Estratégia Competitiva para Supermercados ECO

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INDICE 
Resumen Ejecutivo .......................................................................................... .4 
l. Planteamiento del Problema ................................................................................... 6 
2. Objetivo y pregunta de investigación ...................................................................... 6 
3. Marco Teórico ................................................................................................. 7 
3.1. Introducción a la estrategia competitiva ................................................................ 7 
3.2. Modelo para el desarrollo de una estrategia competitiva para obtener el liderazgo en 
costos ..................................................................................................... 13 
3.2.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en la 
industria .................................................................................................. 13 
3.2.2. Diagnostico de la estrategia de costos actual de las tiendas ECO ................................ 14 
3.2.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO .................................................... 15 
3.2.4. Iniciativas estratégicas propuestas ................................................................ 16 
4. Metodología de la investigación ......................... ': ..................................................... 20 
4.1. Descripción del método de caso .......................................................................... 20 
4.2. Descripción general del grupo Wong ............ :.-.''. ...................................................... 21 
4.3. Técnicas de recolección de datos .......................................................................... 22 
4.3.l. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en la 
industria ................................................................................................ 22 
4.3.2. Diagnostico de la estrategia de costos actual de las tiendas ECO .............................. 23 
4.3.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO .................................................... 23 
4.3.4. Iniciativas estratégicas propuestas ................................................................ 23 
5. Hallazgos .......................................................................................................... 24 
5 .1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en la industria ..... 24 
5.2. Estrategia de costos actual de las tiendas ECO ........................................................... 26 
5.3. Análisis de rentabiJidad de las tiendas ECO .......................................................... 27 
5.3.l. Sección carnes ....................................................................................... 27 
5.3.2. Sección pescados .................................................................................... 29 
5.3.3. Sección pollo brasa .................................................................................. 30 
5.3.4. Sección farmacia ..................................................................................... 32 
5.4. Iniciativas estratégicas propuestas ....................................................................... .34 
5.4.l. Sección carnes ....................................................................................... .37 
5.4.2. Sección pescados .................................................................................... .39 
5.4.3. Sección pollo Brasa ................................................................................. .39 
5.4.4. Sección farmacia .................................................................................... .41 
6. Análisis .......................................................................................................... .42 
6.1. Análisis para el establecimiento de una opción de estrategia enfocada a obtener liderazgo en 
costos y mejorar rentabilidad en la cadena de supermercados EC0 ................................. .42 
6.1.1. Sección carnes ....................................................................................... .43 
6.1.2. Sección pescados .................................................................................... .47 
6.1.3. Sección pollo brasa .................................................................................. 48 
6.1.4. Sección farmacia .................................................................................... .50 
7. Conclusiones ....................................................................................................... 51 
7 .1. Reflexiones teóricas ......................................................................................... 51 
7.2. Reflexiones metodológicas ................................................................................. 52 
7.3. Consideraciones finales ..................................................................................... .53 
7.4. Delimitaciones y Limitaciones ............................................................................. 53 
8. Bibliografia y referencias ....................................................................................... 55 
9. Anexos .............................................................................................................. 56 
INDICE DE TABLAS 
Tabla Nol. Las S fuerzas competitivas de Porter ........................................................... 24 
Tabla No2. Análisis FODA de tiendas EC0 .................................................................. 26 
Tabla No3. Muestra de reporte mensual (en carne molida) ............................................... 37 
Tabla No4. Impacto de mejores practicas en rentabilidad final.. ........................................ 39 
Tabla NoS. Punto de equilibrio en ventas en pollo brasa ................................................ 40 
Tabla No6. Requerimiento para concesionar espacios .................................................... .41 
Tabla No 7. Información financiera sección carnes .............................................................. .43 
Tabla No8. Análisis de surtido de sección carnes ......................................................... 44 
Tabla No9. Resumen de Iniciativas para carnes ............................................................ 46 
Tabla Noto. Información financiera de sección pescados ................................................ 47 
Tabla Nol l. Resumen de iniciativas para pescados ........................................................ 47 
Tabla No 12. Información financiera sección pollo brasa ....................................................... 48 
Tabla No 13. Resumen de iniciativas para pollo brasa .......................................................... 49 
Tabla No 14. Información financiera sección Farmacia ................................................... 50 
Tabla No 15. Resumen de iniciativas para farmacia .......................................................... .. SO 
INDICE DE FIGURAS 
Figura Nol. Estratégicas genéricas de Porter ................................................................ 8 
Figura No2. Las 5 fuerzas competitivas de Porter ......................................................... 14 
Figura No3. Ventas contra rentabilidad de la sección cames ............................................ 28 
Figura No4. Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ....... 28 
Figura NoS. Ventas contra rentabilidad de la sección pescados ......................................... 29 
Figura No6. Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ........ 30 
Figura No7. Ventas contra rentabilidad de la sección pollo brasa ...................................... 31 
Figura No8. Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ....... 32 
FiguraNo9. Ventas contra rentabilidad de la sección farmacia ......................................... 33 
Figura Noto.Principales costos y gastos de la sección con relación al 100% de las ventas ...... 34 
Figura Nol l. Clasificación de productos según volumen de ventas y rentabilidad ................ .37 
Figura No 12. Muestra de publicidad enfocada a la calidad de CEDICAR ........................... .38 
Figura No 13. Margen Bruto de Carnes (Perdidas) ....................................................... .45 
Figura No 14. Diagrama de flujo de aplicación de modelo de toma de decisiones .................. 52 
Resumen Ejecutivo 
La presente investigación tiene como objetivo presentar una propuesta de estrategia en 
las tiendas ECO de la cadena de supermercados Wong usando el método de caso 
desarrollando un modelo de toma de decisiones enfocado a obtener liderazgo en costos 
y mejora de la rentabilidad. 
Con este modelo se han analizado las operaciones que maneja la cadena en sus distintos 
formatos, diferenciados por los distintos segmentos de mercado a los que se dirige cada 
una de estos, y se han encontrado distintos problemas. Entre los principales problemas 
encontrados están la falta de comunicación entre los distintos niveles jerárquicos de la 
empresa, la falta de alineación en la obtención de objetivos por parte de los empleados 
de la empresa, la falta de un plan estratégico de crecimiento. La cadena de 
supermercados Wong es una organización centrada en funciones y no en procesos, 
cuenta con altos costos de operación y no se genera con información financiera que 
apoye a la toma de decisiones. 
La empresa estudiada es líder de mercado en todos sus formatos de supermercados, 
pero cuentan con una nueva unidad de negocio llamada "Tiendas ECO" para los 
segmentos socioeconómicos mas bajos que por estar manejado de la misma manera y 
bajo los mismos esquemas de costos de los otros formatos, por el momento no está 
generando el rendimiento esperado por los accionistas, por lo que se tomara la cadena 
ECO como tema de investigación. 
Finalmente, se hará un análisis de rentabilidad de algunas secciones que presentan 
problemas en las Tiendas ECO para lograr identificar los principales problemas que 
afectan a cada una, y poder tomar las mejores decisiones de mejora. 
La metodología utilizada en la presente investigación cuenta con entrevistas y revisión 
de documentación para la obtención de datos, asi como también la revisión de los 
estados financieros mostrados por los sistemas de información con los que cuenta la 
empresa. 
Dentro de los hallazgos se pudo encontrar que la empresa no cuenta con una 
metodología para la correcta asignación de costos, lo que trae consigo problemas para el 
análisis de información financiera útil para la toma de decisiones. El estudio concluye 
con recomendaciones específicas para cada una de las secciones analizadas con el 
-4-
objetivo de mejorar la estrategia de liderazgo en costos de la empresa así como su 
rentabilidad. 
-5-
l. Planteamiento del Problema 
Dentro del rubro de supermercados en latinoamericanos se 1 
en los últimos aftos tanto en volúmenes de venta como en ní 
Esto último ha generado que la rivalidad entre competidores sea cada vez mayor 
obligando a estos a competir con precios bajos lo que los obliga (aunque en algunos 
casos no es de conocimiento implícito de estos) a competir bajo una estrategia de 
liderazgo en costos, Porter ( 1991 ), para poder así incrementar sus márgenes de 
rentabilidad. 
El problema que se tiene con base a lo mencionado anteriormente, es que la mayoría de 
cadenas de supermercados no cuentan con conocimiento ( o si en el caso de que tengan 
el conocimiento no lo aplican) en cuanto a herramientas que permitan desarrollar la 
estrategia de liderazgo en costos antes mencionada. La implementación de un costeo 
ABC tiende a ser muy complicada debido a la gran variedad de productos y operaciones 
que manejan las tiendas de supermercados, y se mayoti~r-ttrr- fitrn \1~tf!f1\ Hf-i 
asignación de costos que no reflejan datos exactos lo que !!'.'~ !!tH1!t!!'.' tlt'~~!-!tHtH :U 
estrategia con mejor enfoque y no pueden tomar decisiones con precisión. 
2. Objetivo y pregunta de investigación 
La investigación se centrará en definir una propuesta de estrategia para fomentar el 
liderazgo en costos y rentabilidad de las tiendas ECO de los supermercados Wong. Se 
usará como marco teórico "Las estrategias competitivas genéricas" de Michael Porter 
( 1991 ), enfocándose en las estrategias de "Liderazgo en Costos" y "Diferenciación", y 
el caso de mejores practicas de la empresa alemana de supermercados de bajo costo 
Aldi. 
La pregunta de la investigación de este trabajo: ¿Qué elementos deben considerarse 
para establecer una opción de estrategia de liderazgo en costos para mejorar la 
rentabilidad manteniendo un alto nivel de servicio en una empresa familiar? 
-6-
3. Marco Teórico: 
3.1. Introducción a la estrategia competitiva 
. . .. 
Michael Porter en su libro "Estrategias Competitivas" (1 pul 1, ÍBI ;cji,:;:;<11:1:i=íii,nii=í 111~<1 ---·---- -------
perspectiva de cómo las empresas pueden desarrollar una estrategia de "liderazgo en 
costos, diferenciación y especificación". 
Como punto de partida se propone utilizar el análisis m 
Competitivas" de Porter, el cual indica que para que una em¡1\\tá i1,foi.j\;tfü± ~.}, \"¡,";~.l/i/,Tl 
en la industria debe tomar en consideración los factores que la afectan en su mercado. El 
análisis de las cinco fuerzas competitivas incluye agentes de mercado que la teoría 
económica tradicional no concibe y permite ubicar a la r-rnMrr\IT nm tMMrnn Ó"!t 
mercado donde se desenvuelve. Estos agentes son: 
a) Competidores potenciales, que significan amenazas de ingresos para participar de las 
ganancias del mercado. 
b) Proveedores, que intentan ejercer su poder negociador aumentando precios de 
insumos, dando menor calidad u ofreciendo un mal servicio. 
c) Compradores, que tratan de bajar el precio y presionan para que se mejore la calidad 
y el servicio. 
d) Productos sustitutos que intentan desplazar del mercado a los competidores 
originales, para manejar altas rentabilidades. 
e) Competidores del sector, que intentarán ganar una participación cada vez mayor del 
mercado. 
Adicionalmente, aunque están implícitamente en la lista mencionada, cabe resaltar que 
considerando la coyuntura de un país, hay otros factores que influyen de manera 
decisiva en los niveles de competencia de las empresas, donde encontramos; el entorno 
macroeconómico, la apertura comercial, la política fiscal, las rigideces financieras, las 
expectativas del mercado, la confianza en el gobierno y la prHi1r!'7~r!Mn· 
-7-
Finalmente, al considerar todas las circunstancias y agentes que intervienen en la 
evolución del mercado y de la competencia, se encuentra que la decisión empresarial no 
es simple y que no se trata únicamente de fijar un precio y s;mrn1nR ¡:¡¡; ffi¿¡:3;JR8: WtR 
determinar al mismo tiempo una estrategia de como se van i -:~·-::"."".'.~:- '.~:-~:" ~~:" ·":--·:" 
del mercado, minimizando las debilidades de la empresa y maximizando las ventajas 
que guarda con respecto a las demás, Porter ( 1991 ). En este contexto, toma relevancia la 
teoría de estrategias competitivas. 
Las estrategias competitivas genéricas de Porter 
-,, ~ C ......: ; • ~ ca. ' ,_. e 
La estrategia competitiva consiste en tomar medidas of~Hi:>l:.~ v J,Wfüi:>l:.~ ¡.;,.ii<, 
encontrar una posición defendible en una industria, para poder afrontar con éxito las 
cinco fuerzas competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las 
inversiones. Aunque Porter ( 1979) admite que las compañri"tS Ri"ti'.i í:t8~r-HF.18Ho ti+rfo~ 
caminos para poder conseguir tal fin, insiste en que solo hay tres estrategias 
internamente coherentes mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras 
empresas. Estas estrategias genéricasse muestran gráficamente a continuación: 
VENTAJA ESTRATÉGICA 
Costo bajo Carácter único 
1. Liderazgo en 
2. Diferenciación costos 
3. Especialización 
(3a. Especializada (3b. Especializada 
en costos) en diferenciación) 
Figura Nol. Estratégicas genéricas de Porter 
Fuente: Elaboración propia 
-8-
a. Liderazgo absoluto en costos 
En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. 
Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la 
estrategia de estas compaftías es mantener los costos bajos en relación con sus 
competidores, este tema causa problemas en las tiendas ECO, ya que está dirigido a un 
segmento de bajo nivel económico y con una estrategia de precios bajos, pero los 
directivos quieren que tenga el mismo estándar de calidad en servicio que sus otras 
cadenas. El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas 
competitivas en varios aspectos. 
El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus 
competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus 
competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado. El nivel de 
costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más 
flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos. Generalmente, los 
factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la 
creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo. 
Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compaffía 
favorablemente frente a prodUCtOS SUStitutiVOS de los COm~f'tmrm,\ f'ti f-1 ~f'f'fflr Nli'-
ello, una posición competitiva en costos protege a la empre'~~ rm1hrr h~ ~iwn frtn-nr~ 
competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes 
hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los 
competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones 
competitivas. 
Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las 
compaf'íías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una 
participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener 
algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas. 
Los procesos tienen que realizarse de tal manera que sean lo mas eficiente posible, y los 
productos se tienen que disef'íar de manera que sean fáciles de fabricar (aplicable a las 
marcas propias de las tiendas), y una compaffía que desee mantener el nivel de costos 
bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que 
pueda repartir los costos entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso 
-9-
recaiga sobre los productos individuales. Además, la compañía que mantenga un bajo 
nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes (en este caso, 
participación de mercado). No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos 
del mercado. Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá 
ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir 
esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será 
capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo. Algunas 
compañías que han seguido esta estrategia son: Briggs Stratton, Lincoln Electric, Texas 
Instruments, Black Decker y Du Pont. 
Como se podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros 
asociados al liderazgo en costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite 
una reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías 
competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente 
se consiguen los ahorros prometidos. Los directivos tienen que estar muy atentos a la 
necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la 
empresa teniendo siempre presente el nivel de costos. Finalmente, existe el peligro de 
que un recién llegado o un viejo competidor imite la tecnología del líder o los métodos 
de control de costos y consiga ocupar la primera posición. El liderazgo en costos puede 
ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro. 
b. Diferenciación 
La diferenciación es una alternativa al liderazgo en costos. Con la diferenciación, la 
empresa se preocupa menos de los costos y más por ser percibida en la industria como 
única en algún sentido. La empresa Caterpillar, por ejemplo, destacó la durabilidad, el 
servicio, la disponibilidad de repuestos y la buena red distribución de sus productos para 
diferenciarse de sus competidores, Coleman hace lo mismo con el equipamiento de 
camping. A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede haber 
una sola empresa líder en costos en una industria, en el caso de la estrategia de la 
diferenciación, en una misma industria pueden haber muchas empresas diferenciadoras 
puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera de los de sus 
rivales. 
-10-
La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Los diferenciadores 
tienen que invertir más en investigación que los líderes en costos. Sus diseños de 
producto deben ser mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias 
primas de más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio al 
cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta participación de 
mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la superioridad del producto y de los 
servicios del diferenciador, muchos clientes no pueden o no están dispuestos a pagar 
más por ellos. Por ejemplo, un Mercedes no le va a convenir a todo el mundo. 
Aun así, la diferenciación proporciona una estrategia viable. La lealtad a una marca 
proporciona cierta defensa contra los competidores. El carácter único de los 
diferenciadores constituye en cierto modo una barrera prtt-:;t Et ,mtrtt1rt ;:1, 
empresas. Sus mayores márgenes de beneficio les dan cit'lt1 ntttt'ttltll1 t!tm: :t !Ht 
proveedores pues pos su situación financiera se pueden permitir buscar otras 
alternativas. El producto que ofrece el diferenciador tiene muy pocos sustitutos y, por 
lo tanto, los clientes tienen menos opciones y su poder negociador es menor. 
Desde el punto de vista negativo, la diferenciación, al igual que el liderazgo en costos, 
conlleva ciertos riesgos. Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en 
costos y los diferenciadores llega a ser demasiado grande, los clientes pueden llegar a 
abandonar al diferenciador y optar por el competidor líder en costos, menos 
diferenciador. El comprador puede decidir sacrificar algunas de las características, el 
servicio y el carácter único que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse algo. En 
segundo lugar, lo que un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente 
puede haber cambiado. El gusto de los compradores también puede cambiar. La 
característica única que ofrece el diferenciador puede pasar de moda. Finalmente, los 
competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador 
que consigan llevarse todos sus clientes. Por ejemplo., Harley-Davidson, un claro 
ejemplo de fabricante de motocicletas diferenciador, puede ser vulnerable a Kawasaki o 
a otros fabricantes japoneses de motocicletas que fabrican modelos de motos parecidas a 
las Harley-Davidson pero a costos inferiores. 
-11-
c. Especialización 
La última estrategia genérica de Porter es la especialización. En este caso una 
compañía se dirige a un comprador, línea de producto o mercado geográfico particular. 
"Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación pretendenconseguir sus objetivos en el conjunto de la industria, la estrategia de especialización 
pretende servir a un determinado público". Por ejemplo, Porter Paint se especializa en 
servir al pintor profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de pintura. La 
diferencia fundamental entre la estrategia de especialización y las otras dos estrategias 
es que una compañía que adopta la estrategia de especialización conscientemente está 
decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado. 
En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo costos bajos o bien 
productos o servicios únicos, la compañía especializada pretende servir únicamente a un 
tipo de comprador particular. Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una 
compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la diferenciación con 
las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en costos y los 
diferenciadores. 
Para la presente investigación se pretende lograr un equilibrio entre las estrategias de 
costos, rediseñando los procesos haciéndolos mas eficientes y mejorando su estructura 
de costos, y también con la estrategia de diferenciación, ya que los directivos de las 
Tiendas ECO, quieren que éstas mantengan el estándar de calidad de servicio que les ha 
dado tanto éxito en los otros formatos de tiendas que manejan. 
-12 -
3.2. Modelo para el desarrollo de una estrategia competitiva para obtener el 
liderazgo en costos y mejorar la rentabilidad 
Para el modelo propuesto, se utilizará marco teórico referido a las estrategias 
competitivas de Porter como conceptos generales, así como también las 5 fuerzas 
competitivas de Porter ( 1991) para ubicar la posición del supermercado en la industria. 
Como marco teórico específico se utiliza costeo ABC de Mauricio Lefcovich (2006), 
para lograr obtener información financiera útil, y costeo directo para ser usado como 
metodología de toma de decisiones. 
3.2.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición en 
la industria 
Las 5 fuerzas competitivas de Porter (1991) es el método de análisi~ desarrollado como 
ya se había mencionado con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad 
de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de 
fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa: 
Este método es utilizado en los siguientes casos: 
1. Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. 
2. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o 
cual es tu posición en ella. 
3. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean 
disruptivas y te hagan mejorarla. 
Pero Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Porter en 1980 para 
cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo largo de estos años ha ido modificándolas 
y adaptándolas al mundo actual. En la figura siguiente se presenta gráficamente el 
análisis de las cinco fuerzas: 
-13 -
3.2.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO 
La rentabilidad de una operación se logra a partir de restar los costos totales del monto 
de ventas. Dentro de los costos totales existen distintos costos directos como son el 
costo de los productos, los salarios de las personas que dedican su tiempo 
exclusivamente a esos productos y otros costos indirectos como son el alquiler del local, 
los sueldos de administrativos, etc. A partir de este nmf!'=FHFl' ~"' t,a ª !'=i'tJJJJl:ll m 
rentabilidad separando dentro de los costos totales, l;'~ 1ú~ili,~ ii~ iií~h:,;; ~li.ti}fo; ~ 
indirectos. 
Como marco específico para desarrollar el modelo de toma de decisiones se utiliza 
como marco teórico el costeo directo, Marx (1973), ya Fifí~ f1ffJ!~,-~i i ¡,-;;;.,'¡ J.fr¡,9., '!:i'iil,-i,f~, 
. . .. 
para la toma de decisiones a corto plazo. En tese tip" 1-iF. HF.P.i!<illllF.8 '. 1118 F.ll!<~íl!< 1-hd 
periodo no son pertinentes. El costeo directo evita el uso de coeficientes de costos fijos 
que tienden a crear impresiones de exactitud que generalmente no están garantizadas. 
Las asignaciones de costos y coeficientes de costos fijos se basan en criterios que rara 
vez son lo suficientemente precisos como para poder tomar una decisión. No se puede 
suponer que los costos fijos se aplican uniformemente a todos los productos o líneas de 
productos. Algunos productos requieren mas supervisión Q insr,~c;c;ión ~n Sl! r,rnc;~SQ ,fo 
fabricación que otros, lo cual rara vez es revelado por ¿l U~8 ¿f 2~~t16l¿Jig: J¡¿ 6~:¡,.:~ 
fijos. 
Los datos relativos a costos directos son útiles para inversión de capital y para las 
decisiones con respecto a si es mejor hacer o comprar un producto. Con respecto a las 
decisiones de inversión de capital, el interés primordial radica en los movimientos de 
efectivo proyectados y el rendimiento que producirán los fondos requeridos. En las 
decisiones para comprar o hacer, se compara el costo marginal de hacer el producto y el 
costo de comprarlo. Generalmente los costos del periodo no son útiles en este tipo de 
análisis. Si existe capacidad de desuso u otros recursos que no pueden utilizarse de otra 
manera, sus costos no son pertinentes en las decisiones para comprar o hacer, en el caso 
de las secciones de supermercado, la decisión radica en si mejorar o cerrar una sección 
de productos. 
-15-
3.2.4. Iniciativas estratégicas propuestas 
En este trabajo, las iniciativas estratégicas se propol 
costeo directo discutido en el apartado anterior. A partil 
este método, se detectará el problema principal para cada caso y se propondrá una 
alternativa de solución que ataque directamente al problema mencionado y tenga 
sostenibilidad en el tiempo. 
Como base para la implementación del modelo de toma de decisiones propuesto es la 
implementación previa de un costeo basado en actividades ABC, para asegurar el uso de 
información confiable, a continuación se muestra teóricamente sugerencias para la 
implementación efectiva de este método de costeo. 
Sugerencias para la implementación de un costeo ABC 
El Método de "Costos Basados en Actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de 
las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organizando las 
relaciones de los responsables de los centros de costos, de las diferentes actividades. 
Este es un procedimiento que se fundamenta por la correcta relación de los Costos 
Indirectos de Producción y de los Gastos Administrati\t1t ?1tl ritl JittHttrtrf ~rtt 1fiH1 t\ 
actividad específicos, mediante una adecuada identifictt!tm t!t '.1titltll~t ~tW'l:Ett!tt :-' 
procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición 
razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. 
Para la futura implementación de las iniciativas estrat(i;!rWf ~r· rH'l!tnr1 ~l ttHH1r·!n rt~ 
costeo basado en actividades. 
Como un ejemplo que puede ser aplicado a cualquier cadena de supermercados, se tiene 
que cada sucursal determina las necesidades de cada producto para un mes determinado. 
Los gerentes zonales envían a la casa matriz el pedido d _ 
la casa matriz un comprador consolida todos los p 
compras. Cuando el proveedor va a realizar una entrega se presentará en el depósito 
central con la mercadería. La misma será recibida, se hará el proceso de crossdocking 
para enviar cada pedido a cada sucursal. Paralelameri1"' lfli¡ 1 e.rnHni1 m, Ht mrci E- i:IEil':1 rn 
serán procesados por un sector administrativo que le t 1'.VHii ¡¡¡¡ n¡¡: M i,~d,ii ii.i. !iiifiii, 
-16-
que a su vez deberá emitir los valores para los clientes. Todo esto sin tener en cuenta la 
tarea de realizar los acuerdos anuales con los proveedores, verificar si se están llegando 
a los objetivos de compras pautados en los acuerdos que disparan las cláusulas de 
descuentos especiales por llegar a un volumen determinado. 
Si comparamos el precio pagado por un supermercado con el costototal incluyendo el 
costo logístico y administrativo asociado con un producto entendemos que la correcta 
asignación de los costos al producto es fundamental para r1ttr ~! ttilj~Ntmtrtt;1tl tm;11 Mirt!t 
rentable es el producto. 
Supermercados que tienen estrategias de precios bajos, tienen un margen bruto muy 
bajo y no se pueden dar el lujo de cargar con productos que no sean rentables ya que 
impactan en alta medida en los estados financieros, por eso se toma el costeo basado en 
actividades como un modelo muy acertado para el análisis de rentabilidad de los 
productos que maneja este sector. 
La asignación de los gastos es un problema complejo, PCnPf'iQlm .. nt .. "" IQ mP~i,fo Pn 
-------,- -.- --- . . : -- . 
que la variedad de productos, servicios y clientes es _"" áj ·_·t _' ~" "' ,;~ . ~H~ 1 ;e"+ ,- > 
disponibles se comparten. Esto hace que un siste;u~ ~llllj-11'• U'-' w~•w, ~~~uv 
principalmente en los costos directos, determine resultados imprecisos y distorsionados 
y, por lo tanto, poco confiables al momento de tomar decisiones. 
El método de costeo ABC (Activity Based Casting) constituye una herramienta efectiva 
y comúnmente utilizada para determinar los costos precisos de productos, servicios y/o 
clientes. Dado que en teoría los costos directos son relativamente sencillos de asignar, el 
ABC se centra en la asignación de los costos indirectos, refinando la asignación de estos 
a las diferentes actividades y luego a los objetos de costos considerando, en la medida 
de lo posible, una relación causa-efecto. La asignación se realiza en dos etapas. La 
primera consiste en identificar y definir las actividades que realiza la compañía y 
distribuir el costo de los distintos recursos utilizados por la actividad de acuerdo al 
inductor de costos que mejor refleje la relación causa-efecto existente entre la actividad 
y los recursos consumidos. Las actividades suelen ser procesos o tareas que realiza la 
organización para la producción y comercialización de sus productos o servicios. La 
segunda etapa consiste en asignar el costo de la actividad correspondiente a los objetos 
de costo que se hayan definido, los que pueden ser productos, servicios y/o clientes. 
-17-
Esta asignación se realiza mediante inductores de actividad, los que determinan que 
proporción de la actividad fue consumida por cada objeto de costo. 
Dentro de las actividades se definen generalmente aquellas que están relacionadas con 
la elaboración del producto y las relacionadas con la atención y servicio de los clientes. 
El Método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeño de 
las actividades, fundamentado en el uso de recursos, así como organizando las 
relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades. 
El Costeo Basado en Actividades. ABC Costing, es un procedimiento que propende por 
la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos 
Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una 
adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de 
bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o 
unidades de costeo. 
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas 
y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición 
dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto 
solano "es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las 
salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, 
tecnología) en salidas". 
Otras ideas extraídas de otros autores la seffalan a la actividad como: La Actuación o 
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o 
servicio. Son el núcleo de acumulación de los costos. 
La asignación de costos por este método se da en dos etapas donde la primera consiste 
en acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan 
más centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se 
denominan ACTIVIDADES. En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de 
acuerdo con el número de actividades que se requieren para ser completados. 
El método para la obtención de costos ABC sólo se refiere a un elemento del Costo de 
Producción, o sea, a los Gastos Indirectos de Fabricación. El costo de operación 
interviene importantemente en la obtención de utilidades o en originar pérdidas. 
-18-
Uno de los objetivos del ABC es concientizar a la Organización, y en particular a la 
Alta Gerencia , lo importantes que son los Departamentos de "Servicio Indirecto", 
cuestión que siempre se ha sabido, pues si fueran innecesarios, se hubieran desaparecido 
o minimizado, como acontece con los inventarios utilizando "Justo a Tiempo", aunque 
siempre puede aplicarse. 
Con ABC se obtienen "costos unitarios de productos mucho más precisos y útiles". 
El Método ABC no es útil si se ocupa sólo él para la obtención de los Costos, porque 
queda corto en las más importantes tomas de decisiones, así como Dirección y 
Planeación Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa, puesto que ABC dista 
mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximación: Costo Integral-Conjunto. 
El Método usa algo que se le ha criticado duramente al Costo Tradicional: los 
prorrateos. 
El ABC presenta un espejismo al asignar, prorratear, o identificar los Gastos Indirectos 
de Producción a las Actividades, pero en realidad, hacia la unidad de fabricación quizá 
los prorrateos hayan aumentado, para después ser aplicados en mucha mayor cantidad, 
pues todo lo puesto en actividades, es indirecto a la unidad elaborada, por lo que son 
indispensables los prorrateos, presentando menos verdad que el Costo Tradicional, 
respecto a la unidad. 
Los orígenes del Costo, ocupados por el Método de Costos Tradicional, han sido el 
volumen de producción, la unidad elaborada o por hacerse, y el tiempo, en cambio, el 
Método ABC, reconoce o propone muchos otros "Orígenes del Costo", según las 
actividades, es decir, agrega el aspecto "Actividad", que explica el comportamiento 
desde ese punto de vista, el cual no había sido considerado en el Método Tradicional, 
mismo que no quiere decir que sea el correcto hacia el Costo Unitario de Fabricación, 
por todas las subjetivas características, o bases habidas en cada uno de los pasos, para 
obtener el Costo Unitario de Fabricación con el Método ABC, circunstancia que no 
acontece con el Método de Costo Integral-Conjunto, que además del "Origen Causa", 
toma en consideración el "Efecto", no pensado por el Método ABC. 
El ABC ha hecho aportaciones como la necesidad de entender las causas de los Gastos 
Indirectos de Fabricación. Y tiene tanto Costo Administrativo, que lleva a la necesidad 
de hacer, hacia él, el estudio de Costo-Beneficio-Utilidad. 
-19 -
El Método ABC analiza, identifica, agrupa las actividades; localiza las "Medidas de 
Actividad", las encuentra en "Unidades de Actividad", que mejor expliquen el origen y 
la variación de los Gastos Indirectos de Fabricación; obtiene el "Costo Unitario" de 
proveer cada actividad el proceso de elaboración, al dividir el costo total de los Gastos 
Indirectos de Fabricación de cada actividad, entre el número de unidades de actividades 
consumidas, de la medida de unidad reconocida; identifica el "Número de Unidades de 
Actividad" consumidas por cada producto; para por último aplicar los Gastos Indirectos 
a los artículos elaborados, multiplicando el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad", 
por el número de unidades de actividad de cada producto. 
En concreto, el Método ABC, es el proceso de agrupar lógica las actividades, de 
precisar la autoridad responsable, estableciendo relaciones de trabajo, de tal forma que 
tanto la entidad comoel personal, alcancen sus objetivos. 
4. Metodología de la investigación 
En esta sección se presenta el método de se utilizara en la investigación, así como 
también una breve descripción de la empresa que será estudiada y las técnicas de 
recolección de datos. 
4.1. Descripción del método de estudio de caso 
Según Linda G. Morra y Amy C. Friedlander (2002) en una investigación para 
Departamento de Evaluación de Operaciones del Banco Mundial definen el método de 
estudio de caso como se muestra a continuación. 
Un estudio de caso es un método de aprendizaje acerca de una situación compleja; se 
basa en el entendimiento comprehensivo de dicha situación el cual se obtiene a través de 
la descripción y análisis de la situación la cual es tomada como un conjunto y dentro de 
su contexto. 
Las visitas al terreno están generalmente asociadas con los estudios de caso, pero no 
todas las visitas al terreno son estudios de caso. Podemos hacer visitas de terreno o de 
campo con fines de observación o de utilización de otros métodos de recolección de 
ü!fltlOTEt !':: 
- 20-
datos, tales como entrevistas; y no usar, necesariamente, la metodología del estudio de 
caso. El método de estudio de caso involucra, necesariamente, los elementos que fueron 
presentados en la definición líneas arriba. Esto es, implica un entendimiento 
comprehensivo, una descripción extensiva y el análisis de una situación en su conjunto 
y dentro de su contexto. 
4.2. Descripción general del grupo Wong. 
El estudio de caso se llevará acabo en la cadena de tiendas ECO, la cual es una unidad 
de negocio de la Corporación Wong, por lo que primero presento a la corporación y 
luego describo a la tienda en concreto donde se realizará esta investigación. 
Erasmo Wong padre fundó una pequeiia bodega en un barrio residencial de Lima en 
1942. Desde entonces Don Erasmo y su esposa Angela se dedicaron a hacer de su tienda 
una de las mejores bodegas de Lima. Los hijos, desde muy pequeiios apoyaban en el 
negocio familiar, y fueron ellos aiios después, en 1983 con el liderazgo de Erasmo, el 
mayor de los hermanos, los que fundan la primera tienda de la que es en la actualidad la 
cadena líder del país en supermercados. 
Hoy la cadena cuenta con 44 tiendas que operan bajo las marcas: "Wong" (12 
supermercados), "Metro" (11 supermercados y 11 hipermercados), "ECO" (7 
almacenes), "American Outlet" (2 tiendas) y un Centro Comercial Plaza Lima Sur. 
Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir 
contra la corriente", debido a las innovaciones que introducían en el sector, así por 
ejemplo, cuando los demás hacían lo contrario, Wong manejaba bajos inventarios, se 
orientaba hacia el servicio cuando todos se concentraban en los costos, triplicaron las 
referencias de productos de un promedio de 8,000 items a 30,000 en cada tienda, 
personalizaron el servicio cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron 
sus tiendas cuando la tendencia recomendaba reducir los tamaños; siempre fueron 
innovadores en tecnología de supermercados, e invirtieron en momentos muy dificiles. 
Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y 
calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estándares de calidad, variedad, y 
surtido, mientras ECO esta orientado a atender al segmento que comúnmente compra 
en mercados convencionales, ofreciendo así precios muy bajos. 
- 21-
Actualmente cuentan con más de 10,000 trabajadores a quienes denominan 
"colaboradores", ellos se caracterizan por su excelencia en el servicio, por encima del 
estándar internacional en supermercados. 
A partir de Febrero del 2006, la corporación Wong inicia un nuevo formato de 
supermercados, las tiendas ECO, dirigidas al segmento socioeconómico D y E, cuenta 
con 7 almacenes, pero como se mencionó anteriormente, por mas de ser "un negocio 
distinto (en cuanto al segmento al que se dirige y al monto de ventas)", se encuentra 
bajo la misma estructura de costos y manejo que los otros formatos. Todo esto hace que 
por el momento este negocio no sea rentable por el momento. 
Se conversó con distintos gerentes y administradores de tiendas, a pesar de que se 
encontraron muchos posibles temas para mejorar, el negocio esta muy bien, y no se 
siente "dolor" en ninguno de los procesos. Se conversó con el gerente de Ingeniería de 
Procesos, departamento encargado de realizar un tipo de consultoría interne continua 
dentro de la empresa, y se encontró que el mayor "dolor'' por el momento es el tema de 
la baja rentabilidad de las tiendas ECO, se toma este problema, ya que será el que mayor 
impacto tenga dentro de la empresa entre todos los problemas encontrados. 
4.3. Técnicas de recolección de datos 
En la presente investigación se utilizaron diversas técnicas de recolección de datos. A 
continuación se muestra de manera general cada una de ellas para posteriormente 
identificar las necesarias para desarrollar el modelo propuesto en base al marco teórico 
planteado inicialmente. 
4.3.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición 
en la industria 
Para la obtención de datos sobre la estrategia competitiva de las tiendas ECO se 
realizaron entrevistas con personas de distintos departamentos y distintos niveles 
jerárquicos, se entrevisto al dueño encargado de la gerencia de operaciones, a los 
gerentes de formato de las tiendas, al gerente de ingeniería de procesos, a los 
- 22 -
encargados del área de contabilidad, a los encargados de los procesos en las tiendas, a 
los jefes de tiendas y a algunos empleados de otras áreas, éstos también ayudaron a 
determinar la posición de la empresa en la industria debido a su conocimiento del 
mercado y experiencia dentro del rubro de supermercados. 
4.3.2. Diagnostico de la estrategia de costos actual de las tiendas ECO 
En este caso se acudió al área de costos y presupuestos de las tiendas ECO, mediante 
entrevistas con los encargados y revisión de documentación se obtuvo información 
para poder describir en forma clara las herramientas que están utilizando en la 
actualidad para asignar costos y presentar la información financiera y contable en los 
sistemas de información. 
4.3.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO 
Toda la información utilizada para realizar el análisis de rentabilidad que se propone en 
este estudio fue obtenida de los sistemas de información de la empresa que se facilitó 
debido a que cuentan con SAP y este presenta información detallada que fue utilizada 
para reconocer los principales rubros de gasto en cada sección y detectar los principales 
problemas de cada una. 
4.3.4. Iniciativas estratégicas propuestas 
Las iniciativas estratégicas están directamente relacionadas con el análisis de 
rentabilidad anteriormente mencionado, pero también se utilizo observación directa en 
las tiendas para describir los procesos y como se va teniendo interacción con los 
clientes, esto con el fin de aprender sobre como se esta trabajando actualmente y poder 
determinar que soluciones podrían ser viables a largo plazo. 
También se revisaron encuestas ya realizadas previamente por la empresa que se 
hicieron como un esfuerzo para reconocer necesidades de los clientes y poder 
determinar que nuevos productos y servicios podrían brindar las tiendas, se utilizo en 
este caso para determinas posibles concesionarios para ocupar los espacios de la sección 
de farmacia. 
- 23 -
5. Hallazgos 
A continuación se muestran los resultados del análisis de la empresa de supermercados 
antes mencionada. 
5.1. Diagnóstico de la estrategia competitiva de las tiendas ECO y su posición 
en la industria 
En esta sección se muestra el análisis de la posición de la empresa en la industria, así 
como también un análisis tanto interno como externo de esta (análisis FODA). 
Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter. 
Este diagnostico comienzaaplicando el análisis de las 5 fuerzas competitivas en las 
Tiendas ECO. 
El análisis de las cinco fuerzas para las tiendas ECO muestra que esta unidad de negocio 
se encuentra en una buena posición en el mercado, sobretodo debido a tener el respaldo 
y poder de negociación con la que cuenta la corporación Wong. 
A continuación se muestran lo puntos desarrollados en este análisis. 
Tabla No 1. Las 5 fuerzas competitivas de Porter 
¡ Fuerza 
1 
Aspectos relevantes ' 
1 
Barreras de entrada • Inversión elevada en infraestructura, 1 
equipos, sistemas de información y capital ,
1 de trabajo 
• Gastos de publicidad 
• Costumbres de compra del segmento 
objetivo 
• Logística y manejo de variedad de 
productos 
- 24 -
l Proveedores: 
Sustitutos: 
Compradores: 
I Rivalidad del Sector: 
1 
1 
1 
• Fácil acceso a proveedores 
• Amplia gama de proveedores e 
importadores mayoristas 
• Bajo poder de negociación por parte de 
proveedores 
• Centros de producción relativamente 
cercanos a la industria 
• Proveedores comprometidos con 
proporcionar productos según exigencias 
de la cadena. 
• Tiendas de menudeo 
• Mercados convencionales 
• Grandes cadenas de supermercados 
1 
• Segmento objetivo con visión 
I aspiracional 
• Consumidores sensibles a incrementos 
de precio 
• Exigencia de mejor calidad en producto 
y servicio 
• Empresas extranjeras con formatos de 
precios bajos 
• Barreras de entrada altas 
• Altos costos y limitación de espacios 
para construcción de grandes tiendas en 
zonas urbanas. 
- 25 -
Análisis FODA 
Se realizó un análisis FODA para poder ubicar la posición actual en la que se encuentra 
este nuevo formato que maneja la corporación Wong, con esto se puede definir como 
usar las fortalezas que se tiene para aprovechar las oportunidades que le brindan 
factores externos y de alguna manera visualizar que camino puede tomar el diseño de la 
mejora, enfocado a construir un escudo contra las amenazas externas y como se 
mencionó anteriormente, utilizar las fortalezas internas de la empresa para aprovechar 
las oportunidades externas. 
Tabla No2. 
Análisis FODA de Tiendas ECO 
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTt:NIDADES AME'.l,AZAS 
P0si.:i0nami,mtc sdi.:c Alto ni\·cl de senicic al '.: recimientc de la Desaceleracicn del 
ó.e mm:., a niYd diente y pers,mal in,11.:stria e.e crecimiento 
cor¡x>rati\-,) _generan altos ,:estos supermercados ec0ncmic0 
C1rient.;;cio0n al senic:i,:,. 
Alta im·crsivn para la 
Estih, d.e \ida aspiracivna.l :ngres,, de 
c,,n alta aceptacicn p,;r en el segmente que 0¡;era¿0res 
parte e.e su público 
instalación de tiene.as 
atiende internacionales 
51)lida ,:ult,~ra 
C ,::n,ximient,:: limit.;..:.,, 
Di1-crsitkacion en nue, .. ,s 
:--rercad.:s 
organi:aci,nul .~.el gn:p,, 
en el manejo de ese tipo 
pr,,.:.l:ct,,s:: senKi,,s 
tradicionales que 
de formato atienden al se:-;mento 
Preá.:,s bai,:s en t,:,.:.0s s1.:s !3.:1j,:,s márgenes .~.e 
T}sc de espaci.:,s para 
c,mcesi,marios dentro d.e 
prnd1.1ctos rentabilidad bruta 
las tiendas 
5.2. Estrategia de costos actual de las tiendas ECO 
El formato de tiendas ECO, al estar enfocado a un segmento socio económico C, D, 
tiene una estrategia de costos tal que tiene que ser la mínima indispensable. 
En la actualidad la asignación de costos esta determinada por el departamento de costos 
y presupuestos, el cual la realiza por prorrateo y por drivers basados en las ventas para 
cada sección. 
Los cupos de personal en planilla en algunos casos son usados en mas de una sección, 
pero no se tiene la proporción de tiempo que la persona dedica su tiempo a cada 
- 26 -
sección, por lo que la asignación en algunos casos es totalmente sobre una sección y no 
pennite tener un análisis eficaz, ya que la infonnación no es la mas correcta. 
El flujo de infonnación por otra parte es muy bueno ya que la empresa cuenta con un 
sistema SAP que facilita acceder a todo tipo de infonnación, pero con la limitante de 
una inadecuada asignación de costos en algunos casos. 
5.3. Análisis de rentabilidad de las tiendas ECO 
Se va a mostrar los resultados para cada sección, en cuanto al análisis de rentabilidad y 
la estructura de costos de las cuentas que generan los gastos principales, para poder así 
definir las iniciativas estratégicas mas adecuadas para mejorar la situación actual. Los 
resultados mostrados vienen del reporte de Ganancias y Pérdidas, con lo que se cargan 
tanto costos fijos, como costos variables, de esta manera no se puede tomar una decisión 
certera sobre estas secciones, ya que si se toman como se muestra a continuación, la 
primera solución que saltaría sería eliminar las secciones con problemas sin considerar 
que pueden estar aportando a la liquidez del negocio y a cubrir parte de los costos fijos, 
que al eliminar estas secciones, se podría tener un impacto negativo en los resultados 
financieros. Para tomar mejores decisiones se plantea tener un costeo basado por 
actividades que reflejen los costos reales de vender cada producto. 
5.3.1. Sección carnes: 
A continuación se muestra el cuadro de rentabilidad con relación a las ventas para esta 
sección obtenido del estado de ganancias y pérdidas, el cual nos indica el total de 
ventas de la sección así como también el monto de ganancia o pérdida según sea el caso, 
considerando la infonnación obtenida de los sistemas de infonnación de la empresa. 
- 27 -
• Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la 
contabilidad gerencial. 
• Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción 
y eliminar el desperdicio en actividades operativas. 
• Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de 
utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas. 
Los beneficios del método de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) son: 
a. Claramente visualizar. los logros sobre los costos de los productos y descubrir 
las fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos. 
b. Precisar la manera de valuar o no las actividades 
c. La información confiable para soportar decisiones estratégicas. 
d. Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que 
sin ello, no se puede tener la idea clara de Ingeniería de Producción y la 
diversidad de Costos, surgiendo la interacción de áreas. 
e. Identifica y precisa los costos de cada actividad. 
f. Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a 
"Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización. 
Importancia del sistema de costeo gerencial ABC 
o Es un modelo gerencial y no un modelo contable. 
o Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son 
consumidos por los objetos de costos (resultados). 
o Considera todos los costos y gastos como recursos. 
o Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que 
como una jerarquía departamental. 
o Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con 
base en el consumo de actividades. 
- 35 -
Los pasos a seguir para lograr el ABC, son: 
a. Analizar e identificar las actividades de apoyo, a la fabricación que aportan los 
"Departamentos de Servicio" (a los productivos y los generales) denominados por 
los autores " Departamentos Indirectos". 
b. Formar grupos de costos homogéneos (costos de cada grupo, referido a una 
actividad) valuando las actividades, separadamente. 
c. Localizar las "Medidas de Actividad", identificándolas en "Unidades de 
Actividad", que mejor apliquen el origen y la variación de los gastos de 
referencia. Estas medidas, en el Idioma Inglés se conocen como "Cost Drivers", 
que en castellano podrían ser "Gene-ra-dores del Costo" u "Origen del Costo". 
Un argumento clásico en el que se basan los autores del ABC, es que dicen que: 
"no son los productos sino las actividades, quienes causan los costos, y son los 
artículos fabricados quienes absorben las actividades. Contradiciendo la primera 
parte con la segunda, pues los productos originan las actividades, por lo que es 
lógico que aquellos absorban sus costos, de acuerdo con el "Principio de Origen y 
Beneficio", que es inobjetable. 
d. Procede ahora obtener el "Costo Unitario de Proveer cada Actividad al Proceso 
de Fabricación", dividiendo el costo total de cada actividad entre el "NÚMERO 
DE UNIDADES DE ACTIVIDAD CONSUMIDAS" de la "Medida de Actividad 
Identificada". 
e. Identificar el "Número de Unidades de Actividad", consumidas por cada 
producto. 
f. Aplicación de los Gastos Indirectos de Fabricación a los artículos elaborados, 
multiplicando el "Costo Unitario de Proveer Cada Actividad", por el número de 
"Unidades de Actividad" ocupadas para cada producto. 
Para lograr implementar el método propuesto, la empresa cuenta con un departamento 
de costos y presupuestos así como también un departamento de ingeniería de procesos 
que se encarga de la mejora continua de procesos en toda la empresa y está en capacidad 
de realizar el estudio de las actividades necesarias para determinar la información 
necesaria. Como se mencionó anteriormente, la empresa cuenta con SAP y esto 
facilitaría en gran medida el éxito de esta propuesta. 
- 36 -
5.4.1. Sección carnes 
El siguiente cuadro toma como muestra uno de los productos de mayor rotación en esta 
sección. Se presenta infonnación de costos por Kg y precios a lo largo de los primeros 
nueve meses del 2007 donde se puede ver que los precios de venta están muy por 
debajo de su costo mensual promedio (incluyendo reprocesos). 
Tabla No3. Muestra de reporte mensual (en carne molida) 
-~ i:":' ·. i· 2.· ··-··~J· 
Resultado S7.J99.476 l(G48J.499.6S PE"' 452.29L.S4 PE"' 
·,,:··;~ .. :··.':·: 
~:·H 
·4S.987.6l 
PE"' 
'J3 ··;":'·" 'I: 
·:-:":': 
·ll.]l% 8.42 PEN 
Como iniciativa estratégica se propone presentar el reporte anterior a los encargados de 
detenninar los precios en las tiendas para ofertas y promociones, para que tengan en 
consideración el costo promedio del producto incluyendo los costos por reprocesos. 
Para esto se han ubicado los productos de "Trafico" (productos con mayor volumen de 
ventas), y los productos de "Contribución" (productos con ¡,i.L::;.i.:i. i.l..:;;i.~:::¡,¡ w::: mww;;w; 
que se muestra a continuación. 
Productos de 
Contr·ibución 
56, 2 % Vtas 
-0,64% d e Mrg 
25,.36% Vtas 
55,22% de l"ll'rg 
Figura No 11. Clasificación de productos según volumen de ventas y rentabilidad 
- 37 -
Como fundamento para hacer un cambio de estrategia comercial e incrementar los 
márgenes en esta sección, se tiene que apoyar el impulso del producto a los atributos de 
calidad de este, ya que se cuenta con un Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR) 
para el procesamiento y estandarización de cortes y su despacho con el más alto nivel 
tecnológico y sanitario. Enfatizando la alta calidad y la búsqueda en el cuidado de la 
familia como se muestra en las siguientes fotografias. 
Figura No 12. Muestra de publicidad enfocada a la calidad de CEDICAR 
Se puede reducir el gasto en carga de trabajo, disminuyendo la venta asistida a través de 
la venta de productos empaquetados, que eliminan también los reprocesos debido a 
quemaduras de los cortes de carne, por el frio y la exposición al ambiente. 
- Resumen de iniciativas: 
• Reporte de costos mensuales para mejorar la gestión de precios 
• Publicitar los atributos del producto, aprovechar ventajas competitivas (cambio 
de estrategia comercial), usar carne como producto de contribución más que de 
tráfico. 
• Empaquetado de parte de los productos. 
- 38 -
Para mejorar las ventas, se va a publicitar más la sección dentro de las tiendas con 
banners. 
Se consideran objetivos de ventas para lograr los objetivos, que serían cubrir los costos 
fijos (hasta tener el costeo ABC implementado y poder estableces objetivos más claros). 
Se muestra el incremento en las ventas de algunas tiendas para lograr como mínimo el 
objetivo antes mencionado. 
Tabla No5. Punto de equilibrio en ventas en pollo brasa 
Punto de Equilibrio - Objetivos de venta 
r,·-e:·.::, 
t,s :., :~~ ··.-~r·.:a ~ 
L~.·~:=.;a:..~ a.~:....-~.¡. 
L-.. :.:;-.-~ =•,• =, 
j,·c.-., ... ,.,,: 
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·6:9J. 7 
-:S92: 
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l?S'.: ?.€· 
·9411.4 
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-294: 9 
-:s::.s, 
·l:S:. l 
·199.!.0 
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::'6S;_:-
·9:'0:;.: 
·U:SU 
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. :::~.4 
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-JE6ó.9 
·21:2.4 
·11:7 1 
E006 E007 EOOS 
~JE,S9J :141".-'.9 €-1S9J.! 
·1'.'ll9.1 ·L.:.;4,;,,4 ·42.:C~.6 
·S-!~:.6 ·60156.:: ·l!Jl:'S.5 
-?e .. ;r'.'_f:. -?410 1 -.?9J:'.6 
·;67S O -!446. '.' -62:0.9 
-24!3.S ·Ll2:'.6 ·27:6.? 
-:7SS 1 -:1:7 6 ·!30'7 ó 
· Lt-(•4. L -1:;77_:; -259C1 9 -1:;i:,.: '5 -1~ 14.9 • 16~9. 9 • 1::::. ! 
fc:::¡¡¡~·:i:,::::-~,~~~~n:::~::~-'i'n¡,4Lig~:::.¡;,~a,~-~-==~-1~·t••:,t::~-·~·oj,::::~z.;=f: 
,,:.•, -~ ::·91.: 
' ' .--~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~, 
EOOS E006 E007 
C::_!_l~~---¿~_..:_l':_··~~~·_ .. _i_·~~~~~-
1, 
1 
, ;6677 7E 
1 
i' .:i:~3."'." ¡ 
Incremento en ventas para lograr un GyP Positivo 
1 
E008 ,' 
En el caso de considerar utilizar los espacios con concesionarios, se deben tomar en 
cuenta las siguientes consideraciones. (Se considera que al concesionario se le cobra un 
5% de sus ventas). 
-40-
Tabla No6. Requerimiento para concesionar espacios. 
Concesionarios· 
Requerimientos concesionario 
_____ eoo3 _______________ eoo4 _______________ eoos _____________ eoo,; 
.:.3 ;,: l ..::.:s3 
·~':S :;.3¡ Z3C·O :.o¿o ---·~--~~----------------------------~----··--
=.;:·.; -:-•. ;)'" ·· ,:,:..H,H ~-_,:,; 
··-'r¿.·· ~i; 
/ 
/ 
/ 
53'?53 
+ la carga de personal en 
tiendas con cupo 
compartido 
- Resumen de iniciativas: 
• Replicar mejores prácticas 
• Establecer objetivos de ventas 
• Incremento de publicidad 
5.4.4. Sección farmacia 
Para esta sección, la mejor opción es la mejor utilización de los espacios concesionando 
a otros negocios de mejor rendimiento y ventas. 
Las opciones son: 
• Bancos 
• Comida rápida 
• Ropa, etc 
-41-
6. Análisis 
Se van a analizar cuatro secciones de productos ( carnes, pescados, farmacia y pollo a la 
brasa), de las tiendas ECO a partir de la infonnación presentada en hallazgos. En 
particular, este análisis resalta aquellas secciones en las que "se piensa" que no se esta 
dando un rendimiento adecuado en la utilidad de éstos. Luego de un análisis de los 
estados de resultados de se llegó a la conclusión que efectivamente estas cuatro 
secciones generan pérdidas como mostraron los estados financieros de la empresa, pero 
luego de un análisis mas profundo se pudo observar que debido a una asignación de 
costos poco confiable, estos resultados no son precisos, por lo que se utilizara el análisis 
basado en la metodología de costeo directo. 
En los supennercados, como estrategia de generación de tráfico se tienen ofertas de 
productos, que algunas veces son tan bajas que se venden sin tener ningún tipo de 
ganancia para la tienda, pero si existe una fonna errónea de asignar costos, la cadena 
puede estar perdiendo demasiado en los productos que utiliza como generadores de 
trafico, con lo que no se justifica la estrategia de la oferta, para eso en fonnatos que 
buscan liderazgo en costos y estrategias de precios, es muy importante conocer a 
perfección los costos relacionados a los productos para guiarse en la toma de decisiones. 
6.1. Análisis para el establecimiento de una opción de estrategia enfocada a 
obtener liderazgo en costos y mejorar rentabilidad en la cadena de supermercados 
ECO. 
Para lograr establecer una opción de estrategia se necesita saber el aporte real de cada 
sección en cuanto al margen real de contribución de cada producto. el modelo de costeo 
ideal para estos casos es el costeo basadoen actividades, pero este análisis requiere de 
mucho tiempo e información en cuanto a actividades y procesos para lograr un modelo 
de costeo. La Corporación Wong ha venido desarrollando un proyecto para hacer costeo 
basado por actividades que lleva más de un año sin tener todavía un resultado práctico 
debido a la dificultad de implementar este modelo de costeo. 
Debido a lo mencionado anteriormente y al poco tiempo con que se cuenta, se va a 
hacer un análisis que toma en cuenta todos los costos y aportes que generan el tener 
-42 -
cada una de las secciones. es decir los costos directos, esto como punto base de partida 
para saber con cuanto aporta cada sección a los costos fijos de tiendas y administrativos, 
y poder tomar la decisión de cerrar la sección o continuar con esta, realizando mejoras 
para incrementar su rentabilidad. Más adelante se va a proponer un modelo para 
medición de actividades que facilite lograr implementar el costeo ABC en la empresa. 
A continuación se muestran los resultados del análisis de datos obtenidos de los 
sistemas de información de la empresa y validados con el departamento de costos y 
presupuestos. Para cada sección se toman en cuenta distintos aspectos por donde se 
puede encontrar una mejora, como por ejemplo estrategias de precios, procesos, etc. 
6.1.1. Sección carnes 
La sección de carnes es la que presenta mayor volumen de pérdida ya que se tienen 
mayores ventas, se muestran los resultados por tienda en promedio mensual en el 
periodo enero - setiembre 2007. La única tienda que tiene un aporte positivo a los 
costos fijos es Eco 08, y el resto tienen pérdida desde este nivel. 
Tabla No7. Información financiera sección carnes 
Carnes , .. , .. ,., ., ... ,.,_, ,., _,,,.:-
EOOl E003 E004 5005 E006 5007 
'.¡~·~t.;. .;,,;; 3 33 3c,:;;_;_ 1: 5~362 8G 37.;.:.:97 59:l82. 78 '76C3 ó4 
C-:st·J j,: './~ ~t,1 -93 2'7"-,: -9!.CSºi -93.S:."·~ -'3S.ó.!% -93 . .!7% ,J-" 4 C'O • .,.,., _ _,; .'O 
6.C4·-: 6.5% S.':l''·, -----------------------------------·-·------------------- -------~ 
;j . .:..s::,:i -c,·,;:..L. -13. 7~·~;, -39.89% -:6. 77~,, • .:2. 32?.i -:s . .;2% -22.37% 
-8.3S~é G ::.s"l"':J5 iN~l~~c-cs .s.s:1 ~ .:s.13°,; -8 r-; .. a.· ·~ 7:% .::;n ,_ . ., _, 
(j,.:.:57J-3, 1..,,,..,c-... . ..__,-.,. -:·::..23% -2~.:.6·~0 -0.l~·;e .¡:.:_;;¿·:-o -7.7d;'c, -:..:.c¿·'.·o 
~.~~:j,.l .. j DE PEI< ;;:~U-L PL..:..~JILL..: .. .a.S&,, -2: .. 22% -5.95?, -22.:~~ -5.79'!-o -:2. :::,., 
COMSUl,'0 De 5U"-;11N·~-PO~ 9Rl.'7 0. -!..G?% -1.53% -:.45% -: '5'5"'i -: :9% -!..52% 
G'AJ',,A.NCiAS ' PCRü.'D)..5 fGyP} -:.2.~1% -H9<l% -10.28% -37.96'% -8.89% -:6.52% 
Gororcias y Ardidos {Gy"} -7887,50 -10338,39 -5590,15 -1.129¡,6~ -5332,90 -7865,99 
GJ.•"iA."·iCit.5 
,, 
~E.o:/DiO.t.S !d'cecto.1. -3.50% -18 21% -167% -.2C.26% -1.26% -3-17':l..o 
'...7a."":o:·caJ • .~e ... oid,:riid:":·ec~c,: . -2:~a.2s -554&.a:; -':lC9.5,¡ .,sz;;,53 -7;3,33 -3337.94 
5oos 
sa3s2.c.: 
-92.C9'; 
7 ':l''·, 
-11..i:2-i~ 
-5.3G(I·.; 
-i.72\, 
-L.:% 
-1.~~% 
-3,1.2.% 
-181712 
3 13% 
1.356.7'.; --- ---·-----··----
Se realizo un análisis de surtido para encontrar el problema del mal rendimiento, a nivel 
utilidad bruta (Ventas - Costo de Ventas), se encontraron gran cantidad de productos 
con utilidad bruta negativa como muestra la siguiente tabla. 
-43 -
Tabla No8. Análisis de surtido de sección carnes 
ANALISIS DE SURTIDO 
,--:.:.=r r: · .. ·c:.i:: .. .:. ESi=:~i.:..;_ :ce -·-==~ 
k;J.1,JRoi ... sco oie:co•¡co. e:cc 
.:.t,COCl-.:.00 ?IJNT.:.CEPECHO-ECO 
A.Rf·~E P.A.R.A Gu·so. ECO 
,OSTiLl.AR CON F.:.LO-"- ECO 
.iGAC·C iMPORTAC·O eco 
ueso1..:.sERR•N CE RES MERM-"-ECO 
:;1-' 1..;LET.A ?éERNA C.'P • ECO 
U,SOOECERCO -ECO 
'CCCHAOC ?ESC'~E:c • ECO 
·.'.:.(.A:i,;. • ECO 
.Af':CCC!-!ACO 05061...;co -ECO: 
:;.,.R.t,E MOUC,,. CE e,sTECK ECO • CCK 
ACC,c.G\,;JA-ECC 
FELOr-,;o CE CERCO. ECO 
·CUCA CERCO -ECO 
1-t:Cr.ARROt, C,'P C11-t - ECO 
•Cl-'.:.RRON SIPCII-' ECO 
.w.T!T.:.CE CERCO 
~'J!SO ESPECIAL- ECO 
~
t-,co·:;H.AOO ecor,OMiCC . ecc 
.:.oo R'JSO • eco 
R..$ .. CE CERCO r-.:ERr.-: .. 
ULETA CE LOMO CII' - ECO 
CRA:Qt; ce RES :P/PORTACC 
•G.:.CO CERES•MP·:JRT..00 
ABP.:TO OELECHE l.~ETRC 
:STECKCE PAL.ET;... ECO 
ANCCCI-ACC CCRCERC 
:tJF!R.<.SCC LARGO • ECO 
C f.H·:J S"'L T ACC ECO 
l'<EJO El'<TERO METRO 
-~1.ETA OELCMO CERCO-ECO 
-44-
En la siguiente figura se muestran los márgenes brutos(siendo estos negativos) que se 
tiene en los principales cortes de carnes. 
UIULfTA [)flOMO nrmo- flü 
( ONFJO[NTfROMrrno 
IOMI TU \i\J lADO f l O 
'. HURl<A',( O LARGO El O 
~1\NlOCH/\DO CORDERO 
RISiECK DE PALETA - ECO 
CABRITO[)[ L((II[ Mf'.W 
lil6All0 Df RfS IMPORiAOO 
lOI\AZON llí. RE'> IMPOR l AllO 
CIIUL[TADf LOMOL/P - flü 
GRASA DE CERDO MERMA 
,\ \A()CJ RUSO f CO 
\ANCOCHADO fCONOMICO -ECO 
GUISO ESPECIAL E(O 
i'Aili1\DHfílDO 
(HICHARRON S/PCIH ECO ' 
(fllLIIAHl!ONUPl/11- [LO 
MOLIDA CERDO - ECO 
BIH LOMO llf CfRDO [(O ' 
ASADO A<iUIA - E((I . 
CARNEMOLIDADE 815Tf(Kf(O CDK-
,ANCOCHA()O OSO BUCO fCO 
MALAYA reo ; 
!,ANCOCHADO P(SCUEZO - ECO · 
GUISO Df CERDO - fCO • 
CHUL[;APJ[RNAC/P - ((0 
IIUFSO/A'iflH<!N [J[ l<I S MfRMA-f\ O 
HIGAOO IMPORTADO re.o'." 
(())JllLAf!(()NFAlDA EW°"! 
CARNf PAR/\ GUISO ECO"" 
S/\NCOCH1\DO PUNT ;\ DE PECHO E~ 
BISTE(K[lf TAP~ 
(HüRRAStelKOW 
y sas1:s:cc :czcg_ a; 
-11000 -12000 -10000 -!lOOO -6000 -1000 -2000 
Figura No 13. Margen Bruto de Carnes (Perdidas) 
e1 
- eh 
• el 
Después de este análisis se visitaron las tiendas y se encontró que se tiene un alto nivel 
de reprocesos, sobretodo en carne molida, que es el producto que presenta mayor 
pérdida. Por otro lado, este producto es usado como producto generador de tráfico 
siendo vendido a uno de los precios más bajos del mercado. 
Se realizó un análisis de precios y de ofertas, y se encontró que se realizan ofertas muy 
por debajo del precio de costo de los productos, aparentemente no se toma en cuenta el 
-45-
costo generado por reprocesos y algunos costos cambiantes de los productos a lo largo 
del año. 
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el 
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas). 
Tabla No9. Resumen de Iniciativas para carnes 
Iniciativa Impacto 
Cambio de estrategia comercial, enfatizar Sobre 
atributos del producto y calidad de ventas 
Consideraciones 
Realizar un estudio de mercado 
y para identificar los atributos mas 
CEDJCAR utilizando su ventaja margen de apreciados por los 
competitiva, ya que se cuenta con la mejor rentabilidad consumidores, identificar el 
planta de procesamiento de carne del Perú. valor percibido por el producto. 
Tener un reporte del costo real de los Sobre Los precios de ofertas no pueden 
productos para las tiendas (incluido costo de margen de ser menores al costo de la tienda. 
reprocesos). rentabilidad (mix de precios que logre el 
bruta margen de contribución 
deseado.) 
-46-
6.1.2. Sección pescados 
Los principales problemas de esta sección son el bajo volumen de ventas y las car~as de 
personal por venta asistida. 
Tabla No I O. Información financiera sección pescados 
Pescados,'.,,,,~,-.,,,,·.,, .. , ... ,, •..• -«:·:-
E001 EOO! E004 EOOS E006 E007 E008 
. -·------------·· ---·----------- ---·- ----- ··- ·-----. 
••• ,t •. 223~'3,2:!. 3659,0l lSO!S.9S 53~5.ll :2132.68 15156.73 16812,21 
-osto d, v.otas. -??!.?.~-~? ·!5,83% -75,7_9% :81,34% -77,_?~-~~ ._75,92% -77,69% .. 
,:T,~:DAD:3!!,.;TA. 22.2% 24,2% 24 .. 2% l8 .. H: 22.7'% 24.l~I: 22.,3')': 
·ASTO TOTAi .. -41.63% ·107,95% -60.71% ·125.76~·, ·56,50% ·53.42% ·58.35% 
-:;AS TOS •r·Eli RECTOS. -í7,75% -47,38% ·26,96% ,6l,2Q% -29,71% ·25,19% -23.32~': 
":ASTCS C-:~ECTC}. ·23,92% ·ó-0,5ó% -33 .. 76% -65.5-5% ·2ó.75% ·33.23~: ·35.54% 
A.~GA5 ~·:: PER50~~AL o!_A-.~! L.! • .A. -18,37'r: -46,41% -26,99% -43,51% -16,249-: -26.35% -29,65% 
'O'iS~ r·.¡,Q CES~ ,-,1'NiS•~OS SR~ TQ. -4,63% ·S,94% -3,70% -l6,S5% ·6,l6% ·S,22%-l,2l'·: 
o:,sumo su'n. 1.e,o eri escarnas. _ ·_3,_~3~, ... '.!,}1% __ -1,43% ·14,26~\ ·5.23% ·3,84,, ·3,16% ·----···--- ... -----------·------- --- ·-· --- .... 
ANANC:AS YPÉRDiDAS(GyP) ·19,46% ·33,73% -36,50% ·111.10% ·33,79% ·34,35% -36,54% 
anancios ¡1 Perdidos(G¡1P) -4353,45 ·7254,13 ·543Ul ·64<JU2 ·4116,02 ·521S,3S ·6143,,]7 
·ANANC:AS YPi:.'10:!JAS !directo). ·l,70% -36,39t: -9,55% -46,90% -4,0S% ·9,16?, ·13,22% 
"ononc,os ¡i Pera:ao_sLd:rec!o), __ - . :3~~,7_1 -- ___ }151, U _ ·1435,76 _ --- ·274U7_ ·-· -496,99 ·1391,51 -2223,21) ·-···--- .. --·- ··-
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el 
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas). 
Tabla Nol l. Resumen de iniciativas para pescados 
Iniciativa Impacto Consideraciones 
Re lanzamiento, intensificar publicidad, Sobre Ofrecer productos de alta 
incrementar exhibición y variedad de ventas rotación y buenos márgenes. 
productos. 
Venta de productos congelados. Sobre Se necesita hacer un análisis de 
margen de costos de los empaques y medir 
rentabilidad si se cuenta con la 
bruta infraestructura necesaria 
-47 -
6.1.3. Sección pollo brasa 
Esta sección esta como primera candidata para ser cerrada por percepción interna de que 
es mal negocio en este formato de tiendas según las personas a cargo. De la misma 
manera que con carnes se hizo un análisis por costeo directo para ver el aporte en cada 
tienda a cubrir costos fijos. 
Tabla No 12. Información financiera de sección pollo brasa 
V.i:1ta oco,·n. 
~osto de Ve'"ltas 
!./T!UOAOS.C::.'TA. 
GASTO TOTAL. 
-------------
EOOl E003 E004 
41055,30 13353,57 26630,02 
-67.16% :6},~5% -- -71.11% 
32,3% 3_2,1%_ _ ~8,9% 
-27.51% -48,95% -36A6o/: 
GASTOSi1~D,.lECTOS. -11,46~: -21,28o/: -15,71o/: 
GASTCS DIREC"CS. -16.05% -27,67% -20,74~,, 
EOOS 
22919,11 
-70_94% 
29,1% 
-33..82% 
-13..89°': 
·lS.~3% 
E006 
24~9,51 
-69,42% 
30,6% 
-37.77% 
-14 .. 77'7: 
-23,00% 
E007 
22427,90 
-69,74% 
_}0,3% 
-3•).62% 
-15.25?': 
-:S.37% 
EOOS 
623~.26 
-69,17% 
30!8% 
·16 .. lS~·:: 
-6,28°;, 
·S,9:% 
CARGAS DE PERSONAL PLANILLA. -5,48% -11,46% -7,23% -5.03% -4,38o/: -5,39% -5,86% 
CONSliMODESliMINISTROSSRliTO. -6,19% -14,39% -11,67,¡,, -9,41% -11,30% -9,49o/: -5,26% 
~L---------·-------------· ___ ,-- -3,91% _ -13,55% __ -9,73% _____ -7.37% _______ :J.:~2% ____ :2:~}_o/~- -2,42~:!___, 
'<;ANANCIASYP~ROIOAS(GyP) , 5,33% -16,90% ·7,57% -4,77% -7,19% ·0,35% 14 .. 64% 
~anancios y Perdidas (GyP) ! 2191,75 -2355,87 -2077,57 -1055,35 -1757,96 -36,35 9261,50 
GANANC:AS 'f P6.'~D:DA5 (d::-ecta}. 16,79% S,15% 9,12% 7,58% 14,90% 20,92% 
g_o:o.,~c:'o_ ,x Pe.·a·:a:a !!d!cec to_). -·- 6859.00 ____ 602,75 ______ 2073,77 ~P~}§_ ... 1911,91 _ .... 3355,84 ----- 13192,70 __ 
Al tomar en cuenta como costos directos las cargas del personal encargado, los costos 
de mercadería y el consumo de suministros, se encuentra que todas las tiendas presentan 
un monto de contribución positivo hacia los costos fijos de la tienda, lo que muestra que 
eliminar la sección sin dejar nada en su lugar no sería la mejor decisión ya que los 
costos fijos serían cargados de la misma manera a otras secciones, disminuyendo el 
resultado final de utilidad por tienda. 
Al visitar todas las tiendas se encontró que las que presentan rendimientos mas bajos 
tienen desconocimiento del mejor manejo del proceso y de la mejor forma de ahorrar los 
suministros como el gas que presenta el mayor costo de estos. 
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el 
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas). 
-48-
Tabla No 13. Resumen de iniciativas para pollo brasa 
Iniciativa Impacto Consideraciones 
Publicidad en punto de venta Sobre Algunas tiendas no tienen 
ventas publicidad. 
Establecer objetivos de ventas Sobre Tomar en cuenta los puntos de 
ventas equilibrio para cada tienda 
Replica de mejores practicas en ahorro de Ahorro en Capacitación de todo el personal 
insumos y estandarización de procesos costos de tiendas y supervisores 
Tomar consideraciones para eliminar sección. Aporte sobre Realizar un costeo ABC para 
costos fijos veracidad de datos 
-49 -
6.1.4. Sección farmacia 
Esta sección, al no necesitar de un gran volumen de ventas para lograr se un negocio 
atractivo y puesto de que no se cuenta con el volumen adecuado, es la que presenta el 
rendimiento mas bajo en promedio en los estados financieros. Siendo las cargas de 
personal de los principales gastos debido al bajo volumen de ventas. 
Tabla No14. Información financiera sección Farmacia. 
Farmacia"·•, . .,,.,.,, .. ,._,, .. ,- .. ···· .. 
EOOl [003 [004 EOOS [006 E007 E008 
r,;e,ta. 33235,36 12902,43 21353,04 11483,45 16494,99 9994,77 42140,30 
ostodeveotas. ·85,22% ·85,05% -86,10% -85,04% -85.57% -84,97% ·86 76% 
U riLIOAO 9."iJ TA. 14,8% 14,9% 13,9% 15.0% 14,4% 15,0% 13.2% 
,:ASTO TOTAL. ·16,41')•, ·45,02", ·36,31% -76.33% ·41.56\"i ·64,74% ·20.51% 
¡;AS TOS INOIRECTOS. -5,73% -13.14% -11,33% ·32,07% ·16.95% ·21.29% ·S.98% 
GASTOS DIRECTOS. -10,68% ·31,87% ·25.48% ·4•,32% -24.61% -43,45% -li,53% 
ARGAS DE PERSONAL PLANILLA. ·10,15% ·30,16% ·23.74% -41,37% -21.73% -41,52% ·13,73% 
ONSVMO DESliM!N1STROS BRUTO. ·0,24% ·0,11% ·0,27% ·V,43% -·J.08% ·0.29% ·0,14% 
GANANCIAS YPtRDIDAS (GyP) ·1,63% -30,07% ·22,91% ·61,42% ·27,13% -49,71% -7,27% 
k;ononcias y Perdidas (G yPJ ·624,18 ·3879,93 -5005,71 -7052,95 -4474,33 -49611,19 ·3063,65 
r'JANANC,AS Y.ª:!10,0AS ld,recto). <1,10,¡<, ·16,93% ·11,53% -29,35',\ -10,13% -23,<12% -1,29% 
kionanc,as,, Perd:das/d:recto}. 1sn.27 ·2183,,ó ·2530,17 -3370,72 -ló7i,9ó -2840,.W -542.iS 
La siguiente tabla muestra el resumen de las iniciativas propuestas teniendo en cuenta el 
impacto de estas (ventajas) y algunas consideraciones (desventajas). 
Tabla No 15. Resumen de iniciativas para farmacia 
Iniciativa Impacto Consideraciones 
Mejor utilización de espacios , para Sobre margen Tomar concesionarios que 
concesionar de utilidad contribuyan mas que la sección 
actualmente 
- 50-
Cambio a marcas propias Sobre margen El cambio de productos por 
de marca propia tendrá mayor 
rentabilidad impacto en tiendas donde las 
bruta ventas de productos de 
laboratorio sean mayores. 
7. Conclusiones 
En base a la investigación realizada se puede concluir que los elementos mas 
importantes a considerarse para lograr un liderazgo en que maximice la rentabilidad del 
negocio es contar con información confiable, de todo esto se generan reflexiones 
teóricas y metodológicas que se presentan a continuación. 
7.1. Reflexiones teóricas 
En el desarrollo de esta investigación he aprendido la importancia de contar con 
información detallada y confiable para poder tomar las decisiones mas adecuadas. 
La correcta asignación de costos es un tema muy importante para poder obtener 
información confiable, justamente en esta investigación la principal limitante se dio 
debido a que la empresa analizada no cuenta con una correcta asignación de costos. 
Por lo tanto, la utilización del modelo de costeo ABC propuesto es clave para lograr 
tomar decisiones efectivas. 
La práctica realizada ha sido muy útil no solo para aprender sobre el funcionamiento de 
la empresa analizada, si no también reconfirmar mi inclinación hacia la creación de 
empresas propias debido a estar en un ambiente de trabajo que promueve el 
pensamiento emprendedor. 
Para lograr un análisis efectivo, se necesita tener la mejor calidad de información, que 
refleje con mayor exactitud la situación del negocio en el momento y poder así tomar 
las mejores decisiones, así que antes de mejorar la manera de analizar la información, es 
preciso mejorar la calidad de ésta, ya que puede llevar a tomar decisiones erradas. 
- 51-
La metodología propuesta se basa en la premisa que cada sección dentro de·una tienda; 
tiene que cubrir tanto costos directos de la operación