Planejamento de Produtividade em Planta Automotiva

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Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 
Campus Estado de México 
División de Graduados e Investigación 
Programa de Graduados en Ingeniería 
Planeación y mejoramiento de la productividad 
en una planta de ensamble automotriz 
Trabajo presentado como requisito parcial para obtener 
el grado de Maestro en Sistemas de Manufactura por el 
Ing. Gerardo Ramírez Morales. 
Asesor: Dr. Pedro L. Grasa. 
Jurado: 
Presidente : Dr. Enrique Zepeda. 
Secretario: Dr. Dennis Hurley. 
/, .. ~. 
Sinodal : Mtro. Carlos Enrique Castro. 
Sinodal : Dr. Pedro L. Grasa. 
Mayo de 1994. 
PREFACIO 
No se si en todas las épocas a la gente le parece estar viviendo 
una etapa importante de la comunidad o país donde vive. No deseo 
menospreciar otros momentos de la historia de nuestro país pero. pienso 
que nos encontramos en tiempos en los que debemos buscar las 
oportunidades para deshacernos de un a vez por todas de los vicios y 
costumbres que tienen a muchos mexicanos en condiciones deplorables. 
Oportunidades se presentan para mejorar nuestras condiciones 
políticas y económicas; en lo primero no es cuestión de este trabajo, pero 
en el nivel económico, donde el país busca mejorar la situación de sus 
habitantes, el concepto de productividad ha sido mencionado en diversas 
ocasiones e incluso existe actualmente una cierta etapa de indefinición 
sobre cómo mejorar la productividad (asunto íntimamente relacionado 
con los convenios de productividad en las empresas y los niveles de 
incremento en los salarios de los trabajadores del país). 
En este trabajo procuro aplicar algunos conocimientos que he ido 
adquiriendo a lo lago de los últimos tres años, en los que he combinado 
. la práctica profesional en una planta de ensamble automotriz y los 
estudios de maestría en Sistemas de Manufactura. El nivel de vida de 
nuestro país está relacionado directamente con la productividad de todas 
las funciones de sus habitantes y cómo elevar este nivel depende de 
muchos aspectos en las áreas educativas, científicas y tecnológicas, de 
equipamientos pero como se trata de sistemas donde el componente 
primordial es el ser humano, lo más importante es la forma como 
planeamos y nos organizamos para la producción de bienes y servicios. 
Es mi intención presentar una aclaración de los conceptos de 
productividad, una recopilación de las herramientas manejadas de 
manera aislada en los últimos años para el mejoramiento de la 
productividad , establecer los componentes de un modelo para la mejora 
en una planta automotriz y una guía de planeación que permita 
desarrollar planes específicos en cualquiera de estas instalaciones, 
¡¡ 
tomando como referencia los elementos del modelo propuesto. 
Ciertamente estos elementos fueron extraídos de la organización de las 
plantas de ensamble más eficientes, y efectivamente éstas se localizaron 
originalmente en Japón, pero actualmente es posible ver sus principios 
aplicados en cualquier lugar del mundo, con trabajadores de diferentes 
características culturales. 
Deseo mostrar que el tramo que separa la productividad de las 
plantas de ensamble de México con las del resto del mundo se puede 
reducir a la mitad sólo con las prácticas de organización; el resto se debe 
a cuestiones de automatización y diseño. 
Para el desarrollo de mi trabajo me apoyo en la experiencia y 
resultados obtenidos en la Planta de Ensamble de Camionetas de 
General Motors de la Ciudad de México y, debo decir que la experiencia 
de trabajar en la planta de ensamble más antigua de México es 
invaluable. 
Aprovecho la oportunidad para agradecer el apoyo de la empresa 
donde trabajo por las facilidades para realizar mis estudios y su soporte 
económico. También debo recocer la guía académica que me dio el Dr. 
Pedro L. Grasa, a quién agradezco profundamente sus enseñanzas. 
La conclusión de mis estudios y de este trabajo no hubiera podido 
realizarlo sin el apoyo de mis padres, hermanos y amigos, pero muy 
especialmente de la paciencia y comprensión de mi esposa Lupita y mis 
· hijas Sofía y Carla. 
Gerardo Ramírez M. 
Capitulo 1 Introducción, 1 
1.1 Productividad. Conceptos y medición, 2 
1.1.1 Origen del término "productividad"., 2 
· 1.1.2 Errores comunes al usar el termino productividad., 2 
1.1.3. Definiciones básicas de productividad., 3 
1.1.3.1. Productividad parcial. 
1.1.3.2. Productividad de factor total. 
1.1.3.3. Productividad total. 
1.2 Los antecedentes de la producción moderna de automóviles., 5 
1.2.1 Características de la producción artesanal., 7 
1.2.2 La producción en masa., 8 
1.2.2.1 Orígenes. 
1.2.2.2 Características. 
Capítulo 2 Planteamiento del problema de productividad., 14 
2.1 Productividad de las plantas de ensamble a nivel mundial.. 15 
2.2 Panorama de la industria automotriz en México., 18 
2.3 La planta de ensamble de GM en la Cd. de México, 20 
2.3.1 Antecedentes., 20 
2.3.2 Cambios acontecidos en la Planta México., 22 
2.3.2.1 Cronología de los principales eventos. 
2.3.2.2 Cambios tecnológicos en los últimos años. 
2.4 Dos extremos del manejo de plantas automotrices., 25 
2.4.1 La clásica producción en masa, 25 
2.4.2 La manufactura esbelta, 26 
Capítulo 3 Técnicas para elevar la productividad., 29 
3.1 Principios del mejoramiento de la productividad., 30 
3.1.1 Principio del microprocesador .. 30 
3.1.2 Principio del mercado global., 30 
3.1.3 Principio de la curva de aprendizaje., 30 
3.1.4 Principio de confidencialidad., 31 
3.1.5 Principio de la mezcla de productos., 31 
3.1.6 Principio de la emulación., 31 
3.1.7 Principio de ganancias compartidas., 32 
3.1.8 Principio del liderazgo competitivo., 32 
3.1.9 Principio de armonía., 32 
3.1.1 O Principio de panorama internacional.. 33 
3.1.11 Principio de la cooperación en la investigación., 33 
3.1.12 Principio de la productividad como proceso .. 34 
3.2 Técnicas para el mejoramiento de la productividad básicas .. 35 
3.3 Técnicas de mejoramiento basadas en la tecnología, 38 
3.3.1 Diseño asistido por computadora (CAD), 38 
3.3.2 Manufactura asistida por computadora (CAM), 39 
3.3.3 Manufactura integrada por computadora (CIM)., 39 
3.3.4 Robótica ,40 
3.3.5 Tecnología láser., 41 
3.3.6 Tecnología de energías alternativas., 42 
3.3.7 Tecnología de Grupos., 42 
3.3.8 Administración del mantenimiento., 43 
iii 
Índice 
3.3.9 Reconstrucción de maquinaria usada., 44 
3.3.1 O Tecnología para la conservación de la energía., 44 
3.4 Técnicas de mejoramiento basadas en los materiales, 47 
3.4.1 Control de inventarios., 47 
3.4.2 Planeacion de requerimientos de materiales, 49 
3.4.3 La administracion de materiales, 50 
3.4.5 Reciclado de materiales, 51 
3.5 Técnicas de mejoramiento basadas en los empleados, 52 
3.5.1 Incentivos financieros individuales, 52 
3.5.2 Incentivos finanieros grupales, 53 
3.5.3 Prestaciones, 59 
3.5.4 Promocion de los empleados, 59 
3.5.5 Enriquecimiento del trabajo, 60 
3.5.6 Engrandecimiento del trabajo, 61 
3.5.7 Rotacion de puestos, 61 
3.5.8 Participacion de los empleados, 62 
3.5.9 Mejoramiento de la habilidad., 62 
3.5.10 Administración por objetivos., 63 
3.5.11 La curva de aprendizaje., 64 
3.5.12 Comunicación., 64 
3.5.13 Mejoramiento de las condiciones de trabajo., 65 
3.5.14 Educación., 66 
3.5.15 Percepcion del papel de uno., 67 
3.5.16 La supervisión de calidad .. 69 
3.5.17 Reconocimiento., 69 
3.5.18 Castigo., 70 
3.5.19 Círculos de calidad., 70 
3.5.20 Cero defectos., 71 
3.5.21 Administración del tiempo., 71 
3.5.22 Flextime .. 72 
3.6 Técnicas de mejoramiento basadas en el producto, 74 
3.6.1 Análisis del valor/Ingeniería del valor., 74 
3.6.2 Diseño para para el ensamble (DFA)., 75 
3.6.3 Diversificación del producto., 77 
3.6.4 Simplificación de la linea de productos., 78 
3.6.5 Estandarización del los productos., 78 
3.6.6 Investigación y desarrollo., 79 
3.6.7 Mejoramiento de la confiabilidad., 79 
3.6.8 Publicidad y promoción., 80 
3.7 Técnicas de mejoramiento basadas en la tarea, 82 
3. 7 .1 Ingeniería de métodos/simplificacióndel trabajo., 82 
3.7 .2 Medicion del trabajo., 84 
3.7.3 Evaluación de puestos .. 87 
3.7.4 Diseño de la seguridad del puesto., 90 
3.7.5 La ergonomía (ingeniería de los factores humanos) .. 90 
3.7.6 Programación de la producción, 91 
3.8 Técnicas de mejoramiento basadas en la gerencia, 97 
3.8.1 Control total de la Calidad (CTC)., 97 
Capítulo 4. Modelo propuesto para mejorar la productividad, 100 
4.1 Factores que se deben considerar, 101 
4.2 Esquema del modelo propuesto., 105 
4.3 Plan para el Mejoramiento de la Productividad .. 114 
iv 
Capítulo 5 Verificación., 132 
5.1 Conceptos aplicados., 133 
5.2 Resultados., 135 
Epílogo., 137 
· Bibliografía., 139 
y 
CAPÍTULO 1 
INTRODUCCIÓN 
2 
1.1 PRODUCTIVIDAD. 
CONCEPTOS Y MEDICIÓN. 
1.1.1 Origen del término "productividad". 
Formalmente. la primera vez que se utilizo la palabra 
"productividad" fue en un articulo de Quesnay en el año de 1766. Mas de 
. un siglo después, en 1883, Littre definió la productividad como "la 
facultad de producir", es decir, el deseo de producir. No fue sino hasta el 
siglo XX que adquirió un significado más preciso como una relación entre 
el producto y los medios empleados para producirlo. 
En 1950, la Organización para la Cooperacion Economica 
Europea (OCEE) ofreció una definición formal de productividad: 
La productividad es el cociente de la division del producto entre 
uno de los factores de su producción. De esta forma podemos hablar de 
productividad del capital, de la inversión, o de materia prima siempre y 
cuando estemos considerando el producto en relación al capital, 
inversión o materia prima. 
1.1.2 Errores comunes al usar el término productividad. 
El término "productividad" se confunde frecuentemente con el 
término "producción". Mucha gente cree que entre más producción se es 
más productivo. Y esto no es necesariamente cierto. Si lo vemos en 
·términos cuantitativos, la producción es la cantidad de elementos que se 
obtienen de un proceso, mientra que la productividad es la razón de lo 
que sale contra lo que entra al proceso. 
Por otra parte, los términos productividad, eficiencia y efectividad 
se confunden entre sí. Hablando en términos de economistas y para fines 
de este trabajo: 
La eficiencia es la razón de la salida real alcanzada entre la salida 
estándar esperada. 
La efectividad es el grado de cumplimiento de los objetivos. 
3 
En otras palabras, que tan bien se alcanza un conjunto de 
resultados refleja la efectividad, mientras que lo bien que se aprovechan 
los recursos para alcanzar un resultado se refiere a la eficiencia. La 
productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad se 
relaciona a un desempeño mientras que la eficiencia se relaciona a la 
utilización de los recursos. 
La eficiencia y la efectividad no necesariamente van juntas, ya que 
la eficiencia implica alcanzar un cierto nivel aceptable de resultados pero 
no deseables necesariamente. Por ejemplo, entregar un paquete a tres 
cuadras yendo a pie en lugar de usar una bicicleta, puede ser una 
operación eficiente, pero si el paquete llega tarde y la persona que lo 
esperaba se fue, no es una operación efectiva. 
1.1.3. Definiciones básicas de productividad. 
Dependiendo de quién la defina -ya sea un economista, un 
.contador, un administrador, un político, un líder sindical, o un ingeniero 
industrial- tendremos una definición con alguna variación de la 
productividad. De cualquier manera, si examinamos detalladamente estas 
interpretaciones, encontramos tres tipos básicos de productividad. 
1.1.3.1. Productividad parcial 
La productividad parcial es la división de la salida a una clase de 
entrada. Por ejemplo, la productividad de la mano de obra (la división de 
la producción entre la mano de obra invertida) es una medida de 
productividad parcial. Similarmente, la productividad del capital (la razón 
de la producción entre el capital invertido) y la productividad de los 
materiales son ejemplos de productividad parcial. 
1.1.3.2. Productividad de factor total. 
La productividad de factor total es la razón de la salida neta entre 
la suma de las entradas de mano de obra y capital (factores). La salida 
neta es la salida total menos los bienes y servicios intermedios 
· comprados. Hay que notar que el denominador de esta división se 
compone solo de los factores de mano de obra y capital. 
1.1.3.3. Productividad total. 
La productividad total es la división de la salida total entre la suma 
de todos los factores de entrada. Por lo tanto, una medida de la 
4 
productividad total refleja el impacto conjunto de todas las entradas al 
producir la salida. 
En todas las definiciones anteriores, tanto la entrada como la 
salida están expresadas en términos "reales" o "físicos" al reducirlas a 
·términos monetarios en un periodo de referencia, o periodo base. Esta 
reducción hacia un periodo base se obtiene dividiendo los valores del 
producto y los insumos entre factores de deflación o inflación , 
dependiendo de las condiciones de la economía nacional. En resumen, 
se trata de eliminar los efectos de variaciones en los precios, de tal 
manera que se tomen en cuenta solo los cambios "reales" en cualquiera 
de los cálculos de productividad. 
1.2 Los ANTECEDENTES DE LA 
PRODUCCIÓN MODERNA DE 
AUTOMÓVILES. 
5 
Actualmente, la fabricación de automóviles es todavía la actividad 
manufacturera más grande del mundo, con casi 50 millones de vehículos 
. producidos cada año. 
La mayoría de la gente en los países desarrollados tiene por lo 
menos uno, y muchos de ellos tienen varios. En México el mercado de 
automóviles es aproximadamente la décima parte del de los Estados 
Unidos, y aunque no estemos conscientes de ello, los coches y camiones 
son una parte importante de nuestras vidas. 
Y más aún, la industria automotriz es más importante de lo que 
parece. Dos veces en este siglo ha cambiado nuestras ideas 
fundamentales de cómo fabricar las cosas. El cómo hacemos las cosas 
influye sobre cómo trabajamos, lo que compramos, cómo pensamos y 
cómo vivimos. 
Después de la 1 a. Guerra Mundial, Henry Ford y Alfred Sloan de 
General Motors cambiaron la manufactura mundial de la de producción 
artesanal -encabezada por los europeos- hacia la producción en masa. A 
la larga y como resultado, los Estados Unidos dominaron la economía 
mundial. 
Después de la 2a. Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de 
la Toyota Motor Company de Japón crearon el concepto de manufactura 
"esbelta". Conforme otras industrias japonesas copiaban este sistema, se 
conseguía el ascenso de Japón a su actual relevancia económica. 
Los fabricantes de todo el mundo están tratando en este momento 
de ajustarse a la producción esbelta, pero se encuentran con que el 
camino es difícil. Las compañías que dominaron por primera vez este 
sistema, tenían todas ellas base en Japón. 
Muchas compañías occidentales entienden ahora el concepto de 
producción esbelta. Sin embargo, sobreponer los métodos de la 
producción esbelta sobre los sistemas actuales de producción en masa 
causa grandes trastornos. Sin la presencia de una crisis que ponga en 
riesgo la supervivencia de las compañías, los avances han sido mínimos. 
6 
General Motors es el ejemplo más impactante. Esta compañía es 
· aun la entidad industrial más grande del mundo y fue sin lugar a duda la 
mejor dentro de la producción en masa. Hoy en día, en la era de la 
producción esbelta, se encuentra a sí misma con demasiados gerentes, 
demasiados trabajadores , y demasiadas plantas. Y es la ultima de las 
compañías automotrices americanas en sufrir una crisis de vida o muerte 
-de la cual no ha salido por completo- por lo que no había sido capaz de 
cambiar. 
¿Por qué el interés sobre este tema de plantear los métodos para 
elevar la productividad mediante la manufactura esbelta? Porque la 
inevitable adopción de este sistema dentro de la industria automotriz, 
cambiará casi todo el resto de las industrias -las preferencias de los 
consumidores,la naturaleza del trabajo, la fortuna de las compañías, y a 
largo plazo el destino de los países. 
¿ Qué es la manufactura esbelta? La mejor manera de describir 
este sistema de producción es contrastándolo contra la producción 
artesanal y la producción en masa. 
La producción artesanal utiliza trabajadores altamente capacitados 
y herramientas simples pero flexibles para hacer exactamente lo que el 
cliente pide -una pieza a la vez. Muebles sobre pedido, o algunos coches 
deportivos exóticos constituyen algunos ejemplos actuales. Nos gustan 
esos productos, pero su desventaja es obvia: son demasiado caros para 
la mayoría. Entonces la producción en masa se desarrolló al comienzo 
del siglo XX como una alternativa. 
El productor en masa utiliza profesionales con habilidades 
estrechas para diseñar productos fabricados por trabajadores sin 
capacitación o semi-capacitados que semejan máquinas de propósito 
único. Este sistema fabrica productos estándar en muy alto volumen. Ya 
que la maquinaria es cara y no tolera las interrupciones, el productor en 
masa agrega varios "bancos" -suministros extra, trabajadores extra, y 
espacio extra- para asegurar una producción constante. Y como cambiar 
de producto cuesta aún más, el productor en masa mantiene los diseños 
estándar en producción tanto como sea posible. El resultado es: el cliente 
obtiene costos bajos a expensas de la variedad y mediante métodos de 
trabajo que la mayoría de los empleados encuentran aburridos y 
enajenantes. 
El productor esbelto, en contraste, combina las ventajas de la 
producción artesanal y la masiva, al mismo tiempo que evita los altos 
costos de la primera y la rigidez de la segunda. Con esta finalidad, el 
productor esbelto emplea equipos de trabajadores con capacitación 
múltiple en todos los niveles de la organización y utiliza máquinas 
7 
altamente flexibles, automatizadas gradualmente para fabricar grandes 
cantidades de productos de gran variedad. 
El término de manufactura esbelta fue acuñado por John Krafcik, 
primer ingeniero norteamericano contratado en la planta conjunta de GM-
Toyota: NUMMI, y posterior estudiante e investigador del Tecnológico de 
Massachusetts (MIT), y es "esbelta" porque usa menos de todo 
. comparada contra la producción en masa -la mitad de trabajo humano en 
la fábrica, la mitad del espacio de manufactura, la mitad de la inversión 
en herramientas, la mitad de las horas de ingeniería para desarrollar un 
producto nuevo en la mitad del tiempo. También requiere mucho menos 
de la mitad de inventario en la planta, produce mucho menos defectos y 
una variedad creciente de productos. 
Tal vez la diferencia más notable entre la producción masiva y la 
esbelta esta en su objetivo final. Los productores en masa fijan un límite 
para si mismos -"aceptablemente bueno", lo que se traduce en un 
numero de defectos aceptables. un nivel máximo aceptable de 
inventarios, un rango estrecho de productos estandarizados. Superar 
estos niveles aceptables "costaría mucho" o "la perfección esta fuera de 
la capacidad humana". 
Los productores esbeltos fijan su mirada explícitamente en la 
perfección, disminuyendo costos, defectos, inventarios, etc. Claro esta 
que nadie ha alcanzado nunca la tierra prometida -ni nadie lo hará- pero 
esta búsqueda ha llegado a alcanzar cosas notables. 
Ningún progreso se nace de la nada, sino que es resultado de una 
serie de antecedentes y las circunstancias del momento en las que las 
ideas tradicionales parecen no funcionar. Esto es especialmente cierto 
para la manufactura esbelta, que surgio en un país en un momento 
particular porque las ideas convencionales no parecían dar la salida a la 
crisis local. Por ello nos referiremos a los orígenes mismos de la industria 
del automóvil brevemente. 
1.2.1 Características de la producción artesanal. 
• Una fuerza de trabajo altamente capacitada en diseño, 
maquinado y ajuste de banco. La mayoría de los trabajadores 
progresaban desde aprendices a maestros mecánicos Muchos 
podían aspirar a tener su propio taller y ser contratistas de las 
empresas ensambladoras. 
• Las organizaciones estaban demásiado descentralizadas, 
aunque concentradas en una sola ciudad. La mAyoria de las 
partes y los diseños provenían de pequeños talleres El sistema 
8 
lo coordinaba el dueño o empresario haciendo el contacto con 
todos los involucrados -clientes, empleados, y proveedores. 
• Se utilizaban máquinas de propósito general para hacer las 
operaciones de barrenar, esmerilar y otras operaciones en 
metal y madera. 
• La producción era de muy bajo volumen -1000 autos o menos 
al año, de los cuales solo unos 50 se construían bajo el mismo 
diseño. A un entre esos cincuenta, no había dos iguales 
exactamente debido a los métodos de producción artesanal. 
La caída de este sistema de producción, se originó debido a que 
bajo este tipo de organización, nadie podía establecer un monopolio y se 
crearon cientos de compañías de autos, principalmente en Europa y 
Norteamérica, por lo que la competencia era muy fuerte. Los costos de 
. producción eran altos y no disminuían con el volumen, lo que significa 
que solo los ricos podían comprar un carro, además, como cada vehículo 
podía considerarse como un prototipo, la consistencia y la confiabilidad 
eran escasas. Otro punto fatal para la época fue que los pequeños 
talleres no fueron capaces de desarrollar nueva tecnología. 
En este punto, Henry Ford encontró un camino para superar los 
problemas inherentes a la producción artesanal. Las nuevas técnicas de 
Ford reducirían los costos dramáticamente, al mismo tiempo que 
incrementaba la calidad. El mismo Ford llamó a su sistema: producción 
en masa1. 
1.2.2 La producción en masa. 
1.2.2.1 Orígenes. 
El Modelo T de 1908 de Ford fue su vigésimo diseño en un 
periodo de cinco años que comenzó con la producción del original 
. Modelo A en 1903. Con su Modelo T, Ford alcanzó dos objetivos: tenia 
un carro que estaba diseñado para la manufactura, como diríamos hoy en 
día, y que además era fácil de usar. Casi cualquiera podía manejar o 
arreglar el coche sin necesidad de un chofer o un mecánico. Estos logros 
sentaron las bases para lo que sería la primera gran revolución en la 
industria automotriz. 
1 Ford propuso este término en su artículo de 1926 para la Encyclopaedia 
Britannica, "Producción en masa". Muchos otros en ese tiempo llamaban a sus técnicas 
"Fordismo". 
9 
La clave para la producción en masa no fue, como muchos 
piensan, la linea de ensamble en movimiento continuo. Fue más bien la 
· intercambiabilidad total de las partes y su facilidad para ensamblarse. 
Esto fue lo que hizo posible la creación de la línea de ensamble. 
Para lograr la intercambiabilidad, Ford insistió en que se usara el 
mismo sistema de calibración para cada parte a lo largo de todo el 
proceso de manufactura. 
Ford se benefició también de los recientes avances en máquinas-
herramientas que podían cortar metales pre-endurecidos. También fue 
capáz de desarrollar diseños que reducían el número de partes y que 
además eran fáciles de ensamblar. Por ejemplo el bloque del motor de 4 
cilindros, era una sola pieza de fundición, mientras sus competidores 
fundían cada cilindro aparte y luego los unían. 
La intercambiabilidad, la simplicidad y la facilidad para el 
ensamble, le dieron a Ford tremendas ventajas sobre la competencia. 
Una de ellas por ejemplo, es que no requería del ejercito de ajustadores 
que todos los armadores tenían. 
Los primeros esfuerzos de Ford para armar sus automóviles, en 
1903, consistían en colocar unos bancos en los que todo el auto se 
ensamblaba, generalmente por un ajustador. En 1908, al inicio de la 
construcción del Modelo T, el tiempo ciclo promedio de toda la tarea era 
de 514 minutos, o 8.56 hr. Cada trabajador ensamblaba casi todo el carro 
antes de cambiarse al siguiente. 
El primer paso que tomo Ford para hacer este proceso más 
eficiente fue surtir las partes en cada estación de trabajo. Así losensambladores no tendrían que salir del mismo lugar en todo el día. 
Cuando en 1908, Ford alcanzó la perfecta intercambiabilidad, 
decidió que cada ensamblador ejecutaría solo una tarea y se movería de 
vehículo en vehículo alrededor de todo el taller de ensamble. Por agosto 
de 1913, justo antes de introducir la linea de ensamble móvil, el tiempo 
ciclo de un ensamblador se había reducido de 514 a 2.3 minutos. 
Claro que esta reducción significó un incremento notable en la 
productividad, en parte por que el dominio que una sola tarea significaba 
para el trabajador poder hacerla más rápido, pero también porque todo el 
limado y aJuste de piezas se había eliminado. 
Las innovaciones de Ford debieron significar ahorros enormes 
sobre las primeras técnicas de producción, las que requerían que los 
trabajadores ajustaran cada parte para poder ensamblarla. 
10 
Desafortunadamente, el significado de este salto enorme hacia la 
producción en masa no fue reconocido sino hasta mucho tiempo 
después, por lo que no se tienen estimaciones precisas de la cantidad de 
esfuerzo -y dinero- que la división del trabajo en minutos y la 
intercambiabilidad ahorraron. Sabemos que fue sustancial, y tal vez 
mayor que los ahorros que consiguió en el siguiente paso, la introducción 
en 1913 de la linea de ensamble de flujo continuo. 
Ford pronto se dio cuenta del problema de que el trabajador se 
cambiara de vehículo en vehículo: las caminatas; aunque fueran sólo uno 
o dos pasos, tomaban tiempo, y las aglomeraciones eran frecuentes ya 
que los trabajadores más rápidos alcanzaban a los más lentos. El toque 
genial de Ford, en la primavera de 1913 en su nueva planta de Highland 
Park, fue la introducción de la linea de ensamble móvil, la cual hacía 
pasar el coche frente al trabajador estático. Esta innovación recortó el 
tiempo ciclo de 2.13 a 1.19 minutos: la diferencia consistía en el ahorro 
de caminatas y el ritmo más fuerte y constante que la línea imprimía. 
Con este cambio tan visible, la gente empezó a poner atención, y 
se documentaron los costos que este cambio ahorró (fig. 1 ). 
Fig. 1 Producción artesanal vs. Producción en masa : 
1913 vs 1914 
Minutos de 
trabajo para 
ensamblar: 
Motor 
Mangote 
Eje 
Componentes 
mayores sobre 
un vehículo 
completo 
Producción 
artesanal, 
otoño/1913 
594 
20 
150 
750 
Producción Porcentaje 
en masa, de reducción 
primavera/1914 
226 62% 
5 75% 
26.5 83% 
93 88% 
Fuente. Calculados con datos de las observaciones de los reporteros Horace Arnold y 
Fay Faurote según reportaron en Los métodos de Ford y los talleres de Ford , Engineering 
Magazine. N Y , 1915. 
Aun más impactante, el descubrimiento de Ford redujo al mismo 
tiempo la cantidad de esfuerzo necesario para ensamblar un automovil. 
Lo que es más, entre más vehículos producía, más disminuía el costo. 
11 
Aún en 1908, el modelo T, costaba menos que sus rivales. Para cuando 
Ford alcanzó la producción máxima de 2 millones de vehículos por año, 
al principio de los veintes, había reducido el costo real al consumidor en 
dos tercios. 
La producción en masa de Ford dominó la industria automotriz por 
más de medio siglo y eventualmente fue adoptada en casi todas las 
actividades industriales de Norteamérica y Europa. Hoy, sin embargo, 
estas mismas técnicas, tan arraigadas en las prácticas de manufactura, 
complican los esfuerzos de algunas compañías occidentales para 
· convertirse a la producción esbelta. 
1.2.2.2 Características. 
Las características de la producción en masa que Ford estableció 
en 1913 y que aun persisten son las siguientes: 
La fuerza de trabajo. 
Ford no solo perfeccionó la intercambiabilidad de partes, sino 
también la intercambiabilidad de los trabajadores. En 1915, cuando se 
alcanzó toda la capacidad, había 7,000 trabajadores. La mayoría recién 
llegados a Detroit de las granjas o del extranjero. Muchos ni siquiera 
hablaban inglés. 
El ensamblador de Ford tenia solo una tarea -poner dos tuercas en 
dos tornillos o tal vez poner una rueda a cada coche. No ordenaba 
partes, ni conseguía sus herramientas, reparaba su equipo, 
inspeccionaba la calidad, y a veces ni siquiera entendía lo que hacían 
sus compañeros de al lado. Mas bien agachaba la cabeza y pensaba en 
· otras cosas. El hecho de que no hablara el mismo idioma que sus 
compañeros o el capataz era irrelevante para el éxito del sistema de 
Ford. 
Claro está que alguien tenia que pensar como ensamblar todas las 
partes y que es lo que tenía que hacer cada trabajador. Esto era trabajo 
para un nuevo profesional: el ingeniero industrial. Similarmente, alguien 
tenia que encargarse de ver como se surtirían las partes a la línea, 
generalmente un ingeniero de producción que diseñaba bandas 
transportadoras para hacer el trabajo. Los barrenderos se encargaban de 
limpiar periódicamente las áreas de trabajo, y reparadores habilidosos 
circulaban para arreglar las herramientas de los ensambladores. Otro 
especialista verificaba la calidad. El trabajo que no se hacía bien se 
descubría hasta el final de la línea, donde otro grupo de especialistas -los 
reparadores- se hacían cargo. 
12 
Con esta división del trabajo, el ensamblador requería sólo de 
unos minutos de entrenamiento. Más aún, estaba sometido por la 
velocidad de la línea, la cual apresuraba al lento y frenaba al rápido. El 
capataz podía identificar fácilmente cualquier falla en la ejecución de una 
tarea, por lo que los trabajadores eran tan remplazables como las partes 
del carro. 
En este ambiente, se daba por hecho que ningún trabajador 
facilitaría información sobre las condiciones de trabajo -por ejemplo la 
falla en alguna herramienta- ni mucho menos formas de mejorar el 
proceso. Estas funciones recaían en el capataz y el ingeniero industrial 
que tenían la responsabilidad de detectar estas fallas y reportarlas a sus 
superiores. Y así nacieron los batallones de trabajadores indirectos con 
escasas habilidades -los inspectores, los reparadores, los barrenderos, 
además del capataz y el ingeniero industrial. Estos trabajadores no 
existieron en la época de la producción artesanal. 
Además de los trabajadores de fabrica, Ford estaba dividiendo 
también el trabajo de ingeniería. Junto con los ingenieros industriales, 
aparecieron los ingenieros de manufactura, del producto, etc. 
Posteriormente cada uno de estos se especializó tanto que perdió la 
perspectiva de su trabajo en el producto final y se alejo de sus colegas 
hasta dejar de funcionar congruentemente. 
La organización. 
Para 1915, Ford había asumido la fabricación de sus motores y 
. chasises y estaba en camino de una integración vertical completa, esto 
es, hacer todos los componentes de su coche comenzado desde la 
materia prima. Este desarrollo concluyó en el complejo Rouge en Detroit, 
el que abrió en 1931. Ford persiguió esta integración en parte porque 
había perfeccionado las técnicas de la producción en masa mucho antes 
que sus proveedores y con esto conseguiria sustanciales ahorros 
haciendo todo él mismo. 
Sin embargo, la razón principal es que necesitaba materiales con 
especificaciones más cerradas y con programas de entrega más justos 
de lo que nadie había imaginado. 
La escala de producción posible -y necesaria- con el sistema de 
Ford, provocó una segunda dificultad de organización, causada por 
problemas de transporte y barreras comerciales. Ford quería producir el 
auto en un solo lugar y venderlo a todo el mundo. Pero los sistemas de 
transporte de ese entonces eran incapaces de transportar grandes 
cantidades de automóviles terminados, económicamente y sin dañarlos. 
13 
También las políticas comerciales imponían barreras a las 
unidades terminadas. Por 1926, los autos de Ford se ensamblaban en 
más de 36 ciudades de EUA. y en 19 países adicionalmente. 
Las herramientas. 
La clave de la intercambiabilidad de partes, recaía en el diseño de 
nuevas herramientas que cortaran metal endurecido y que estamparan 
lámina con absoluta precisión.Pero la clave para la intercambiabilidad 
económica se encontraría en las herramientas que hicieran este trabajo, 
en alta escala, con bajos costos de preparación entre piezas. 
14 
CAPÍTULO 2 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE 
PRODUCTIVIDAD. 
2.1 PRODUCTIVIDAD DE LAS 
PLANTAS DE ENSAMBLE A NIVEL 
MUNDIAL. 
15 
Como resultado de una encuesta de más de cuatro años del IMVP 
(international motor vehicle program) del MIT, se obtuvieron los 
siguientes resultados de calidad y productividad de 60 plantas de 
ensamble alrededor del mundo (fig. 2 y 3): 
Cal idad en las Plantas de Ensamble, 1989 
Calidad (defectos / 100 vehículos) 
200~-----~--~-----------
• Mejor Prom.Ponderado Peor 190,5 
168,6 
150 
123,B 
100 
88,4 
78,4 
50 
o 
J/J (20) J/NA (6) EU/NA (42) E/E (5) PVD (7) 
Origen/Localización (muestra) 
Figura 2 
Estos resultados no son exactamente lo que uno espera. Para 
comenzar, uno espera que todas las empresas japonesas en Japón, 
. tengan más o menos el mismo desempeño. Por otro lado era de 
16 
esperarse que las empresas norteamericanas establecidas en E.U. y las 
empresas europeas establecidas en sus países, tuvieran unos resultados 
más o menos iguales con poca variación y detrás de la planta japonesa 
promedio. También se esperaba que las plantas en los países 
subdesarrollados fueran marcadamente improductivas y de baja calidad. 
Productividad en las Plantas de Ensamble, 1989 
Productiv idad (h rs/vehículo) 
80 
• Mejor Prom.Ponderado Peor 78,7 
60 57 ,6 
55,7 
4 1 
40 
% 35, 3 35,5 30,7 
25 .9 25,5 
"'~ 20 
o ~ 
J/J (8) J/ NA (5) EU/ NA (14) EU&J / E (9) E/ E (13) PVD (11) 
Origen/ Localización (muestra) 
Figura 3 
La realidad es diferente. Lo que se encontró es que hay un rango 
considerable de productividad en Japón, una proporción de dos a uno 
entre la peor y la mejor planta tanto en productividad como en calidad . 
En Norteamérica, lo que más llama la atención es que Ford, el 
creador de la producción en masa hace 80 años. es ahora tan esbelto en 
sus plantas de Norteamérica como el promedio de las plantas japonesas 
en Norteamérica . Las mejores plantas de E.U. en Norteamérica son 
ahora casi tan productivas como el promedio de las japonesas -y se 
acercan en cuanto a calidad. 
17 
Algo muy llamativo es lo siguiente: Europa, cuna de la producción 
artesanal, es ahora el hogar de la clásica producción en masa. El 
· desempeño promedio de los E.U. -bajo presión de las plantas japonesas 
en E.U.- ha mejorado mucho, en parte cerrando las peores plantas y por 
otro lado adoptando las técnicas de manufactura esbelta en otras. 
Europa en contraste, ni siquiera había comenzado para 1989 a cerrar el 
tramo de diferencia. 
Respecto a las plantas japonesas en Norteamérica, se encontró 
que su desempeño es equiparable en términos de calidad, pero se queda 
atrás como en 25% con respecto a la productividad. 
Finalmente, las plantas de ensamble de los países en vías de 
desarrollo, como Brasil, Corea, México y Taiwan, muestran un rango 
extraordinario de desempeño. La mejor planta en términos de calidad era 
Ford Hermosillo con una calidad de planta de ensamble mejor que 
cualquiera de la muestra de todo el mundo. También la mejor planta de 
los países en vías de desarrollo era sorprendentemente eficiente dado 
su modesto nivel de automatización. En contraste. las peores plantas de 
los países en vías de desarrollo tenían una calidad pobre y una 
productividad terrible. 
¿ Qué hace la diferencia? Se puede rastrear hasta el ensamble de 
un producto que partió de un proceso de desarrollo esbelto ( como en 
Hermosillo, donde el carro ensamblado era una variante del Mazda 323) 
y con la asistencia administrativa de una compañía que domine la 
producción esbelta (en el caso de Hermosillo, esta era de Ford). 
Estos descubrimientos requieren que reordenemos nuestro mapa 
mental del mundo industrial: dejemos de pensar que japonés igual a 
producción esbelta y occidental igual a producción en masa. De hecho 
algunas plantas en Japón no son particularmente esbeltas, y un buen 
numero de plantas japonesas en Norteamérica han demostrado que la 
producción esbelta puede practicarse fuera de Japón. Al mismo tiempo, 
las mejores compañías estadounidenses muestran que la producción 
esbelta puede llevarse a cabo por completo por compañías occidentales, 
y las mejores plantas en los países en vías de desarrollo muestran que la 
producción esbelta puede introducirse a cualquier parte del mundo. 
2.2 PANORAMA DE LA 
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN 
MÉXICO. 
18 
Por un periodo de treinta años, desde el inicio de los 1960's, 
México trató de desarrollar una industria automotriz que pudiera 
abastecer el mercado nacional con todas sus necesidades. Para lograr 
este objetivo, el gobierno mexicano prohibió en 1962 la importación de 
vehículos terminados e impuso altos requerimientos de contenido local a 
las compañías extranjeras que ensamblaban coches en México. 
La política fue al mismo tiempo un éxito y un fracaso rotundo. Por 
1980, la industria automotriz de México era de unos 500,000 vehículos 
con un contenido local (VAN: valor agregado nacional) del 50%. 
Desafortunadamente, la industria -con restricciones de 
participación en el mercado y proteccionismo para las ensambladoras y 
la industria de autopartes- no era competitiva ni en costo ni en calidad en 
el mercado mundial. Con cinco productores haciendo tres o cuatro 
modelos en un mercado de 500,000 unidades, el promedio anual de cada 
producto era de unas 25,000 unidades, demasiado poco para producir 
económicamente. Lo que es más, ninguna de las plantas mexicanas 
tenían señales de la producción esbelta. Aún Nissan, un productor 
· esbelto en Japón, empleaba una combinación de métodos artesanales y 
de producción en masa en su planta de Cuernavaca. 
La política mexicana pudo haber continuado de no haber sido por 
el colapso económico de 1981. Mientras la demanda nacional se caía y la 
deuda externa se elevaba en 1983, el gobierno revisó su política 
automotriz. Su estrategia inicial fue empujar más hacia la producción en 
masa limitando a cada ensambladora a una sola línea de producto al 
mismo tiempo que elevaba el requerimiento del contenido local. Los 
funcionarios del gobierno pensaron que aunque se limitaran las opciones 
de compra, las economías de escala provocarían una reducción de los 
costos al incrementarse el volumen y que además, el déficit comercial en 
el sector automotriz se reduciría. 
Pronto se vio que la estrategia no funcionaría. El mercado 
doméstico era demasiado pequeño y los productores nacionales 
demasiado ineficientes. México necesitaba unirse al mundo. El primer 
paso fue permitirle a Ford construir una nueva planta de ensamble en 
19 
. Hermosillo, Sonora. La planta no tendría requerimiento de VAN, siempre 
y cuando la mayor parte de su producción fuera de exportación. 
La planta también permitió la oportunidad de experimentar con la 
producción esbelta en México. En este terreno, Ford aplicó lo que había 
aprendido de Mazda al construir un coche diseñado por los japoneses, y 
que en E.U. se vendía como Mercury Tracer. La planta de Hermosillo fue 
un éxito en términos de calidad y productividad de la mano de obra. Los 
trabajadores mexicanos adoptaron la producción esbelta tan rápido como 
los trabajadores norteamericanos en las plantas de los japoneses en E.U. 
Sin embargo, la planta falló en alcanzar sus metas de costo, debido a 
que ensamblaba autos con partes que venían desde Japón. Conforme el 
yen se revaluaba, la planta de Hermosillo dejó de tener sentido. Lo que sí 
tiene sentido -y además es consistente con la manufactura esbelta- es 
fabricar una buena parte de los componentes para el coche de 
Hermosillo y abastecer todo el mercado de Norteamérica, incluyendo 
México. 
El gobierno mexicano cambió dramáticamente su estrategia a 
. finales de 1989 para hacer este enfoque más factible, no sólo para 
Hermosillo sino para toda la industria automotriz mexicana. Redujonotablemente sus requerimientos de VAN y relajó las reglas para la 
importación de automóviles siempre que se mantuviera una proporción 
entre las exportaciones y las importaciones. 
Con este paso, una nueva configuración para la producción de 
toda Norteamérica podría surgir. GM, Ford, Chrysler, Nissan y VW 
podrían ensamblar en México -para su venta en toda Norteamérica- autos 
y camiones económicos que usen componentes producidos en México, 
cerca de las plantas de ensamble. Al mismo tiempo, autos más grandes y 
camiones para México, podrían abastecerse desde E.U. y Canadá. Si 
bien México se beneficiaría manteniendo un balance comercial positivo 
con E. U. y Canadá, esta integración de México a la región de 
Norteamérica resultaría también en un beneficio neto para las compañías 
estadounidenses y canadienses. La explicación está en que las 
exportaciones de E.U. y Canadá a México serían un negocio adicional (la 
importación estuvo prohibida treinta años). Lo que es más, el mercado 
mexicano crecería rápidamente hasta llegar a 2 millones para el año 
2000 y los autos y camionetas compactas ensambladas en México para 
su venta en E.U. y Canadá remplazarían las exportaciones de Japón, 
Corea y Brasil a ese mercado. Hay que hacer notar que los trabajadores 
de E.U. y Canadá no saldrían afectados, ya que actualmente esos 
vehículos exportados a E.U. y Canadá no los ensamblan ellos. 
20 
. ',: : , · ·:· 1-:Ci, 
2.3 LA PLANTA DE ENSAMBLE 
DE GM EN LA CD. DE MÉXICO 
(PLANTA MÉXICO [PM]). 
2.3.1 Antecedentes. 
, 
1 
La Planta México, es una planta de General Motors de México, 
S.A. de C.V., ubicada en la colonia Granada, junto a Palanca. 
En esta planta, que se estableció en 1936, se ensamblan 
actualmente camionetas pick-up y de pasajeros de la marca Chevrolet, 
con una producción en los últimos 3 años de entre 65 mil y 71 mil 
unidades anuales, aunque este año la producción sólo llegara a 55 mil 
unidades, debido a la casi desaparición del mercado de Microbúses. El 
100% de la producción se destina para el mercado nacional. 
En la planta trabajan 1,400 obreros directamente en producción en 
2 turnos al día y 1, 100 en las áreas de servicio, así como 400 
empleados. 
Los proveedores principales de la planta son fabricantes del ACG 
· (Automotive Components Group) de GM Corporation, con sede en varias 
localidades de los Estados Unidos y el norte de México, así como 
también la Planta de Motores de Toluca y la de Ramos-Arizpe. También 
lo son Cisa, Autotrim, Clarion, Tremec, Kelsey-Hayes, Good Year, 
Firestone, Euzkadi, Vidrio Plano, Enjema y otros fabricantes más 
establecidos en Mexico. 
La empresa depende directamente de la matríz en E.U., que ha 
padecido severos problemas financieros con pérdidas acumuladas en 
1990, 1991 y 1992 de cerca de 40 mil millones de dólares, por lo que 
está sometida a una restructuración profunda en su organización y en 
sus prácticas de administración, diseño, fabricación y calidad. 
En el segmento de las camionetas aquí en México, GM tiene como 
competencia a Ford y Chrysler principalmente, a los que tradicionalmente 
a superado, pero tal vez no por siempre, ya que Ford es el fabricante con 
menores costos de produccion, de entre los tres, y Chrysler ha 
comenzado a desarrollar nuevos productos en un tiempo nunca antes 
alcanzado por las otras dos empresas autmotrices de E.U. 
·\ 
21 
Los vehículos que se fabrican son recientes en Mexico: la linea 
C/K con 3 años ( y 7 en EU) que incluye los modelos Custom, Cheyenne 
y Suburban, y la linea SfT que tiene 4 años (10 en EU) y de la que queda 
sólo la Blazer. 
La administración de la planta está organizada con una estructura 
piramidal tradicional en la que existen las funciones ilustradas en la 
figura 4. 
Director de lng. 
de Manufactura 
Suple. de 
lng. lnd. 
y Procesos 
Suple. de 
Mantanlmlento 
Suple. de 
Maestría 
Mecanice 
Supte. de 
U.O.N. de 
Canocerfas 
Suple. de 
U.O.N. de 
Pintura 
Suple. de 
U.O.N. de 
Vestidura 
Supte. de 
U.0.N. de 
Ens. Gral. 
1 
Suple. d11 
Control de 
Producción 
1 
1 
1 Suple. de 
Trlifieo 
1 
Suple. de 
Manejo de 
Materiale~ 
Supervisora 
de Compras 
1 
1 
1 
Supte. de Gsen~ de i 
Cal,dad de Con•ol 1 
1 
Pro't'99dores ! Finenc:iero 
1 
1 Suple. de Supte. de S1.1pefvi1or i 
Relaciones Slsleme.s de de Análisis 
1 
Cllllid1d da Operación lndustrlales 
1 
Supervl1or 
do 
Seguridad 
Figura 4 
Existen funciones centralizadas para todas las plantas en unas 
oficinas centrales y que comprenden las áreas de Ventas, 
Mercadotecnia, Servicio, Planeación, Manufactura y Calidad entre otras. 
Hace algunos años, existió una propuesta para cambiar el enfoque 
de la administración de la planta. dotando a los departamentos 
productivos de los elementos necesarios para operar como pequeños 
negocios independientes con recursos materiales, humanos y financieros 
separados, en lo que se llamó Unidades Operativas de Negocios, y en 
22 
las que el punto principal lo constituía la organización de equipos de 
trabajo para el personal obrero, pero que nunca se llevó hasta su 
conclusión, por lo que de esa iniciativa sólo quedó el organigrama y el 
título para los departamentos. 
En el nivel de los trabajadores se sigue con la organización de 
décadas atrás, en la que existen 11 escalafones para el personal 
sindicalizado, están reunidos en grupos de 25 a 40 trabajadores con un 
Mayordomo que supervisa su trabajo y un Sub-mayordomo 
(sindicalizado) que auxilia a éste último en el entrenamiento de personal 
no capacitado en las operaciones de esa sección. 
La funcion de aseguramiento de la calidad es un claro ejemplo de 
la falta de competencia y pobre evolucion: las especificaciones del 
producto se controlan mediante inspectores al final de cada sección, el 
cual verifica puntos específicos, de lo que se desprende una serie de 
indicaciones para que un reparador (o toda una seccion de reparadores}, 
se encargue de retrabajar. 
Aún cuando de manera informal, existe retroalimentación de 
algunos trabajadores para eliminar errores o fallas, no existe un medio 
establecido para canalizar las iniciativas de manera ordenada y mucho 
menos un sistema establecido para el reconocimiento o la promoción de 
la participación para el mejoramiento de el área de trabajo, los métodos y 
el enfoque hacia la definición de tareas a prueba de error. 
2.3.2 Cambios acontecidos en la PM. 
2.3.2.1 Cronología de los principales eventos. 
• Las operaciones comenzaron en 1936. 
• Las operaciones de ensamble han producido una gran 
variedad de autos y camiones ligéros y medianos. 
• Las operaciones de manufactura comenzaron en 1945 en 
un 2o. edificio. 
• Se fabricaron diversos productos: muelles, plataformas de 
redilas, refrigeradores "Frigidaire", acumuladores "delco", 
bujías "AC" y piezas troqueladas para la planta de 
ensamble. 
• En 1982 toda la producción de automóviles se transfirió a 
Ramos-Arízpe. 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
23 
En 1985 se suspendió la producción de camiones medianos 
a causa del decreto por el cual el gobierno se reservaba el 
100% de la producción. 
En octubre de 1986 comenzó la producción de la Suburban . 
En agosto de 1987 se cerraron los últimos talleres de 
manufactura: troqueles y bujías. 
En noviembre de 1987 se ensambló el vehículo 1 millón . 
En septiembre de 1989 se inició la operación del sistema de 
electrofóresis para el tratamiento anticorrosivo de las 
carrocerías, lo que redujo grandemente las descargas 
contaminantes al drenaje y el consumo de agua y 
electricidad. 
En septiembre de 1990 se inició el ensamble de los 
modelos Maxicab y Blazer. 
Durante septiembre y octubre de 1991 se hicieron los 
arreglos para recibir el rediseño al 100% de todas las 
caminonetas grandes. 
En julio de 1993 de dejó de producir el modelo Maxicab (fué 
un fracaso). 
En enero de 1994 se dió comienzo con el ensamble de la 
camioneta C1500. 
En octubre de 1994 se tiene planeado iniciar el ensamble 
del modelo Blazer detamaño completo. 
En diciembre de 1994 se tiene planeado iniciar el ensamble 
del camión mediano Kodiak. 
La planta de la Cd. de México terminará su operación con el 
año modelo 1995. 
2.3.2.2 Cambios tecnológicos en los últimos años. 
Desde 1936 hasta aproximadamente 1980, la planta se caracterizó 
por el empleo de herramientas neumáticas de impacto para el ensamble 
general, pintura por aspersión, aplicación de tratamiento anticorrosivo 
para la lamina por aspersión manual y soldadura por puntos manual. 
A partir de 1980 se introdujeron herramientas neumáticas con 
torque calibrado en función de la presión del aire suministrado. 
Para 1989 se cambió el sistema tradicional de aplicación de 
anticorrosivo, por un tratamiento electroforético por inmersión en base 
agua, que además de mejorar la durabilidad de las carrocerías. 
24 
disminuyó las emisiones contaminantes a la atmósfera y las descargas 
residuales al drenaje . 
En 1991 se instalaron dos máquinas de control numérico para 
aplicación de uretano en los cristales. En 1992 éstas fueron sustituidas 
por un robot cartesiano, quedando las máquinas de control numérico 
como respaldo para fallas eventuales del robot (la solución mas sencilla a 
falta de mantenimiento preventivo). 
En 1992 entraron en funcionamiento las primeras máquinas de 
torque controlado. Tales máquinas se emplean en casos aislados, 
exclusivamente para algunos aprietes críticos. Su uso limitado obedece a 
razones de costo elevado de dicho equipo (de 1 O a 300 mil dólares por 
equipo) y a que al momento de plantear los proyectos de cambio de 
modelo no se establece un a política clara de cumplimiento con 
especificaciones de diseño, las cuales son también discutibles, ya que 
los vehículos japoneses no tienen especificaciones de apriete dinámico 
tan extensas como los de GM. 
2.4 Dos EXTREMOS DEL 
MANEJO DE PLANTAS 
AUTOMOTRICES. 
25 
2.4.1 La clásica producción en mása: GM, Planta de la 
Cd. de México. 
Hace tan solo 4 años, en 1990, la planta de la Cd. de México tenía 
el siguiente panorama: En el piso de ensamble se tenía un clásico 
ambiénte de producción en mása con sus deficiencias. Los pasillos 
anexos a las líneas de ensamble muy concurridos con trabajadores 
indirectos -personas que van a relevar a otras, reparadores de máquinas 
que van a resolver algun problema, barrenderos, contadores y surtidores 
de material. Ninguna de estas personas le agrega valor al producto. 
Al voltear hacia las lineas de ensamble se veian montones de 
. material - en algunos casos, semanas de inventario- . Cartones y material 
de empaque tirado en los rincones. En la linea misma el trabajo estaba 
mal distribuido, algunos trabajadores sobrecargados tratando de 
mantener el paso y otros con tiempo suficiente como para fumarse un 
cigarro o leer el periodico. 
Al final de la línea se tenía lo que tal vez es la mayor evidencia de 
una producción en mása a la antigua: una gran area de reparación llena 
de vehículos con defectos. Todos estos vehículos requerían reparaciones 
antes de entregarlos a ventas; una actividad que realmente consume 
tiempo y que a veces falla en eliminar todos los problemás que se 
encuentran ocultos bajo todos los ensambles y las vestiduras. 
Hablando sobre la fuerza de trabajo, podemos calificarla de 
indiferente ante la situación, ya que la producción de los vehículos era y 
es, sólo para el mercado nacional, donde la competencia en este 
segmento es muy limitada y los niveles de exigencia de calidad son 
pobres con respecto a los internacionales. 
26 
2.4.2 La producción esbelta: NUMMI de Fremont, 
California. 
Podemos decir que las revoluciones en la manufactura son útiles 
solo si están disponibles para todo el mundo. Algunas personas siguen 
creyendo que los principios de la manufactura esbelta solo pueden 
florecer dentro de la idiosincracia de los japoneses, o con su cultura 
milenaria o en base a sus formás de organizacion social. Todo esto es 
. una absoluta mentira y para comprobarlo podemos decir que se han 
hecho experimentos de plantas instaladas en occidente, bajo los 
enfoques de manufactura esbelta que demuestran que se puede producir 
en niveles competitivos de calidad y productividad fuera de Japón. 
Hace algún tiempo, tuve la oportunidad de visitar la planta de New 
United Motor Manufacturing lnc. (NUMMI) , la cual es una coinversión 
entre el productor en mása clásico, GM, y el productor esbelto clásico, 
Toyota. 
NUMMI utiliza una vieja instalación de GM construida en los 60's 
que ensamblaba coches y camionetas para la costa oeste de E.U. 
Conforme la penetración en el mercado de la costa oeste fue declinando, 
la planta fue teniendo menos y menos trabajo. Finalmente cerró en 1982. 
Allá por 1984, GM había decidido que necesitaba aprender producción 
esbelta del maestro. Entonces convenció a Toyota de proporcionar la 
administración para reabrir la planta, la cual produciría coches compactos 
diseñados por Toyota para el mercado de E.U. 
De cualquier forma, NUMMI no hizo compromisos sobre 
· producción esbelta. Los altos directivos fueron todos de Toyota y 
rapidamente aplicaron una copia de su sistema de producción. Una 
acción clave en este sentido fue la construcción de una planta de 
estampado adyacente al taller de carrocerías, de tal manera que los 
páneles de carrocería pudieran estamparse en lotes pequeños cuando se 
requirieran. En contraste, la vieja planta de Fremont, dependía de los 
páneles surtidos por ferrocarril desde las plantas centrales de estampado 
de GM en el medio oeste, donde se estampaban por millones, en prensas 
dedicadas. 
El sindicato de Trabajadores Automotrices Sindicalizados (UAW) 
cooperó para hacer posible la producción esbelta. 80% del personal de 
NUMMI consistía de trabajadores empleados anteriormente por GM en la 
misma instalación. Sin embargo, en lugar del contrato colectivo usual de 
cientos de páginas, que define categorías de puestos estrechas y otros 
controles, el contrato de NUMMI establecía sólo dos categorías de 
trabajador: ensambladores y técnicos. El sindicato accedió también a 
27 
que todos sus miembros trabajaran en pequeños equipos para hacer el 
trabajo con el menor esfuerzo y la mayor calidad. 
Durante la visita que realicé, pude comprobar las diferencias 
impactantes entre la planta de la Cd. de México y la de NUMMI. 
Independientemente de la automatización existente en los talleres de 
carrocerias y de pintura, donde la automatización llega a un 80 % 
aproximadamente. El resto del ensamble general es comparable en alto 
grado, ya que las operaciones son equivalentes y se realizan con alto 
grado de intervención de la mano de obra. 
Para comenzar, los pasillos estaban practicamente vacios. La 
. multitud de trabajadores indirectos tan usuales en GM, no existían, y 
prácticamente todos los trabajadores a la vista estaban ejecutando 
alguna labor que le agregara valor al producto. 
En las líneas tenían materiales para unas cuantas horas de trabajo 
y las partes se le presentaban al operario de una manera accesible y facil 
de identificar. las tareas se veian mejor balanceadas y los trabajadores 
tenían muy poco tiempo desperdiciado entre una y otra unidad. 
Se tenía instalado un cordón de paro, de tal manera que cada 
trabajador pudiera jalarlo si se le presentaba algún problema; en GM, la 
línea se para sólo si los gerentes de producción lo autorizan -de 
cualquier manera, la línea para frecuentemente debido a problemás con 
los equipos y el surtimiento de materiales. En NUMMI cada trabajador 
puede parar la línea pero casi nunca sucede, porque los problemás se 
preveen y cuando ocurren la línea se detiene y todos se ocupan de 
solucionar el problema de raíz para que no ocurra dos veces. Claramente 
se ve que al concentrarse en la prevención de problemás se han 
eliminado casi todas las causas de paro. 
Al final de la linea la diferencia entre la producción en mása y la 
esbelta es más notoria, en NUMMI practicamente no hay área de 
reparación oretrabajos, del la linea salen hacia el embarque a ventas. 
En cuanto a la moral de la fuerza de trabajo podemos decir que a 
pesar de que el ritmo de trabajo es más duro, existe un proposito al 
ejecutar su labor, no nada más son trabajadores que repiten cientos de 
veces la misma operacion y con su mente se ausentan de lo que estan 
haciendo. 
Comparativamente, la tabla siguiente, (fig. 5), resume los 
indicadores más representativos de la productividad de la mano de obra, 
la calidad y la administración de materiales: 
Produccion en masa vs producción esbelta: 
GM, PM vs NUMMI, 1991. 
Horas de ensamble 
por vehículo 
Defectos de ensamble 
por cada 100 vehículos 
Inventario promedio 
GM, PM NUMMI, Fremont 
103 19 
190 45 
12 días 2 dias 
Figura 5 
28 
Es claro que la PM tiene un productividad pobre, que la calidad de 
sus vehículos no es competitiva en términos internacionales y que 
financieramente paga el hecho de tener proveedores demasiado alejados 
de la planta. Por otro lado, Toyota ha alcanzado una verdadera 
revolución en la manufactura ante la cual las plantas con producción en 
masa no pueden competir, y que la nueva forma -la producción esbelta-
puede transplantarse con éxito en nuevos ambiéntes, tales como NUMMI. 
No es de sorprender los que ocurrirá en el futuro, NUMMI sigue 
mejorando y actualmente tiene una segunda linea, donde ensambla 
camionetas pick-up Toyota y la Planta México cerrará sus puertas a 
mediados del '95. 
29 
CAPÍTULO 3 
TÉCNICAS PARA ELEVAR LA 
PRODUCTIVIDAD. 
3.1 PRINCIPIOS DEL 
MEJORAMIENTO DE LA 
PRODUCTIVIDAD. 
30 
Los siguientes principios no deben considerarse como la cura de 
todos los problemas de productividad en una organización, sino como 
. algunas guías para la administración básica de la productividad. 
Tampoco son una lista exhaustiva de todas las estrategias ni están en 
orden de importancia. Se presentan como elementos que se deben tomar 
como referencia al momento de establecer un plan para el mejoramiento 
de la productividad. 
3.1.1 Principio del microprocesador. 
Siempre que sea posible, diseñe productos y procesos con control 
de microprocesador. El uso del microprocesador crea productividad y 
niveles de calidad que podrían no alcanzarse ordinariamente a menos 
que se haga un esfuerzo formal una vez que el producto o el proceso 
esta diseñado. 
3.1.2 Principio del mercado global. 
Diseñe y manufacture productos para mercados globales. Al ir por 
los mercados globales, una compañía se esforzara en producir los 
productos más competitivos del mercado doméstico e internacional. 
Una cosa es que las compañías piensen que sus productos son 
los mejores y otra probarlo de verdad de forma permanente estudiando 
los mejores productos en los mercados globales y asegurándose que sus 
productos se pueden vender en donde sea. Una vez que se tiene el 
deseo y la intención sincera de parte de la administración de la 
compañía, este principio puede ayudar a diseñar y fabricar un producto 
de calidad, confiabilidad y productividad integrada. 
3.1.3 Principio de la curva de aprendizaje. 
Cuando sea posible, planee los niveles de productividad y los 
costos del producto sobre una curva de aprendizaje. Uno de los 
fenómenos más ignorados en las operaciones de una compañía es la 
31 
existencia de una curva de aprendizaje. ¿ Qué es una curva de 
aprendizaje? Es un modelo que nos describe que cada vez que se 
duplica la producción acumulada, los recursos necesarios (v.g. tiempo) 
disminuyen en una proporción constante. 
El fenómeno no se manifiesta de esta manera en todas las 
operaciones, pero donde sí, vale a pena explotar el efecto de la curva de 
aprendizaje para determinar los costos unitarios objetivo. 
3.1.4 Principio de confidencialidad. 
Los principios de mejoramiento de la productividad que son 
nuevos para los competidores, deben mantenerse en secreto. Seguido, 
en nombre de la publicidad, las organizaciones o los individuos, tienden a 
filtrar información que es de importancia estratégica. Las políticas de 
administración deben restringir las situaciones en las que pueda 
. presentarse tal filtración, sobre todo si la ganancia en productividad es tal 
que supera la de la competencia. 
El mejoramiento de la productividad puede ser un juego duro, 
principalmente cuando hay un oligopolio en el mercado. Dos áreas 
especificas donde la confidencialidad debe mantenerse son: 
• el diseño de productos y 
• los procesos de manufactura. 
3.1.5 Principio de la mezcla de productos. 
Desarrolle una mezcla de productos que muestre 
consistentemente las ganancias más fuertes en la productividad total y la 
participación en el mercado. Si una empresa manufacturera fuera capaz 
de concentrar sus esfuerzos de mercadotecnia y producción en aquellos 
productos que tienen la mayor proporción del mercado y que se producen 
con la más alta eficiencia, tiene mejor oportunidad de mantenerse 
. competitiva por largo tiempo. 
El principio de la mezcla de productos permite a la administración 
de la compañía agregar una nueva dimensión a las decisiones 
estratégicas: las ganancias en la productividad. 
3.1.6 Principio de la emulación. 
Tomar lo mejor de la tecnología de tres competidores en lo que se 
refiere a diseño del producto, desarrollo y producción. 
32 
La emulación puede no ser sencilla, principalmente a la hora de 
imaginarse los procesos de manufactura para fabricar determinado 
producto. Pero puede hacer lo siguiente: comprar el producto de tres de 
. sus competidores y dejar que su gente de diseño e ingeniería los 
despedacen componente por componente, para obtener los mejores 
principios aplicados al diseño para la manufactura y el ensamble, así 
como en la selección de materiales y procesos de manufactura. 
3.1.7 Principio de ganancias compartidas. 
Siempre, compartir las ganancias de las mejoras de productividad 
con cada uno de los responsables directa o indirectamente, 
particularmente los empleados y los clientes. Este principio es uno de los 
más importantes, y sin embargo, uno de los más negados, al diluir rápida 
y consistentemente las ganancias de productividad en la compañía. 
Una compañía que incrementa su nivel de productividad debe 
buscar medios para distribuir las ganancias entre los empleados, 
clientes, accionistas y distribuidores. Muchos programas llamados "de 
productividad" fallan porque este principio se viola, particularmente en lo 
que respecta a los empleados y clientes. 
Las compañías que han tenido éxito con sus programas de 
productividad no solo han incrementado menos sus precios, sino que han 
aumentado los sueldos y beneficios de sus empleados. El verdadero 
mejoramiento de la productividad debe manifestarse de esta manera, y 
las ganancias de esto deben compartirse con aquellos que son 
responsables de ello. 
3.1.8 Principio del liderazgo competitivo. 
Sea el líder de tantos productos/servicios como le sea posible. La 
suposición subyacente detrás de este principio es que las compañías que 
poseen más productos o servicios de vanguardia tienden también a ser 
líderes en el mercado. 
3.1.9 Principio de armonía. 
Busque la armonía en las relaciones humanas en todos los niveles 
· de la organización, desde el ejecutivo más alto hasta el empleado de 
primer nivel. Este es probablemente uno de los más, sino es que el más 
difícil de practicar, sin embargo es el más efectivo en el meJoram1ento de 
la productividad a corto y largo plazo. La "grilla" en una organización 
33 
resulta de la falta de armonía entre las metas y los objetivos de la 
gerencia, los empleados y los sindicatos. Siempre que haya un sindicato 
en una organización, se deben hacer esfuerzos sinceros para trabajar 
con el. 
3.1.1 O Principio de panorama internacional. 
Mantenga una perspectiva internacional en las actividades 
. gerenciales relacionadas a la planeación, investigación y desarrollo, 
mercadotecnia, operaciones/producción, y transferencia de tecnología. 
Las organizaciones no deben esperara convertirse en multinacionales 
para practicar este principio. Dando seguimiento a los avances 
tecnológicos, económicos y políticos de otros países -tanto los 
desarrollados como los subdesarrollados- los gerentes pueden planear 
mejor los aspectos varios de sus actividades. 
La organización que se jacte de ser líder en los productos o 
servicios que ofrece, debe esforzarse en justificar tal titulo. Un líder debe 
de estar al día en los desarrollos en el campo internacional si piensa 
mantener la brecha competitiva. Se pueden tomar varias acciones en 
este aspecto. Las organizaciones deberían de: 
1. Tener un pequeño grupo de gente en el nivel corporativo 
para recolectar información del ambiente de competencia 
sobre productos, procesos, penetración de mercados, 
desarrollos tecnológicos, etc. 
2. Aplicar las metodologías de la prospectiva (teoría de juegos, 
por ejemplo), para determinar las estrategias de largo plazo 
para el mejoramiento de la productividad. 
3. Poner la información vital a disposición de los tomadores de 
decisiones y de las plantas de toda la empresa. 
También es posible organizar o participar en viajes de estudio, con 
personal clave, para recolectar información de primera mano. 
3.1.11 Principio de la cooperación en la investigación. 
Trabajar con las universidades y los centros de investigación para 
traer ideas para el mejoramiento de la productividad. Practicando este 
principio, las organizaciones deberían ser capaces de obtener e 
implementar muchas nuevas ideas para el mejoramiento de la 
productividad a un costo menor que si lo desarrollaran por su cuenta. 
34 
Este principio, si se practica, puede ser una herramienta muy útil 
para el rápido mejoramiento. Las organizaciones pequeñas o medianas 
son las que mejor se beneficiarían ya que no cuentan con muchos 
recursos para la investigación. 
3.1.12 Principio de la productividad como proceso. 
El mejoramiento de la productividad debe ser un proceso 
constante, de día con día y no un proyecto o programa de una sola vez. 
Los humanos en general, y las organizaciones en particular, tenemos la 
tendencia de "subirnos todos al tren" cuando un nuevo concepto (o uno 
viejo renovado) se introduce, sin analizar realmente su relevancia a 
nuestros sistemas. Los programas de cero defectos fueron populares 
alguna véz. Los círculos de calidad es otro concepto al muchos se 
· apegaron. Parece que tenemos la tendencia de adoptar algo solamente 
porque es "la moda". 
Los mejoramientos de la productividad deben de mantenerse sin 
depender de la publicidad que el término "productividad" reciba. 
Suponiendo que el nivel y el ritmo de crecimiento de la productividad de 
la mano de obra suba a un paso satisfactorio, en tres o cuatro años 
pudiera existir la tendencia de parte del gobierno, de los medios de 
información, e inclusive de las organizaciones para gradualmente ignorar 
el asunto de la productividad. Tal actitud crearía nuevamente otra crisis 
en tanto se estancara el nivel y el crecimiento de la productividad 
después de unos años. Es correcto ser consistente en los esfuerzos de 
mejoramiento de la productividad en lugar de ignorarlos de repente 
porque so lo unos cuantos hablan de ella. En cualquier organización, sea 
lucrativa o no, existe siempre la necesidad de ofrecer el mejor producto o 
servicio al menor costo. Solo teniendo esfuerzos consistentes y honestos 
al mejorar la productividad se puede asegurar este resultado, no teniendo 
nada que ver la importancia que se le de al término "productividad". El 
proceso de la productividad debe ser una rutina tanto como lo es la 
· manufactura, las ventas y la contabilidad. 
3.2 TÉCNICAS PARA EL 
MEJORAMIENTO DE LA 
PRODUCTIVIDAD BÁSICAS. 
35 
En una investigación extensa de la literatura, se catalogaron más 
de 50 técnicas diferentes para el mejoramiento de la productividad. Estas 
se basan en seis aspectos principales: en la tecnología, en los 
empleados, en el producto, en el proceso, en los materiales y en la 
gerencia. Más adelante se enlistan todas ellas. Cualquier otra técnica 
puede clasificarse dentro de estos grupos. Las técnicas están basadas 
. en ingeniería industrial tradicional, mercadotecnia, control de sistemas, 
investigación de operaciones, computación, administración, sicología, y 
otras. 
l. Técnicas basadas en la tecnología. 
• Diseño asistido por computadora (CAD). 
• Manufactura asistida por computadora (CAM). 
• Manufactura integrada por computadora (CIM). 
• Robótica. 
• Tecnología de láser. 
• Tecnología de energías alternativas. 
• Tecnología de grupos. 
• Administración del mantenimiento. 
• Reconstrucción de maquinaria. 
• Técnicas para la conservación de la energía. 
11. Técnicas basadas en los materiales. 
• Control de inventarios. 
• Planeación de requerimientos de materiales (PRM). 
• Administración de materiales. 
• Reciclado de materiales. 
111. Técnicas basadas en los empleados. 
• Incentivos económicos. 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Prestaciones . 
Promoción de empleados . 
Enriquecimiento del trabajo . 
Engrandecimiento del trabajo . 
Rotación de puestos . 
Participación de los trabajadores . 
Mejoramiento de habilidades y entrenamiento . 
Administración por objetivos . 
Curva de aprendizaje . 
Comunicación . 
Mejoramiento de las condiciones del trabajo . 
Educación . 
Percepción del papel individual. 
Calidad de la supervisión . 
Reconocimientos . 
Castigos . 
Círculos de calidad . 
Cero defectos . 
Administración del tiempo . 
Flextime . 
IV. Técnicas basadas en el producto. 
• Ingeniería del valor. 
• Diseño para el ensamble. 
• Diversificación de productos. 
• Simplificación de productos. 
• Investigación y desarrollo. 
• Estandarización de productos. 
• Mejoramiento de la confiabilidad del producto. 
• Publicidad y promoción. 
V. Técnicas basadas en la tarea. 
• Ingeniería de métodos. 
36 
37 
• Medición del trabajo. 
• Diseño de puestos. 
• Evaluación de puestos. 
• Diseño de la seguridad del puesto. 
• Ergonomía (ing. de los factores humanos). 
• Programación de la producción. 
VI. Técnicas basadas en la gerencia. 
• Control total de la Calidad. 
3.3 TÉCNICAS DE 
MEJORAMIENTO DE LA 
PRODUCTIVIDAD BASADAS EN LA 
TECNOLOGÍA. 
38 
A continuación se presentan algunas técnicas basadas en la 
tecnología para el mejoramiento de la productividad. Se describen 
principalmente desde el punto de vista de la productividad. 
El término tecnología en esta parte se refiere a la aplicación de 
nuevos métodos científicos para el manejo de problemas específicos. 
3.3.1 Diseño asistido por computadora (CAD). 
El diseño asistido por computadora se refiere al proceso de 
generación, manipulación y análisis de modelos gráficos, mediante una 
computadora, y que asisten al ingeniero en la función de diseño. 
Su uso y capacidades no se limitan al "dibujo" o trazo de curvas en 
una pantalla, sino al análisis de modelos en tercera dimensión, ya sean 
modelos de alambre, de superficies o de sDlidos, con respecto a sus 
propiedades físicas y mecánicas. 
Ya que la configuración de los objetos diseñado se tiene en una 
base de datos, no es necesario duplicar el proceso de diseño cada que 
se realiza una nueva parte con configuración similar. 
Algunas ventajas del CAD son: 
1. Rápida evaluación de alternativas. 
2. Reducción de errores. Los cálculos críticos se pueden 
realizar rápidamente en la computadora. 
3. Rápido retorno de la inversión. Si las tareas del diseñador 
son repetitivas, complejas y consumen micho tiempo. el 
CAD puede ser muy útil, con una tasa de retorno de la 
inversión de entre 1 O: 1 a 50: 1, dependiendo de la inversión 
necesaria para instalar el sistema correspondiente. 
39 
3.3.2 Manufactura asistida por computadora (CAM) 
Los sistemas de manufactura asistida por computadora pueden 
definirse como el conjunto de ayudas informáticas para el diseño y 
control de los procesos de manufactura.Algunas de las áreas que cubre 
el CAM son: 
• Balance de lineas de ensamble. 
• Secuenciado de ordenes y carga de maquinas. 
• Programación de partes. 
• Control de inventarios (PRM). 
• Planeación de la capacidad (PRM-11). 
• Programación de la mano de obra. 
• Inspección automatizada y control de calidad. 
Las principales ventajas del CAM incluyen: 
1. Uso mejorado de los recursos. Considerando que los 
trabajadores en plantas "bien" administradas pasan hasta 
30% de su tiempo esperando materiales, herramientas o 
instrucciones de trabajo, el CAM puede ayudar a reducir 
este tiempo ocioso mejorando la programación de las 
cosas. 
2. Menores costos de inventario. Los sistemas justo a tiempo, 
para la administración de inventarios, como el Kanban, 
pueden basarse en sistemas electrónicos como el CAM. Los 
ahorros logrados a través de la reducción de inventarios en 
transito, en almacenes, en proceso y como producto 
terminado pueden ser enormes, lo que puede reflejarse en 
una reducción importante de los costos y los precios por 
último. 
3.3.3 Manufactura integrada por computadora (CIM). 
Según la AWF (Comité para la Producción Económica), el CIM 
describe la utilización integrada de la informática en todos los ámbitos de 
la fabrica relacionados con la producción. Abarca la interacción del 
Diseño Asistido por Computadora (CAD), Producción Asistida por 
Computadora (CAP), Manufactura Asistida por Computadora (CAM), 
Calidad Asistida por Computadora (CAQ) y Planeación y Control de la 
Producción (PPC) a nivel de tecnología de la información. Con ello se 
intenta lograr la integración de las funciones técnicas y organizativas 
40 
para la fabricación del producto (lo que exige la utilización conjunta de 
una base de datos a nivel superior al de división).2 
3.3.4 Robótica. 
La robótica es un conjunto de disciplinas o tecnologías que 
permiten diseñar, realizar y automatizar estructuras mecánicas 
articuladas (robots) destinadas a la producción industrial. 
El término robot proviene del checo robota, que significa trabajos 
forzados o repetitivos, y fue utilizado por primera vez por el escritor Karel 
Capek en su obra R.U.R. (Rossum's Universal Robots). De acuerdo con 
la ISO (lnternational Standards Organization) y el RIA (Robotics lnstitute 
of America), un robot es: 
un manipulador multifuncional reprogramable diseñado para mover 
· materiales, partes, herramientas o dispositivos especializados, mediante 
movimientos variables programados para la ejecución de una gran 
variedad de tareas. 
Los términos "reprogramable", "multifuncional", "variables 
programados" y "una gran variedad de tareas" son las características 
claves de que diferencian a los robots de las maquinas automáticas 
especializadas. Un robot industrial es, generalmente, un artefacto de 
automatización de aplicación general. En la actualidad, el robot industrial 
es solo un brazo mecánico y no supervisa maquinas, ni controla 
computadoras, ni es capaz de hacer muchas otras cosas que los 
humanos, aunque cada vez integra más elementos que le permiten 
ejecutar su tarea de manera más flexible e inteligente. 
Como toda maquina automática y de manera general, un robot 
puede descomponerse en dos partes: 
• la parte operativa. 
• la parte de control. 
La parte operativa, constituida por una estructura mecánica dotada 
de actuadores, pre-actuadores y sensores, efectúa las diferentes 
operaciones cuando una orden le es dada por la parte de control. Gracias 
a la información de retroceso proporcionada por los sensores, la parte de 
2Baumgarten. Knischevski, Wieding, CIM, Consideraciones básicas. Siemens 
Aktiengesellschaft & Marcombo, S.A., 1991. 
41 
control es informada del estado de avance de las tareas y operaciones 
realizadas, con objeto de adaptar sus ordenes futuras. 
Los robots no son unidades aisladas; interactúan con otros 
dispositivos y máquinas en sistemas automatizados de manufactura. 
Dado este enfoque, su uso se ha incrementado grandemente e incluso la 
"población" de robots en nuestro país a nivel industrial a pasado de 
contadas aplicaciones en la década de los 80's, a un numero que crece 
rápidamente en estos 90's. 
Los enfoques hacia las aplicaciones de los robots han sido 
· diversas, desde aquellos que los ven como la salvación a los problemas 
asociados a contratar humanos: no tienen sindicatos, no piden 
vacaciones, no cobran tiempo extra, no se enferman ni se embarazan, 
etc.; hasta aquellos que los ven como la herramienta que permite alejar a 
los humanos de las tareas más pesadas, peligrosas o enajenantemente 
aburridas y permite a los humanos dedicarse a las tareas donde las 
habilidades manuales, estéticas y racionales son necesarias. 
Ciertamente existen ventajas en la aplicación de los robots, entre 
la que podemos mencionar: 
1. Pueden operar ininterrumpidamente las 24 hrs. del día. 
2. Bajos tiempos de paro por descompostura (alrededor del 
2%). 
3. Aprenden tareas directamente de un humano experto y las 
repiten consistentemente (pintura por ejemplo). 
4. Repiten sus movimientos con una precisión de hasta 0.1 
mm. 
Los efectos de la robótica en el incremento de la productividad 
esta en función de diversos factores como la inversión inicial, las 
cantidades de producción, su flexibilidad de uso pero sobre todo que la 
aplicación de los robots sea el último paso de la eficientación de las 
operaciones, es decir que, tener operando un robot no es igual a tener 
una operación más eficiente y productiva. 
3.3.5 Tecnología láser. 
La tecnología láser involucra el uso de un rayo láser ("Light 
Amplification by Stimulated Emission of Radiation) para generar energía 
calorífica que puede utilizarse de diversas formas o bien a aprovechar 
sus características de haz recto o sus cualidades luminosas en 
comunicaciones o tratamiento de la información. 
42 
Sus aplicaciones incluyen el corte de metales, el barrenado, la 
soldadura, los tratamientos superficiales, las aleaciones y la inspección 
en linea así como también recientemente se tienen desarrollos para el 
"maquinado". Su uso tiene grandes potencialidades de ahorro y de 
flexibilidad de la maquinaria. 
3.3.6 Tecnología de energías alternativas. 
Implica el uso de nuevas fuentes de energía, por ejemplo, el uso 
de energía química, solar, geotérmica, e incluso la del hidrogeno. 
Al desarrollar nuevas tecnologías para el aprovechamiento de 
estas energías, deben considerarse varios aspectos, entre ellos: 
• la economía de la producción y la distribución. 
• los efectos en el ambiente, social y ecológico del sistema en 
el cual la nueva tecnología se usara. 
• el ritmo de recuperación y desgaste de la fuente de energía. 
3.3.7 Tecnología de Grupos. 
La tecnología de grupos es una herramienta de mejoramiento de la 
productividad que se ha desarrollado rápidamente y que puede tener un 
efecto significativo en el desarrollo de instalaciones de manufactura 
totalmente integradas y sistemas flexibles de manufactura. 
La tecnología de grupos involucra la organización y la planeación 
de partes de producción en lotes que tengan alguna similitud en 
geometría o secuencia de proceso. 
Esta técnica se enfoca a la clasificación detallada y a la 
agrupación de las partes por tamaño, forma, naturaleza de la operación a 
efectuarse, diseño de tolerancias, y al tiempo de preparación requerido. 
La producción de pequeños lotes tiene la desventaja inherente del 
tiempo productivo perdido debido a los tiempos de cambio de modelo o 
preparación. Aun así el 75% de todas las partes maquinadas se 
producen en pequeños lotes. Por lo tanto, es muy importante encontrar 
medios para minimizar los tiempos de preparación en la producción de 
pequeños lotes. La tecnología de grupos es una buena manera de 
hacerlo; las ventajas principales son las siguientes: 
43 
1. El numero de nuevos componentes se reduce. 
2. Las pocas partes nuevas que son absolutamente 
necesarias se diseñan para ajustarse al sistema de 
manufactura así como