TESIS-APQP-DANIEL-RO

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL 
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA 
UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO 
 
 
 
 
 
 “METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA 
PLANEACIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD DEL 
PRODUCTO EN LA INDUSTRIA METALMECANICA” 
 
 
 
TESIS 
QUE PARA OPTENER EL TITULO DE: 
 
INGENIERO MECÁNICO 
 
 
 
PRESENTA: 
 
DANIEL ROMERO OLEA 
 
 
 
 
ASESORES: 
 
ING. ISMAEL JAIDAR MONTER 
 
LIC. ROCÍO GARCÍA PEDRAZA 
 
 
 
MEXICO, D.F. 2008 
Dedicatorias 
 
 
 
 
A mis padres 
Por que con todo su empeño, 
tenacidad, y dedicación lograron hacer 
de mí una persona de provecho en la 
vida. 
Por no escatimar sacrificios para cubrir 
mis necesidades. 
Por anteponerme ante cualquier lujo o 
anhelo. 
Por no perder la fe en mí ante 
cualquier adversidad. 
Por el simple hecho de permitirme 
entrar en sus vidas. 
 
 
 
A mi hermano 
Por permitirme darle un ejemplo a 
mejorar. 
Por ser aquel amigo incondicional que 
estuvo ahí para cualquier cosa. 
Por ayudarme a mantenerme honesto 
con migo mismo y con los demás. 
Por no dejarme olvidar que todo es 
posible si te esfuerzas lo suficiente. 
 
 
 
A mis abuelos 
Por brindarme cariño y el sentido del 
amor por la familia. 
Por darme consejos para afrontar los 
retos que tiene la vida. 
Por mostrarme que con trabajo duro, 
apasionado y honrado se logran cosas 
increíbles. 
 
 
 
 
A mis tíos 
Por apoyarme desde pequeño y en 
cada momento que lo necesite. 
Por cuidarme y criarme como si fuera 
uno de sus hijos. 
Por sentirse orgullosos de tenerme como 
parte de su familia. 
 
 
 
A mis amigos 
Por compartir momentos inolvidables. 
Por enseñarme el significado de la 
palabra lealtad y confianza. 
Por ser claves para mantenerme 
sensato en etapas difíciles de mi vida. 
 
 
 
A mis primos 
Por ser un batallón de hermanos y 
hermanos que me otorgaron alegrías, 
risas y ocurrencias que dan sabor a mi 
vida. 
 
 
 
A aquellos profesores quienes se 
esforzaron por que aprendiéramos algo 
valioso para nuestras respectivas vidas 
y profesiones. 
Por alentarnos a sacarle provecho a 
nuestros potenciales. 
Por inspirarme a aspirar algo mejor en 
la vida. 
 
 
 
Lo que soy y hago ahora no se hubiera 
podido lograr sin ustedes, Muchas 
Gracias. 
 
Índice 
 
 
INTRODUCCIÓN 1 
OBJETIVO GENERAL 2 
OBJETIVOS PARTICULARES 2 
JUSTIFICCIÓN 3 
 
 
CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 4 
1.1. Arte e Industria 4 
1.2. Diseño Industrial 6 
1.3. Aplicaciones del Diseño Industrial 7 
1.4. Método de Diseño 9 
1.5. Evolución del Diseño Industrial 10 
1.6. Diseño y Reforma Social 11 
1.7. Diseño Industrial y Mercadotecnia 13 
 
CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA 
DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 15 
2.1. Descripción, Fines, y Propósitos del APQP 15 
2.2. Matriz de responsabilidades de APQP 17 
2.3. Fundamentos de APQP 17 
2.4. Organización del equipo de APQP 18 
2.5. Definición del Alcance 19 
2.6. Comunicación entre Equipos 19 
2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP 20 
2.8. Ingeniería Simultánea 20 
2.9. Planes de Control 20 
2.9.1. Prototipo 21 
2.9.2. Pre-lanzamiento 21 
2.9.3. Producción 21 
2.10. Resolución de Problemas 21 
2.11. Programa para el Desarrollo del Producto 21 
2.12. Metodología de los Equipos APQP 22 
2.13. Plan y Definición del Producto (Fase I) 22 
2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar 23 
2.13.2. Especificación de Herramentales 23 
2.13.3. Especificación Técnica 23 
2.13.4. Estimación de Saturación de la Capacidad Instalada de la Planta 23 
2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones 24 
2.13.6. Examinación de la Factibilidad General Preliminar 24 
2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar 25 
2.13.8. Preparar y Emitir Cotización 25 
2.13.9. Metas de Diseño 25 
2.13.10. Metas de Calidad Y Confiabilidad 25 
2.13.11. Plan de la Calidad 26 
2.13.12. Gráfica de Gantt Inicial 26 
2.13.13. Características reveladoras, críticas y especiales del Producto y del Proceso 26 
2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones 27 
2.13.15. Lista de Materiales Iniciales 27 
2.13.16. Definición de Costos Objetivo 27 
2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar 28 
2.13.18. Especificación Preliminar de Empaque 28 
2.13.19. Apoyo de la Dirección 28 
Índice 
 
 
2.14. Diseño y Desarrollo del Producto (Fase II) 28 
2.14.1. Análisis de Modo y Efecto Falla de Diseño (AMEFD) 29 
2.14.2. Especificación Técnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad 29 
2.14.3. Diseño para la Fabricación, Ensamble y Verificación 30 
2.14.4. Verificación del Diseño 30 
2.14.5. Sistema de Alimentación y Venteo 30 
2.14.6. Revisiones del Diseño 31 
2.14.7. Plan de Control del Prototipo 31 
2.14.8. Plan de fabricación del prototipo 31 
2.14.9. Definición de equipos de pruebas 32 
2.14.10. Diseño de Ingeniería y Especificaciones de Ingeniería 32 
2.14.11. Características Especiales del Producto y del Proceso 32 
2.14.12. Especificaciones de Materiales 32 
2.14.13. Cambios de Ingeniería y Especificaciones 32 
2.14.14. Diagrama de Flujo Revisado 33 
2.14.15. Compromiso de la Dirección 33 
2.15. Diseño y Desarrollo del Proceso (Fase III) 33 
2.15.1. Diagrama de Flujo Final 33 
2.15.2. Layout del Plan de Piso 34 
2.15.3. Matriz de Características 34 
2.15.4. Revisión al Sistema de Calidad 34 
2.15.5. Planes de Control 34 
2.15.6. Análisis de Modo y Efecto Falla de Producto (AMEFP) 35 
2.15.7. Método de Fabricación 35 
2.15.8. Estándares de Aceptación Ayudas Visuales 35 
2.15.9. Plan Inicial de Entrenamiento 36 
2.15.10. Plan del Estudio Preliminar de la Capacidad del Proceso 36 
2.15.11. Especificaciones y Estándares de Empaque 36 
2.15.12. Plan de Aseguramiento de Seguridad, Ergonómico y Ecológico 36 
2.15.13. Especificación Técnica Final 37 
2.15.14. Plan del Análisis de los Sistemas de Medición 37 
2.15.15. Apoyo de la Dirección 37 
2.15.16. Diseño y Fabricación de Herramentales 37 
2.15.17. Diseño y Fabricación de Instalación y Equipos Nuevos 37 
2.16. Validación del Producto y del Proceso (Fase IV) 38 
2.16.1. Evaluación y Aprobación de los Sistemas de Medición 38 
2.16.2. Entrega de Lote Piloto a Cliente (PPAP) 38 
2.16.3. Estudio preliminar de la habilidad del proceso 39 
2.16.4. Aprobación de Partes para Producción 39 
2.16.5. Pruebas de Validación del Producto 39 
2.16.6. Evaluación del Empaque 39 
2.16.7. Plan de Control de Inspección 392.16.8. Liberación de la Planificación de la Calidad 40 
2.16.9. Apoyo de la Gerencia 40 
2.16.10. Estudio Preliminar de la Capacidad de Producción 40 
2.17. Retroalimentación, Evaluación, Acción Correctiva y Mejora Continua (Fase V) 41 
2.17.1. Reducción de la Variación 41 
2.17.2. El Rechazo Interno 41 
2.17.3. El Rechazo Externo 42 
2.17.4. Las Reparaciones Internas 42 
2.17.5. Planes de Control de Piezas 43 
2.17.6. Plan de Control de Herramentales 43 
2.17.7. Plan de Control de Máquinas 43 
2.17.8. Plan de Control del Recurso Humano 43 
2.17.9. Plan de Control del Producto 44 
2.17.10. Plan de Control del Proceso 44 
2.17.11. Materias Primas 44 
2.17.12. Satisfacción del Cliente 44 
2.17.13. Calidad 45 
2.17.14. Comunicación 45 
2.17.15. Precio 45 
Índice 
 
 
2.17.16. Cambios de Ingeniería 45 
2.17.17. Evaluación de Satisfacción Interna 45 
2.17.18. Evaluación de Satisfacción Externa 46 
2.17.19. Solución a Problemas 46 
2.17.20. Servicio y Entrega 46 
2.17.21. Atención a Ingeniería 46 
2.17.22. Inventario Óptimo 47 
2.17.23. Mejora de Parámetros de Especificación Técnica 47 
2.17.24. Compromiso de la Dirección 47 
 
CAPITULO III. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA UN MEJOR DESARROLLO DE 
APQP 48 
3.1. Validación de Proceso 48 
3.1.1. Validación de Proceso a Nivel Diseño 48 
3.1.1.1 Datos de Entrada 48 
3.1.1.2. Puntos Críticos 48 
3.1.1.3. Fabricación del Prototipo 48 
3.1.1.4. Verificación del Prototipo 48 
3.1.1.5. Validación del Prototipo 48 
3.1.1.6. Costeo del Producto 49 
3.1.2. Validación de Proceso a Nivel Producto 49 
3.1.2.1 Análisis de la Materia Prima Física 49 
3.1.2.2. Inducir a Ingeniería al proceso 49 
3.1.2.3. Ajuste de Herramentales contra Materia Prima 49 
3.1.2.4. Muestras Individuales 49 
3.1.2.5. Ajuste a Especificaciones de Diseño 50 
3.1.2.6. Herramentación de la Maquina 50 
3.1.3. Validación de Proceso a Nivel Manufactura 50 
3.1.3.1. Fabricación de Lote Piloto 50 
3.1.3.2. Reporte de Calidad 51 
3.2. Herramientas QFD 51 
3.2.1. Blitz QFD 51 
3.2.1.1. Obtener la Voz del Cliente 52 
3.2.1.2. Clasificar las Verbalizaciones 52 
3.2.1.3. Estructurar las Necesidades del Cliente 52 
3.2.1.4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente 52 
3.2.1.5. Priorizar las Necesidades del Cliente 53 
3.2.1.6. Desplegar Necesidades Priorizadas 53 
3.2.1.7. Analizar sólo las Relaciones Prioritarias a Detalle 53 
3.2.2. Diagrama de Afinidad 54 
3.2.2.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Afinidad? 54 
3.2.2.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Afinidad? 54 
3.2.3. Técnica de Grupos Nominales 55 
3.2.3.1. ¿Para qué sirve la Técnica de Grupos Nominales? 56 
3.2.3.2. ¿Cómo hacer la Técnica de Grupos Nominales? 56 
3.2.4. Tabla de Segmentos de Cliente (TSC) 58 
3.2.5. Diagrama Causa-Efecto 61 
3.2.5.1. ¿Para qué sirve el Diagrama Causa-Efecto? 61 
3.2.5.2. ¿Cómo hacer Diagrama Causa-Efecto? 61 
3.2.6. Diagrama de Pareto 63 
3.2.6.1. ¿Para qué sirve el Diagrama de Pareto? 63 
3.2.6.2. ¿Cómo hacer el Diagrama de Pareto? 63 
3.2.7. Matriz de Relaciones 64 
3.2.7.1. ¿Para qué sirve la Matriz de Relaciones? 64 
3.2.7.2. ¿Cómo se hace la Matriz de Relaciones? 65 
3.3. Análisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF) 65 
3.3.1. Propósito de un AMEF 65 
3.3.2. Beneficios de un AMEF 66 
3.3.3. Secuencia de análisis potencial del modo de falla y efectos 66 
3.3.4. Tipos de AMEFs 67 
Índice 
 
 
3.3.5. Resultados que Arrojan los AMEFs 67 
 
CAPITULO IV. CASO PRÁCTICO DE LA APLICACIÓN APQP A UNA EMPRESA 
DEDICADA A HACER ARTICULOS Y ACCESORIOS PARA BAÑO 68 
4.1. Revisión de Requerimientos y Planeación 69 
4.2. Completar el Diseño 71 
4.3. Diseñar el Proceso 73 
4.4. Validación del Producto y Proceso 74 
4.5. Fabricación de Herramental 76 
4.6. Control de dispositivos y herramientas Ensamble 76 
4.7. Retroalimentación, Evaluación y Acciones Correctivas 77 
4.7.1. Entradas de Diseño Retroalimentivas 78 
4.7.2 Salidas de Diseño Retroalimentivas 78 
4.7.2.1. Reducción de la Variación 79 
4.7.2.2. Satisfacción del Cliente 79 
4.7.2.3. Entrega y Servicio 79 
 
CAPITULO V. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE APQP 
EN LA INDUSTRIA METALMECANICA 80 
5.1. Etapas en el ciclo de los proyectos 80 
5.1.1. Idea del proyecto 80 
5.1.2. Estudio del perfil 80 
5.1.3. Análisis de prefactibilidad 81 
5.1.4. Análisis de factibilidad 82 
5.1.5. Diseño 82 
5.1.6. Ejecución 83 
5.1.7. Operación 83 
5.2. El Análisis Costo-Beneficio 83
 5.2.1. La evaluación privada 83 
5.2.2. La evaluación social 83 
5.3. La evaluación social de proyectos 84 
5.4. Pruebas “con” y “sin” el proyecto 85 
5.5. Diferencias entre la evaluación privada y la social 86 
5.6. Los costos y beneficios secundarios 86 
5.7. Efectos intangibles 87 
5.8. El valor de la vida humana 87 
5.9. El problema de la cuantificación de los beneficios en los proyectos sociales 87 
5.10. Resultados del Análisis Costo-Beneficio 88 
5.10.1. Costo-Efectividad-Beneficio Global 88 
5.10.2. Impacto en la calidad de los procesos y diseño 90 
5.10.3. Impacto en la productividad 91 
5.10.4. Resultados en el desarrollo de nuevos productos 93 
5.10.4.1. Recuperación de la Inversión 96 
 
CONCLUSIONES 99 
BIBLIOGRAFIA 101 
ANEXOS 102 
RC 102 
RD 103 
RAFA 104 
FB 105 
 
http://calidadhx/view.asp?doc=I-06-18�
http://calidadhx/view.asp?doc=I-28�
Introducción 
INTRODUCCIÓN 
 
Con el paso del tiempo el diseño y desarrollo de nuevos productos ha sido clave para la 
sobre vivencia en el mercado de cualquier compañía. En la actualidad es vital que el 
producto cubra las necesidades del cliente, para asegurar su adquisición nuevamente. 
 
En la Industria metalmecánica la integraciónde cualquier producto es muy costosa y 
requiere de grandes inversiones por lo regular; el mercado es muy competitivo también 
requieren de una buena calidad en sus productos y no se pueden dar el lujo de entregar 
a sus clientes productos defectuosos; en varias circunstancias los productos implican el 
requerimiento de 0 defectos contra especificaciones, ya que el ensamble o su utilización 
implica el riesgo de vidas humanas; debido a lo anterior descrito las industrias se vieron 
en la necesidad de crear una metodología con la cual pudieran asegurar la calidad de 
sus productos. Fue entonces cuando las industrias automotrices, dentro ellas FORD, 
DIME CHRYSLER, GMC, crearon una normatividad denominada QS-9000 con la cual 
pudieran preservar la calidad del producto, dentro de esta se genero un apartado 
denominado APQP (Advanced Planning Quality Product) ó Planeación Avanzada de la 
Calidad del Producto, en donde mediante esta guía, se lleva a cabo el desarrollo de un 
nuevo producto en este caso automóviles. Como la metodología fue desarrollada 
específicamente para la industria automotriz, nosotros consideramos que sería de gran 
ayuda para la Industria Metalmecánica, y es por eso que hemos desarrollado este 
material practico, con el fin de mostrar como llevar a cabo la metodología, así como la 
sugerencia de herramientas de apoyo con las cuales se pueda acelerar y asegurar su 
implementación a la forma de trabajo de cualquier empresa del ámbito metalmecánico. 
 
Con ello buscamos además de asegurar una excelente calidad de los productos, 
otorgarle una manera sistemática y ordenada de trabajar a las industrias 
metalmecánica, sean pequeñas o grandes corporativos, para con ello identificar errores 
en la integración de nuevos productos en cualquier parte del desarrollo y buscar así la 
interacción de las áreas que componen las empresas, mejorando la comunicación entre 
ellas y dando una mejor perspectiva del trabajo de cada una, otorgándole el 
conocimiento de la importancia de su trabajo a los integrantes del equipo de desarrollo 
del producto. 
 
objetivos 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVO GENERAL 
 
Ofrecer a la industria metalmecánica una metodología con la cual puedan apoyarse 
para desarrollar e implementar la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto 
(APQP Avanced Planning Quality Product). Con el fin de mejorar su organización, 
rendimiento económico, disminución de tiempos de integración en el desarrollo de 
nuevos productos, asegurando la calidad de los mismos. 
 
 
 
 
OBJETIVOS PARTICULARES 
 
♦ Crear una Metodología capaz de adaptarse a cualquier empresa del rubro 
metalmecánica, sin importar que tipo de producto fabrique. 
 
♦ Desarrollar un trabajo claro y entendible para que cualquier persona pueda 
entender de que se trata, como funciona, y como lo puede implementarlo en sus 
funciones si es necesario. 
 
♦ Mejorar la productividad de la empresa, mediante el aseguramiento de la calidad 
desde el diseño e integración a maquinas. 
 
♦ Ahorrar en la mano de obra del personal involucrado en integraciones de nuevos 
productos. 
 
 
 
 
 
 
 
2
Justificación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUSTIFICACIÓN 
 
La competencia por permanecer y sobrevivir en el mercado de la industria 
metalmecánica es muy grande. La mala calidad de diseños, procesos deficientes, e 
incumplimientos de la fecha compromiso es demasiado costoso. A causa de esto se 
tomo la decisión de desarrollar este trabajo de tesis que tiene la finalidad de ofrecer un 
material de apoyo enfocado a la implementación de la planeación avanzada de la 
calidad del producto en la industria metalmecánica, metodología con la que se logran 
controlar y mejorar las integraciones de nuevos productos especiales, y ya existentes. 
 
 
 
 
 
 
3
 
 
CAPITULO I 
ANTECEDENTES 
HISTORICOS DEL 
DISEÑO 
 
La finalidad de presentar este capitulo es para mostrar la trayectoria del 
diseño y el impacto que este a tenido en la industria. Damos a conocer los 
primeros indicios que se tienen del diseño y el como fue evolucionando 
desde el arte a la integración científica de conceptos a productos o 
servicios. Hablamos de que el simple hecho de desarrollar nuevas 
innovaciones funcionales puede otorgar ventaja en el mercado. Puesto que 
el material que presentamos tubo este punto de partida ante la necesidad 
de la evolución del diseño y la mejora para optimizar los recursos de las 
industrias. 
 
CAPITULO I 
CAPITULO I. ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
1.1. Arte e Industria 
 
El diseño moderno tiene sus raíces en dos procesos históricos distintos. El primero es el 
de la división del trabajo, el procedimiento industrial de descomponer el proceso de 
fabricación en varias tareas elementales que, según el economista escocés del siglo 
XVIII Adam Smith, haría más rentable de producción. El segundo fue el 
perfeccionamiento de las técnicas de producción en cadena, impulsado por la supuesta 
correlación entre el alto volumen de producción y el abaratamiento de los costos. Las 
consecuencias —tanto de ahorro de tiempo como de homogeneización de los 
productos— exigían una cuidadosa planificación. A los cambios sociales y tecnológicos 
derivados de estos acontecimientos se les conoce con el nombre de Revolución 
Industrial. Esta tuvo lugar cuando algunos ingenieros y hombres de negocios británicos 
se dieron cuenta de la importancia de dichos cambios y comenzaron a explotar las 
posibilidades que ofrecían. Aunque la existencia de tales aportaciones técnicas era 
también conocida por los científicos de toda Europa, sólo los británicos disfrutaban de 
estabilidad política, de un gobierno centralizado, de una tradición de libre comercio y de 
una filosofía utilitaria, además de abundantes recursos materiales. Todo lo cual permitió 
a estos ingenieros y comerciantes aprovechar las primeras ventajas de la industria. Y, 
puesto que fue Gran Bretaña la primera en afrontar las consecuencias artísticas y 
sociales de la Revolución Industrial, fue también en Gran Bretaña donde apareció la 
preocupación por el problema del diseño. 
 
En el siglo XVIII existía una confianza generalizada en el poder de la razón, unida al 
deseo de conocer el mundo, tanto el natural como el social. La literatura estaba repleta 
de metáforas industriales, y las primeras fábricas ofrecían a los poetas espectaculares 
visiones del mundo futuro. «Esta es, oh Industria, tu bendición: la fuerza bruta», 
escribía, por ejemplo, James Thomson en su obra The Seasons (1726-1730). Fue este 
tipo de conciencia artística e investigadora la que condujo al pintor William Hogarth a 
escribir su libro The Analysis of Beauty (1753), en el que se proponía cuantificar las 
leyes que rigen nuestras reacciones ante el arte. El texto se ocupa preferentemente de 
cuestiones de adecuación e idoneidad. Hogarth es consciente de que formas que en sí 
mismas son elegantes, pueden suscitar desagrado si se colocan mal. Presentan así un 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
4
CAPITULO I 
nuevo tipo de crítica culta como, por ejemplo, sus opiniones sobre la arquitectura 
rococó: «Las columnas retorcidas son indudablemente ornamentales, pero, al dar una 
sensación de debilidad, pueden producir desagrado si se utilizan para sostener grandes 
volúmenes». También se encuentra allí un comentario sobre el nuevo fenómeno de los 
productos de consumo. Significativamente eligió para la portada de su libro una 
reproducción del taller de John Cheere en Hyde Park Corner, en el que se hacían 
copias de plomo de esculturas griegas y romanas para atender la creciente demanda de 
las clases medias. Los compradores, que no podían permitirse el lujo de hacer un 
Grand Tour para comprar auténticas antigüedades con los milordi, querían sin embargo 
demostrar que era gente distinguida y de buen gusto. Estas reproducciones de estatuas 
clásicas se encuentran entre los primeros signos del gusto del mundomoderno. Son 
símbolos de una época en que se produjo el encuentro del arte y la industria, y en la 
que los fabricantes y los artistas, al comenzar la producción en serie, adquirieron plena 
conciencia de los problemas de estilo y del significado de lo que estaban haciendo. Este 
acontecimiento es de crucial importancia, porque la introducción del elemento artístico y 
cultural en la industria supuso el comienzo del diseño y señaló el inicio del proceso que 
haría desaparecer de la vida económica al humilde artesano. 
 
Mientras que Hogarth trataba estos temas a nivel abstracto, en Londres, en la incipiente 
zona industrial de los Midlands, Josiah Wedgwood comenzaba a darse cuenta de la 
importancia de la temprana Revolución Industrial. El escultor John Flaxman escribiría 
más tarde sobre su tumba en la iglesia de Burslem: «Convirtió una fabricación tosca e 
insignificante en un arte elegante, e hizo de ella una parte importante del comercio 
nacional». Antes de la producción en serie, el artesano —bien individual o 
colectivamente— controlaba todo el proceso de fabricación, desde la invención hasta la 
venta. Después de la Revolución Industrial, el diseñador pasó a ocupar, en el ciclo que 
va del fabricante al consumidor; un papel de creador distinto del mero fabricante. Los 
nuevos procesos de manufactura y comercialización diferenciaron al inventor del 
productor y a éste del vendedor. 
 
Wedgwood fue el primero en explotar la división del trabajo en la fabricación de bienes 
de consumo. Para diseñar sus productos empleó artistas como el escultor John 
Flaxman, el pintor George Stubbs e innumerables ceramistas italianos desconocidos, 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
5
CAPITULO I 
cada uno de los cuales intervenía en aspectos parciales, sin que ninguno de ellos se 
ocupase plenamente de todo el proceso de fabricación. Pero, al ser el primero en 
introducir artistas en el proceso industrial, Wedgwood creó con ello una nueva figura: el 
diseñador. 
 
1.2. Diseño Industrial 
 
Disciplina que trata de la concepción formal de los productos manufacturados. En 
consecuencia, debe ocuparse del aspecto estético, de su eficiencia funcional y de la 
adecuación productiva y comercial. 
 
 
 
Silla Breuer Marcel Breuer, arquitecto, diseñador y profesor estadounidense de origen húngaro, diseñó esta silla de aluminio 
y madera pintada. Las técnicas de moldeo de metales desarrolladas por la escuela de diseño alemana de la Bauhaus hicieron 
posible este diseño, inspirado en la famosa silla en voladizo de 1926.Bridgeman Art Library, London/New York 
 
 
 
 
 
Tren de alta velocidad El tren francés de alta velocidad (TGV) alcanza los 260 km/h.Sarval/Rapho/Photo Researchers, Inc. 
 
 
 El diseño industrial es una actividad que incluye una amplia gama de procesos 
creativos y sistemáticos. 
 
 
 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
6
CAPITULO I 
1.3. Aplicaciones del Diseño Industrial 
 
Las nuevas tecnologías basadas en diseño asistido por ordenador o computadora 
(CAD/CAM) proporcionan numerosas oportunidades para responder inicialmente con la 
simulación a las necesidades y deseos de las personas y reevaluarlos; incluso pueden 
estimular necesidades y deseos no percibidos. Pero la tecnología debe formalizarse en 
productos comerciales: el diseño industrial, desde su doble capacidad expresiva y 
funcional, se ocupa de proyectar los objetos que se pueden fabricar a través de un 
proceso industrial. La producción en serie exige que los productos tengan un elevado 
volumen de demanda; para ello, un producto debe atraer a un número de personas 
suficientemente amplio (un grupo de mercado), por lo que tiene que tener atributos y 
ventajas sobre el artículo de la competencia con el fin de inducir a su compra y 
satisfacer al cliente que lo adquiere. Entre estas ventajas pueden estar el ahorro de 
tiempo y energía en una tarea determinada, el ahorro financiero, una mayor seguridad 
para el usuario en comparación con otros modelos, o el prestigio asociado a la 
propiedad. A los diseñadores de productos con experiencia se les pide con frecuencia 
que actúen como intérpretes de la cultura contemporánea, además de desempeñar 
otras funciones más orientadas hacia el fabricante. 
 
A los industriales les compensa invertir en un desarrollo cuidadoso del producto antes 
de lanzarlo a un mercado determinado. Descuidar esta fase previa puede provocar 
fracasos muy costosos, como la devolución de un producto por defectos de seguridad, o 
un volumen de ventas muy bajo. El diseño industrial es un aspecto del desarrollo de 
productos, y está muy vinculado a la fabricación, la ciencia y tecnología de los 
materiales, el marketing, el empaquetado y la ergonomía. Todo el proceso de desarrollo 
de productos es cada vez más multidisciplinar. 
 
No es frecuente que se pida a un diseñador industrial que invente un producto nuevo. 
Por lo general, trabajan junto a otros especialistas para desarrollar productos como 
electrodomésticos y mobiliario, equipos deportivos (yates, ropa especializada o 
raquetas), material técnico (cámaras fotográficas o reproductores de discos compactos), 
equipos de investigación (para mediciones y análisis técnicos) o vehículos (trenes, 
automóviles o bicicletas). También pueden estar involucrados en ciertos campos de la 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
7
CAPITULO I 
decoración de interiores (por ejemplo, el diseño de vitrinas, escaparates y 
exposiciones). Un signo de la importancia de esta disciplina es que numerosos 
fabricantes desean contratar a diseñadores industriales dentro de sus equipos, ya sea 
como consultores o como miembros de la plantilla. Cuanto más directo es el contacto 
de un producto con sus usuarios, mayores oportunidades tiene el diseño industrial de 
intervenir. Por ejemplo, el diseño, desarrollo y fabricación de productos de consumo, así 
como su empaquetado, entran dentro del campo del diseñador industrial, mientras que 
el proyecto de la caja de cambios de un automóvil o el desarrollo de piezas de aviones 
pertenece al ámbito de la ingeniería. Los diseñadores industriales se ocupan cada vez 
más de la interacción entre las personas y las cosas y de la interacción entre distintas 
disciplinas. Los programas informáticos o los manuales de instrucciones son un buen 
ejemplo de productos en los que los diseñadores industriales pueden trabajar junto a 
informáticos, diseñadores gráficos y expertos en ergonomía para desarrollar 
instrucciones y programas claros, lógicos y fáciles de usar, que constituyen la 
interacción entre usuarios y productos. 
 
En la actualidad, el diseño de un bien u objeto lleva también consigo una certificación 
de calidad que asegura que tanto el proceso de diseño como el de fabricación del 
producto responden a unos criterios de calidad integrales. La certificación de calidad la 
otorgan las instituciones acreditadas para ello: los respectivos organismos nacionales 
de normalización (en España, por ejemplo, AENOR, Asociación Española de 
Normalización y Certificación), coordinados por la ISO, el organismo internacional de 
normalización. 
 
La profesión de diseñador industrial es reciente. Sin embargo, desde 1945 ha habido 
una tendencia a la especialización. En la industria automovilística, por ejemplo, un 
diseñador industrial puede limitarse a producir conceptos para la carrocería o el interior. 
En otros ámbitos, sin embargo, sobre todo en pequeñas empresas, el fabricante puede 
confiarle la coordinación de una amplia gama de responsabilidades, entre las que 
pueden figurar el diseño, producción, empaquetado y exposición de un producto. 
 
 
 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
8
CAPITULO I 
1.4. Método de Diseño 
 
Como el diseñador industrial se enfrenta a muchas demandas que entran en conflicto 
entre sí, los métodos de diseño industrial son muy variados. Puede ser que un producto 
necesite una forma expresiva para encarnarsu idea, o una textura o color determinados 
(que transmita una impresión de solidez o delicadeza, por ejemplo); puede tener que 
comunicar información; es probable que tenga que ser fácil de mantener y reparar; debe 
poder fabricarse de forma económica y con el costo ecológico más bajo posible, y tiene 
que tener un aspecto y precio atractivos una vez enviado a las tiendas y comercios. El 
enfoque y métodos empleados en el diseño industrial tienen que responder a una gama 
muy amplia de intereses y preocupaciones, por lo que es inevitable que los criterios 
entren en conflicto. Esto hace que el diseñador industrial deba tener algo de los 
conocimientos, sensibilidad y competencia del ingeniero, el artista, el científico, el 
economista y el sociólogo. 
 
El diseño industrial es un proceso de compromisos. Aunque los que se dedican a él 
tratan de definir un problema específico, o encargo, su habilidad reside en poder 
acumular los conocimientos adecuados en el marco de una estrategia creativa y dentro 
de plazos realistas. Cuestionar algunas suposiciones puede ser tan importante como 
identificar necesidades, porque puede llevar a soluciones auténticamente innovadoras. 
Esto, a su vez, puede dar a una empresa ventajas significativas sobre sus 
competidores. Muchos diseñadores, entre ellos los industriales, se refieren a este 
proceso como modelización (establecimiento de modelos). 
 
La mayoría de los trabajos de diseño industrial comienzan con un encargo, donde se 
describe a grandes rasgos desde el punto de vista del cliente el trabajo que debe 
realizarse, con sus parámetros y plazos. Esto permite una discusión concreta entre 
diversos especialistas y, después de un periodo de investigación, es frecuente que se 
redefina. Muchos productos innovadores se deben a una interpretación creativa de los 
encargos de diseño. Los datos de marketing o mercadotecnia, el análisis de los 
productos de la competencia o la investigación ergonómica contribuyen a concretar un 
encargo. 
 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
9
CAPITULO I 
La planificación y la gestión de los proyectos también son vitales. Las grandes 
empresas, como Sony Corporation, el gigante japonés de la electrónica, pueden estar 
trabajando de modo simultáneo en cientos de proyectos de diseño industrial. Los 
diseñadores modelan rápidamente sus ideas en dos dimensiones (mediante dibujos y 
esquemas) y en tres (con madera, escayola o espuma rígida). Estos modelos facilitan 
que otros especialistas, ejecutivos, o incluso consumidores (en las llamadas pruebas de 
usuario), además del propio equipo de diseño, puedan examinarlos y evaluarlos. 
Después de este primer esquema, se incorporan nuevas investigaciones sobre 
materiales, costes o producción al desarrollo creativo, con el fin de considerar las ideas 
más viables. Sólo entonces pueden construirse maquetas o prototipos más elaborados 
para su evaluación final por el cliente o la alta dirección. Antes de iniciar la fabricación 
del producto hay que detallar de modo exhaustivo su especificación y análisis de 
costos. 
 
Hoy las computadoras ocupan un lugar significativo en el diseño industrial, y han 
reducido mucho el tiempo de desarrollo. Es posible generar rápidamente imágenes 
fotográficas muy realistas de los productos propuestos. Los tradicionales métodos 
artesanos para crear los modelos están siendo sustituidos por las rápidas tecnologías 
que permiten la realización de proyectos con los que poder construir directamente 
modelos tridimensionales utilizando herramientas controladas por computadora, a partir 
de dibujos realizados mediante diseño asistido por ordenador. Los efectos de 
simulación permiten obtener modelos muy próximos a los reales, incluso predecir todas 
las características técnicas y estéticas mediante la tecnología informática, utilizando 
programas de animación y simulación. Los ordenadores también permiten la 
planificación, coordinación e interacción de equipos multinacionales de diseñadores a 
través de las videoconferencias. 
 
1.5. Evolución del Diseño Industrial 
 
El diseño industrial es un fenómeno vivo y dinámico. En cualquier reunión de 
diseñadores industriales podrían escucharse opiniones muy diferentes sobre los 
comienzos de la disciplina, sus influencias y sus prioridades. Sin embargo, hay dos 
raíces que nadie discute. Una de ellas parte de la mercadotecnia y la explotación del 
diseño industrial para aumentar las ventas de un producto y el volumen de operaciones 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
10
CAPITULO I 
de una empresa. La otra, que constituye un punto de partida histórico más apropiado, 
es más abstracta, y se centra en el papel que desempeñan los seres humanos en una 
sociedad industrial, que incluye la búsqueda de formas estéticas apropiadas y mejora 
de los productos existentes, en una era tecnológica que avanza a gran velocidad. 
 
1.6. Diseño y Reforma Social 
 
La Revolución Industrial, que comenzó en el siglo XVIII, hizo que se pasara de la 
producción individual a la división del trabajo en las fábricas. Para los obreros, las 
condiciones de trabajo eran peligrosas y sucias, y no fomentaban ningún sentimiento de 
orgullo por el trabajo realizado. Se producían muebles, cuberterías y textiles, destinados 
a atraer a una nueva clase media urbana que mostraba un gran interés por este tipo de 
productos y por otros más baratos. En el siglo XIX, una serie de críticos y reformadores 
eminentes, como los británicos John Ruskin o William Morris, encontraron vínculos 
claros entre los sistemas industriales de fabricación y la pobreza de relaciones entre la 
sociedad y sus objetos cotidianos, caracterizados por la impersonalidad de las 
máquinas que los generan. La Gran Exposición celebrada en el Hyde Park londinense 
en 1851 sirve con frecuencia para ilustrar este debate porque presentó una gran 
variedad de objetos y máquinas de muchos países entre los que predominaban las 
recreaciones históricas carentes de espíritu, y tan ajenas a la lógica industrial como 
próximas al decadente gusto burgués. 
 
Entre los reformadores británicos y del resto de Europa se creía cada vez más que el 
diseño para la industria era una preocupación social fundamental, una cuestión de 
política nacional y de educación. Esta convicción caracteriza el debate del “diseño para 
la industria” que tuvo lugar a finales del siglo XIX y principios del XX. 
 
El establecimiento de escuelas de diseño, como la Central School of Arts and Crafts, 
fundada en 1896, fue uno de los primeros intentos de desarrollar una comprensión 
crítica de los objetos y la arquitectura. El gobierno alemán fomentó la cooperación entre 
artistas, fabricantes y vendedores a través del Deutscher Werkbund (Asociación 
Alemana de Artesanos, fundada en 1907), y uno de los miembros de esta organización, 
Peter Behrens, puede considerarse uno de los primeros diseñadores industriales 
propiamente dichos, al colaborar con la empresa alemana AEG. El polémico debate de 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
11
CAPITULO I 
la Werkbund, que continuó con la escuela de diseño de la Bauhaus (fundada en 
Weimar en 1919), se centraba en las relaciones entre las sensibilidades artísticas y 
artesanales, el aprovechamiento de la máquina, el uso de nuevos materiales en 
arquitectura y el diseño para la producción industrial. La pureza formal del movimiento 
moderno (que se aprecia especialmente en la obra de arquitectos como Le Corbusier o 
Ludwig Mies van der Rohe) tuvo una importante influencia en la naciente disciplina del 
diseño industrial. 
 
Los países escandinavos, con una gran tradición artesana y una industrialización tardía, 
demostraron que el diseño industrial (aplicado a muebles, textiles y productos de 
consumo) podía combinar los ideales modernistas de la producción en serie, la 
decoración y las formas directas con los factores humanos sutiles, el conocimiento de 
los materialesy la facilidad de comercialización. El finlandés Alvar Aalto, el sueco Bruno 
Mathsson y el danés Arne Jacobsen se hicieron famosos por sus diseños funcionales 
de aspecto sencillo. Durante la década de 1950, el estilo escandinavo tuvo una gran 
influencia en el diseño industrial internacional. 
 
Uno de los fenómenos más paradigmáticos de la importancia económica del diseño 
industrial fue el que se produjo en Italia tras la II Guerra Mundial. Allí, un gran número 
de industrias confiaron su recuperación al apoyo de esta disciplina, vinculada en el país 
transalpino con la primera generación de críticos al movimiento moderno. Así, empresas 
como Fiat, Olivetti o Pirelli contaron con las investigaciones formales que introdujeron 
algunas figuras de la importancia de Gio Ponti, Ettore Sottsass, Giambattista Pininfarina 
o Achille Castiglioni, que revolucionaron la imagen de los productos industriales y 
volvieron a situar a Italia entre los países más pujantes del mundo. El ejemplo italiano 
sirvió de acicate para el diseño español, que alcanzó a mediados de la década de 1980 
una relevancia similar a la transalpina, aunque la industria ibérica no pueda competir a 
la altura de su rival italiano. 
 
Compañías como la francesa Citroën, la alemana Braun o la italiana Olivetti adquirieron 
una reputación envidiable durante la posguerra mundial por el éxito de sus productos, 
que se debió en parte a su fe en el diseño. Su trabajo fue reconocido con numerosos 
premios internacionales de diseño. 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
12
CAPITULO I 
1.7. Diseño Industrial y Mercadotecnia 
 
En Gran Bretaña y los demás países europeos, la Revolución Industrial probó con 
claridad el principio de división del trabajo. Sin embargo, fue en Estados Unidos donde 
Henry Ford revolucionó la producción de vehículos con la introducción y desarrollo de 
las técnicas de cadena de montaje en el automóvil Ford T de 1908. Estas técnicas se 
introdujeron rápidamente en otros ámbitos de la industria. La producción en serie exigía 
ventas masivas, y los fabricantes estadounidenses de la década de 1920 no tardaron 
en reconocer el potencial del diseño industrial. Aunque en aquel momento ya se estaba 
desarrollando un mercado para bienes de consumo, las empresas estadounidenses 
tenían gamas de productos bastante similares entre sí y vendían a precios constantes al 
tener una capacidad de producción similar. Las presiones adicionales surgidas del 
hundimiento del mercado bursátil en 1929 aumentaron el deseo de las empresas de 
obtener ventajas en esos mercados tan competitivos. Las empresas empezaron a 
aprovechar la experiencia de un grupo de personas con conocimientos de primera 
mano en el fomento de las ventas de un producto determinado. Entre estas personas 
figuraban los escaparatistas de los grandes almacenes o los artistas comerciales que 
dibujaban las ilustraciones de los catálogos de venta por correo. Walter Dorwin Teague, 
Norman Bel Geddes, Henry Dreyfus y Raymond Loewy comenzaron así sus carreras y 
establecieron asesorías de diseño industrial de gran éxito en Estados Unidos en las 
décadas de 1920 y 1930 a partir de la colaboración con grandes grupos empresariales. 
 
 
En aquel periodo se empleó por primera vez el término “diseño industrial” para describir 
su trabajo, que se centraba en productos de consumo, como automóviles y otros 
vehículos, neveras, cocinas y una amplia gama de productos domésticos mecánicos o 
eléctricos. Las ventajas comerciales no sólo procedían del moderno aspecto estilizado 
de un producto, sino muchas veces también de mejoras claras en la fabricación o el 
montaje y de ideas inteligentes sobre el empleo de los aparatos. Los productos de los 
diseñadores industriales eran con frecuencia más baratos de fabricar y más fáciles de 
usar que sus predecesores, por lo que se vendían mucho más. Eso hizo que la 
profesión de diseñador industrial obtuviera un reconocimiento social inmediato. Aquel 
periodo se asocia muchas veces con el aerodinamismo, que implicaba el uso de los 
estudios del siglo XIX sobre formas naturales eficientes (como las de aves y peces). 
Ese movimiento llevó a la aplicación de formas aerodinámicas a los automóviles, trenes 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
13
CAPITULO I 
y aviones, pero también al diseño estilizado de objetos de consumo estáticos, como 
tostadoras o engrapadoras, como emblema de la modernidad. 
 
Actualmente el diseño industrial recoge otros aspectos como optimización de 
materiales, criterios técnicos de comportamiento de los objetos, mejora continua de los 
productos y nuevas prestaciones de los mismos. 
 
 
ANTECEDENTES HISTORICOS DEL DISEÑO 
 
14
 
CAPITULO II 
TEORIA PARA EL 
DESARROLLO DE 
LA PLANEACION 
AVANZADA DE LA 
CALIDAD DEL 
PRODUCTO 
 
 
La finalidad de este capitulo es dar a conocer la metodología con la cual se 
puede implementar la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto de 
enfocada hacia la industria metalmecánica, de manera clara y en forma de 
una guía base con la cual puedan ajustar a las necesidades de cualquier 
empresa dedicada a transformar metal en partes para productos de ventas. 
CAPITULO II 
CAPITULO II. TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION 
AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO. 
 
2.1. Descripción, Fines, y Propósitos del APQP 
 
El propósito del desarrollo de esta sección del material es el de asegurar el buen 
seguimiento y desarrollo de nuevos productos en la industria metalmecánica a través de 
un procedimiento para producir piezas de buena calidad de acuerdo a las necesidades 
de los clientes, por medio de la aplicación de la Planeación Avanzada de la Calidad del 
Producto. 
 
La planeación avanzada de la calidad del producto mejor conocida por sus siglas en el 
idioma Ingles por APQP, es un proceso estructurado para dar definición a las 
características dominantes importantes para la aprobación, con exigencias reguladoras 
con las cuales se alcance la satisfacción de cliente. APQP incluye los métodos y los 
controles (es decir, medidas, pruebas) que serán utilizados en el diseño y la producción 
de un producto o de una familia en específico de los productos (es decir, piezas, 
materiales). El planeamiento de la calidad incorpora los conceptos de la prevención del 
defecto y de la mejora continua según lo puesto en contraste con la detección del 
defecto. El planeamiento eficaz de la calidad del producto depende de la comisión de la 
gerencia superior de una compañía al esfuerzo requerido en especificaciones del cliente 
de la reunión. 
 
En esta disciplina todas las áreas de la planta se enfocan directamente a satisfacer 
primordialmente las necesidades de los clientes, tanto externos como internos. 
 
La idea principal, además de asegurar que se siga un solo lineamiento para el 
desarrollo de las piezas, es la de integrar a todos los departamentos que aporten un 
valor agregado tanto para el producto final, como para el cliente así como para nuestros 
accionistas. Es necesario entonces, involucrar a nuestros clientes y a nuestros 
principales proveedores durante este proceso. 
 
Algunos de los beneficios esperados en el uso de estas herramientas son: 
 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
15
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS
http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
CAPITULO II 
♦ Aseguramiento del involucramiento y compromiso de todas las áreas de la Planta 
en el Desarrollo de los Productos disminuyendo los Tiempos y costos de Inicio a 
Producción. 
♦ Involucramiento de Clientes y Proveedores como parte de los equipos de trabajo 
de la compañía asegurando la cadena externa Cliente-Proveedor. 
♦ Enfoque del Trabajo en Equipo 
♦ Aprendizaje continuo en el desarrollo de nuevas piezas 
♦ Organización Matricial 
♦ Alineación de esfuerzos enfocados al Cliente 
♦ Mejora en la comunicación tanto interna, como con los Clientes y Proveedores. 
 
Este estudio contiene las guías que apoyan los requerimientos de nuestros Clientes 
descritos en el sistema de calidad. 
 
El ciclo de la planeación avanzada de la calidad del producto que esta gráficamente 
mostrado en esta página. Varias fases están en secuencia para representar el tiempo 
planeado en ejecutar las funciones descritas, diferentes fases son realizadas 
simultáneamente mejorando los tiempos de entrada a producción. Los primeros pasos 
son dedicados principalmente a la planeación del producto y del proceso así como su 
evaluación. El último paso es la implementación en producción, evaluando la 
satisfacción de los clientes y el proceso de mejora continua. 
Representando la planeación avanzada de la calidad como un ciclo, se ilustra el 
seguimiento sin fin de la mejora continua, que solo puede ser logrado, tomando la 
experiencia adquirida de previos desarrollos de productos aplicando el conocimiento 
adquirido al próximo proyecto. 
 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
16
CAPITULO II 
2.2. Matriz de responsabilidades de APQP 
 
La tabla expuesta a continuación es un ejemplo de cómo se debe armar una matriz de 
responsabilidades, representa las funciones de la planeación de la calidad del producto 
para los diferentes departamentos de empresa (Tabla 1), sin embargo esto no significa 
que son los únicos responsables de las Fases. El Equipo de la planeación avanzada de 
la calidad del producto es el responsable de que se lleve a cabo cada proceso de esta 
guía y brindar el soporte a los responsables de cada etapa para asegurar el triunfo del 
proyecto. En la organización interna los responsables de obtener las decisiones son los 
que están nombrados en la tabla para facilitar los canales de comunicación. 
 
FASE 
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a 
C
om
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 I
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 C
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 C
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 P
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Fase 1 Planeación y Definición del Producto R R C I I C C C 
Fase 2 Diseño y Desarrollo del Producto I R C I C C C C 
Fase 3 Diseño y Desarrollo del Proceso I C C C C C C C 
Fase 4 Validación del Producto y del Proceso I C R C C C C C 
Fase 5 Producción, Satisfacción del Cliente y Mejora continua I C A C C C C R 
Nomenclatura: R: Responsable, C: Colabora, I: Informado, A: Autoriza 
Tabla 1. 
Matriz de Responsabilidades 
2.3. Fundamentos de APQP 
 
El propósito de la Planeación de la Calidad del Producto es definir y establecer un 
método ordenado con el fin de asegurar que el producto satisface completamente al 
cliente. Una de las metas de este material es la de facilitar la comunicación con cada 
uno de los involucrados, es decir, que todos los participantes tengan la misma 
información en el momento justo para su análisis y toma de decisiones oportuna 
comprobando que cada paso de la planeación sea cumplido y terminado en el tiempo 
determinado. Así mismo, los equipos de APQP tienen la oportunidad de compartir 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
17
CAPITULO II 
experiencias con evidencias para mejorar el desarrollo de los futuros nuevos productos 
en desarrollo. 
 
Esto remunera algunos beneficios que van directamente en la planeación de la calidad 
del producto: 
 
♦ Destinado a los recursos para satisfacer al cliente. 
♦ Causar una identificación previa de cambios requeridos. 
♦ Evitar cambios de última hora. 
♦ Abastecer un producto de calidad a tiempo y al costo pronosticado o mejorado. 
♦ Diseño de Producto en conjunto con los Clientes. 
♦ Mayor velocidad en el inicio a Producción de Nuevos Productos. 
 
2.4. Organización del equipo de APQP 
 
El Primer paso a dar, es el de establecer la responsabilidad del desarrollo del nuevo 
producto a un equipo multidisciplinario reflexionando lo siguiente: 
Si la pieza nueva pertenece a un grupo de familias y ya existe un equipo APQP este 
mismo se hace cargo de ese desarrollo. Si la pieza nueva es de reemplazo y ya existe 
un equipo APQP, este mismo es el responsable. No más de 2 productos por equipo, 
siempre y cuando sean de la misma familia. Si la pieza nueva es totalmente diferente, 
se forma un nuevo equipo el cual debe ser nombrado por el Comité Guía de APQP. Los 
líderes de equipo deben ser escogidos por el Comité Guía. Los líderes seleccionarán a 
los miembros de sus equipos y éstos son aprobados por el comité guía de APQP. 
 
El Comité guía es el equipo que revisa los avances de cada proyecto, a través de un 
registro en donde se le dará seguimiento a el proyecto, que mide el progreso de los 
equipos respecto a la visión (financiera, estratégica, organizacional y operacional) 
definida por este mismo, la cual incluye las piezas en desarrollo actuales y nuevas, así 
como el impacto de su éxito en la organización. Este equipo da el apoyo necesario a 
los equipos de APQP. Los líderes y sus equipos deben definir objetivos dentro del 
proceso de APQP de su pieza, y desarrollen planes de acción alineados a dichos 
objetivos. 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
18
CAPITULO II 
2.5. Definición del Alcance 
 
Es importante que cada equipo de APQP, en la fase inicial de programa, identifique los 
requerimientos, necesidades y expectativas del cliente. 
Como mínimo el equipo debe reunir lo siguiente: 
 
♦ Líder del equipo para el proyecto, preferentemente no debe cambiar el líder del 
equipo para garantizar el buen flujo de comunicación y seguimiento correcto. 
♦ Definir los roles y responsabilidades de cada representante de área. 
♦ Identificar a los clientes internos y externos. 
♦ Definir los requerimientos del cliente, el uso de la herramienta QFD (Quality 
Function Deployment; Despliegue de la Función de la Calidad), para asegurar 
que los requerimientos de los Clientes se consideran a través de todo el proceso 
de Diseño, Proceso y Control de fabricación del Producto es apropiada. 
♦ Seleccionar los métodos, individuos y/o subcontratistas que deben ser también 
parte del equipo. Además tomar en cuenta aquellos especialistas internos y/o 
externos que se requieran de manera parcial y en determinado momento para el 
desarrollo del proceso. 
♦ Asegurarse de que se han entendido correctamente las expectativas del cliente, 
diseño, número de pruebas, calidad de las piezas, etc. 
♦ Evaluar la factibilidad del diseño propuesto, requerimientos de funcionalidad y 
proceso de producción. 
♦ Identificar los costos, tiempo y obligaciones que deben ser consideradas. 
♦ Determinar la asistencia requerida del cliente. 
♦ Otros que están en la lista de verificación del APQP. 
 
2.6. Comunicación entre Equipos 
 
Los equipos de APQP de la empresa deben establecer los medios de comunicación con 
otros equipos del cliente y de los proveedores estableciendo las reuniones, así como su 
frecuencia, visitas periódicas y el apropiado medio de documentación. 
 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
19
CAPITULO II 
2.7. Entrenamiento para el Equipo APQP 
 
Es importante que los integrantes de los equipos este perfectamente entrenados en las 
herramientasnecesarias para el desempeño correcto de sus funciones en el equipo. 
Algunas herramientas son las siguientes: 
♦ TS9000 
♦ APQP 
♦ QFD 
♦ AMEF 
♦ Planes de control 
♦ Evaluación de requerimientos específicos de los clientes. 
♦ Otras especificas dependiendo del producto a desarrollar. 
 
2.8. Ingeniería Simultánea 
 
La ingeniería simultánea es un proceso donde los equipos multidisciplinarios se 
esfuerzan por una meta común. Esto, reemplaza la secuencia de series o fases, donde 
los resultados son transmitidos a la próxima área para la realización, es decir, ahora se 
trabaja en varias fases simultáneamente reduciendo el tiempo de introducción de los 
productos con calidad en el mercado. El equipo de la planeación avanzada de la calidad 
del producto, cerciora que otras áreas, planeen y elaboren las diligencias que apoyan 
las metas comunes. El rol de la Ingeniería asistente es el de asegurar que todos los 
departamentos de la Planta han sido considerados en la Planeación del Producto pero 
a su vez debe de garantizar que cada función departamental realice sus funciones 
respectivas para garantizar el logro de las metas comunes. 
 
2.9. Planes de Control 
 
Los planes de control, son representaciones escritas de los métodos para controlar el 
los procesos y productos. Los planes de control apartados resguardan tres fases 
distintas y además deben realizarse 6 tipos de Planes de control: del Producto, del 
Proceso, de los Herramentales, de las Máquinas e Instalaciones, del Personal y de los 
Materiales. Las fases de desarrollo de un producto son las siguientes: 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
20
CAPITULO II 
 
2.9.1. Prototipo 
Se deben contemplar las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y resultados 
que ocurran durante la fabricación del prototipo. Ya que de el podemos obtener datos y 
correcciones que al multiplicarse por la producción requerida, nos puede reflejar una 
gran perdida de dinero en una mala manufactura o una mala calidad de piezas 
repercutiendo en el producto. 
 
2.9.2. Pre-lanzamiento. 
Se deben contemplar las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y resultados 
que ocurran después de los prototipos hasta el Proceso de Aprobación del Cliente. Por 
lo regular esto se realiza en la producción de Lotes Piloto de Fabricación. 
 
2.9.3. Producción. 
Se deben contemplar las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y resultados 
que ocurran durante la producción de la pieza. Estos Planes son documentos vivos al 
igual que el AMEF de Proceso, los cuales deben ser actualizados periódicamente y en 
gran parte promovidos por las mejoras seleccionadas en las reuniones de Rechazo. 
 
2.10. Resolución de Problemas 
 
Durante el proceso de planeación el equipo encuentra problemas relacionados con el 
diseño del producto y proceso. Estas dificultades deben ser documentadas en el AMEF 
asignando responsabilidades y tiempos de resolución. Hay varios métodos de solución 
de problemas que el equipo debe seleccionar, sin embargo, las herramientas básicas, 
indispensables y recomendadas son las siguientes: AMEF, Gráfica de Pareto, Esquema 
Ishikawa, etc. 
 
2.11. Programa para el Desarrollo del Producto 
 
 
Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar es 
la Gráfica de Seguimiento, la cual se hace en una Gráfica de Gantt “de seguimiento” es 
decir con fechas congeladas una vez que el Cliente esté de acuerdo con este plan. La 
gráfica debe de contener los componentes importantes del proyecto, el tiempo 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
21
CAPITULO II 
necesario para cada suceso, la fecha de inicio y de terminación planeada de cada 
evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras. Es aconsejable no 
colocar dos responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeño y 
seguimiento. Esta gráfica se revisa en cada reunión de APQP. 
 
2.12. Metodología de los Equipos APQP 
 
Los elementos de los equipos tienen como principal objetivo el cumplimiento de las 
metas establecidas a corto y largo plazo de acuerdo con el programa de entrega para el 
cliente y la planta. Para esto se sigue la sistemática de juntas preliminarmente 
establecidas y asegurándose de incluir los siguientes puntos en cada una de ellas: 
 
1.- Plática de 5 minutos de la mejoras de su manual APQP (Procedimiento de 
desarrollo de nuevos productos). 
2.- Revisión de Minuta anterior 
3.- Requerimientos de Clientes y Avances. 
4.- Revisión de la Gráfica de Gantt. 
5.- Lista de Verificación de APQP según la versión del momento. 
6.- Minuta de la Reunión y Eficiencia de la misma. 
 
2.13. Plan y Definición del Producto (Fase I) 
 
Esta sección analiza a detalle las necesidades y expectativas del cliente específicas 
para el producto en cuestión, a fin de definir y planear un programa de trabajo de 
calidad con el que se asegure un costo y precio competitivo. Todo el trabajo debe ser 
realizado pensando en el cliente, proporcionando mejores productos y servicios que la 
competencia. La fase inicial del proceso de la planeación avanzada de la calidad del 
producto esta designada para asegurar que las necesidades y expectativas del cliente 
están claramente entendidas y se consideran en la planeación de cada producto desde 
inicio del proceso, para evitar problemas de costos e ineficiencias operativas. 
 
 
 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
22
CAPITULO II 
2.13.1. Estudio Conceptual-Preliminar 
Es el diseño preliminar que representa a las piezas que conformaran el producto final. 
Este estudio puede partir de la información del cliente. En este estudio se define 
también el proceso de fabricación y ensamble de los productos, el tipo de manufactura 
que con la que se fabricaran las piezas para obtener la calidad de la misma, materiales 
a utilizar, así como la determinación de las características criticas del producto y como 
consecuencia de las piezas. 
 
2.13.2. Especificación de Herramentales 
Se define en la industria normalmente a los herramentales a el juego de herramientas 
que se utilizan para fabricar en una maquina determinada pieza incluyendo dispositivos 
de sujeción. Cabe mencionar que en base a el estudio de conceptual preliminar se 
definen los herramentales necesarios para producir la pieza, considerando los 
volúmenes y el tiempo de desarrollo solicitados por el cliente así como los 
requerimientos de calidad. La vida útil esperada de los herramentales en base a la 
materia prima es estimada. La factibilidad de proceso es llenada para iniciar el proceso 
de cotización de los herramentales. 
 
2.13.3. Especificación Técnica 
Este documento contiene toda la información técnica para la fabricación de piezas que 
compondrán el producto, desde los requerimientos del cliente, características de la 
pieza, etc. Basado en esta información, del estudio preliminar y del diagrama del flujo 
de proceso se determinan las características técnicas de cada componente en la 
fabricación (por ejemplo en que acabados se venderá el producto), incluyendo también 
los parámetros de operación de las máquinas y sus eficiencias. Este documento sirve 
para continuar con el proceso de cotización de la pieza, ya que es la base que se utiliza 
para hacer la corrida de costos, el análisis del precio que se ofrece al cliente. 
 
2.13.4. Estimación de Saturación de la Capacidad Instalada de la Planta 
Cuando se han definido las maquinas en que se fabrica el producto, es importante 
conocer el nivel de máximo en el que operara la planta a través del periodo de tiempo 
solicitado por el cliente. Efectuando la relación con el plan de ventas del resto de piezas 
ya en producción para ese mismo período de tiempo, se obtiene el nivel de saturación 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACIONAVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
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CAPITULO II 
de la capacidad instalada de la planta y de cada máquina. Éste indicador le sirve a la 
Dirección para ver las necesidades de nuevos inversiones o gastos a ser autorizados 
por la misma, así como determinar la autorización de necesidades secundarias 
(substituciones, adquisiciones, o mantenimientos mayores en caso necesario). 
 
2.13.5. Desarrollo del Plan de Inversiones 
Una vez desarrollado el diagrama de flujo del proceso, la saturación de la capacidad 
instalada de la planta, y se los requerimientos de los herramentales. Se realiza un Plan 
de Inversión necesaria para cubrir las expectativas de producción de las piezas. Con 
respecto a la calidad, tiempo de entrega y satisfacción del cliente. Con el desarrollo del 
diagrama de flujo del proceso, la saturación de la planta y las necesidades de 
herramentales, se lleva a cabo el Plan de inversiones necesario para cubrir las 
expectativas de fabricación de la pieza respecto a la calidad y tiempo de las entregas y 
satisfacción óptimas del cliente. En el caso de que por cuestiones comerciales se 
decida absorber algún costo que normalmente es cubierto por el cliente, debe ser 
analizado e incluido como parte de las inversiones. En el desarrollo del plan es preciso 
enterar el retorno de la inversión; cotejarlo con las expectativas de producción, 
asegurando las ganancias pronosticadas inicialmente, y mediante esto la dirección 
dictaminara si es viable o no. 
 
2.13.6. Examinación de la Factibilidad General Preliminar 
El equipo debe realizar una revisión a detalle de cada una de las características 
expuestas en las especificaciones técnicas, diagramas de flujo, especificación de 
herramentales, plan de inversiones, saturación capacidad instalada de la planta, grafica 
de Gantt, especificaciones técnicas del producto final (a nivel ensamble), requerimientos 
del cliente, tiempo, etc. Revisando la hoja de factibilidad general preliminar emitida 
durante el estudio preliminar conceptual, firmando una minuta como compromiso del 
equipo respecto a la factibilidad de producción de la pieza en la planta. Esta puede ser: 
Factible sin cambios, factible con cambios de ingeniería o rechazando así la posibilidad 
de fabricación. 
 
 
 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
24
CAPITULO II 
2.13.7. Compromiso de Factibilidad Preliminar 
Una vez revisada por el equipo de APQP, la hoja de factibilidad se presenta a la 
Dirección o al Comité Directivo para su aprobación final y compromiso para dar el 
soporte necesario para la fabricación de las piezas y/o productos. Es conveniente hacer 
una reunión ejecutiva para facilitar la toma de decisiones. 
 
2.13.8. Preparar y Emitir Cotización 
Cuando la factibilidad de fabricación se ha consolidado y el compromiso de la Dirección 
es estable, se determinan los términos comerciales de venta para su negociación, 
preparando la cotización oficial al cliente, considerando todos los requerimientos y 
condiciones solicitadas. 
 
2.13.9. Metas de Diseño 
Es importante estudiar cada producto en sus notas, especificaciones, tolerancias, 
requerimientos especiales e inclusive las metas de ellos mismos con sus consumidores 
para así asegurar en conjunto la satisfacción del cliente final, ya que en la medida que 
nuestros clientes sean exitosos, nosotros podemos ser exitosos. 
Las metas del diseño son la traducción de cada una de las necesidades de los clientes 
en términos de diseño del proceso, de fabricación, de calidad o de servicio con 
parámetros medibles que aseguren la satisfacción del cliente. Con esto, se asegura que 
la voz del cliente se sigue a través de cada paso cronológico en el desarrollo del 
producto. 
 
2.13.10. Metas de Calidad y Confiabilidad 
Las metas de calidad y confiabilidad, están basadas y se establecen de acuerdo a las 
expectativas del cliente, objetivos del programa y a una comparativa de mercado del 
producto. 
Las metas de calidad y confiabilidad deben ser expresadas gráficamente y en términos 
de probabilidad de acuerdo a la experiencia del equipo y de productos similares. Las 
metas de calidad son objetivos basados en un mejoramiento continuo. Es conveniente 
estar de acuerdo con el cliente previo a su inicio a producción o fabricación de 
prototipos en el nivel de calidad del producto esperado de acuerdo con el diseño y 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
25
CAPITULO II 
proceso establecido. Por tal motivo es necesario hacer una presentación previa a los 
clientes potenciales y dependiendo de su aceptación se toma una decisión. 
 
2.13.11. Plan de la Calidad 
Cuando se han establecido las metas de calidad y confiabilidad y en base al proceso 
establecido, es recomendable realizar el plan de calidad necesario para asegurar la 
calidad del producto ya sea en la fase de prototipo como para la producción final. Este 
plan es el plan general del control de la calidad del producto en la que se deberán 
contemplar los parámetros de operación, personal, puntos de control y verificación, así 
como el control de las características especiales o significantes durante todo su 
proceso. En este plan deberán incluirse las fechas de terminación de los planes de 
control así como todos los eventos relacionados que garanticen la calidad del producto. 
Cada punto debe estar incluido en la gráfica de seguimiento del proyecto. 
 
2.13.12. Gráfica de Gantt Inicial 
Uno de los primeros elementos que el Equipo de APQP debe de realizar y coordinar, es 
la Grafica de Seguimiento, la cual es conveniente realizarla como una Gráfica de Gantt 
“de seguimiento” es decir con fechas congeladas considerando las fechas de 
lanzamiento y entrega al cliente. La gráfica debe contener los elementos importantes 
del proyecto, el tiempo necesario para cada evento, la fecha de inicio y de terminación 
planeada de cada evento, si existen actividades simultaneas o que sean predecesoras 
así como el responsable de cada actividad. Es recomendable no colocar dos 
responsables para cada actividad, solo uno para el mejor desempeño y seguimiento. 
Esta grafica se revisa en cada reunión de APQP así como las necesarias por cumplir 
con nuestros clientes. 
 
2.13.13. Características reveladoras, críticas y especiales del Producto y del Proceso 
El diseño de producto debe tener características críticas que son establecidas por el 
Cliente y son aquellas que cambian directamente el funcionamiento del producto, en 
algunos casos pueden ser casos en que afecta la integridad de la persona y se 
denominan características de riesgo de seguridad. Estas características normalmente 
están indicadas en las especificaciones del cliente o en los dibujos de la pieza. Estas 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
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CAPITULO II 
características deben de ser observadas y controladas a través de todo el proceso de 
fabricación. 
 
Las características reveladoras, son aquellas que no afectan directamente el 
funcionamiento del producto, pero que afectan el desempeño correcto de las siguientes 
operaciones en caso de que estas existan, tales como acabado de la pieza, maquinado, 
ensamble, etc. Para esto es necesario revisar el dibujo y relacionarlo con el proceso de 
fabricación y sus procesos posteriores. 
 
Las características del proceso, son aquellas características clave que indican si un 
proceso esta trabajando adecuadamente para garantizar la calidad requerida. Para 
cada característica del producto pueden existir una o más características de proceso. 
Con todas estas características, es conveniente acordar con la planta y con el cliente 
interno y externo principalmente los niveles de repetibilidad a alcanzar, revisando de 
antemano las tolerancias de trabajo alcanzables. 
 
2.13.14. Nuevos Proyectos e Inversiones 
Si los productos encuestión requieren inversiones fuertes como puede ser la 
integración de una nueva área de producción o la compra de una maquina de 
tecnología de vanguardia, es necesario implementar desarrollar el proyecto, creando 
una inversión la cual será autorizada por la Dirección. 
 
2.13.15. Lista de Materiales Iniciales 
El equipo debe establecer un listado inicial preliminar de los materiales que compondrán 
el producto, basados en los pronósticos de tecnología hechas del producto y proceso e 
incluir una lista de proveedores, para poder identificar las características especiales 
preliminares del producto y proceso, es necesario haber seleccionado el proceso de 
diseño y producción apropiado. 
 
2.13.16. Definición de Costos Objetivo 
Una vez definida la Especificación Técnica, considerando que si es factible la 
producción de la pieza, se realiza un análisis de cuanto cuesta producir dicha pieza bajo 
las condiciones detalladas en la Especificación Técnica. Se consideran los materiales 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
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CAPITULO II 
especificados, rechazos planeados, estándares, tiempos, etc. El análisis se basa en 
costos de materiales y mano de obra reales. El objetivo del equipo APQP será lograr o 
mejorar estos costos objetivos una vez en producción. 
 
2.13.17. Diagrama de Flujo Preliminar 
El proceso de producción propuesto por el equipo APQP, debe ser descrito usando un 
diagrama de flujo de proceso, desarrollado de la lista preliminar de materiales y de las 
previsiones de tecnología hechas al producto y proceso. 
 
2.13.18. Especificación Preliminar de Empaque 
Para la cotización inicial que se le presenta al cliente, y en caso de no existir, se 
desarrolla una propuesta de empaque. La propuesta se desarrolla considerando 
experiencia previa en productos similares, condiciones de las piezas y especificaciones 
del cliente (cuando aplica). 
 
2.13.19. Apoyo de la Dirección 
Una de las claves de éxito de los equipos de planeación de la calidad del producto, es 
el interés, el compromiso y el apoyo de los mandos superiores. El equipo debe 
mantener al tanto a la gerencia ó dirección en la conclusión de cada fase de la 
planeación avanzada de la calidad del producto para mantener su interés, reforzando 
más su compromiso y apoyo. La actualización de información debe ser formal, con la 
oportunidad para preguntas y respuestas. Una meta funcional del equipo de planeación 
avanzada de la calidad del producto es mantener un apoyo de la dirección, a través de 
demostrar que todos los requerimientos de planeación han sido cumplidos y/o 
documentadas las inquietudes, y programadas para su resolución. La participación de la 
dirección en las reuniones de la planeación avanzada de la calidad del producto es vital 
para asegurar el éxito del programa. 
 
2.14. Diseño y Desarrollo del Producto (Fase II) 
 
Esta sección contiende los elementos del proceso de la planeación, durante el cuál las 
características del diseño son desarrolladas de una manera casi final. El equipo de la 
planeación de la calidad del producto debe considerar todos los factores de diseño en el 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
28
CAPITULO II 
proceso de planeación. Estos pasos incluyen la creación del prototipo para verificar que 
el producto o servicio cumple los objetivos de la voz del cliente. Un diseño factible debe 
permitir cumplir los volúmenes de producción y fechas y ser consistente en la habilidad 
de efectuar los requerimientos de ingeniería, junto con calidad, costo de inversión, 
confiabilidad, peso, objetivos de tiempo y costo unitario. Aunque los estudios de 
factibilidad y planes de control están principalmente basados en los dibujos de 
ingeniería y requerimientos de especificaciones, información valiosa puede ser derivada 
de las herramientas analíticas descritas en esta sección, para definir y priorizar las 
características que pueden necesitar un especial control del producto y del proceso. 
 
En esta sección, el proceso de planeación de la calidad del producto esta diseñada 
para asegurar una revisión comprensible y crítica de los requerimientos de ingeniería y 
otra información técnica relacionada. En esta fase del proceso, un análisis preliminar de 
factibilidad es realizado para evaluar los problemas potenciales que pudieran ocurrir 
durante la producción. 
 
Las salidas que son aplicables a esta sección son las siguientes: 
 
2.14.1. Análisis de Modo y Efecto Falla de Diseño (AMEFD) 
El AMEF de diseño, es una técnica analítica disciplinada que evalúa la probabilidad de 
falla, como también el efecto de la misma, Por lo tanto el AMEFD es el análisis de los 
efectos y modos de falla de los sistemas. Un AMEFD es un documento vivo 
continuamente actualizado de acuerdo, a las necesidades y expectativas requeridas por 
el cliente. La preparación del AMEFD proporciona al equipo una oportunidad para 
revisar las características del producto y proceso previamente seleccionadas y hacer las 
adiciones, cambios, y eliminaciones necesarias. Se detallara en capitulo la aplicación 
del mismo. 
 
2.14.2. Especificación Técnica Revisada en la Fase 2 y Compromiso de Factibilidad 
Este punto se refiere a la revisión de la especificación técnica por el equipo APQP, de 
acuerdo a las consideraciones del diseño del proceso, y las características del producto, 
para entonces aprobar la factibilidad para producir el producto cumpliendo con las 
necesidades y expectativas del cliente. 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
29
CAPITULO II 
2.14.3. Diseño para la Fabricación, Ensamble y Verificación 
El esquema de moldeo es la forma grafica del producto ya ensamblado y empacado 
para embarcar y vender (si este lo requiere). Dicho esquema debe incluir las guías, 
ángulos de salida, acotaciones, tolerancias, tipo de acabado y notas especiales 
necesarias para la fabricación de las piezas ó elementos que conformaran el producto 
terminado. 
 
El esquema de moldeo debe ser diseñado buscando optimizar la relación entre la 
funcionalidad del diseño, la productividad y la facilidad de ensamble, entre otras cosas, 
como se menciona a continuación: 
 
♦ Diseño, concepto, función, sensibilidad para la variación de la producción. 
♦ Proceso de producción y/o ensamble. 
♦ Tolerancias dimensionales. 
♦ Requerimientos de desempeño. 
♦ Número de componentes. 
♦ Ajustes del proceso. 
♦ Manejo del material. 
 
El conocimiento, la experiencia, el producto, el proceso, y requerimientos de servicio del 
equipo de planeación de la calidad del producto, puede requerir de otros factores para 
ser considerados. 
 
2.14.4. Verificación del Diseño 
La verificación del diseño, revisa que los herramentales y accesorios diseñados, 
producen productos que cumplan con los requerimientos del cliente derivados de las 
actividades descritas en la Fase 1(Plan y Definición del Producto). 
 
2.14.5. Sistema de Alimentación y Venteo 
El sistema de alimentación y venteo es revisado por el equipo APQP, y posteriormente 
simulado y evaluado por personal calificado en esta materia. 
 
 
 
TEORIA PARA EL DESARROLLO DE LA PLANEACION AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO 
 
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2.14.6. Revisiones del Diseño 
Las revisiones del diseño son hechas por el líder responsable del proyecto y por el 
equipo APQP, para prevenir problemas y conocer el progreso en el proceso de diseño. 
Estas revisiones pueden incluir entre otras cosas: 
 
♦ Las consideraciones de los requerimientos del diseño y su funcionalidad. 
♦ Progreso de acuerdo a calendario de actividades. 
♦ Análisis de modo y efecto de falla de diseño. 
 
2.14.7. Plan de Control del Prototipo 
Es el documento que describe para cada pieza, el sistema de monitoreo del proceso de 
fabricación, con el fin de dirigir las características importantes