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24/10/2022

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Introducción al Derecho I

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD EN UN TALLER DE SERVICIO DE
AGENCIA AUTOMOTRIZ BASADO EN LA NORMA ISO
9001:2000”

T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N
A D R I Á N A L V A R A D O C R U Z
A L B E R T O I S R A E L M O G U E L S Á N C H E Z
H U G O G A R C Í A A R E L L A N O
L U I S M A N U E L S A N T I A G O T R E J O

MÉXICO, D.F. 2010

ÍNDICE

RESUMEN

i
INTRODUCCIÓN

iii

CAPÍTULO I. LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (ISO), LAS
NORMAS ISO, ESTANDARIZACIÓN, CERTIFICACIÓN Y SERVICIO.

1.1 ISO 1
1.1.1 Antecedentes 1
1.1.2 Definición 1
1.1.3 Estructura de la organización y principales normas 2
1.1.4 Clasificación de las normas 5
1.1.5 Etapas para su implementación 9
1.1.6 Estructura y requerimientos de la norma ISO 9001:2000 11

1.2 ESTANDARIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN 11
1.2.1 Definiciones de estandarización 11
1.2.2 Objetivos de estandarización 12
1.2.3 Definición de certificación 12
1.2.4 Certificación 12

1.3 SERVICIO 13
1.3.1 Definición de Servicio 13
1.3.2 Características del servicio 13
1.3.3 Calidad del servicio 14
1.3.4 Gestión de la calidad del servicio 15

1.4 SERVICIO AUTOMOTRIZ 17
1.4.1 Ciclo del proceso de servicio 17

CAPÍTULO II. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROCESO DEL
SERVICIO AUTOMOTRIZ.

2.1 COMPROMISO DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA
ADECUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
19

2.2 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DEL SERVICIO
AUTOMOTRIZ PARA LA ADECUACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD.
19
2.3 PLANEACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PARA LA
ADECUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
52
2.3.1 Elaboración de un programa que contenga cada una de las
actividades a realizar y el tiempo necesario para su ejecución.
54

2.4 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 56
2.4.1 Programación de los cursos de capacitación 56

2.5 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD.
56
2.5.1 Manual de calidad 57
2.5.2 Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2000 99
2.5.3 Procedimientos requeridos por la organización. 99

CONCLUSIONES 223
BIBLIOGRAFÍA 225
GLOSARIO 227

i
RESUMEN
La calidad ha evolucionado notablemente a nivel internacional y de gran manera, ya que a través
de ella se han creado modelos de excelencia por medio de los cuales las empresas de primer nivel,
han logrado su hegemonía en mercados tan competitivos en los cuales solo sobrevive el mas
fuerte, pero ¿qué significa ser el mas fuerte? En la actualidad ese concepto significa comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, cumplir sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas para obtener su fidelidad y su confianza, lo cual nos asegurará la permanencia en
el mercado. Pero para manifestar tales propósitos a los clientes se debe de utilizar una
herramienta como lo son las normas de sistemas de administración de calidad, las cuales reflejan
una serie de requisitos que deberán cumplir las organizaciones que deseen demostrar que ellas
están preocupadas por satisfacer los requisitos de sus clientes. Además se debe considerar que
dentro de las exigencias de los emporios se han convertido en características básicas la
certificación de un sistema de gestión de calidad de una empresa.

Este proyecto es elaborado por medio de un enfoque interdisciplinario y de la experiencia recogida
por los ingenieros involucrados en él, los cuales laboran y están presentes en cada una de las
actividades cotidianas de un taller de servicio de una agencia automotriz. El objetivo es desarrollar
un sistema de calidad en el taller basado en la norma ISO 9001: 2000 que pueda servir como un
estándar aplicable a cualquier agencia que cuente con un taller de servicio automotriz.

Es fundamental que el sistema desarrollado en cualquier organización pueda dar cierta claridad a
todos los niveles de ésta, para que sean entendidos los principios de calidad y así mismo le den
sustento. El personal debe de conocer la importancia de su desempeño en el cumplimiento de los
requisitos del cliente.

Cuando una organización ha tomado la decisión de desarrollar un sistema de gestión de calidad
(SGC) debe conocer el significado de una norma, sus etapas, las normas que rigen un SGC, las
normas que son compatibles en el país y qué comité trabaja. En este trabajo hablemos de la
normas ISO elaboradas por la organización internacional de normalización. Además es preciso
conocer el significado de calidad y sus etapas, así como también revisar los significados y temas
como la estandarización, el servicio, entre otros.

Toda la organización debe estar involucrada con el desarrollo del SGC, pero sabemos que la alta
dirección es la parte más interesada, por lo tanto debe mostrar su total compromiso, su liderazgo y
dirigir a toda la organización hacia el logro de objetivos y metas, incluyendo cumplir las

ii
necesidades de los clientes.

Después de tener en claro cuál es el objetivo del taller de servicio, diagnosticamos la situación
actual de GAUSS S.A. de C.V., este estudio se enfoca en una revisión documental existente
usando como referencia una lista de verificación, y como resultado se obtienen una serie de
actividades a realizar para cumplir los requisitos de la norma tomando en cuenta las posibles
mejoras y las carencias del sistema de gestión de calidad.

Como nuestro punto de partida ha sido establecido en el diagnóstico de la empresa y se ha
establecido el compromiso de la dirección y de todos los integrantes de GAUSS S.A. de C.V. es
preciso elaborar todas las actividades y documentación necesarias para el cumplimiento de los
requisitos de la norma ISO 9001:2000. Toda la documentación será el sustento del SGC por lo que
deberá ser lo más clara, breve y directa posible, ya que de esto depende el entendimiento de todos
los trabajadores. Las actividades se programarán en un cronograma que nos ayuda a gestionar las
actividades y medir el grado de avance conforme a lo planeado. Una vez elaborada la
documentación y realizadas todas las actividades se tendrá establecida la propuesta y desarrollo
del sistema de gestión de calidad de GAUSS S.A. de C.V.

Como conclusiones presentamos la eficacia de la propuesta y desarrollo del sistema de gestión de
calidad con respecto a las normas ISO 9001: 2000, para cumplir con los resultados deseados en
este proyecto, aunado a los problemas mas comunes que hemos encontrado en el desarrollo del
mismo y la forma en que han sido afrontados.

iii
INTRODUCCIÓN

En el presente las organizaciones están en una fuerte y constante competencia por mantenerse en
un mercado cadavez más exigente y donde se requiere obtener ventajas sobre los demás para
sobrevivir. Una de las estrategias usadas por las empresas para hacerse mas fuertes es la de
adoptar normas internacionales. De este modo obtienen un prestigio y competitividad para seguir
ofreciendo sus servicios.

En los talleres de agencia automotriz se contempla de manera fundamental la importancia y el
significado de ser competitivo es por eso que se decidió desarrollar y proponer un sistema de
gestión de calidad conforme a las normas ISO 9001: 2000.

En consecuencia al desarrollo de un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001: 2000
se logra la disminución de costos, el control de los procesos y cumplir con las necesidades y
expectativas de los clientes, entre otros beneficios.

Debido a la necesidad del taller de servicio de agencia automotriz de estar a la vanguardia se tomó
la decisión de mejorar y crecer por lo que se ha empezado a trabajar en la propuesta del sistema
de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001: 2000. Con esto demostramos la importancia
de cambiar continuamente con miras a la satisfacción de los clientes.

En un emporio donde el servicio es el que predomina lo que puede llevar a un consumidor a
seleccionar entre varias alternativas, entre una oferta y la otra, es el nivel de servicio basado en el
principio del conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, tanto alrededor del
servicio/producto, como los elementos que constituyen al servicio los cuales se refieren a: la
atención del cliente, la bienvenida, el proceso de la venta, la garantía y el seguimiento después de
la venta.

El servicio del cual se habla involucra directamente a las personas que tratan con personas. El
factor fundamental entre todos los elementos que conforman las actividades del servicio es el
humano. Sin importar la gama de servicios que existen a nuestro alrededor siempre existe un
común denominador llamado factor humano. Siempre que se nos viene a la mente el recuerdo del
servicio que recibimos por parte de una empresa lo ligamos íntimamente y de manera inconciente
a las personas que no lo brindaron, independientemente que se trate de comprar un boleto para el
cine, comprar en el supermercado, acudir al doctor, etc.

iv
Al considerar lo anterior queda establecido de manera implícita la necesidad de realizar este
proyecto de tesis, cuyo objetivo es: el de “obtener la documentación para el desarrollo y
propuesta de un sistema de gestión de calidad con referencia a los requisitos de la norma ISO
9001: 2000 para verificar los requisitos de calidad que aplican en el taller que ofrece servicios de
mantenimiento preventivo y correctivo en una agencia automotriz”.

En el capítulo 1 se presentan los antecedentes de la Organización Internacional de Normalización
(ISO), sus funciones y actividades principales, de la importancia que ha tenido en el desarrollo de
la calidad y productividad a nivel mundial; además se describió la manera en que esta constituida
esta organización. Se mencionaron y analizaron las normas ISO 9000, y se expresó la manera en
que su aplicación a nivel internacional ha repercutido en el éxito de muchas empresas que en base
a los principios y lineamientos que sustentan a estas normas han logrado desarrollar e implementar
un sistema de gestión de calidad acorde con sus necesidades. Se examinaron los temas de la
estandarización, la certificación y el servicio como soporte para encaminar el presente proyecto
hacia al contexto que se requiere.

El capítulo 2 es la parte fundamental del trabajo ya que se ejemplificó el diagnóstico o análisis de la
situación de una empresa, en este caso GAUSS S.A. de C.V., el cual representó la base para la
realización de las actividades. Se presenta al taller de agencia de automotriz donde se desarrolla el
proyecto. Cabe mencionar que el taller del que se habla es ficticio puesto que lo que se pretende
es establecer una forma de trabajar estándar que pueda llevarse a cabo en cualquier taller, sin
embargo los datos obtenidos son reales y surgen de la experiencia de los integrantes. También se
propuso y desarrolló el sistema de gestión de calidad y la documentación que lo soporta. Se
describieron y se presentaron todas las actividades necesarias para llevar a cabo el sistema
antes mencionado. Se hizo el uso de los requisitos y lineamientos de las normas ISO 9000 los
cuales representaron la base para la adecuación del sistema de gestión de calidad.

CAPÍTULO I

1
CAPÍTULO 1 LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE
NORMALIZACIÓN (ISO), LAS NORMAS ISO, ESTANDARIZACIÓN,
CERTIFICACIÓN Y SERVICIO

1.1 ISO1
1.1.1 Antecedentes
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación de alcance mundial
integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país.

La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de la ISO es
promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionadas en el mundo
con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la
esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico.

Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son
publicados como Estándares Internacionales. La Organización Internacional para la
Estandarización ó International Organization for Standarization (ISO), compuesta por
representantes de organismos de normalización (ON´s) nacionales, que produce normas
internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su
finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la
Organización Mundial de Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, facilitar el intercambio
de información y contribuir con los estándares comunes para el desarrollo y transferencia de
tecnologías.

1.1.2 Definición
¿De dónde proviene el nombre ISO?
ISO no es un acrónimo; proviene del griego iso, que significa igual. Es un error común el pensar
que ISO significa International Standards Organization, o algo similar; en inglés su nombre es
International Organization for Standardization, mientras que en francés se denomina Organisation
Internationale de Normalisation; el uso del acrónimo conduciría a nombres distintos: IOS en inglés
y OIN en francés, por lo que los fundadores de la organización eligieron ISO como la forma corta y
universal de su nombre.

1 ISO. http://es.wikipedia.org/wiki/Organizacion_Internacional_para_la_Estandarizacion. México 200?
2
¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?
La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son producidos
de acuerdo a los siguientes principios:
1) Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes,
vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y
organizaciones de investigación.

2) Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes
mundiales.

3) Voluntario: La estandarización internacional es conocida por el mercado y por consiguiente
basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.

1.1.3 Estructura de la organización y principales normas
La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:
• Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el organismo nacional más
representativo.
• Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que
todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el
proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que
lesinteresen.
• Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les exige el pago de
tasas menores que a los correspondientes.

Algunas de las principales normas son las siguientes:
• 1 Normas ISO:1000-8999/Sistema Internacional de medidas, códigos y lenguajes
• 2 Normas ISO:9000-9099/Calidad
• 3 Normas ISO:9100-9999/Programas, códigos y lenguajes informáticos
• 4 Normas ISO:10000-13999
• 5 Normas ISO:14000/Medioambiente
• 6 Normas ISO:14400-15999
• 7 Normas ISO/TS 16949
• 8 Normas ISO:17700/Seguridad de la información
• 9 Normas ISO:19200-20000
3
• 10 Normas ISO:22000/Sistema de gestión de la seguridad de los productos alimentarios
• 11 Normas ISO:26000/Responsabilidad social de las organizaciones
• 12 Normas ISO:27000/ Seguridad de la información
• 13 Enlaces externos

Normas ISO: 1000-8999/Sistema Internacional de medidas, códigos y lenguajes
• ISO 1007 Formato de carrete de 135
• ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programación Fortran
• ISO 2789 Información y documentación: estadísticas internacionales de bibliotecas.
• ISO 3029 Formato carrete de 126
• ISO 3166 códigos de países
• ISO 4217 códigos de divisas
• ISO 7250 medidas básicas del cuerpo humano para el diseño tecnológico
• ISO 7811 Técnica de grabación en tarjetas de identificación
• ISO 8601 Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date
and Time Formats de W3C que utiliza UTC.
• ISO 8859 codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de
ellos es el ISO 8859-1 que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental,
como el español)
• ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programación Ada

Normas ISO: 9000-9099/Calidad
• ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad
• ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario
• ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos
• ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño
• ISO 10011 Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para auditorías
• [ISO 19011] Sistema de Gestión de Calidad - Auditoría de Calidad
• ISO 8402 Sistemas de Gestión de la Calidad - Gestión de la calidad
- ISO 10011: Sistemas de Gestión de la Calidad
Normas ISO: 9100-9999/Programas, códigos y lenguajes informáticos
• ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM
• ISO 9899 Lenguaje de programación C
4
• ISO/IEC 90003 Ingeniería del Software
Normas ISO: 10000-13999
ISO 10279 Lenguaje de programación BASIC
• ISO 10646 Universal Character Set
• ISO/IEC 11172 MPEG-1
• ISO/IEC_12207 Tecnología de la información / Ciclo de vida del software
• ISO 13450 Formato de carrete de 110
• ISO/IEC 13818 MPEG-2

Normas ISO:14000/Medioambiente
ISO 14000 Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción
Normas ISO: 14400-15999
• ISO/IEC 14496 MPEG-4
• ISO/IEC 15444 JPEG 2000
• ISO/IEC 14443 Estándar para tarjetas inteligentes de proximidad
• ISO 15693 Estándar para "tarjetas de vecindad"

Normas ISO/TS 16949
La especificación ISO TS 16949 es una ampliación de la serie de normas internacionales ISO 9000
para la industria del automóvil, con requisitos específicos del sector y del cliente. Es el resultado de
una armonización de las normas:
� QS 9000: de origen estadounidense (con Chrysler, Ford y General Motors)
� VDA 6.1 de origen alemán
� EAQF de origen francés
� AVSQ de origen italiano
Las compañías que hayan implantado un sistema de calidad según la serie ISO 9001:2000 pueden
ampliarlo para incluir los aspectos cubiertos por la TS 16949. El certificado TS 16949 incluye,
automáticamente, la certificación según la serie ISO 9001:2000.
Normas ISO: 17700/Seguridad de la información
• ISO/IEC 17799 Seguridad de la información
• ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de
ensayo y calibración
Normas ISO: 19200-20000
Normas ISO: 22000/Sistema de gestión de la seguridad de los productos alimentarios
5
Normas ISO: 26000/Responsabilidad social de las organizaciones
• ISO 26000 ISO 26000
Normas ISO: 27000/ Seguridad de la información
• ISO/IEC 27001 Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

1.1.4 Clasificación de las normas2
Todas y cada una de las normas existentes pueden ser clasificadas de tres diferentes maneras,
siendo éstas:
1. Por el ámbito de aplicación
1. Nacional
1. Normas para el sector industrial.
2. Normas para la empresa.
3. Normas para organismos nacionales.
2. Internacional
2. Por el contenido
1. Científico
1. Definiciones de magnitudes, unidades y símbolos.
2. Designaciones de la simbología matemática.
3. Designaciones de notaciones científicas.
2. Industrial
1. Normas de calidad: Definen las características de un producto o proceso.
2. Normas dimensionales: Definen las dimensiones, tolerancias, formas, etc. de un producto.
3. Normas orgánicas: Afectan a aspectos generales (color de las pinturas, dibujos, acotaciones,
etc.).
4. Normas de trabajo: Ordenan los procesos productivos.
3. Por la forma de aplicación
1. Obligatorias
2. Voluntarias
Requisitos de la norma ISO 9001:20003
4 Sistema de gestión de la calidad.
4.1.- Requisitos generales
La Organización debe de:
• Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad

2 Clasificación de las normas. http://es.wikipedia.org/wiki/Normalizaci%C3%B3n. México 200?
3 Requisitos. ISO 9001:2000 NMX-CC-9001-IMNC-2000 Sistemas de gestión de la calidad. México 2001
6
• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
• Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y el control de estos
procesos sea eficaz
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la
operación y el seguimiento de estos procesos
• Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos
• Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos
4.2.- Requisitos de documentación
La documentación debe incluir:
• Procedimientos e instrucciones
• Declaraciones de la Política de la Calidad y Objetivos de la Calidad
• Manual de la Calidad
• Los Procedimientos requeridos en esta Norma
• Los Documentos necesarios para asegurar la planificación, operación y control de los
procesos
• Los Registros requeridos por esta Norma

Responsabilidad de la dirección
La Alta Dirección debe tener compromiso con el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora
continua.
5.1 Compromiso de la Dirección
• Comunicando a la organización la importancia del cumplimiento de los requisitos
• Estableciendo su Política de Calidad
• Estableciendo sus Objetivos de Calidad
• Revisar el Sistema de Calidad
• Proporcionado los Recursos Adecuados
5.2 Enfoque al cliente
• La Alta Dirección debe asegurarse que se cuenta con un enfoque al cliente
• Es importante como nos aseguramos que entendemos las necesidades de los Clientes
(Se audita en el Departamento Comercial cuando se revisa el requisito 7.2
5.3 Política de la Calidad
La Alta Dirección debe asegurar que la política de calidad cumple los requisitos solicitados por la
entidad certificadora.
7
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la Calidad
La Alta Dirección debe establecer objetivos de Calidad que sean medibles, cuantificables y
consistentes con la política de Calidad
5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad
La Alta Dirección debe asegurar que:
• Se planea la implantación del Sistema de Gestión de Calidad
• Se planean los cambios al sistema de Gestión de Calidad
• Debemos asegurar que el proceso de planeación y transición del Sistema se lleve de
acuerdo a lo planeado
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridadLa Alta Dirección debe asegurar que las responsabilidades, autoridades sean definidas y
comunicadas dentro de la organización
5.5.2 Representante de la dirección
La Alta Dirección debe definir a un representante Coordinador del Sistema de Gestión de Calidad
con responsabilidad y autoridad para
• Asegurar que se implementa el Sistema de Gestión de la Calidad
• Mantener informada a la Dirección
• Asegurar que se tiene el enfoque al cliente en todos los niveles de la Organización
5.5.3 Comunicación interna
La Alta Dirección debe asegurarse de una comunicación efectiva dentro de la Organización.
Se va a Auditar que los proceso de comunicación se encuentren bien definidos, por ejemplo que se
envié la información, que se confirme la recepción y si existe la respuesta, como se dio.

5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades
Deben llevarse a cabo revisiones por la Alta Dirección en intervalos planificados para:
• Asegurar la continua consistencia adecuación y efectividad del SGC
• Visualizar oportunidades para mejora
• Determinar la necesidad de cambios
• Revisar la política de Calidad
• Monitorear los objetivos
• Generar y mantener registros de las revisiones
8
5.6.2 Entradas para la revisión
La información usada en la revisión de la Alta Dirección son:
• Los resultados de auditorias
• Retroalimentación de los clientes
• Desempeño de los procesos y conformidad del producto
• Situación de las acciones correctivas y preventivas
• Seguimientos de las acciones derivadas de las revisiones anteriores de la dirección
• Cambios planeados que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad
• Recomendaciones de mejora
5.6.3 Salidas de la revisión
Los resultados de la revisión por la Alta Dirección deben incluir decisiones y acciones asociadas a
• Mejora de la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos
• Mejora del producto en relación con los requisitos del cliente y
• Necesidades de recursos.

6.0 Gestión de los recursos
• Provisión de recursos
• Recursos Humanos
• Infraestructura
• Ambiente de trabajo
• ISO nos solicita que determinemos los recursos necesarios para operar con calidad y de
esa manera será más probable lograr la satisfacción del cliente

7.0 Realización del producto
7.1 Planificación de la Realización del producto
7.2 Procesos Relacionados con los Clientes
7.3 Diseño y Desarrollo
7.4 Compras
7.5 Prestación del Servicio
7.6 Control de Equipos

8.0 Mediciones, análisis y mejora
Nos pide que establezcamos procesos de inspección y supervisión para demostrar en todo
momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y de la mejora continua.
9
8.1Generalidades
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, mediación, análisis y
mejora necesarios para:
• Demostrar la conformidad del producto
• Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
• Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad

8.2 Supervisión y Medición
• Satisfacción del cliente
• Auditoria Interna
• Supervisión de procesos
• Inspección de Servicio
8.3 Control de Servicio no Conforme
8.4 Análisis de Datos
8.5 Mejora
• Mejora Continua
• Acciones Correctivas
• Acciones Preventivas

1.1.5 Etapas para su implementación
Los siguientes pasos son los que se tienen que llevar a cabo para la implementación y desarrollo
de un sistema de gestión de calidad, pero el orden que debe de seguirse puede modificarse e
incluso, algunas de ellas, se pueden llevar a cabo simultáneamente. Cabe mencionar que como
este proyecto se enfoca al desarrollo de la documentación del sistema, se realizarán solo las
actividades necesarias, las demás se muestran para efectos didácticos.

• Diagnóstico: Aquí se determinan los recursos con los que se cuenta; la conveniencia de
contratar un asesor externo, desarrollar personal internamente o ambos; detectar la
interferencia de algún proyecto; detectar el compromiso del personal.
• Compromiso: En esta etapa se debe concientizar a todos los niveles de la empresa, de la
importancia de iniciar el proyecto. El nivel jerárquico más alto de la organización debe estar
comprometido, de lo contrario el proyecto quedará solo en buenas intenciones.
• Planeación: En esta etapa se definen los tiempos de cada una de las actividades a realizar.
La experiencia nos dice que una empresa que busca implementar un sistema de calidad
10
sin el apoyo de un asesor tiene más probabilidad de duplicar el tiempo del proyecto. En
promedio, un proyecto de ISO 9000 lleva entre 1 y 1.5 años en implementarse. Si su
empresa esta familiarizada con manuales, procedimientos, control de formatos, etc.
posiblemente el periodo baje entre 6 y 10 meses.
• Capacitación: En esta etapa generalmente se inicia con un curso de sensibilización para
todo el personal para que conozcan el alcance del proyecto y lo que se espera de cada
área. En el transcurso del proyecto se deben impartir diferentes cursos de acuerdo a la
necesidad de cada organización.
• Documentación: En esta etapa se establece por escrito a través de manuales cada una de
las políticas de la organización y su manera de cumplir la norma o estándar. También se
definen los procedimientos e instrucciones de trabajo de los procesos operativos. La
pregunta de hasta dónde o qué tan detallado se van a documentar los procedimientos va a
depender del tipo de organización.
• Implementación: En esta etapa se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los
procedimientos desarrollados. Es una de las etapas más difíciles porque involucra la
participación de todo el personal.
• Auditorías Internas: En esta etapa el personal de la misma empresa realiza auditorías para
detectar evidencias sobre incumplimientos en la documentación, en los registros o en el
conocimiento del personal. Las auditorías internas son un ejercicio para conocer el grado
de implementación del sistema y detectar oportunidades de mejora. Esta es la etapa límite
para seleccionar una Compañía Certificadora una vez que la empresa esté lista para recibir
una auditoría.
• Pre-Auditoría: En ésta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el
grado de cumplimiento del sistema de calidad. Las pre-auditorías son una auditoría de
certificación real solo que no tiene validez para registro. Ésta sirve como un sano ejercicio
de preparación para la certificación, algunas organizaciones eximen esta evaluación, pero
es recomendable para ubicar dónde se está débil.
• Auditoria externa/Certificación: En esta etapa se realiza la visita de la compañía
certificadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad y los resultados
de ésta tienen validez de acreditación. Las auditorías de certificación tienen validez para
registro. En el caso cumplir con todos los requisitos, el organismo certificador emite una
constancia con duración de tres años y bajo la condición de mantener el sistema de
calidad. Una vez certificada la organización se tiene que volver a certificar al tercer año.
• Visitas de Seguimiento: En esta etapa se realizan las visitas acordadas con el organismo
certificador. Normalmente se realizan dos visitas al año pero el requisito mínimo es al
menos una visita anual.
11

1.1.6 Estructura y requerimientos de la norma ISO 9001:2000
ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming”: acrónimo de Plan,
Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques,
completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado
en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad.

La ISO 9000:2000 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier
sistema de gestión,no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
Estructura por Capítulo
• Cap.1 al 3: Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.
• Cap.4 Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar
la documentación.
• Cap.5 Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la
dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, etc.
• Cap.6 Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se
debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos
exigidos en su gestión.
• Cap.7 Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente
productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. Solo
en este capítulo es posible “no aplicar” alguno de los requerimientos solicitados y solo si es
justificable por el giro ó actividad que desarrolle la empresa y el alcance del mismo
sistema.
• Cap.8 Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar
continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los
requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organización busque sin descanso
la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.

1.2 ESTANDARIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN
1.2.1 Definición de estandarización4
La estandarización es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el
acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar el repuesto en
4 Definiciones: estandarización. http://www.setsi.mityc.es/normali/normaliz/concepto.htm. México 200?
12
caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de
funcionamiento.
1.2.2 Objetivos de la estandarización
La estandarización persigue fundamentalmente tres objetivos:
• Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más
necesarios.
• Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
• Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y
preciso
Las elevadas sumas de dinero que los países desarrollados invierten en los organismos de
estandarizaciones, tanto nacionales como internacionales, es una prueba de la importancia que se
da a la estandarización.

1.2.3 Definición de Certificación
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las
partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que
un producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con una norma u otro
documento normativo especificado.

1.2.4 Certificación
¿Por qué se certifica una empresa?
• Para reforzar su programa de calidad
• Como un paso proactivo para contrarrestar la competencia y asegurar nuevos clientes.
• Como respuesta a una amenaza competitiva.
• Como respuesta a los requerimientos del cliente.
• Como respuesta a los requerimientos de una organización matriz.

¿Cuándo se certifica una empresa?
• La certificación es por instalación, no por firma.
• Las empresas se certifican cuando se demuestra que su sistema de calidad cumple con los
requisitos del estándar ISO en cuanto a documentación y eficacia.
• La certificación es llevada a cabo por organizaciones acreditadas, básicamente: 1)
Revisando el manual de calidad para asegurarse que cumple con el estándar, y 2)
13
Realizando una auditoria en el proceso de la empresa para asegurar que el sistema
documentado en el manual de calidad está siendo implementado y es efectivo.

1.3 SERVICIO
1.3.1 Definición5
La palabras servicio o servir, no son muy apreciadas por la mayoría de las personas, esto es
probablemente por su connotación negativa, la cual proviene del vocablo en latín servus, que
significa “siervo”, y a su vez se derivan servir, servidumbre, servidor, servicial, servil, servomotor y
servilleta.
¿Pero de dónde surge servís?. Surge mil años antes de Cristo, ya que en la península Itálica,
donde la ley de guerra era; que el vencedor se convertía en dueño del vencido; la vida de éste
estaba en sus manos, y podía matarlo si así disponía.
Pero con el paso del tiempo algunos individuos se dieron cuenta que podían obtener mayores
beneficios si los prisioneros trabajaban para ellos, y de ahí surge el verbo servare del que se deriva
el sustantivo servus, que significa el conservado o el siervo, y en plural es servi.

Cuando se empieza a abolir la esclavitud, la palabra servicio resulta apropiada para connotar
especial atención y dedicación, obediencia, y hasta un aspecto de humildad. En la actualidad el
servicio es considerado como un proceso interpersonal que implica respeto.

1.3.2 Características del servicio
El servicio es intangible. El servicio no se puede oler ni tocar, pero el servicio en sí mismo guarda
una característica común al producto o artículo: Se puede comparar. Y tal vez contando para ello
con muchas más variables que las que utilizaríamos para juzgar un producto, ya que por ejemplo:
en el ejercicio del servicio automotriz entran en juego instalaciones, nivel de capacitación del
personal, empatía personal, atención al cliente, imagen etc.
El compendio de todas esas variables es lo que forma el servicio en sí mismo, y la calidad de todas
y cada una de esas áreas darán como resultado la calidad final del servicio y por tanto la viabilidad
del proyecto o actividad. Sin calidad no hay viabilidad.

El servicio es inseparable. Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la figura del
personal que atiende al cliente. Una consecuencia de esto es que la creación o realización del
servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo. Los bienes son producidos, luego
vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y consumen por
lo general de manera simultánea.
5 Definición de servicio. http://www.wikilearning.com/definicion_de_servicio-wkccp-1591-3.htm. México 200?

El producto, se puede comparar antes de pagarlo o consumirlo, el servicio en cambio se compara
mientras se utiliza, por ello todas las variantes anexas a éste (atención al cliente, empatía,
capacidad de motivación, liderazgo) son esenciales para su éxito. Por tanto cuando estamos
hablando de poner en marcha un servicio o actividad dirigida a personas individuales o pequeños
grupos de personas es imprescindible que incluyamos en nuestra “planificación de puesta en
marcha” el concepto de COACHING y el concepto de LIDERAZGO ya que difícilmente
conseguiremos que nuestro servicio sea competitivo si no prestamos especial atención a estos dos
conceptos.

El servicio es adaptable. El servicio debe adaptarse al cliente y no el cliente al servicio; todos y
cada uno de los individuos tenemos emociones y sentimientos únicos que nos hacen reaccionar de
diferente forma ante una misma circunstancia. Por lo tanto el prestador de servicio debe saber de
detectar las necesidades y requerimientos de todos y cada uno de sus clientes y hacer que estos
les sean percibidos.

1.3.3 La calidad del servicio
El usuario valora la calidad del servicio de acuerdo con algunas variables:
• Disponibilidad total, ¿Puede este servicio acomodarse a mi horario?
• Flexibilidad en el pago ¿Existen diferentes formas de pago?
• Acceso inmediato ¿Hay un plazo de espera?
• Información individual. No conozco este servicio en concreto, ¿Cómo y quién me informa?
• Imagen. ¿Muestran las instalaciones una imagen grata y los empleados visten
correctamente?• Fiabilidad. ¿Los acuerdos y promesas de actividades y tiempos son cumplidas?
• Profesionalidad. ¿Me siento informado?
• Educación. El personal en general ¿Es amable, se preocupa por que reciba una atención?
• Complementos. ¿Se me ofrece material ó elementos adicionales al tipo de servicio que
adquiero?

Cuantas más respuestas positivas seamos capaces de responder, mas alto será nuestro valor
añadido, el cual ante un mundo tan competitivo como el de hoy día, es el que marca la diferencia
entre los diferentes negocios que prestan el mismo servicio y por consiguiente la elección del
cliente por el que más satisfaga sus necesidades.

15
En varios casos de la prestación de un servicio, lo que hace y marca la diferencia entre varias
alternativas, o entre una oferta y otra es el nivel de servicio, tanto alrededor del producto/ servicio
ofrecido, como la riqueza de los componentes constitutivos del servicio, bien sea que éste último
tenga relación con la atención personalizada al cliente, la bienvenida, el proceso mismo de la
venta, ó el seguimiento posterior a la venta.

El servicio en sí implica o involucra personas que tratan con personas. Entre todos los
componentes que intervienen en las actividades del servicio, el factor humano parece ser el más
crítico. No obstante la amplia variedad de servicios con la que entramos en contacto, el
denominador común es el factor humano. La percepción que nos queda del servicio, está
íntimamente ligada a las personas que lo suministraron, bien sea que se trate de una transacción
en un mostrador, una cena en un restaurante, un diagnóstico clínico, etc.

Lo que el cliente recibe y el grado en que se satisfagan sus necesidades y expectativas, dependen
mucho del suministro (entrega) del servicio. La Norma ISO 9000 versión 2000, define la
“satisfacción del cliente”, como: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos; definiendo a su vez “requisito” como: necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria, sin embargo retomando la definición de calidad de Joseph Juran de
“adecuación al uso”.

En esencia lo que el cliente percibe de una organización, no es más que el resultado y reflejo de lo
que ocurre en el interior de la misma. Dos de las leyes naturales de la correspondencia
establecen: “cómo es adentro es afuera”, “cómo es arriba es abajo”. Esto nos conduce a afirmar
que la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar cuando hay armonía de interacción entre la
dirección, el personal, los procesos y los recursos. El personal juega un papel determinante, pues
el comportamiento y el desempeño de las personas inciden directamente en la calidad del servicio,
como también la manera en que el personal interactúe con los clientes, y su capacidad de
escuchar la voz del cliente.

1.3.4 Gestión de la calidad en el servicio
Todo el personal de la organización debe ser conciente de su compromiso ante el cliente. Las
Normas ISO 9000, constituyen una herramienta para la gestión. Con la correcta interpretación y
aplicación de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001 versión 2000, al interior de una
organización, y teniendo en cuenta que el propósito central de la gestión es la satisfacción del
cliente; todos los esfuerzos estarán orientados hacia la mejora continua del desempeño; lo cual
hace, que la organización que aplique esta filosofía, estará siempre marcando la diferencia, es
16
decir, generando ventaja competitiva. El recurso humano, denominado en la actualidad, como
talento humano, capital intelectual, el capital humano; todas estas formas de potenciar a las
personas, juega un papel determinante para que una organización sea competitiva.
Por esta razón, la calidad de la gestión está íntimamente ligada con el capital humano de una
organización. No puede haber calidad, si no hay calidad en las personas. Una organización con un
recurso humano competente, y conciente de su compromiso con la calidad, puede destacarse
como poseedora de una muy significativa e importante ventaja competitiva.

Tradicionalmente se habla del “sector servicios”, con referencia a un sector o industria, cuyo
resultado en la prestación del servicio, no es fácilmente medible, y como tal se convierte en un
“intangible” (no palpable).

En muchos países, los servicios representan una porción bastante significativa en la actividad
económica; abarcando los siguientes sectores:
§ Transporte, comunicaciones y servicios básicos.
§ Comercio mayorista y minorista.
§ Servicios tradicionales (tales como contabilidad, ingeniería y leyes).
§ Servicios personales (servicio doméstico, de peluquería)
§ Servicios recreacionales.
§ Servicios de consultoría e interventoría.

Todas estas actividades representan “soluciones” a las necesidades (problemas) de las personas.
Desde esta perspectiva los servicios pueden ser vistos como “sistemas de solución de problemas”.
En la cotidianeidad de la vida se está continuamente involucrado en los servicios, ya sea como
proveedores o como clientes.

Las actividades de fabricación en el fondo involucran actividades de servicios, tales como
mercadeo y distribución. El producto en si puede ser visto como un “servicio congelado”, puesto
que su valor real se percibe o se deriva de su uso cuando está en poder del cliente.

Theodore Levitt de la escuela de negocios de Harvard, plantea: “No existen tales cosas como
industrias de servicios. Existen solo industrias cuyos componentes de servicios son mayores o
menores en comparación con otras industrias. Todo el mundo está en un servicio”. El tener un
enfoque bien definido hacia el cliente y una orientación hacia el servicio, constituye un reto para
toda organización, independientemente del sector (público, privado), al que pertenece, si es
proveedor o fabricante; e independientemente de su naturaleza.
17
Adicionalmente, todas aquellas actividades internas que conducen a la producción de bienes de
consumo son en esencia “servicios internos” que involucran la transferencia de datos e información
de una persona a otra, de un área a otra.

La calidad final de un producto o servicio, tal como se suministra a un cliente, se deriva o depende
totalmente de la “calidad interna “con la que se generó. Esto significa que la calidad se construye a
través de todas los pasos que intervienen en la prestación del servicio. Cuando entre las metas de
una organización esta el garantizar la calidad de sus productos o servicios, se debe asegurar el
trabajo y el compromiso del personal para lograr la calidad interna, la cual se traduce en la máxima
eficiencia y efectividad en todas las actividades internas. Cada persona al hacer su trabajo
funciona o se desempeña a la vez como cliente y proveedor.

En este sentido, la “toma de conciencia” en relación con la forma en como afecta y contribuye lo
que hace, en el logro de los objetivos y metas de la organización. La concientización del papel
que se desempeña dentro de la organización hace más fácil la definición de los requerimientos de
los servicios.

1.4 SERVICIO AUTOMOTRIZ
El servicio automotriz se refiere al proceso de dar mantenimiento preventivo y/o correctivo a los
vehículos automotores, en este estudio en particular se tratra el mantenimiento de vehículos que
utilizan como combustible la gasolina y se revisa desde la llegada del cliente a el taller de servicio,
el proceso que sigue el vehículo en el taller, hasta la entrega al cliente.

1.4.1 Ciclo del proceso de servicio
En términos generales dentro del contexto de la industria automotriz en la prestación de sus
servicios, específicamente dentro de las agencias/distribuidores, se sigue un proceso general muy
parecido, el cual engloba:

1.- Cita: Es la confirmación de trabajos estableciendoun espacio dentro del taller, contemplando
tiempos de ejecución de las actividades a realizar. Puede ser telefónicamente o cara a cara. Para
ello debe prepararse la cita apartando las refacciones de acuerdo al tipo del vehículo y servicio de
mantenimiento a realizar.

2.- Recepción del vehículo: Se da la bienvenida al cliente y se levanta la orden de trabajo según
actividades solicitadas por el cliente, se acuerda el monto a cobrar en la realización del trabajo, el
cual puede ser de dos diferentes formas; primera, en operaciones de mantenimiento se dará un
18
precio firme ó establecido, y la segunda, en operaciones de reparación ó cambio de piezas por
desgaste, será un precio estimado, se procede a realizar el inventario de la unidad donde se
verifican las condiciones físicas del vehículo en cuestión mecánica, estética y de funcionamiento.

3.- Realización del mantenimiento ó reparación: Es la ejecución de las actividades solicitadas por el
cliente por el personal del centro de servicio.

4.- Control de calidad: Una vez terminadas las operaciones, personal del centro de servicio verifica
que éstas sean acordes con los requerimientos del cliente y los propios de la operación.

5.- Entrega del vehículo: Se efectúa la explicación de los trabajos realizados y de los montos para
que posteriormente se lleve a cabo el pago del servicio.

6.- Seguimiento telefónico: Una vez entregada la unidad, se hace una llamada telefónica de
seguimiento al cliente para conocer el grado de satisfacción que le resulto y detectar comentarios y
sugerencias que permitan mejorar el servicio prestado.

Cada marca y agencia tiene sus particularidades en la prestación de su servicio donde desarrolla
actividades adicionales a las antes mencionadas, lo cual marca la diferencia y permite ser más ó
menos competitivas.

CAPÍTULO II

19
CAPÍTULO II PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD EN UN TALLER DE SERVICIO DE AGENCIA
AUTOMOTRIZ.

2.1 COMPROMISO DE LA ORGANIZACIÓN PARA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD.
Los accionistas y gerente general (la alta dirección) del taller de servicio GAUSS son los que toman
la decisión del desarrollo y planeación del sistema de gestión de calidad, no deben de existir dudas
importantes y si las hay, es mejor resolverlas antes de iniciar ya que esto puede llevar al fracaso.
Una vez que se haya tomado la decisión la alta dirección debe comprometerse totalmente con el
desarrollo del SGC ya que de esto depende el éxito de este proyecto.

Para llevar a cabo el desarrollo se debe designar al representante de la dirección o coordinador de
calidad, preferentemente a nivel directivo, para coordinar su planeación, desarrollo y comunicación.
La contratación de un consultor-capacitador externo puede ayudar a reducir la curva de
aprendizaje de la organización, y el tiempo de su desarrollo. Además del compromiso de la alta
dirección todo el personal deberá tomar parte en el compromiso y entender sus beneficios.6

En el caso de este proyecto para establecer el compromiso del desarrollo del SGC se debe
programar una reunión con los trabajadores y la dirección del taller GAUSS S.A. de C.V. donde se
explique la importancia y los beneficios del desarrollo del SGC, así mismo se requerirá el
compromiso de todos para que funcione como un sistema y así lograr el objetivo. Además se
designa al coordinador de calidad y como el taller de la agencia tiene un número limitado de
personas se contrata a alguien el cual es llamado administrador de los procesos de calidad
(ADPC).
2.2 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DEL SERVICIO AUTOMOTRIZ PARA LA ADECUACIÓN
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.
El análisis de la organización (diagnóstico) de la situación de la empresa es fundamental para la
planeación y desarrollo del SGC, por lo que es bastante conveniente que la persona que realice el
diagnóstico sea un auditor de sistemas de calidad certificado por un organismo de certificación de
tercera parte 7. El análisis que elaboramos y que se muestra a continuación está basado en las
experiencias y percepciones que se han adquirido en un taller de agencia de servicio automotriz.

6Compite. “Interpretación de la norma ISO 9001:2000”. México 2007
7Compite. “Manual de capacitación del de fundamentos de ISO 9000: 2000”. Julio 2002

20
Reporte de diagnóstico inicial del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000

CONTENIDO
1. DATOS GENERALES
2. OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO
3. ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO Y REFERENCIAS
4. METODOLOGÍA
5. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
6. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. DATOS GENERALES.
Empresa: GAUSS S.A. de C.V
Lugares: Direcciones donde aplica el sistema de gestión de calidad
Evaluador: Persona avalada por organismo certificador quien realiza el diagnóstico
Fechas: Fecha en que se realiza el diagnóstico

Razón social: GAUSS S.A. de C.V.
GAUSS S.A. de C.V. es un nombre ficticio creado por los integrantes de este proyecto, mas sin
embargo los datos presentados son reales, adquiridos por los integrantes de esta tesis ya que
laboran en el área de servicio de agencias automotrices.

Actividad o giro: Servicio (privados)
Origen del capital: Privado
Magnitud de la empresa: Pequeña (0 a 250) trabajadores
Principal recurso utilizado: Humano8
Personal ocupado: Administrativo, técnico y profesional.
Principales servicios que ofrece: Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo a automóviles
de diversas marcas.

8 Munch Galindo, García Martín. “Fundamentos de administración” Editorial Trillas 1995 5ta reimpresión.

21
Gerente
General
Administrador
de los procesos
de calidad
(ADPC)
Customer
Relationship
Management
(CRM)
Gerente de
Servicio
Gerente de
Refacciones
Gerente
Administrativo
Gerente
Comercial
Visión:
Convertirse en el taller de servicio mas importante y reconocido por nuestros clientes, ofreciendo
servicios de primer nivel en un contexto de comportamiento profesional y ético en todos los ámbitos
de nuestro trabajo.

Misión:
Estamos comprometidos en proporcionar soluciones de calidad en el servicio de mantenimiento
correctivo y preventivo de automóviles, para apoyar a nuestros clientes a incrementar su
productividad.

SERVICIOS QUE OFRECE GAUSS
Servicios de mantenimiento preventivo, dentro de lo cual hace cambios de aceite y filtro,
afinaciones que incluyen reemplazo de filtro de aire, filtro de gasolina, bujías, lavado de inyectores,
reapriete de suspensión, revisión de luces en general, alineación y balanceo, escaneo de unidad,
lavado de motor, carrocería y chasis.
En mantenimientos correctivos se realizan desde mantenimiento de frenos, cambio de clutch,
reparación del sistema de enfriamiento hasta rectificación de motores y reacondicionamiento de
cajas de velocidades.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura que utiliza actualmente GAUSS S.A. de C.V. es lineal, también llamada vertical,
porque todos los órganos de la agencia se hallan sometidos a relaciones de subordinación, según
los cuales las órdenes e instrucciones relativas al funcionamiento de cada uno, solo son
comunicados por la autoridad jerárquica inmediata superior, excepto el administrador de los
procesos de calidad (ADPC), ya que éste funge como staff. 9

Diagrama 2.1 Estructura Organizacional de GAUSS

9 “Organigramas”. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/conctepic.htm.sep 2003
22
B. OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO

• Identificar los procesos, la estructura documental y elementos de cumplimiento con la
Norma ISO 9001:2000 en el taller de servicio de agencia automotriz GAUSS S.A. de
C.V.
• Proponer una estrategia de trabajo que lleve al desarrollo e implantacióndel Sistema
de Gestión de Calidad.
•
C. ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO Y REFERENCIAS.
El diagnóstico se debe desarrollar en las instalaciones del taller de servicio de agencia automotriz
en este caso GAUSS S.A. de C.V., tomando como referencia las siguientes normas:

• ISO-9001:2000 Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos.
• ISO 9000:2000 Fundamentos y Vocabulario.

D. METODOLOGÍA.

La evaluación se debe basar en la obtención de información sobre las actuales prácticas
administrativas y de trabajo, a través de entrevistas y la revisión de la documentación
existente. Dicha información es comparada contra los requerimientos de la norma ISO
9001:2000.

Considerando cada elemento de la Norma, el nivel de cumplimiento es variable y fue ponderado
en la escala siguiente:

23
PONDERACIÓN CRITERIOS DE EVALUACIÓN RESPECTO A LA NORMA ISO 9001:
2000
0 Ausencia completa, actualmente no se lleva a cabo esa actividad.
1 Según sea aplicable para cada una de las cláusulas, se debe considerar
que:
Las actividades y la evidencia mostrada cumplen parcialmente el requisito
de la norma.
Se cuenta con documentación informal (“Bosquejos” de procedimientos,
instructivos, etc.), los cuales podrán ser tomados como referencia para la
realización de la documentación que se identifique como necesaria para
la organización.
2 Según sea aplicable para cada una de las cláusulas, se debe considerar
que:
• Las actividades y la evidencia mostrada cumple en su mayoría el
requisito de la norma.
• Las actividades no se realizan de forma sistemática.
• Se cuenta parcialmente con la documentación necesaria
(procedimientos, instructivos, etc.) que describa las actividades y sus
controles, la cual tendrá que ser complementada.
• Para proporcionar evidencia de las actividades realizadas, no se
cuentan con todos los registros necesarios.
3 Según sea aplicable para cada cláusula se debe considerar que :
• Las actividades y la evidencia mostrada cumple en su totalidad el
requisito de la norma.
• Las actividades se realizan de forma sistemática.
• Se cuenta con la documentación necesaria (procedimientos,
instructivos, etc.) que describa las actividades y sus controles.
• Se generan los registros necesarios para evidenciar el cumplimiento
de las actividades.

Cuadro 2.1 Ponderación para criterios de evaluación

24
E. ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

El Sistema de Gestión de Calidad se realizará bajo el modelo de la norma internacional ISO
9001:2000 Quality Management Systems – Requirements, aplicable a los procesos
identificados en la sección 5.1, necesarios para la:

“Realización de servicio de Mantenimiento preventivo y correctivo de Autos”.

Sitios de Aplicación: Agencia, México DF.

E.1. PERSONAS QUE DEBEN SER ENTREVISTADAS (en orden de entrevista).

NOMBRE PUESTO
Persona A. Gerente General.
Persona B. Gerente de Servicio
Persona C. Jefe de Taller
Persona D. Técnico
Persona E. Lavador
Persona F. Asesor de Servicio
Persona G. Controlista
Persona H. Encargado de Reclutamiento y Selección
Persona I. Encargada de atención a clientes
Persona J. Encargada del mantenimiento

25
E.2 PROCESOS

Figura 2.1 Procesos clave de la organización

Cabe resaltar que la presente identificación de procesos es preliminar y pretende comprender
los procesos mínimos necesarios para el Sistema, sin embargo podrá modificarse durante el
desarrollo del sistema de gestión de calidad.
CLIENTE CLIENTE

RETROALIMENTA
CIÓN DEL
CLIENTE

RECEPCIÓN DE
UNIDAD CON
MANTENIMIENTO
REALIZADO

REQUERIMIEN
TOS DEL
CLIENTE
PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO
PROCESO DE LA DIRECCIÓN
REVISIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
PROCESO DE GESTIÓN DE
RECURSOS
� RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
� CAPACITACIÓN
� MANTENIMIENTO E
INSTALACIONES
PROCESO DE MEDICIÓN,
ANÁLISIS Y MEJORA
� RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN
� CAPACITACIÓN
� MANTENIMIENTO E
INSTALACIONES
26
F. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN