 
nuevas alternativas de diagnóstico, tratamiento y de desarrollo tecnológico con fines de 
comercialización desde su concepción, para completar el proceso de innovación. El 
presente trabajo es un caso de estudio, con el objetivo de proponer una estrategia de 
comercialización de una tecnología médica para lanzarse exitosamente al mercado. La 
metodología que se utilizó fue en relación al modelo de comercialización de la OECD 
(2013), que se basa en el estudio del entono, aspectos internos de la empresa desarrolladora, 
como las capacidades tecnológicas, y las características de la tecnología. Los resultados 
indican que la tecnología en estudio se encuentra en la fase de pre comercialización, 
mientras que, la empresa desarrolladora, tiene capacidades de vinculación avanzadas y una 
estrategia de comercialización ya diseñada, sin embargo, aún no se ha comercializado la 
tecnología, falta realizar más estudios de validación y pruebas clínicas en humanos para 
demostrar la eficiencia y seguridad en cada una de las aplicaciones para las que fue 
diseñada. La estrategia de comercialización propuesta se enfoca en adoptar un mecanismo 
de comercialización que se basa en las alianzas estratégicas, considerando el estado del 
desarrollo de la tecnología y también, reducir el grado de incertidumbre que representa 
para una empresa seguir con el proyecto de manera vertical. 
 
V 
 
ABSTRACT 
Innovation in the medical devices sector is characterized by high dynamism because its 
commercial life cycle is very short. The innovation in this sector means for companies in 
the sector to develop technological capabilities and know their environment properly to 
identify opportunities for growth and development, to propose new ways of diagnosing, 
treating and technological development for marketing from conception to completion 
innovation process. The present work is a case study, aiming to propose marketing strategy 
of a medical technology to successfully marketing. The methodology used was in relation 
to the marketing model of the OECD (2013), based on the study of environment, internal 
aspects of the developer, as technological capabilities, and technology features. The results 
indicate that technology in study are in pre marketing, while the company has advanced 
linking capabilities and a marketing strategy designed, however, has not yet been 
commercialized technology, failure to perform more validation studies and human clinical 
trials to demonstrate the efficiency and safety in each of the applications for which it was 
designed. The marketing strategy proposal focuses on adopting a marketing mechanism 
which is based on strategic alliances, considering the state of development of technology 
and also reduce the degree of uncertainty that is for a company to continue with the vertical 
project. 
 
 
6 
 
SIGLAS Y ACRÓNIMOS 
ADIAT 
Asociación Mexicana de Directivos de la Investigación Aplicada y el 
Desarrollo Tecnológico 
AMID Asociación Mexicana de la Industria Innovadora de Dispositivos Médicos 
ANVISA Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria 
BTT Bridge to Transplant 
BTR Bridge to Recuperation 
CANACINTRA Cámara Nacional de la Industria y Transformación 
CANIFARMA Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica 
CE Comisión Europea 
CEPii Centro Panamericano de Investigación e Innovación 
CEYE Central de equipos y esterilización 
CFDA China Food and Drug Administration 
CICY Centro de Investigación Científica de Yucatán 
CII Centros e Institutos de Investigación 
CIIDIT 
Centro de Innovación, Investigación y Desarrollo de Ingeniería y 
Tecnología 
CIQA Centro de Investigación de Química Aplicada 
CNE Comité Europeo de NormalizaciónCOFEPRIS Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios. 
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología 
DM Dispositivo Médico 
DT Destination Therapy 
ECV Enfermedad Cardiovascular 
FIT Fondo de Innovación Tecnológica 
FDA Food and Drug Administration 
FUMEC Fundación México-EE. UU. para la Ciencia 
IC Insuficiencia cardíaca 
IDE Inversión Extranjera Directa 
IES Instituciones de Educación Superior 
 
7 
 
I + D Investigación y Desarrollo 
IMDRF International Medical Devices Regulators Forum 
IMMEX Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación 
IMPI Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial 
IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social 
IMSS- O IMSS Oportunidades 
INAOE Instituto Nacional de Astrofísica, Óptica y Electrónica 
INC Instituto Nacional de Cardiología 
INCMN Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición 
ISSSTE Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado 
ITESM Instituto Tecnológico de Monterrey 
LVAD Left Ventricular Assist Device 
MDCO Medical Device Control Office 
MEMS Microelectromechanical Systems 
NYHA New York Heart Association 
OECD The Organisation for Economic Co-operation and Development 
OMS Organización Mundial de la Salud 
PEMEX Petróleos de Mexicanos 
PI Propiedad Intelectual 
PIB Producto Interno Bruto 
REMATCH 
Randomized Evaluation of Mechanical Assistance for the Treatment of 
Congestive Heart Failure 
RVAD Right Ventricular Assist Device 
SEDENA Secretaría de la Defensa Nacional 
SEMAR Secretaría de Marina 
SESA Servicios Estatales de Salud 
SNI Sistema Nacional de Innovación 
SNIS Sistema Nacional de Innovación en Salud 
SPS Seguro de Protección de Social, conocido como Seguro Popular 
SSA Secretaría de Salud 
SSM Sistema de Salud de México 
 
8 
 
TCA Tasa de Crecimiento Anual 
TCAC Tasa de Crecimiento Anual Compuesto 
TAH Total Artificial Heart 
TIGIE Tarifa Mexicana de Importación y Exportación 
UANL Universidad Autónoma de Nuevo León 
UAM Universidad Autónoma de México 
UNAM Universidad Nacional Autónoma de México 
USPTO United States Patent and Trademark Office 
VAD Ventricular Assist Device 
 
 
 
 
9 
 
GLOSARIO 
Accesorios. Equipos o módulos complementarios o auxiliares, cuyo objetivo es 
incrementar las funciones, calidad, productividad o seguridad de un dispositivo médico y 
que permite mejorar la presentación del servicio. 
Consumibles. Materiales necesarios para que el dispositivo médico realice sus funciones, 
que con su operación se agotan y que son de consumo repetitivo y frecuente por lo que se 
requiere de su inclusión en los consumos promedios mensuales. 
Aurícula. Cavidad superior del corazón. 
Autorización sanitaria. Acto administrativo mediante el cual la autoridad sanitaria 
competente permite a una persona pública o privada, la realización de actividades 
relacionadas con la salud humana, en los casos y con los requisitos y modalidades que la 
Ley de General de Salud determine. Las autorizaciones sanitarias serán otorgadas por la 
Secretaría de Salud y tendrán el carácter de licencias, permisos, registros o tarjetas de 
control sanitario. 
Comercialización. Es el interés por obtener un beneficio económico de una invención. 
Corazón Artificial Total. Prótesis que se implanta en el cuerpo para reemplazar el corazón 
biológico. 
Cardiopatía congénita. Problema del corazón presente al nacer que es derivado de un 
desarrollo anormal del corazón antes del nacimiento. 
Cardiopatía coronaria. Reducción del diámetro de los vasos sanguíneos que suministran 
sangre y oxígeno al corazón. La principal causa es la acumulación de placa en las arterias 
que van al corazón. Se considera la primera causa de muerte de hombres y mujeres en 
Estados Unidos. 
Dispositivo médico. Cualquier instrumento, aparato, implante, máquina, reactivo in-vitro, 
calibrador, software, material o artículo que sirva para alguno de los siguientes propósitos: 
1) Diagnóstico, prevención, monitoreo, tratamiento o alivio de alguna enfermedad o lesión, 
2) Investigación, reemplazo, modificación o soporte de la anatomía o de un proceso 
fisiológico, 3) Soporte o conservación de la vida, 4) Control natal, 5) Desinfección de los 
propios dispositivos médicos, y/o 6) Equipos de diagnóstico y análisis clínico. 
Dispositivo de Asistencia Ventricular. Es un dispositivo médico que comúnmente constan 
de una bomba implantable o externa, un sistema que control externo el funcionamiento de 
la bomba en relación a los parámetros programados y una fuente de energía externa que 
alimenta la bomba (puede ser una consola o una batería). 
Dispositivo de Asistencia Ventricular Implantable: Por su diseño y tamaño, es una 
bomba que se implanta debajo del corazón, en la región superior del abdomen, para 
asistirlo. 
 
10 
 
Dispositivo de Asistencia Ventricular Extracorpóreo. Bomba que asiste al corazón y se 
coloca al paciente de forma externa, por medio de un tubo largo y delgado, llamado catéter, 
colocándose a una vena o arteria importante. 
Insuficiencia Cardíaca. Falla en la función de bombeo del corazón. 
Morbilidad. Proporción de personas que se enferman en un sitio y tiempo determinado. 
Mortalidad.
 Indica el número de defunciones por lugar, intervalo de tiempo y causa. 
Registro Sanitario. En términos de la Ley General de Salud (Artículo 376), es una 
Autorización Sanitaria, con la cual deberán contar los fármacos, dispositivos médicos, 
materiales quirúrgicos y productos higiénicos, así como los plaguicidas y nutrientes 
vegetales. 
Sector salud. Es un concepto amplio que incluye al conjunto de empresas que ofrecen 
productos y servicios al sector sanitario. Se conforma de los proveedores de servicios 
sanitarios, financiadores del sistema (pública, privado y hogares), proveedores de productos 
y servicios de salud (industria farmacéutica, tecnología sanitaria, informática) y el paciente 
(eje central del sector salud, los usuarios). 
Sistema sanitario o de salud. Conjunto de instituciones públicas y privadas implicadas 
directamente en el cuidado de la salud, es decir, es el conjunto de aseguradores de salud 
(públicos y privados), proveedores de salud (públicos y privados) y entidades reguladoras 
de la actividad sanitaria. 
Transferencia de Tecnología. Es el paso de una técnica o conocimiento desarrollado por 
una institución u organización a otra en la cual debe ser adoptada y usada. 
Tecnología sanitaria o médica. Procedimiento, fármaco, insumo y/o dispositivo médico 
utilizado en la práctica médica para diagnóstico, prevención y tratamiento de alguna 
enfermedad o padecimiento. 
Ventrículo izquierdo: Cavidad inferior izquierda se denomina «ventrículo izquierdo» y es 
la principal cavidad de bombeo del corazón. 
Ventrículo derecho: Cavidad inferior derecha del corazón. 
 
11 
 
INTRODUCCIÓN 
A principios de los sesenta del siglo pasado se inició una revolución tecnológica en el área 
de la cardiología, despertándose el interés por desarrollar dispositivos médicos (DM) para 
mantener y/o apoyar el funcionamiento del corazón, para pacientes que sufren alguna 
enfermedad cardiovascular (ECV) avanzada o insuficiencia cardiaca (IC), que requieren del 
trasplante de corazón o ya no respondan a tratamientos farmacológicos y sea necesario 
asistir alguna o ambas cavidades inferiores del corazón (ventrículos) encargadas de recibir 
o expulsar la sangre al torrente sanguíneo. 
Las instituciones prestadoras de servicios de salud también han participado en este 
acontecimiento, incentivando y apoyando programas para llevar a cabo las prácticas 
médicas de asistencia ventricular, mientras que las entidades reguladoras como la Food and 
Drug Administration (FDA) se enfocaron en regular y aprobar la realización de pruebas 
clínicas en animales para evaluar y verificar su funcionamiento, para después implantarlos 
en humanos (pacientes con ECV avanzadas), con la finalidadde obtener evidencia clínica 
para su distribución y uso en el mercado, como parte de las exigencias de los organismos 
reguladores de DM. 
La población mundial que padece ECV crónicas va en aumento. La OMS (2013) 
indica que las ECV representan un 30% de las causas de morbilidad y mortalidad a nivel 
mundial, mientras que los países de ingresos bajos y medios reportan que el 80% de su 
población presenta alguna de estas enfermedades. La carencia en la disponibilidad de 
donantes de corazón y la mortalidad relacionada a pacientes que no responden a 
tratamientos convencionales para tratar dichas enfermedades, ha detonado el desarrollo de 
tecnología médica avanzada como los dispositivos de asistencia ventricular (VAD, por sus 
siglas en inglés) y los corazones artificiales (TAH, por sus siglas en inglés) como opciones 
de tratamiento para cubrir dicha necesidad. 
A pesar de más de seis décadas de investigación y desarrollo en la asistencia cardiaca, 
en la actualidad estas actividades siguen desarrollándose, para perfeccionar las tecnologías 
existentes y hacerlas más eficientes y eficaces, aun cuando estás ya se comercializan en el 
mercado de los DM. 
Si bien se busca mejorar la calidad de vida de los pacientes que padecen ECV 
avanzadas a través de diferentes tratamientos, entre ellos se encuentra el uso de VADs para 
mejorar y/o prolongar la vida de los pacientes, estos aún no son accesibles para cualquier 
 
12 
 
individuo, debido a los altos costos del tratamiento y/o disponibilidad de la tecnología en 
ciertos países, entre ellos México. 
En este contexto, desde 2001 en México se ha estado desarrollando un VAD, llamado 
Vitacor®UVAD, por la empresa Vitalmex Internacional S. A. de C. V., en adelante 
Vitalmex, como resultado del trabajo en conjunto de la empresa con otros agentes como 
instituciones académicas y de investigación, instituciones de salud y el gobierno. Si bien, 
dicha tecnología reúne varias características que pueden ser la clave para ser competitivo en 
el mercado, aún no se ha lanzado al mercado, por tal motivo es importante proponer 
opciones para su comercialización basadas en las capacidades de la empresa desarrolladora. 
Los VADs, pertenecen al Sector de los DM, el cual se encuentra en constante cambio 
tecnológico, derivado del ciclo de vida comercial corto, por tal motivo las empresas del 
sector deben aprovechar esta etapa de comercialización para explotar sus productos y 
servicios. 
El desarrollo de tecnología médica especializada para el área de cardiovascular, como 
los VADs y TAHs, se caracteriza por la complejidad y precisión de los DM para tratar los 
padecimientos del corazón, demanda así crear nuevos productos y/o realizar mejoras a las 
tecnologías existentes en el mercado, para brindar nuevas opciones de procedimientos de 
diagnóstico, prevención y tratamiento de enfermedades emergentes o de aquellas que han 
ido ganando puestos en la prevalencia ante la sociedad, como las ECV. 
El proceso de desarrollo tecnológico es un verdadero reto que requiere del trabajo en 
conjunto de la academia, la industria y el gobierno, para lograr obtener una innovación 
resultado de dicha colaboración. Para el caso de los DM también influye la participación de 
las instituciones prestadoras de servicios de salud y de otras instancias afines al sector 
salud. 
En la práctica médica, los DM son parte fundamentales para atender enfermedades, 
en este sentido, el desarrollo tecnológico puede ser la base para concretar una innovación, 
la cual debe cumplir con un impacto comercial y social en el sector. La innovación requiere 
desarrollar ciertas capacidades tecnológicas (Lall, 1992), en primera instancia para hacer 
una invención y después para comercializar el desarrollo tecnológico. La innovación debe 
ser entendida desde un punto de vista comercial desde su concepción, que pretende obtener 
beneficios económicos de nuevas tecnologías en productos, procesos y servicios, a través 
de su venta en el mercado (U.S. Congress, Office of Technology Assessment, 1995). 
 
13 
 
Sin embargo, para desarrollar tecnología médica en cualquiera de sus variantes, es 
necesario identificar el marco institucional y regulatorio que rige al sector para cada caso en 
particular, tomando en cuenta que esta engloba procedimientos, fármacos, insumos y 
dispositivos o equipos para la práctica médica. 
Por tanto, desarrollar tecnología en el área médica y alcanzar la meta de la 
comercialización, implica que los actores antes mencionados también desarrollen 
capacidades que coadyuven a la innovación. La comercialización de la tecnología es parte 
medular del proceso de desarrollo tecnológico, la cual se deriva de una estrategia 
previamente determinada por el inventor o por la empresa desarrolladora, que se 
fundamenta en sus propias capacidades y que también se relacionan con la ventaja 
competitiva de la tecnología (Porter, 1991; Zack, 1999; Cabrera, 2010), es decir, se busca 
establecer un plan para atraer a los consumidores que tienen la posibilidad de adquirir los 
productos o servicios que la empresa es capaz de ofertar al mercado. La importancia de la 
estrategia de comercialización radica en determinar las líneas de acción para lanzar una 
tecnología al mercado para seguir avanzado en el desarrollo tecnológico y concretar la 
innovación a través de la comercialización. 
Por lo tanto, surge la siguiente interrogante: ¿Cuáles son las opciones de 
comercialización que se pueden proponer en una estrategia para lanzar al mercado una 
tecnología médica?, así, el objetivo del presente trabajo es proponer una estrategia de 
comercialización de una tecnología médica para lanzarse exitosamente al mercado. 
Para realizar la propuesta se de comercialización se tomó como base el modelo de 
transferencia y sistema de comercialización propuesto por la OECD (2013), que contempla 
factores como las características del entorno (industria, marco institucional y regulatorio, 
recursos organizacionales, incentivos para el desarrollo, políticas nacionales y locales de 
ciencia y tecnología) y cuestiones internas como capacidades de la empresa y 
características de la tecnología en estudio. 
Es importante mencionar dicho modelo fue adaptado al caso de estudio asumiendo 
que el desarrollo tecnológico se lleva a cabo en una empresa y no en una institución 
académica como está planteado. Para complementar y enriquecer el trabajo, también se 
analizaron los factores internos de la empresa que ayudan a decir comercializar una 
invención según el U.S. Congress y la Office of Technology Assessment, (1995). 
Una vez analizados los factores para la comercialización es posible vislumbrar las 
opciones de comercialización que se ajustan más al tipo de tecnología, estado tecnológico y 
 
14 
 
capacidades de la empresa, considerando las tendencias de comercialización específicas 
para el tipo de sector industrial. 
El estudio se abordó como un estudio de caso de tipo exploratorio bajo la 
metodología de Yin (1994), con la finalidad de obtener información para describir el 
fenómeno y el objeto de estudio (la tecnología), así como para analizar las condiciones bajo 
las cuales se ha llevado a cabo - capacidades de la empresa, complicaciones en el proceso, 
estadio de la tecnología, ventajas y desventajas de la misma y el tipo de estrategia 
delimitada por la empresa desarrolladora-. La tesis carece de hipótesis debido al tipo de 
investigación establecida. 
En este sentido, se realizaron entrevistas a personal de la empresa, a personal 
relacionado con el desarrollo y comercialización de tecnología médica de otras instancias y 
empresas del sector de DM, también se procedió a realizar una revisión de literatura y de 
patentes, así como del uso de herramienta de gestión tecnológica para desarrollar la 
propuesta de la estrategia de comercialización con base en las características de la 
tecnología y las capacidadestecnológicas de la empresa. Es pertinente mencionar que se 
cuenta con el permiso para hacer uso del nombre de la empresa y de tecnología en cuestión 
para fines académicos del presente trabajo. 
La tesis se estructuró de la siguiente forma: Capítulo 1, muestra una revisión del 
marco teórico que establece los elementos teóricos para desarrollar una estrategia de 
comercialización de un dispositivo médico, Capítulo 2, es el marco referencia del sector de 
DM que abarcó el contexto nacional e internacional; Capítulo 3, explica las características y 
evolución de las capacidades de Vitalmex en el sector de DM; Capítulo 4, analiza las 
características del Vitacor®UVAD, con la finalidad de identificar los principales beneficios 
para la sociedad en comparación con lo ya existente en el mercado y se describe la 
propuesta de la estrategia de comercialización desarrollada con base en las capacidades de 
Vitalmex. Para finalizar se presentan las conclusiones. 
 
15 
 
Capítulo 1. La innovación desde un enfoque tecnológico y comercial 
La globalización de los mercados es probablemente el motor que impulsa la competitividad 
mediante la innovación, en la que se requiere de la acumulación de capacidades y 
conocimientos como parte del desarrollo y crecimiento económico a nivel de la empresa, el 
sector industrial o de una nación. En este sentido, el concepto de la innovación ha 
evolucionado con el paso del tiempo tomando en cuenta el contexto en el que se desarrolla. 
El concepto de innovación fue mencionado por primera vez por Schumpeter (1934) 
en su “Teoría del crecimiento económico” diciendo que los cambios (innovaciones) forman 
parte del crecimiento, asimismo sugirió que las empresas pequeñas eran las más 
innovadoras, opinión que después cambió argumentando que las empresas grandes son las 
que innovan más debido al poder monopólico que llegan a tener. El mismo autor propuso 5 
formas de innovar: 1) Introducción de un nuevo producto, 2) Introducción de un nuevo 
método de producción, 3) Apertura de un nuevo mercado, 4) Conquista de una nueva fuente 
de provisión de materias primas y, 5) Cambio en la estructura organizativa de la industria. 
Posteriormente esta postura se retoma en el Manual Oslo (OECD, 2005), en el que se hace 
referencia a que la innovación se caracteriza por tres aspectos: la fuente (dónde surge), el 
grado de complejidad y el tipo de innovación (producto, proceso, organizacional y 
mercadotecnia), centrándose especialmente en la innovación a nivel empresarial. 
Freeman (1982) argumenta que la innovación es el conocimiento nuevo aplicado en 
la producción de productos y/o servicios comercializables, donde hace referencia a que la 
innovación es la sumatoria de dos variables, la invención de la tecnología y la 
comercialización de la misma, de esta manera establece la siguiente relación: 
Innovación = invención + comercialización 
De tal manera que la comercialización juega un papel primordial en la innovación, 
considerando que para el autor, una invención por sí sola no se puede llamar innovación, ya 
que esto depende de su introducción al mercado, es decir, que la innovación debe de tener 
un fin económico desde su concepción (Flores, 2010). 
Porter (1991, citado en Castrillón y Mares, 2013; p. 50) afirma que la innovación “es 
una nueva manera de hacer cosas que se comercializan. El proceso de innovación no se 
puede separar del contexto estratégico y competitivo de una compañía”. 
Por otro lado, Afuah et al. (1999) mencionan que la innovación tiene implicaciones 
económicas y organizacionales. La cuestión organizacional se refiere a un ciclo 
retroalimentado por nuevo conocimiento tecnológico, nuevo conocimiento del mercado y 
 
16 
 
las competencias y cualidades de la empresa, con repercusiones económicas que dependen 
de las características del nuevo producto, que se pueden presentar en tres tipos: 1) bajo 
costo, 2) atributos mejorados o 3) nuevos atributos. 
Afuah et al. (1999) también describe un proceso para evaluar el potencial de una 
innovación que consta básicamente de dos partes: 1) encontrar la base de conocimiento 
racional que lleva a la invención o generación de una tecnología y 2) identificar la gama de 
aplicaciones del producto o servicio. Se requiere entonces obtener información y 
procesarla, identificar la influencia de la dirección y del medio ambiente en el que se 
desarrolla, asimismo, existe una retroalimentación mutua entre la estrategia, estructura, 
sistemas, personal y cultura de la empresa (ver figura 1). 
 
Figura 1. Proceso de evaluación de potencial de la innovación. 
 
Fuente: Elaboración propia con datos de Afuah et al. (1999). 
 
En la actualidad, la innovación se percibe como proceso que engloba diferentes fases 
que van desde la generación de la idea hasta la comercialización de un producto, proceso o 
servicio nuevo, para el mercado global o nacional (Carrillo et al., 2012), es decir, incluye el 
desarrollo y la aplicación, en el que se supone una novedad en la tecnología, en la 
aplicación o en ambos, dicho proceso requiere de actividades científicas, tecnológicas 
(Flores, 2010), de fabricación y comercialización, esta última depende de la difusión, apoyo 
y aplicación de la invención o tecnología (US, Congress y la Office of Technology 
Assessment, 1995). 
En este tenor de ideas, se enfatiza la importancia de la comercialización en el proceso 
de la innovación de una tecnología, como parte fundamental para obtener beneficios 
económicos, que propicien el crecimiento y desarrollo económico de la empresa 
 
17 
 
desarrolladora a través de nuevas propuestas tecnológicas para el sector en que se 
desenvuelve y que le permitirá ser más competitiva en el sector. 
1.1. Innovación en el sector de los dispositivos médicos 
El cambio tecnológico en el sector de los dispositivos médicos (DM) tiene un alto 
grado de dinamismo debido a que el ciclo de vida comercial es muy corto, oscilando entre 
los 18 y 24 meses (OMS, 2012; EUCOMED, 2013; PwC, 2013), en efecto, la innovación 
en dicho sector se ve incentivada por mejorar la calidad de vida, atender enfermedades 
prioritarias (EUCOMED, 2013; Flores, 2010; OMS, 2010, 2012, 2013; PwC. 2013, 
Somalo, 2008), acceso a los servicios, rentabilidad, calidad, limitación de costos, seguridad, 
comodidad, centralización en el paciente y satisfacción (Porter, 2010), en otras palabras, 
crear valor mediante la suma de los atributos relacionados con la diferenciación y beneficio 
que le brinda la innovación a los clientes o usuarios. 
Para el sector salud, la innovación ha sido definida por la Comisión de Derechos de 
Propiedad Intelectual de la Organización Mundial de la Salud (OMS) (2010) como un 
proceso cíclico que se conforma de tres fases principales que se retroalimentan 
mutuamente: 1) el descubrimiento, 2) el desarrollo y 3) la distribución, en el que la 
necesidad pública de salud crea una demanda para un tipo de producto en particular y 
adecuado para un contexto específico, ya sea médico, tipo de práctica o de un grupo social, 
y que se alimenta de los esfuerzos para desarrollar nuevos o mejores productos. 
Dicha definición contempla de manera implícita la comercialización, al hablar de 
distribución de la innovación, para ponerla al alcance de los clientes y usuarios, la 
estrategia cosiste en cómo hacerlo. 
Por lo tanto, desarrollar tecnología médica implica tratar de resolver problemáticas o 
bridar nuevas y novedosas alternativas que sustituyan o mejoren las tecnologías o métodos 
existentes, impulsar la generación de ideas prometedoras y atender intereses científicos y 
económicos de cada región. Esto requiere enfrentar retos como: precisión de los métodos y 
mecanismos de la tecnología, brecha entre el diseño y el uso del dispositivo, carencia de la 
gestión de los dispositivos en materia de administración pública e infraestructura sanitaria, 
estandarizaciones internacionales,rechazo a nuevas tecnologías, costo-efectividad y 
accesibilidad (OMS, 2012). 
La complejidad de la innovación en este sector recae en llegar a explotar 
comercialmente la tecnología lidiando con aspectos importantes como el tiempo de 
 
18 
 
desarrollo, grado de especialización, dinamismo del cambio tecnológico, ciclo de vida 
comercial (Somalo, 2008, OMS, 2012, EUCOMED, 2013) y la aprobación sanitaria 
correspondiente, dado que, el sector salud se desenvuelve en un contexto de regulación y 
reglamentación riguroso, que gobierna el uso de la tecnología y la práctica médica (Malerba 
y Orsenigo, 2002; Malerba, 2007). 
Los principales actores en la Investigación y Desarrollo (I +D) e innovación de los 
DM son las universidades, centros de investigación y el sector empresarial (OMS, 2012), 
dentro de este último los fabricantes son la principal fuente de innovación debido a la 
retroalimentación recibida por parte de los usuarios (von Hippel, 2004). El desarrollo de 
tecnologías en otros sectores, el denominado “doble uso”, es otro factor clave para el 
desarrollo de DM (OMS, 2012). 
De esta conjunción, se observa que sí bien existe una larga lista de factores que 
intervienen en la innovación de los DM, se puede aseverar que identificar una necesidad y 
fundamentarla para definir una idea es complejo, más aún pasar de una etapa a otra en el 
proceso del desarrollo tecnológico, en el que se requiere enfrentarse a las demandas y 
barreras del sector para lograr colocar un producto en el mercado, especialmente cuando se 
trata de innovaciones disruptivas o emergentes. 
El proceso de innovación de tecnología médica es tardado debido al tiempo invertido 
en la investigación, evidencias pre-clínicas, clínicas y de funcionamiento que exige el 
sector para otorgar las aprobaciones correspondientes para uso y comercialización. 
Posterior a la comercialización se enfrenta también a cuestiones de seguridad y vigilancia. 
En consecuencia, los desarrolladores de DM requieren de altas capacidades tecnológicas 
(OMS, 2012), relacionadas con el aprendizaje tecnológico y organizacional, de innovación, 
vinculación e inversión para incursionar y mantenerse en el ambiente de la innovación 
(Lall, 1992; Carrillo et al., 2012). 
Bell y Pavitt (1995) consideran que el sector salud es intensivo en conocimiento, en 
este sentido, es vital para las empresas adquirir conocimiento y desarrollar habilidades a 
través de sus propias experiencias para reaccionar oportuna y eficazmente ante los cambios 
ambientales del sector y actuar acorde a las demandas de la industria, pues esta limita y 
determina la acción estratégica de la empresa (Teece et al., 1997). 
La competitividad de las empresas en un sector radica en apostar por nuevas opciones 
de sostenimiento en el sector en el que se desenvuelve, que pueden ser incursionar en otros 
 
19 
 
campos como la innovación, ofrecer productos diferenciados (calidad y precio), entre otras, 
para mejorar su posición en el mercado (Porter, 1991). 
Por ende, analizar el entorno que afectan o propician la comercialización de un 
producto es una acción primordial para el sostenimiento en el sector, dado que le permite 
tomar decisiones considerado su ventaja competitiva y su capacidad para adoptar nuevos 
modelos de negocio y estrategias como lo es la innovación, para ajustarse al cambio 
tecnológico y a las exigencias del sector. 
1.2. Factores que intervienen en la innovación de los dispositivos médicos 
El papel del entorno como limitador en la realización de actividades relacionadas con 
la ciencia, tecnología e innovación, requieren de la participación conjunta y continua de un 
conglomerado de actores, la interacción entre las instituciones de educación, la red de 
empresas y el marco legal establecido por el Estado para fortalecer e incentivar tales 
labores, así como para atraer los mercados internacionales (Arroyo–López y Cárcamo-
Solís, 2009). 
El sector de los DM se conforma por diversos tipos de empresas, entre ellas se 
encuentran manufactureras, comercializadoras, proveedoras de servicios especializados, 
distribuidores y desarrolladoras de productos. Si bien el crecimiento de cada una de ellas 
depende de sus capacidades, la innovación se pude considerar como una oportunidad que 
proporciona mayores beneficios en comparación con las empresas que no innovan (von 
Hippel, 2004), inclusive beneficiar a toda la cadena de valor a nivel sectorial (Malerba, 
2002). 
La conexión entre las necesidades y demandas dependen de la cercanía y confianza 
entre los usuarios, los proveedores y los fabricantes, frecuentemente la generación de la 
idea es aportada por los practicantes de la medicina (usuarios) o se desprenden de los 
avances científicos en otras áreas del conocimiento (ERG, 2006), aunque no 
necesariamente son las únicas fuentes de innovación. Los fabricantes y suministradores de 
servicios también tiene una participación en la generación de la ideal, aunque en menor 
proporción (von Hippel, 2004). 
Por otro lado, el tamaño de la empresa (Schumpeter, 1934; Penrose, 1959; OMS, 
2012) es otro factor influyente para llevar a cabo actividades que competen al proceso de 
innovación. Schumpeter (1934) y Petkova et al. (2010) sostienen que las empresas 
pequeñas son las que tienen mayor participación en la I+D, mientras que las empresas 
 
20 
 
grandes son las que cuentan con capacidades importantes a nivel organizacional y 
económico para llevar a la comercialización los DM de forma exitosa (ERG, 2006). Sin 
embargo, las tecnologías avanzadas se desarrollan por empresas que se encuentra ubicadas 
o con sedes en países industrializados, mientras que, las tecnologías sencillas o 
incrementales se desarrollan en los países en desarrollo (OMS, 2012; OECD, 2002). 
El entorno juega un papel importante para el crecimiento de una empresa y desarrollo 
económico de la misma, esta consecuencia no sólo repercute en la organización de la 
misma, sino también en el crecimiento de una nación, la cual establece y propicia las 
condiciones del desarrollo, desencadenadas por el impacto del desarrollo tecnológico. 
La empresa, entonces, debe considerar aquellos factores de su entorno que favorecen 
o limitan su desarrollo y crecimiento. La figura 1, muestra los factores que según Porter 
(1991) influyen en la ventaja competitiva de la empresa, pero que una vez analizados 
pueden ayudar a planear estrategias de comercialización -dependiendo del tipo de 
tecnología y mercado objetivo (Zack, 1999)- y de posicionamiento. 
 
Figura 2. Factores que influyen en la ventaja competitiva de la empresa 
 
Fuente: Elaboración propia con información de Porter (1991). 
 
Por otro lado, Penrose (1959) analizó las características y factores que propician el 
crecimiento de la empresa inmersa en un sector industrial, abordando puntos 
transcendentales como los activos tangibles e intangibles que forman parte de la firma, 
como: 
 Tamaño de la empresa, se relaciona con la limitación de su horizonte y pocas 
oportunidades de expansión, para el caso de las empresas pequeñas; mientras que 
 
21 
 
para las grandes se ven favorecidas por contar con una posición ya establecida en 
el mercado y con fondos propios más amplios. 
 Descentralización administrativa, la dirección no trata de abarcar ni dirigir la 
organización entera, sino sólo interviene en puntos clave, cruciales para el 
direccionamiento de la organización. 
 Políticas públicas o financiamiento, establecen los límites de crecimiento de las 
empresas. 
 Recursos físicos, es decir, las instalaciones, equipos, terrenos y recursos naturales, 
materias primas, productos semiacabados, subproductos y desperdicios, incluso los 
stocks. 
 Recursos humanos, mano de obra especializada o no, y personal de oficinas, 
administrativo, financiero, legal, técnico y de dirección. 
 “Espíritu emprendedor”, el cual se puede entender como predisposiciónpsicológica que lleva a los individuos a arriesgarse con la esperanza de obtener un 
beneficio y, en particular, a encauzar su esfuerzo y sus recursos hacia actividades 
especulativas. 
 Versatilidad y capacidad directiva de los empresarios, asociado con la visión de 
los mismos y con las condiciones internas de la empresa. 
 Mercado de factores o de productos, condiciones externas a la empresa. 
 Incertidumbre y riesgo, combina las condiciones internas y externas a la empresa. 
Los factores antes mencionados no son ajenos al sector de DM, pero considerando la 
especialización del mismo se deben abordar otros factores específicos de este. En este tiene 
especial relevancia el marco regulatorio e institucional, que se gobierna por cuestiones 
nacionales e internacionales (Malerba, 2002), así como de las tendencias de marketing 
propias de la industria (Somalo, 2008). 
Por otro lado, existen factores de otra índole que recaen en la innovación. La 
estrategia competitiva adoptada por la empresa es el punto de partida para establecer su 
participación en el mercado a través del tipo de acciones que realiza (Porter, 2007) 
derivadas del conocimiento que tiene de este. 
La empresa es capaz de acoger estrategias de acuerdo a sus posibilidades de competir 
en el mercado. Miles y Snow (1978, citados en Gómez et al., 2012) realizaron una tipología 
de los comportamientos adoptados por las empresas para lograr sus objetivos: a) 
Exploradora o líder: la empresa es dinámica, realiza cambios y mejoras tratando de ser la 
 
22 
 
primera en desarrollar nuevos productos y/o mercados, aun cuando estas innovaciones no 
tengan éxito; b) Analizadora o seguidora: sostiene una base estable de productos y 
mercados, selecciona nuevos productos o mercados para desarrollar, observando lo que 
hace la empresa líder (sus éxitos en el mercado) para imitarlos; c) Defensiva o imitadora 
activa: la empresa muestra estabilidad en los productos que ofrece y en el mercado en que 
se desenvuelve. No está interesada en las modificaciones y se concentra en la mejora 
continua de los productos que ofrece, y d) Reactiva o imitadora pasiva: no cuenta con un 
área de producto-mercado duradera y estable; normalmente actúa forzada por las presiones 
del entorno y de la competencia. 
En efecto, las empresas para mantener y crecer en el ambiente en que compiten deben 
conocer las disposiciones de este, así como de sus capacidades internas, características y 
acciones que realiza para enfrentar los retos que se les presentan. La expansión y 
permanencia en la industria de forma competitiva, implica entonces reconocer las 
fortalezas, debilidades e identificar su participación en el mercado. El conjunto de toda esta 
información es valiosa para la toma de decisiones y estrategias que conciernen a la misma, 
para mejorar su posición en el mercado. 
1.3. Capacidades necesarias para la comercialización de dispositivos médicos 
Mantenerse en un sector industrial, implica que el conocimiento y aprendizaje 
acumulado por la firma, evolucione y se desarrolle, con la finalidad de generar capacidades 
para mantenerse en un ambiente de constante cambio. Como se mencionó anteriormente, 
las capacidades de la empresa forman parte de los factores que influyen en la concepción 
del mercado, la reacción ante los cambios y en las estrategias basadas en la experiencia y en 
la búsqueda de nuevas alternativas de crecimiento (Lall, 1992), como la mejora de 
procesos, reducción de costos, la incursión en nuevas líneas de negocio, desarrollar y 
mejorar tecnología, etc. 
1.3.1. Capacidades Tecnológicas 
La empresa es el primer nivel organizacional que interviene en la generación de una 
innovación (Adner y Levinthal, 2001) que depende del tipo de industria y de las 
condiciones del mercado (Levin et al., 1985). 
La innovación es un vehículo que propicia el crecimiento de la empresa. La evolución 
de una empresa y su crecimiento coadyuvan al aprovechamiento de sus recursos en favor de 
 
23 
 
mejorar sus procesos, asimilar nuevas tecnologías, elevar su competitividad y decidir 
emprender nuevos proyectos encaminado su aplicación para fines comerciales, es decir, 
para incursionar en los procesos de innovación (Cohen y Levinthal, 1990). 
Al considerar que la innovación es un proceso que implica el desarrollo y 
comercialización de un producto, también se puede decir que depende de las características 
de la empresa y su interacción con el entorno como parte de un proceso de aprendizaje, que 
incentiva a seguir desarrollando capacidades para su propio desarrollo y crecimiento. Es 
este sentido, es pertinente retomar el análisis de las capacidades de la empresa como parte 
fundamental para desarrollar tecnología (invención) y comercializarla. 
Nelson y Winter (1982) mencionaron que las capacidades de aprendizaje son 
importantes al enfocarlas en la generación del cambio tecnológico, tomando como 
referencia esto, se infiere que tanto los individuos como las empresas incluyendo las 
economías nacionales puedan crear riquezas a partir de dichas capacidades (Lundvall, 
1992). 
La acumulación de conocimiento derivado del aprendizaje, experiencias y habilidades 
que se generan a través de la interacción entre las instituciones y recursos especializados, 
desencadena el desarrollo de capacidades tecnológicas que permiten participar y gestionar 
los cambios tecnológicos (Bell y Pavitt, 1993). La gestión del conocimiento compete tanto 
a las instituciones como a la empresa donde se concibe. 
La taxonomía de Lall (1992), es una matriz que define las capacidades tecnológicas a 
través de las actividades realizadas por las empresas, agrupándolas por el tipo de función 
como: actividades de inversión, producción y vinculación. Después, son clasificadas por el 
nivel de complejidad de las acciones llevadas a cabo, básico (rutinas simples, basadas en la 
experiencia), intermedias (duplicación adaptativa, basado en la búsqueda) y avanzadas 
(riesgo innovativo, basado en la investigación); sin embargo, estas últimas son muy 
generales, ya que no se observa claramente si el tipo de actividades recaen en innovaciones 
incrementales o radicales, y no expresa los cambios organizacionales que implican estas. 
Por tal motivo, se propone una adaptación a dicha taxonomía insertando las 
capacidades de innovación de tal manera que se observe con mayor claridad el nivel de 
complejidad, que implica desarrollar capacidades de este tipo (ver tabla 1). 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
Tabla 1. Clasificación de capacidades tecnológicas 
 
Fuente: Adaptado de Lall (1992). 
 
Idealmente se espera que las empresas trasciendan en el sendero de las capacidades 
tecnológicas y ver el fenómeno a largo de su trayectoria y crecimiento; empero, este no sólo 
descansa en las intenciones de la empresa sino que también depende de las capacidades del 
sector industrial o de la nacional donde se desarrolla la firma (Lall, 1992). 
La empresa evoluciona dado que, las capacidades tecnológicas (habilidades) 
adquiridas mediante el conocimiento derivado de experiencias y comprensión del entorno, 
le dan la facultad para reaccionar conscientemente ante los cambios tecnológicos y las 
dinámicas del sector, pero también pueden ser un detonante para identificar oportunidades 
de desarrollo y crecimiento económico. 
1.3.2. Capacidades de vinculación academia-empresa 
La interacción entre los actores institucionales y el sector industrial ha dado como 
resultado la transferencia de tecnología, que se relaciona estrechamente con la generación 
de nuevos conocimientos que aportan novedad o mejoras a los productos y servicios que 
compiten en el mercado. 
 
25 
 
En este contexto, las instituciones académicas juegan un papel muy importante dentro 
del Sistema Nacional de Innovación (SNI), pues son los agentes generadores del 
conocimiento que sirve como insumo para las innovaciones en el sector productivo.Las 
Instituciones de Educación Superior (IES) y los Centros e Institutos de Investigación (CII) 
juegan un doble rol, como: 1) formadores de recursos humanos y 2) fuente de generación 
de conocimiento (Becerra, 2008; Dutrénit et al., 2010). 
La visión que tienen los empresarios al consolidar una red de colaboración con las 
IES o CII es para aprovechar el conocimiento y capital humano especializado que les 
brindan dichas instituciones para generar y desarrollar nuevas ideas y convertirlas en 
productos comercializables en el mercado (Pérez-Hernández, 2014). 
La relación entre dichas entidades es una de las principales herramientas con las que 
cuentan los emprendedores para concretar sus planes de crear nuevas empresas 
comprometidas con el desarrollo y la innovación de productos y servicios, para ser 
partícipes en un mercado competitivo, sin embargo, se solicita contar con un complejo 
dimensional de capacidades a nivel organizacional, institucional y social, tanto en las 
instituciones como en la empresa (Pérez-Hernández, 2014) para logar una vinculación 
exitosa. 
Si bien las IES y CII son los generadoras de conocimientos que pueden ser 
aprovechados por las empresas para generar desarrollos e innovar, los principales 
obstáculos para establecer vínculos Institución-Empresa son: el desconocimiento de los 
intereses y necesidades del sector industrial así como los mecanismos de comercialización 
de tecnología, carencia de un marco institucional que motive y propicie la colaboración 
beneficiosa de ambas partes, falta de capacidades de investigación y de infraestructura en 
las IES y CII (Pérez-Hernández, 2014)y la falta de acervo de conceptos científicos y de 
investigación de ciencia y tecnología, de igual forma que la institución carece de 
conocimientos empresariales y financieros (Silva, 2013). 
A pesar de que actualmente se ha visto un aumento significativo en las instituciones 
enfocadas a la investigación y desarrollo tecnológico, no se ha conseguido consolidar una 
vinculación fuerte entre ambos actores, que resulta un atraso y estancamiento en la 
economía del país. 
 
26 
 
1.3.3. Capacidades de Innovación 
La finalidad de una innovación es mejorar algo que ya existe o crear algo nuevo para 
resolver un problema, la novedad no necesariamente tiene que ser a nivel global, se puede 
sólo aplicar a un nivel organizacional menor (Schumpeter, 1934). 
Empero, la innovación implica un alto nivel de conocimientos adquiridos. Después de 
asimilar y dominar la tecnología, es decir, entender cómo y por qué funciona, se puede 
idear una mejora o una nueva forma de cómo hacerlo, es hasta entonces cuando se adquiere 
la capacidad de innovar (Cohen y Levinthal, 1990). Por tal razón, la base de las capacidades 
de innovación es la capacidad de absorber y asimilar el conocimiento. 
Cohen y Levinthal (1990), mencionan que la parte crítica de la innovación es adquirir 
conocimiento, independientemente de que existan diversas formas de hacerlo. Así que la 
empresa se enfrenta a crear las habilidades necesarias para absorber y valorar el 
conocimiento y aprovecharlo al máximo mediante su explotación comercial. Penrose 
(1959) dice que este tipo de habilidades se relacionan con el tamaño de la empresa. 
Pero, ¿cómo apropiarse de más conocimientos, que permitan incrementar las 
capacidades de innovación de la firma?, Cohen y Levinthal (1990) dicen que, por una parte 
se debe de asimilar conocimiento que compete a las capacidades de absorción 
organizacional de la empresa e incluir su desempeño innovador, por ejemplo, mediante 
estrategias de vinculación que le permitan tener un acercamiento más estrecho entre los 
actores que conforman su entorno y/o entre clientes y proveedores como propone von 
Hippel (1998), relación que conlleva un flujo de información de un agente a otro mediante 
la retroalimentación mutua, que se convertirá en conocimiento de valor para la empresa. 
El Manual Oslo (OECD, 2005) hace referencia a que las capacidades puede implicar, 
por ejemplo, el uso de nuevos métodos para vender sus producto o servicios, así como para 
ampliar la empresa, apropiarse y crear nuevo conocimiento para beneficiarse 
económicamente de este, también, puede ser a través de la inversión en actividades de I+D, 
ya sea de manera individual o a través de colaboraciones con socios, adoptar tecnología 
desarrollada en empresas o instituciones o la compra de información técnica 
(licenciamiento y transferencia de tecnología). 
En este sentido, la empresa puede incrementar sus capacidades de innovación a través 
de las acciones que realiza para ser más competitiva. Sin embargo, no cualquier tipo de 
organización es capaz de adoptar un pensamiento innovativo y arriesgarse en invertir en 
estas. 
 
27 
 
1.4. Desarrollo y estrategias de comercialización de tecnología médica. 
El proceso de desarrollo tecnológico implica diversas etapas que conducen o dirigen a 
una innovación, es decir, llegar hasta la comercialización de la invención. La idea surge de 
dos aspectos previos, la necesidad y el conocimiento, que dan pie a la definición de la idea. 
Desarrollar tecnología requiere tener un amplio conocimiento sobre lo que se pretende 
hacer, las capacidades y limitaciones de los actores participantes en el proceso, conocer el 
entono y sus demandas. 
En el sector de los DM de 60 ideas generadas para nuevos desarrollos de productos o 
procesos, tres de ellos llegan al mercado, y sólo uno podrá denominarse exitoso (Flores, 
2010), por tal razón, es importante que durante todo el proceso de desarrollo (desde la 
generación de la idea hasta la comercialización) se hagan evaluaciones del estado del 
proyecto, tanto en tiempo y capital, con la intención de reducir la incertidumbre y riesgo 
implicado. 
Flores (2010) menciona que para desarrollar tecnología médica es importante conocer 
primero el negocio antes que el producto, y visualizar el proyecto en cada una de las etapas 
del proceso antes de la comercialización para estimar la inversión del proyecto. 
El conocimiento previo de las implicaciones del desarrollo tecnológico marca la pauta 
para delimitar los objetivos y los resultados que se pretenden obtener, es necesario hacer un 
trabajo exhaustivo sobre el mercado y las reglas del mismo. 
En el caso del sector de los DM, industria altamente competitiva, intensiva en 
conocimiento y regida por un marco regulatorio robusto tanto nacional como internacional, 
exige para las empresas del sector cumplir con los requerimientos sanitarios para 
comercializar un producto, ya sea una tecnología simple o una avanzada (OMS, 2012). 
1.4.1. Desarrollo de tecnología médica 
Aventurarse a desarrollar tecnología médica, compete desarrollar e incrementar 
capacidades tecnológicas, realizar cambios organizacionales y acoger nuevas estrategias 
que justifiquen el comportamiento de la empresa. 
El proceso de desarrollo de DM (ver figura3) depende de dos variables: tiempo y 
flujo de capital. Asimismo implica la colaboración entre la industria, la academia y el 
gobierno. Las implicaciones, relevancia e importancia de cada uno de los aspectos antes 
mencionados, se justifica a través del uso de las herramientas de gestión tecnológicas, que 
pueden ayudar a planificar y vislumbrar el comportamiento del flujo de capital y del trabajo 
 
28 
 
en dicho proceso. La descripción de éste, se basa en explicar la participación y relación 
entre los aspectos mencionados y las etapas de desarrollo. 
Por otro lado, la importancia y relevancia de la colaboración entre la academia, la 
industria y el gobierno, para lograr desarrollar tecnología médica, radica en llevar una 
logística adecuada que respalde el trabajo involucrado y comprender el objetivo de la 
tecnología, para evitar problemas de conceptualización y de plantación. Dicha conjunción 
es posible se visualizarla en la figura 3, que indica las intervenciones de cadaactor . 
El proceso inicia con la generación de la idea, proveniente de una “fuentes de 
innovación” (von Hippel, 2004), que pretende resolver un problema o atender una 
necesidad. 
El valor adjudicado a los productos y servicios del sector salud, depende de los 
beneficios que le ofrecen a los consumidores o usuarios de la tecnología médica (Porter, 
2010; Cabrera, 2010). Los atributos que le agregan valor a este tipo de tecnologías son los 
denominados hitos que se clasifican en técnicos y comerciales, éstos son clave para reducir 
el riesgo e incertidumbre relacionados con la innovación, los cuales revalorizan la I+D, 
debido a que el costo implicado al cumplir con dichos atributos afecta al valor final de la 
tecnología (OMS, 2013). Sin embargo, el no cumplir con los hitos puede crear mayor 
incertidumbre, y por tanto, reducen las posibilidades de conseguir inversores (Flores, 
2010). 
Los hitos técnicos, son aquellos atributos que le dan valor a la parte tecnológica del 
desarrollo, los cuales son: respaldo científico, prueba de concepto, protección de la PI, 
diseño conceptual, diseño a detalle, prototipo funcional, verificación (pruebas de banco), 
diseño para manufactura y validación (pruebas preclínicas y clínicas). 
Los hitos comerciales, son atributos o características que ayudarán a posicionar la 
tecnología en el mercado, como: definir la necesidad no satisfecha, estimación del tamaño 
de la necesidad, análisis de clientes y competidores y definición del concepto de producto. 
La figura 3, muestra en qué momento del proceso se pueden ir cumpliendo cada uno 
de los hitos que se relacionan directamente con el avance en cada una de las etapas o fase 
del proceso. Los hitos comerciales pueden considerarse como factores de vital importancia 
para el lanzamiento de un producto o servicio al mercado. 
Una de las barreras de la innovación en el sector de los DM se hace presente en la 
primera etapa, la generación de la idea, dado que numerosos proyectos carecen de un 
completo entendimiento de la necesidad, originando una brecha entre el diseño y el uso del 
 
29 
 
dispositivo (OMS, 2012), que en un futuro puede resultar en un dispositivo creado para un 
contexto donde no existe una necesidad y por tanto carecer de demanda (Flores, 2010). 
En efecto, es importante realizar un trabajo previo de investigación que fundamente la 
propuesta del desarrollo tecnológico, mediante la vigilancia tecnológica y la inteligencia de 
negocio, para así llegar a la definición de la necesidad. En las primeras dos etapas 
(investigación básica y aplicada, y prueba de concepto) la inversión es relativamente baja, 
en comparación con las demás etapas del proceso. 
La figura 3, muestra con una línea roja el flujo de capital en el proceso y desataca un 
punto crítico, el denominado “valle de la muerte” en la fase que engloba las actividades de 
diseño, desarrollo, verificación y validación, debido a la gran inversión que se requiere. La 
inversión de capital se puede obtener de programas de apoyo gubernamentales, 
inversionistas ángel, y de familiares y amistades. Los apoyos de gobierno que buscan 
fortalecer e incentivar la innovación del sector salud, solo representan una parte minoritaria 
de los gastos implicados en comparación con el grado de inversión requerida. 
Prever la inversión requerida (visualizando las fuentes de inversión) es vital para el 
proyecto, sino se tiene una estimación apropiada de esta, se corre el riesgo de fracasar y 
perder cuantiosas de capital de los inversores involucrados en el proyecto. 
En relación al párrafo anterior, las pruebas piloto, las mejoras del diseño, la 
contratación de servicios de laboratorios certificados (en caso de no contar con la 
infraestructura requerida), necesarios para realizar las pruebas clínicas, pagos 
correspondientes a la protección de la propiedad intelectual (PI) y las compras a 
proveedores (en algunos casos alianzas estratégicas) que conforma la cadena del valor para 
la producción de la tecnología, también requieren de la solidez del flujo de capital. 
Las herramientas de gestión tecnológica que competen a estas fases son: en primer 
lugar la evaluación de la tecnológica, que requiere establecer un plan estratégico para 
conformar la cartera de proyectos necesarios para dar continuidad al proceso de desarrollo 
tecnológico, posteriormente se administran los proyectos con base en la planeación antes 
propuesta. 
La gestión de la PI es otra actividad clave para competir en el mercado, ya que al 
contar con los derechos de la PI es posible bloquear a los competidores de la industria y 
obtener una ventaja competitiva, que debe ser explotada en relación al tiempo que dura su 
vigencia de protección, por otro lado, esta fase también depende del tipo de estrategia del 
desarrollador de tecnología. 
 
30 
 
Si bien la protección de la PI es uno de los hitos técnicos que crean valor a la 
tecnología (ver figura 3) y que debe proceder en etapas críticas del proceso de desarrollo 
tecnológico, existe un grave desconocimiento de los mecanismos y de las estrategias de PI 
por parte de los desarrolladores, que se puede relacionar a la falta de cultura de protección 
(Flores, 2010; Urrusti et al., 2012). 
Retomando el procesos de desarrollo tecnológico, la etapa que refiere a actividades 
relacionadas con la pre comercialización, certificación y registros sanitarios, el sector de 
DM cumplir con los requerimiento de los organismos de regulación sanitaria, para obtener 
la aprobación para uso y comercialización de la tecnología (ver figura 3). 
Muchos proyectos fallidos, son la consecuencia de no superan la barrera de la 
regulación previa a la comercialización, debido a una falta de planificación y estrategia 
inadecuada (Urrusti et al., 2012), por lo tanto, este aspecto es determinante en el desarrollo 
de tecnología médica. 
Una vez en la etapa de pre comercialización, se recomienda realizar un estudio para 
valorar la tecnología, es decir, determinar un precio de venta de la tecnología considerando 
el estado tecnológico y expectativas esperadas del desarrollador, con relación a los 
propósitos comerciales del mismo. Este estudio permitirá diseñar una estrategia de 
comercialización alineada con las ventajas competitivas de la tecnología y de la empresa 
desarrolladora. 
La penúltima del desarrollo tecnológico concierne al lanzamiento del producto (ver 
figura 3), desarrollo del mercado y licenciamiento, estas actividades se relacionan con el 
modo de comercialización que la empresa desarrolladora vislumbró para su tecnología. 
Existen diversas formas de comercializar tecnología, las cuales trataran en el siguiente 
apartado 
Finalmente la última etapa se refiere a la madurez de la comercialización de la 
tecnología, que en principio es lento, debido a cuestiones de aceptación y promoción de la 
misma. Se caracteriza por tener un flujo alto de capital y se hace tangible el beneficio 
económico esperado por la empresa (ver figura 3). 
De igual forma Ulrich et al. (2011), mencionan que el desarrollo tecnológico es un 
proceso, que implica el diseño y desarrollo de productos, en el que interviene la planeación, 
desarrollo del concepto, diseño del nivel del sistema, detalle del diseño, pruebas y 
refinamiento, y escalamiento de la producción; haciendo énfasis en los aspectos de 
 
31 
 
marketing, diseño, manufactura y otras funciones, en cada fase, ya que estos recaen en el 
valor del producto final 
Urrusti et al. (2012) aseguran que, en México existe poca producción de nuevas 
empresas y productos debido a la escasez de inversionistas ángeles y de capital de riesgo, 
los procedimiento burocráticos de los departamentos jurídicos de las instituciones para 
celebrar convenios de colaboración entre ellas, y los inadecuados programas 
gubernamentales de apoyo a las empresas para las fases de prueba de concepto, desarrollo, 
y pre comercial.Asimismo es un problema la falta de cultura de protección a la PI, la falta 
de visión de largo plazo y de los mercados globales. 
 
 
32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 F
ig
u
ra
 3
. 
Id
en
ti
fi
ca
ci
ó
n
 d
e 
a
ct
o
re
s 
y
 f
a
se
s 
en
 e
l 
d
es
a
rr
o
ll
o
 d
e 
te
cn
o
lo
g
ía
 m
éd
ic
a
 
 
 
F
u
en
te
: 
A
d
ap
ta
d
o
 d
e 
U
rr
u
st
i 
et
 a
l.
 (
2
0
1
3
) 
 
33 
 
1.4.2. Comercialización de tecnología médica 
El mercado global dispone de una gran diversidad de DM, se estima que el mercado cuenta 
con aproximadamente 10 500 tipos de estos (OMS, 2010). Debido a que el mercado es 
altamente competitivo, es necesario recurrir a estrategias que coadyuven a las empresas a 
comercializar sus productos. 
Las estrategias de comercialización van de la mano con la ventaja competitiva de la 
tecnología (Porter, 1991; Zack, 1999; Cabrera, 2010), es decir, que se busca establecer un 
plan alineado con las estrategias de la empresa para atraer a los consumidores que tienen la 
posibilidad de adquirir los productos o servicios que esta es capaz de ofertar al mercado. 
Para poder comercializar es importante conocer a la empresa, de tal manera que se 
identifiquen las ventajas competitivas, competidores y seguidores actuales y futuros, 
mercados potenciales, canales de distribución, prácticas comerciales, cuestiones legales de 
un país o región, oferta tecnológica y tendencias de mercadeo propias de la región (Somalo, 
2008; Cabrera, 2010). 
La comercialización es la intención de obtener beneficio de una innovación (nuevas 
tecnologías en productos, procesos, servicios, etc.) a través de su venta en el mercado. Sin 
embargo, es un filtro en el desarrollo tecnológico, ya que frecuentemente las invenciones se 
producen como prototipos o en bajos volúmenes que no son comercializables aún, debido 
que los recursos administrativos y financieros requeridos son demasiado grandes para los 
desarrolladores, por lo que se recurre a otras estrategia como licenciar la tecnología, cesión 
de la PI o simplemente se abandona el proyecto (U.S. Congress; The Office of Technology 
Assessment, 1995). 
Según Cabrera (2010) la comercialización es el conjunto de varios factores 
conformado por el tipo de organización, los recursos y medios con los que cuenta una 
empresa para lograr recuperar la inversión realizada y comercializar la tecnología para 
obtener un beneficio económico, ya sea bajo la modalidad de venta directa, licenciamiento 
o el intercambio de tecnologías (Mitchell, 1991; Mitchell y Singh, 1996) 
Por tal razón, existen diferentes opciones de comercialización, que inclusive se 
pueden complementar mutuamente. Considerando las estrategias y objetivos de las 
empresas, la comercializar tecnología se da en distintas formas (ver Tabla 2), pero estas 
dependen de las capacidades de la empresa para elegir la vía comercialización que más se 
ajusta a sus posibilidades. Sullivan (2001, citado en Cabrera, 2010) propone diferentes 
opciones: 
 
34 
 
Tabla 2. Opciones de comercialización en relación a la vía de comercialización adoptada por 
la empresa 
Vía de comercialización Opciones 
Medios propios Creación de una empresa. 
Creación de spin-off 
Producción y venta directa. 
Medios compartidos Alianzas estratégicas. 
Asociaciones de riesgo. 
Medios de terceros interesados Licencia de activos de PI. 
Transferencia de tecnología. 
Franquicias. 
Fuente: Elaboración propia con datos de Sullivan (2001, citado en Cabrera, 2010) 
En particular las tecnologías médicas se caracterizan por comercializarse a través de 
del licenciamiento, ya sea en etapas tempranas o en avanzadas, dependiendo de las 
capacidades de producción, inversión y comercialización de las tecnologías (WIPO et al., 
2013, Mitchell, 1988, 1991). Sin embargo, en algunos casos las empresas líderes del sector 
absorben pequeñas empresas y por tanto adquieren los derechos de PI de la tecnología 
desarrollada por estas. 
Ahora bien, Lin (1987, citado en Castells, P. E., & Pasola, J. V., 2003) comenta que 
el tiempo de lanzamiento de los productos se ha incrementado, pero que un tercio de estos 
terminan en fracaso, que implica pérdidas para la empresa desarrolladora en cuestiones de 
capital, tiempo, esfuerzo y reputación. Probablemente esto puede ser consecuencia de una 
mala estrategia o simplemente de no evaluar el potencial de producto antes de salir al 
mercado. 
En este sentido, es importante considerar que para realizar una estrategia de 
comercialización es importante retomar algunos conceptos teóricos como la innovación 
desde un punto de vista económico, para obtener un beneficio como resultado de los 
esfuerzos realizados para obtener una invención. Tales resultados también dependen del 
tipo de desarrollo y del entorno. 
Porter (1991), Afuah (1990) y Somalo (2008), hacen referencia a factores externos de 
la empresa que afectan directamente en las acciones realizadas y el desempeño de la misma 
dentro de la industria en la que se desenvuelve, por ende, repercute en las estrategias 
adoptadas para ser más competitiva y para comercializar sus productos o servicios. 
Por otro lado, Penrose (1959), Lall (1992) y Teece (1990) toman en cuenta otros 
factores que son internos de la empresa, relevantes para el desarrollo y crecimiento de la 
misma, como: las capacidades tecnológicas, el tamaño de la firma, la estructura 
 
35 
 
organizacional y la cultura entre otros, que elevan sus posibilidades de permanencia y 
mantenimiento en el sector industrial. 
La firma entonces tiene que hacer uso de sus propios recursos y de las condiciones 
externas para posicionarse en el mercado. 
La OECD (2013), diseñó un modelo de transferencia y comercialización de 
tecnología academia-empresa, que tomar en cuenta aspectos externos e internos a la 
institución desarrolladora, que influyen en la transferencia y comercialización de 
tecnología, asimismo, propone algunas opciones para realizar dichas actividades y hace 
hincapié que los beneficios esperados son de tres índoles, económico, social y cultural 
(figura 4). 
Cabe destacar que también propone la evaluación de la tecnología como punto de 
partida para establecer una estrategia para la protección de la PI relacionada a la tecnología 
y que es fundamental para adoptar un mecanismo de transferencia de tecnología y de 
comercialización, que se ajuste a la naturaleza dela tecnología y al estado tecnológico en 
que se encuentra. 
La última parte del modelo muestra que los beneficios que espera obtener la empresa 
dependen directamente del mercado de la tecnología y del modo de transferencia y/o 
comercialización de la misma (ver figura 4). 
Es pertinente mencionar que debido a que la tecnología en estudio, refiere a un 
desarrollo tecnológico emprendido en el sector industrial y que se encuentra en la etapa de 
pre comercialización, fue necesario realizar una adaptación al modelo antes mencionado, en 
virtud de que la comercialización se requiere observar desde un enfoque de la relación 
empresa-empresa (ver figura 4). 
U.S. Congress y la Office of Technology Assessment (1995), mencionan que la 
empresa es la encargada de decidir si quiere comercializar una tecnología o no, con base en 
la evaluación de aspectos importantes como la rentabilidad de crear una nueva empresa, la 
capacidades para proteger la PI, el grado de existencia o la competencia anticipada, el 
tamaño y la rentabilidad del posible mercado, los costos de fabricación y las actividades 
relacionadas con la comercialización. 
La evidencia empírica muestra que las patentes y licencias, publicaciones, la 
contratación de la industria, las colocaciones de los estudiantes, y de investigación por 
contrato son los más canales importantes para los sectores de I + D de alto consumo como 
la biomedicina y química ingeniería (OECD, 2013). 
 
36 
 
 
Figura