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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA 
ALTERNATIVA PARA PYMES. 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARACIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE: 
 
 
 
MAESTRO EN CIENCIAS CON 
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
 
POR: 
 
ARMANDO CABRERA LÓPEZ 
 
 
 
 
 
 
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2005 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA 
ALTERNATIVA PARA PYMES. 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARACIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADEMICO DE: 
 
 
 
MAESTRO EN CIENCIAS CON 
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
 
 
POR: 
 
ARMANDO CABRERA LÓPEZ 
 
 
 
 
 
 
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2005 
REDES COLABORATIVAS DE EMPRESAS VIRTUALES: UNA 
ALTERNATIVA PARA PYMES. 
 
 
 
 
 
 
 
POR: 
 
ARMANDO CABRERA LÓPEZ 
 
 
 
 
TESIS 
 
 
 
Presentada al Programa de Graduados en Ingeniería 
 
Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro 
en Ciencias con especialidad en sistemas de Calidad y Productividad 
 
 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS 
SUPERIORES DE MONTERREY 
 
 
 
 
 
 
DICIEMBRE 2005 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
Primeramente a Díos nuestro señor, por brindarme esta oportunidad de 
cumplir una meta y que siempre estuvo a mí lado para salir adelante. 
 
A mis padres Armando Cabrera Bernal y Rosa Esther López Inzunza, por 
todo lo que han enseñado, orientado y que son las personas que más admiro 
en la vida. 
 
A mi familia que siempre me apoyo en todo momento, a mis hermanos, 
Paúl, Oscar y Roció, a mis abuelos Altagracia Bernal (qepd), Enrique 
López y María Inzunza que son mi inspiración a salir adelante. 
 
A mi novia Laura Galván por apoyarme en todo momento, motivarme y 
guiarme. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 iv
 
 
AGRADECIMIENTO 
 
A mi asesor de tesis el Dr. Humberto Cantú delgado, por darme la 
confianza y el apoyo necesario para realizar esta tesis. 
 
A mis sinodales el Dr. David Güemes Castorena y al Ing. Juan José 
Hinojosa Cavazos por sus sugerencias y comentarios en el desarrollo de 
esta tesis. 
 
A mis amigos que me apoyaron en esta etapa de mi vida, por sus consejos, 
que me ayudaron a terminar esta meta. 
 v
Índice General 
 
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Índice General vi
Índice de Figuras ix
Índice de Tablas x
CAPITULO 1. Investigación de la tesis 
 
1.1 Introducción 1
1.2 Antecedentes 2
1.3 Planteamiento del problema 4
1.4 Objetivos generales 6
 1.4.1 Objetivo general 6
 1.4.2 Objetivos específicos 6
1.5 Hipótesis 6
1.6 Justificación 6
1.7 Alcance 8
1.8 Método de investigación 8
 
CAPITULO 2. Marco Teórico 
 
2.1 Pequeñas y medianas empresas (Pymes) 11
 2.1.1 Definición de pequeñas y medianas empresas (Pymes) 11
 2.1.2 Clasificación del tamaño de la empresa 11
 2.1.3 Característica de las Pymes 12
 2.1.4 Ventajas y desventajas de las Pymes 13
 2.1.5 Importancia de las Pymes 15
 2.1.6 Situación en México 16
 2.1.7 Situación de sectores industriales en México 20
 2.1.8 Análisis de los sectores industriales respecto a las Pymes en México 21
 2.1.8.1 Sectores eléctricos, electrónicos y software 22
 2.1.8.2 Sector metalmecánica 24
 2.1.8.3 Sector textil y confección 25
 2.1.8.4 Sector cuero y calzado 25
 2.1.8.5 Sector químico, farmacéutico y plástico 27
 2.1.8.6 Sector automotriz 27
 2.1.9 Conclusión 28
2.2 Redes de negocios 29
 2.2.1 Introducción 29
 2.2.2 Definición de redes de negocios 29
 2.2.3 Tipos de redes 30
 2.2.4 Análisis entre negocios tradicionales y redes de negocio 32
 vi
 2.2.5 El desarrollo de conocimiento en las redes de negocios 33
 2.2.6 Negocios electrónicos 34
 2.2.6.1 Comercio electrónico 35
 2.2.6.2 Tipo de negocios electrónicos 36
 2.2.6.3 Definición de negocios electrónicos 37
2.3 Cadena de suministro 41
 2.3.1 Introducción 41
 2.3.2 Visión de los procesos de cadena de suministro 42
 2.3.2.1 Cadena de suministro push 43
 2.3.2.2 Cadena de suministro pull 45
 2.3.2.3 Cadena de suministro push/pull 46
 2.3.3 Administración de la cadena de suministro 47
 2.3.4 Diseño de redes de la cadena de suministro 48
 2.3.5 Factores que influyen en la formación de redes en la cadena de suministro 49
 2.3.5.1 Factores estratégicos 49
 2.3.5.2 Factores tecnológicos 51
 2.3.5.3 Factores macroeconómicos 51
 2.3.5.4 Factores políticos 51
 2.3.5.5 Factores de infraestructura 52
2.4 Empresa virtual 53
 2.4.1 Introducción 53
 2.4.2 Elementos de una empresa virtual 53
 2.4.3 Características de una empresa virtual 55
 2.4.4 Formación de una empresa virtual 58
 2.4.4.1 Metodología para la proceso de diseño de un grupo virtual 59
 2.4.4.2 Metodología para la proceso de creación de un grupo virtual 60
 2.4.4.3 Metodología para el proceso de administración de un grupo virtual 60
 2.4.4.4 Estructura de Tecnología: Sistemas de apoyo basados en Internet 61
2.5 Empresa virtual y confianza 62
 2.5.1 Tipos de información para crear un ambiente de confianza 63
 2.5.2 Políticas en un ambiente de confianza 64
 2.5.3 Contratos 64
 2.5.4 Confianza en México 65
 
CAPITULO 3 Aplicación de metodología de investigación. 
 
3.1 Análisis de debilidades de Pymes y tendencias mundiales 66
 3.1.1 Introducción 66
 3.1.2 Requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 66
 3.1.3 Análisis de debilidades de Pymes 68
 3.1.4 Tendencia de los mercados globales 70
3.2 Análisis de estrategias con respecto a las debilidades de Pymes mexicanas 75
 3.2.1 Redes de negocios 75
 vii
 3.2.2 Cadena de suministro 76
 3.2.3 Empresa virtual 78
 3.2.4 Negocios electrónicos 79
 3.2.5 Evaluación de estrategias 80
3.3 Requerimientos futuros para las pymes 85
3.4 Resultados 86
 
CAPITULO 4 Conclusiones, limitaciones e investigaciones futuras. 
 
4.1 Conclusiones generales 88
4.2 Limitaciones 89
4.3 Futuras investigaciones 90
Bibliografía 91
 
 viii
 Índice de Figuras 
 
1.8 Metodología de Investigación 10
2.1.6 Unidades económicas según estratos de personal, 2003 17
2.1.6 Distribución regional de empresas en México 18
2.1.6 Concentración del producto interno bruto (PIB) por entidad federativa 19
2.1.6 Distribución de las empresas a lo largo del país 20
2.1.7 Composición de la empresa por tamaño y por sector 21
2.2.3 Tipos de redes 31
2.2.6 Evolución de los negocios electrónicos 35
2.3.1 Cadena de suministro inmediata para una empresa individual 42
2.3.2 Etapas de la cadena de suministro 43
2.3.2.3 Cadena de suministro Push/Pull de Dell 46
2.3.3 Modelo de administración de la cadena de suministro 47
2.4.1 Los tres elementos de una empresa virtual 54
2.4.3 Caracterización organizativa de la empresa virtual a partir del nuevo 
 paradigma tecnológico 56
2.4.4 Negocios Globales Virtuales 59
3.1.3 Análisis de debilidades de Pymes del sector manufacturero 68
3.1.4 Tendencias mundiales 74
3.2.5 Matriz de Prioridades 81
3.2.5. Redes de empresas virtuales 84
 
 ix
Índice de Tablas 
 
2.1.1 Estratificación de las Empresas en México por número de trabajadores 12
2.1.2 Participaciónporcentual de las empresas en México 12
2.1.8.1 Principales países consumidores en el ámbito mundial de TIC y TI 24
2.1.8.6. La industria automotriz en México 28
3.1.2 Análisis de requerimientos de los sectores industriales a las Pymes 66
 
 x
CAPITULO 1. INVESTIGACIÓN DE LA TESIS 
 
1.1 INTRODUCCIÓN 
 
La globalización y la apertura de nuevos mercados han permitido que aumente la 
competitividad entre las empresas y exige una mayor optimización de ellas, por lo cual 
es importante que se enfoquen en las operaciones claves que le permitan ser más 
productivas y rentables. 
Con la llegada de grandes empresas extranjeras en México, las empresas nacionales han 
tenido que utilizar estrategias que les permita incrementar su productividad y competir 
en mejores condiciones en el mercado global. 
La tendencia a la globalización a finales del siglo XX, demanda a las empresas menores 
tiempos de desarrollo, innovación continua de nuevos productos orientados al 
consumidor, calidad inherente, mejores servicios, menores costos y menores tiempos de 
entrega. 
Últimamente, los grandes avances en tecnología de información (TI), en 
telecomunicaciones, y en logística han originado la expansión de los mercados, 
ofreciendo oportunidades de negocios y nuevos desafíos a todas las empresas. La 
globalización, ha hecho que las pequeñas y medianas empresas (Pymes) busquen 
nuevas estrategias y mejoras. Por lo tanto, el establecimiento de redes tecnológicas de 
información, sociedades y de alianzas estratégicas entre sí y con empresas grandes 
ayudan a que sean más competitivas a nivel mundial 
 
En México, las pequeñas y medianas empresas representan el 99.7% de la actividad 
económica, por lo cual, estas necesitan ser competitivas. Una estrategia que puede 
considerarse para el desarrollo de pequeñas y medianas empresas son las redes de 
empresas virtuales, es decir, formar parte de un grupo de firmas que a través de la red 
puedan ofrecer un producto o servicio usando insumos combinados, compartiendo 
tecnología de información, conocimientos, mercados y costos para desarrollar un 
producto o servicio. 
 
Las redes de empresas virtuales se vuelven una alternativa para las empresas que 
desarrollan ciertas habilidades y unidas entre si pueden ofrecer productos complejos a 
 1
sus clientes, cumpliendo con las especificaciones, estándares, normas y compitiendo a 
nivel global. 
 
1.2 ANTECEDENTES 
 
Hoy en día las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) son muy importantes para 
impulsar el crecimiento de la economía de un país. Las Pymes no solo contribuyen con 
productos y generan empleos, también tienen una gran influencia en la competitividad 
de las grandes empresas al proveerlas de insumos de alta calidad (Husband et. al, 1999). 
De acuerdo a los datos arrojados en el Censo Económico 1999 en México, la 
participación porcentual en el sector industrial de las Micro Empresas comprende el 
94.2%, la pequeña empresa el 3.7 %, el 1.7% la mediana empresa y el 0.4 % las grandes 
empresas (INEGI, 2004). 
De acuerdo con la OCDE en un estudio territorial hecho en México en el 2004, las 
aglomeraciones empresariales (clusters) en México, cuyo número ha aumentado desde 
la liberalización económica, constituyen una ventaja competitiva para muchas regiones 
del país. Hasta ahora, las maquiladoras y las inversiones multinacionales siguen 
concentrándose principalmente en las regiones del norte y centro-centro-oeste, 
extendiendo beneficios en la productividad y reforzando los “círculos virtuosos” en esas 
regiones. Los activos locales no se basan únicamente en los bajos costos de transporte, 
sino también en la cercanía organizacional con Estados Unidos, en las prácticas 
operativas de compañías (como las redes y la especialización flexible), así como en la 
calidad de los insumos que resultan a menudo de los estándares y prácticas locales. Al 
mismo tiempo, muchas otras regiones tienen un continuo de pequeñas y medianas 
empresas que permanecen orientadas hacia el mercado interno y que cuentan con poca 
capacidad para modernizar su tecnología y organización. A pesar de su cercanía física, 
las empresas están simplemente yuxtapuestas y sólo potencialmente pueden constituir 
aglomeraciones. Estas empresas enfrentan elevados costos de transacción en 
operaciones de negocio a negocio, y obstáculos que les impiden explotar las ventajas de 
las redes, al tiempo que carecen de especialización y habilidad para innovar. Tanto las 
aglomeraciones existentes como las potenciales se tienen que enfrentar crecientemente a 
los posibles efectos de la nueva competencia con países como la India, China y Brasil. 
En estos países, las capacidades tecnológicas pueden facilitar un rápido incremento de 
 2
la productividad sin un crecimiento proporcional de los salarios, dada la enorme oferta 
laboral debido al desempleo latente en las áreas rurales. Bajo estas circunstancias, se 
requiere una mejoría permanente de la calidad de los procesos y de los productos 
manufacturados. 
 
El lugar que ocupan las Pymes en la escena internacional es todavía marginal si se 
comparan sus intercambios comerciales, tanto en volumen como en valor, con los de las 
transnacionales. Para el dirigente de la Pymes rebasar las fronteras implica correr 
riesgos y realizar inversiones crecientes. Si bien no todas esas empresas tienen el interés 
de trascender la frontera nacional, deben planificar un crecimiento durable de sus 
negocios en un mercado que no cesa de internacionalizarse. Para las Pymes que 
evolucionan en la arena internacional, los desafíos, las opciones de mercado, los riesgos 
y los frenos son, en proporción, los mismos que conocen las grandes empresas (David, 
2004). 
Asimismo, el adelanto tecnológico ha hecho cambiar la posición de las Pymes en la 
competencia internacional. Las innovaciones tecnológicas han sido acompañadas de la 
introducción de nuevos métodos gerenciales, que no sólo revolucionaron la 
organización del trabajo dentro de las empresas, sino que también han intensificado la 
división del trabajo entre ellas. 
En referencia con lo anterior podemos decir que en la economía global de hoy, que han 
integrado los procesos de producción y administración; clusters pueden ser una 
herramienta competitiva para networking, que facilita no solo el desarrollo de las 
estrategias económicas locales, sino también en alcanzar la capacidad competitiva en 
mercados globales. De esta manera, los diferentes ejemplos de desarrollo de cluster nos 
proporcionan “evidencia de cómo mientras la actividad económica y la competitividad 
son globalizados, las ventajas competitivas pueden ser localizadas” Enright (1999). 
 
El paisaje de negocios se esta volviendo cada vez mas complejo para las Pymes tales 
como desafíos en un mercado global, tecnología altamente cambiante, agregando la 
presión del aumento en la competitividad. Un creciente número de negocios está 
implementando la formación de redes para abordar las escalas y de la capacidad 
inherente del funcionamiento de las pequeñas empresas. Las ventajas de redes son tan 
 3
variadas como reducción de costos de compras, compartir personal y ganar contratos 
que antes hubieran sido imposibles obtenerlos. 
 
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
 
Las pequeñas y medianas empresas se encuentran ante un nuevo escenario en el que la 
liberación comercial, la desigualdad de la actividad económica, la revolución 
tecnológica, entre otros, han provocado gradualmente un clima más competitivo. 
Por lo tanto, muchas empresas se han visto en la necesidad de cambiar las formas 
tradicionales de organización de la producción, para poder sobrevivir. El gran reto que 
hoy se presenta para las pequeñas y medianas empresas, es lograr aprovechar los 
beneficios de la nueva revolución que vive el mundo, la globalización económica. 
Otro factor que influye sobre las pequeñas y medianas empresas mexicanas,es el rápido 
cambio tecnológico, las industrias no han tenido la capacidad de desarrollar mecanismos 
que les ayude a adaptarse a el cambio continuo en lo referente a tecnología, por lo cual 
deben implementar mecanismos para adaptarse a ellos adecuadamente para poder 
ofrecer sus productos a un mercado global el cual exige bajos costos, capacidad, entrega 
a tiempo y calidad. 
En México, según la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI), a través de 
su observatorio pyme el 65 % de las pymes son de carácter familiar, de las cuales el 
31% de sus trabajadores cuentan con la secundaria terminada; el 26 % con bachillerato 
o carrera técnica y el 23 % con primaria, también solo el 64 % de la personas de la 
industria manufacturera es capacitada y más del 80% de las Pymes no cuenta con algún 
tipo de certificación. A demás el 50% de las empresas no utilizan alguna técnica de 
calidad y productividad, el 83% no trata de realizar presencia para el exterior. 
En lo referente a inversión solo 1 de cada 3 empresas incorporo nuevas tecnologías a 
sus empresas. Un 15% de las empresas realizó inversiones para reducir costos. Menos 
del 6% de las empresas del sector manufacturero canalizaron recursos hacia 
investigaciones y actividades relacionadas con el mercado internacional. En lo referente 
a tecnología de información se observa que la mayoría de las empresas tiene entre 1 y 5 
personas laborando con equipo de cómputo. En promedio, el 70% de las empresas 
 4
tienen acceso a internet, de las cuales en promedio en los sectores manufactureros y de 
servicios el 30 % tienen página Web y solo el 8 % del sector manufacturero 
comercializa en internet. 
Por lo tanto, las Pymes mexicanas necesitan buscar una alternativa que le ayude a 
incrementar su productividad, calidad, servicio y rentabilidad. Para el mercado que debe 
de enfocarse las Pymes que es el mercado exterior, existe muy poca inversión, además 
de la falta de uso de tecnologías de información, la cual puede ser la herramienta que les 
ayude a encontrar la manera de hacer presencia en el mercado global. Por esta razón, la 
formación de redes de empresas virtuales, es importante para el desarrollo de Pymes, y 
en algunos países esta forma de negocio ha ayudado a obtener grandes beneficios a las 
pequeñas y medianas empresas, a través de formación de grupos virtuales, que 
comparten tecnología, conocimiento a través de tecnología de información. 
Con lo anterior, podemos decir que el planteamiento del problema nos lleva a lo 
siguiente preguntas: 
¿Puede la formación de redes de empresas virtuales desarrollar Pymes mexicanas a 
nivel global? 
¿Qué pueden hacer las redes de empresas virtuales por las Pymes mexicanas? 
¿Es una alternativa viable el uso de redes de empresas virtuales para las Pymes? 
¿Qué necesitan las Pymes mexicanas para formar parte de una red de empresas 
virtuales? 
 
 
 
 
 
 5
1.4 OBJETIVOS 
 1.4.1 Objetivo general 
Comprobar que la creación de redes de empresas virtuales como alternativa de solución 
para las pymes mexicanas sirve para mejorar sus áreas de oportunidad y las ayuda a ser 
más competitivas tanto en el mercado interno como el externo. 
1.4.1 Objetivos específicos 
• Identificar las áreas de oportunidad de las pymes, así como sus ventajas, 
desventajas, fortalezas y debilidades. 
• Identificar herramientas que sirvan para el desarrollo y crecimiento de pequeñas 
y medianas empresas. 
• Analizar si la formación de redes de empresas virtuales ayuda el desarrollo de 
pymes. 
• Investigar que necesitan las pymes para formar redes de empresas virtuales. 
 
1.5 HIPOTESIS 
Al hablar de redes de empresas virtuales como alternativa para desarrollo de Pymes 
en México, podemos decir que radica fundamentalmente en la siguiente hipótesis: 
Ho: “La formación de redes de empresas virtuales es una alternativa para desarrollo 
de Pymes en México.” 
Con esto podemos decir que la variable independiente es “redes de empresas 
virtuales” y la dependiente es una alternativa para desarrollo de Pymes en México. 
1.6 JUSTIFICACIÓN 
La presente investigación nace de la necesidad de la búsqueda de alternativas para 
lograr que la pequeña y mediana empresa mexicana sea más competitiva ante un 
desarrollo económico global que ha dejado rezagado a los sectores económicos en 
 6
México por la falta de respuesta a las exigencias de los mercados globales, para 
superar esto las pequeñas y medianas empresas deben empezar a competir a nivel 
mundial y para esto deben enfrentar sus debilidades, tales como la globalización, 
entregas a tiempo, capacidad del proceso, nuevas tecnologías, reducción de costos, 
calidad, solvencia financiera y tecnologías de información. 
Ante esta situación, redes de empresas virtuales entre las pequeñas y medianas 
empresas mexicanas como una opción de estrategia colectiva puede ser el camino de 
desarrollo de muchas empresas que tienen la capacidad y no sobresalen en el 
mercado. 
Esta investigación constituye la formación de empresas virtuales en redes, teniendo 
pymes como base en sus grupos, así, como pueden ayudar a su desempeño, hace un 
análisis de la situación actual, fortalezas y debilidades de Pymes y la manera de 
cómo podría impactar la formación de redes de empresas virtuales a la pequeña y 
mediana empresa. 
Según Nadvi (1995) mencionado por Felzensztein (2004), el establecimiento de 
redes en las Pymes es crucial; especialmente en regiones económicamente débiles ya 
que origina a la toma de decisiones de cómo explotar su potencial creativo e 
innovaciones sin la información requerida. 
Algunos autores (MC Naugthon & Bell 1999; Brown & Bell 2001), indica que 
aunque las Pymes tienden a ser mas flexibles y a responder rápidamente a las 
condiciones de cambio, ellas necesitan realizar co-operaciones y establecimiento de 
redes de negocios con otras Pymes. Por otra parte, Morgan y Hant (1994) han 
sugerido que para ser un competidor eficaz en la economía global se requiere más 
cooperación o establecimiento de redes entre empresas, que conducirá para 
establecer o para mantener una ventaja competitiva en la comercialización. Así, estos 
argumentos pueden ser vistos como una estrategia para las pequeñas y medianas 
empresas (Pymes), especialmente si son economías abiertas y pequeñas, que deben 
buscar diferentes alternativas de diferenciación, obteniendo en el extremo de el 
mercado una ventaja competitiva (Brown & Bell 2001). 
 7
A través de la literatura, los autores explican que las Pymes pueden adquirir 
aprendizaje a nivel local e internacional con la ayuda de cooperación entre firmas, 
donde cooperación se define como una colaboración recíproca entre firmas para el 
diseño y producción de determinada mercancía permitiendo el acceso al 
conocimiento entre firmas o empresas (Golden and Dollinger 1993). Por otra parte, 
aunque la comercialización es un factor clave para la sobre vivencia de las empresas 
pequeñas, el verdadero problema es la restricciones de los clientes bases, los limites 
de comercialización y la falta de solvencia financiera entre otras (Stokes 2000). 
Por lo cual, la formación de cooperaciones y relaciones entre firmas a través de 
negocios en red puede identificar y desarrollar las competencias claves de las Pymes, 
de esta manera se puede lograr el desarrollo individual y colectivo de las firmas, para 
así, desarrollar habilidades que les ayuden a generar un valor agregado a sus 
producto o diferenciarse de la competencia. 
 
1.7 ALCANCE 
En esta investigación el alcance es proponer como alternativa de solución la 
creación de redes de empresas en un ambiente virtual como estrategia para mejorar 
la competitividad de la pequeña y mediana empresa mexicana. Por lo tanto esta 
enfocada a las pequeñas y medianas empresas mexicanas, teniendo como 
comparación a otras Pymes a nivel mundial. Para esto sepretende investigar como 
impactaría redes de empresas virtuales en las pymes, así como su metodología de 
aplicación, implementación, formación y desarrollo. 
El alcance del estudio a realizar en esta investigación es exploratoria- explicativa ya 
que se pretende comprobar que la creación de redes de empresas virtuales, sirven 
como alternativa de solución para el desarrollo de Pymes mexicanas. 
1.8 METODO DE INVESTIGACIÓN 
El tipo de estudio utilizado en esta investigación es cualitativa ya que nos 
proporciona una descripción verbal o explicación del fenómeno estudiado, su 
esencia, naturaleza, comportamiento, en contraste con la exposición ofrecida en la 
investigación cuantitativa. 
Este estudio trata de describir como las redes de empresas en un ambiente virtual 
puede ser una alternativa de desarrollo para Pymes mexicanas a nivel global. 
 8
 
Para elaborar la investigación se siguieron los siguientes pasos: 
1. Definir la situación problemática. 
• Identificar los conceptos básicos, situaciones, características, ventajas, 
desventajas, necesidades, áreas de oportunidad y situación actual de las 
Pymes en México. 
• Analizar la información obtenida e identificar las problemáticas y 
escoger las de mayor relevancia para las Pymes. 
2. Buscar alternativas de solución. 
• Investigar herramientas, metodologías, conceptos que ayuden a encontrar 
la posible solución a los problemas de mayor relevancia de las Pymes. 
• Obtenida la herramienta de solución, ver su impacto, ventajas, 
desventajas y como se puede desarrollar en México. 
 3. Desarrollo de la herramienta o alternativa se solución. 
• Buscar la relación entre Pymes y la alternativa de solución. 
• Casos de éxito de la metodología 
• Comprobar si es recomendable o no el uso de la herramienta utilizada. 
4. Documentación, presentación de resultado y conclusiones 
• Elaboración de documentación de la investigación realizada, como sus 
resultados y conclusiones, así como futuras recomendaciones. 
Esta investigación se enfoca en las pequeñas y medianas empresas en México en 
general, donde buscamos definir su situación actual, su problemática y analizarla, 
obteniendo una vez su análisis, buscar alternativas de solución y seleccionar las 
alternativas que puedan ayudar al desarrollo de las Pymes, esta metodología se muestra 
en la figura 1.8. La cual es un diagrama de flujo de actividades a realizar para poder 
encontrar la alternativa de solución para el desarrollo de pymes. 
 
 9
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.8 Metodología de investigación 
 
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Y 
CONCLUSIONES
SELECCION DE ALTERNATIVAS DE 
SOLUCION
ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
 
BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
 
ANALISIS DE SITUACION PROBLEMÁTICA 
 
DEFINICION DE SITUACION PROBLEMÁTICA
 
 10
Capitulo II. Marco teórico 
2.1 Pequeñas y medianas empresas (Pymes) 
2.1.1 Definición de Pymes 
La definición de una empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual 
en cualquier parte del mundo, ya que dentro de su definición, siempre gozará de los 
mismos componentes necesarios para que pueda decirse que es una empresa. 
Por consiguiente se definirá a la empresa como sugiere Andersen (1999): 
“Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y 
coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un 
beneficio produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el 
mercado”. 
Generalmente las Pymes se caracterizan por ser empresas familiares con capital 
limitado y donde una persona desempeña diferentes roles dentro de la organización 
como lo afirma Quiñónez (2001) citada por Flores (2003). "El Pequeño empresario 
desempeña el papel de "hombre orquesta" dirigiendo todas las áreas no estructuradas de 
la empresa, cuyas actividades cotidianas lo mantienen ocupado sin permitirle realizar 
una planeación a largo plazo que le permita organizarse y hacer crecer su negocio. 
Siendo el quien toma todas las decisiones, esto resulta en duplicidad de actividades, 
mayores costos, falta de control, descuido de actividades prioritarias e improvisación en 
la toma de decisiones. Esta situación se agrava ante el impacto de tres grandes cambios: 
la globalización de la economía y los mercados; la expansión del uso de las 
computadoras y las telecomunicaciones; y los cambios en la gestión empresarial". 
Las Pequeñas y Medianas Empresas existen en tres ramas principales, estas son: la 
industrial, comercial y la de servicios (Rodríguez, 2002). 
 
2.1.2 Clasificación del tamaño de las empresas 
No existe un criterio mundialmente aceptado debido a las condiciones económicas tan 
cambiantes de un país a otro pero generalmente, organismos internacionales y algunos 
 11
países del mundo desarrollado toman como base el factor humano para determinar el 
tamaño de las empresas (Rodríguez, 2002). 
De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del 2003, se establecen los criterios 
de estratificación de empresas de la siguiente manera: 
 
CLASIFICACION POR NÚMERO DE TRABAJADORES 
SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS 
MICRO EMPRESA 0 - 10 0 – 10 0 - 10 
PEQUEÑA EMPRESA 11 - 50 11 - 30 11 - 50 
MEDIANA EMPRESA 51 - 250 31 - 100 51 - 100 
GRAN EMPRESA 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 
Tabla 2.1.1 Estratificación de las Empresas en México por número de trabajadores (DOF, 
2003). 
 
De acuerdo a los datos arrojados en el Censo Económico 1999 (INEGI, 2004), la 
participación porcentual en la composición por tamaño y sector de las empresas se 
encuentra estratificada de la siguiente manera: 
 
Composición por tamaño y sector 
(participación porcentual) 
Tamaño Sector Total 
 Industria Comercio Servicios* 2,844,308 
Micro 94.4 94.9 97.4 95.7 
Pequeña 3.7 4.0 1.6 3.1 
Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9 
Grandes 0.4 0.2 0.4 0.3 
Total 100 100 100 100 
 Tabla 2.1.2 Participación porcentual de las empresas en México (INEGI, 2004). 
 
2.1.3 Características de las PyMEs 
De manera muy general todas las pequeñas y medianas empresas (Pymes) comparten 
casi siempre las mismas características, por lo tanto, se podría decir, que estas son las 
características generales con las que cuentan las Pymes (Méndez, 1996): 
• El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una 
sociedad. 
• Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es 
empírica. 
 12
• Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 
personas. 
• Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo 
que en el capital. 
• Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene 
que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el 
mercado nacional e incluso para el mercado internacional. 
• Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a 
ser grande. 
• Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces las 
considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades. 
• Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que 
operan en el ramo. 
2.1.4 Ventajas y Desventajas de las PyMEs 
Según Zorrilla, las ventajas y desventajas de las pequeñas empresas son las siguientes: 
 13
VENTAJAS DESVENTAJAS 
• Capacidad de generación de 
empleos 
• Asimilación y adaptación de 
tecnología. 
• Producción local y de consumo 
básico. 
• Contribuyen al desarrollo regional 
(por su establecimiento en 
diversas regiones). 
• Flexibilidad al tamaño de 
mercado (aumento o disminución 
de su oferta cuando se hace 
necesario). 
• Fácil conocimiento de empleados 
y trabajadores, facilitando 
resolver los problemas que se 
presentan (por la baja ocupación 
de personal). 
• Laplaneación y organización no 
requiere de mucho capital. 
• Mantiene una unidad de mando 
permitiendo una adecuada 
vinculación entre las funciones 
administrativas y operativas. 
• Producen y venden artículos a 
precios competitivos (ya que sus 
gastos no son muy grandes y sus 
ganancias no son excesivas). 
• Les afecta con mayor facilidad los 
problemas que se suscitan en el 
entorno económico como la inflación y 
la devaluación. 
• Viven al día y no pueden soportar 
períodos largos de crisis en los cuales 
disminuyen las ventas. 
• Son más vulnerables a la fiscalización y 
control gubernamental, siempre se 
encuentran temerosos de las visitas de 
los inspectores. 
• La falta de recursos financieros los 
limita, ya que no tienen fácil acceso a 
las fuentes de financiamiento. 
• Tienen pocas o nulas posibilidades de 
fusionarse o absorber a otras 
empresas; es muy difícil que pasen al 
rango de medianas empresas. 
• Mantienen una gran tensión política ya 
que los grandes empresarios tratan por 
todos los medios de eliminar a estas 
empresas, por lo que la libre 
competencia se limita o de plano 
desaparece. 
• Su administración no es especializada, 
es empírica y por lo general la levan a 
cabo los propios dueños. 
• Por la propia inexperiencia 
administrativa del dueño, éste dedica un 
número mayor de horas al trabajo, 
aunque su rendimiento no es muy alto. 
Fuente: Elaboración de Zorrilla (2004) de Rodríguez (1996). 
Ventajas y desventajas que presentan las medianas empresas según Zorrilla. 
VENTAJAS DESVENTAJAS 
• Cuentan con buena 
organización, 
permitiéndoles 
ampliarse y adaptarse 
a las condiciones del 
mercado. 
• Tienen una gran 
movilidad, 
permitiéndoles 
ampliar o disminuir el 
tamaño de la planta, 
así como cambiar los 
procesos técnicos 
necesarios. 
• Por su dinamismo 
tienen posibilidad de 
crecimiento y de 
llegar a convertirse en 
una empresa grande. 
• Absorben una porción 
importante de la 
población 
económicamente 
activa, debido a su 
gran capacidad de 
generar empleos. 
• Asimilan y adaptan 
nuevas tecnologías 
con relativa facilidad. 
• Se establecen en 
diversas regiones del 
país y contribuyen al 
desarrollo local y 
regional por sus 
efectos 
multiplicadores. 
• Cuentan con una 
buena administración, 
aunque en muchos 
casos influenciada 
por la opinión 
personal de o los 
dueños del negocio. 
• Mantienen altos costos de 
operación. 
• No se reinvierten las utilidades 
para mejorar el equipo y las 
técnicas de producción. 
• Sus ganancias no son 
elevadas; por lo cual, muchas 
veces se mantienen en el 
margen de operación y con 
muchas posibilidades de 
abandonar el mercado. 
• No contrataran personal 
especializado y capacitado por 
no poder pagar altos salarios. 
• La calidad de la producción no 
siempre es la mejor, muchas 
veces es deficiente porque los 
controles de calidad son 
mínimos o no existen. 
• No pueden absorber los 
gastos de capacitación y 
actualización del personal, 
pero cuando lo hacen, 
enfrentan el problema de la 
fuga de personal capacitado. 
• Sus posibilidades de fusión y 
absorción de empresas son 
reducidas o nulas. 
• Algunos otros problemas 
como: ventas insuficientes, 
debilidad competitiva, mal 
servicio, mala atención al 
público, precios altos o calidad 
mala, activos fijos excesivos, 
mala ubicación, descontrol de 
inventarios, problemas de 
impuestos, y falta de 
financiamiento adecuado y 
oportuno. 
 
 Fuente: Elaboración de Zorrilla (2004) de Rodríguez (1996). 
 
De lo siguiente podemos observar que, las ventajas de las pequeñas empresas se 
caracterizan por su facilidad administrativa, pero, sus desventajas, se debe a razones 
de tipo económico, como son la inflación y devaluaciones; viven al día de sus 
 14
ingresos, le temen al fisco, falta de recursos financieros, por lo tanto se les dificulta 
crecer, y estas mismas razones ponen en peligro su existencia. Todo esto resultado de 
una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general 
de la empresa. 
 
Para el caso de las medianas empresas, podemos darnos cuenta que padecen los 
mismos problemas que las pequeñas empresas, pero, a niveles más complicados, por 
ejemplo, en el caso de sus ventajas, estas son de mejor calidad administrativa, pero, 
sus desventajas, también son de tipo económicas, como; altos costos de operación, 
falta de reinvención en el equipo y maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, 
por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con 
personal especializado, no cuentan con controles de calidad óptimos, etc. Todo esto 
derivado de su problema de altos costos, debido a su tamaño. 
 
2.1.5 Importancia de las PyMEs 
 Actualmente, los países desarrollados reconocen la importancia de las PyMEs en su 
propia estructura productiva, así como su contribución al empleo y el ingreso nacional, 
su importancia en el mercado interno y el desarrollo regional. 
La pequeña empresa proporciona una de las mejores alternativas para la independencia 
económica ofreciendo un campo experimental para generar nuevos productos, ideas, 
técnicas y formas de hacer las cosas. 
La importancia de la pequeña y mediana empresa no solo puede medirse por el número 
de establecimientos sino también por el capital invertido que representan, el valor de 
producción, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formación del 
capital fijo, empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la población 
trabajadora mediante sueldos y salarios (Rodríguez, 2002). 
La importancia de este tipo de empresas es que contribuyen en todos los países del 
mundo, con la mayoría absoluta de los establecimientos productivos, el empleo y el 
ingreso nacional, constituyendo la columna vertebral del mercado interno, el desarrollo 
regional y la masificación del bienestar de la población. Ante esto, nadie puede negar la 
importancia que tienen las PyMes para el desarrollo económico de un país (Montoya, 
2004). 
 15
Las PyMes constituyen en todo el mundo la base del desarrollo empresarial. Según un 
estudio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico 
(OECD por sus siglas en inglés) en el 2002, citado por Montoya (2004), la PyMes 
representan entre el 96% y 98 % de las empresas existentes en los países miembros de 
dicha organización y son las principales generadoras de empleo, ya que representan 
entre el 57 y el 81 % de empleos en dichos países por lo que generan el 70% de PIB. 
Otro estudio, que nos da los principales resultados del observatorio de las Pymes 
Europeas en el 2003, nos dice que el 92% de las empresas europeas son micros, el 7% 
son pequeñas, menos del 1% son medianas y solo el .2% son grandes empresas, 
empleando las microempresas al 56% de los trabajadores en la Unión Europea, lo cual 
dos terceras partes de los empleos son generados por las Pymes. El mismo estudio hace 
referencia que el 33% de las pymes proporcionan el empleo total en Japón y 46% en 
EEUU. En México, ocupan el 99.7%, representan el 64% de empleos y generan el 42% 
del PIB (OECD, 2002). 
Dadas las cifras, se tiene clara evidencia que las PyMes sean fundamentales para el 
empleo, tanto por el número de trabajadores de que disponen actualmente, como por su 
capacidad para generar empleo. Por otra parte, debido al contacto directo entre los 
trabajadores y los dirigentes de la empresa, se limita de manera tácita la posibilidad del 
desempleo en caso de caída coyuntural de la actividad de la empresa. Las PyMes 
preservan el empleo por su facilidad de adaptarse a las necesidades del mercado, a 
medida que este evoluciona. Esta participación es fundamental en la generación de valor 
agregado, caracterizándose por su gran capacidad para crear nuevas empresas 
(Montoya, 2004). 
 
2.1.6 Situación en México 
En México, como mencionamos anteriormente, las micro, pequeñas y medianasempresa representan 99.7% de la actividad económica, representa uno de los 
principales motores dentro de sistema económico nacional. 
También podemos agregar que en México, el bajo grado de inversiones se encuentra 
íntimamente ligado a la situación de incertidumbre que ha prevalecido tanto en nuestro 
país como en el resto del mundo, ocasionando un freno a las inversiones. El 41 por 
ciento de las PyMEs realizó mayores inversiones durante el año 2001 con respecto al 
 16
2000, y en particular, el 35 por ciento de las PyMEs manufactureras no invirtió en el 
período antes mencionado.(CiPi, 2004). 
Solamente el 35 por ciento de las PyMEs cuenta con algún tipo de mecanismo para 
sondear las preferencias y/o satisfacción de sus clientes, contrastando notablemente con 
el hecho de que el 50 por ciento de las mismas señala que su principal fuente de 
información técnica para la elaboración de sus productos es el cliente. (CiPi, 2004). 
Las PyMEs mexicanas establecen que factores tales como, la escasez y alto costo de 
fletes, la lentitud en las operaciones debido a los excesivos trámites aduaneros; así como 
los altos aranceles en los mercados de destino han limitado sus exportaciones; ya que 
únicamente el 9 por ciento de estas empresas ha logrado consumar esta actividad en los 
últimos dos años. El 83 por ciento de las empresas no realiza actividad alguna para 
consolidar su presencia en el exterior. 
El desconocimiento de los programas públicos es una cuestión imperante en las PyMEs 
mexicanas, ya que el 86 por ciento de las mismas señala, no conocer los programas de 
apoyo federales, estatales, y/o municipales; y tan sólo el 12.65 por ciento de éstas los 
conoce, pero no los ha utilizado. El 1.8 por ciento de las PyMEs los conoce y ha 
utilizado. 
Según el Censo Económico 2004, el 95% de las unidades económicas tenían menos de 
10 personas ocupadas, 3.9% ocupaban de 11 a 50 personas, 0.9% tenían entre 51 y 250 
personas y 0.2% ocupaban 251 y más personal. Como se observa en la figura 2.1.6. 
Unidades economicas segun estratos de 
personal, 2003 (Porcentajes)
0 a 10 personas,
95%
11 a 50 personas.
3.9 %
251 y más personas.
0. 2%
51 a 250 personas.
0.9%
 
 Figura 2.1.6 Unidades económicas según estratos de personal, 2003 (INEGI, 2004). 
 17
La distribución regional de empresas en México, se encuentran concentradas en un 
pequeño número de estados: El Distrito Federal, el Estado de México, Jalisco, Veracruz 
y Puebla concentran más del 40 % del total de unidades producidas. En contraste, 
Nayarit, Quintana Roo, Campeche, Colima y Baja California Sur, agrupan solo el 3.7 % 
del total de las unidades empresariales. 
Figura 2.1.6 Distribución regional de empresas en México. 
 
M
ay
or
 
po
rc
en
ta
je
 
M
en
or
 
po
rc
en
ta
je
 
Los efectos de esta concentración se ven reflejados en términos del producto interno 
bruto (PIB) por entidad federativa: el Distrito Federal, Estado de México, Nuevo León, 
Jalisco y Chihuahua generan más del 50 por ciento de la producción nacional de bienes 
y servicios, mientras que las cinco entidades con menor participación generan tan solo 
el 3 por ciento del PIB nacional, como se muestra a continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 18
Figura 2.1.6 Concentración del producto interno bruto (PIB) por entidad federativa 
 
 
M
ay
or
 
co
nc
en
tr
ac
ió
n 
M
en
or
 
co
nc
en
tr
ac
ió
n 
 
 
Las empresas, según su tamaño, se distribuyen a lo largo del país de la siguiente 
manera: los estados en dónde prevalecen las medianas y grandes empresas con relación 
a las pequeñas y micro son Nuevo León, Baja California y el Distrito Federal, entre 
otros. Por el contrario, en los estados del sur del país, como Chiapas, Guerrero y 
Oaxaca, predomina la micro y pequeña empresa, en relación con la grande y mediana. 
Conforme con lo anterior, entidades como Nuevo León y Baja California poseen entre 
1.6 y 2.1 medianas y grandes empresas por cada 100 micros y pequeñas empresas, 
mientras que estados como Chiapas y Oaxaca tienen entre 0.3 y 0.8 medianas y grandes 
empresas por cada 100 micros y pequeñas. Esto se muestra en la figura 2.1.6, donde 
cada cuadro tiene un color y demuestra el número de entidades por estados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 19
Figura 2.1.6 Distribución de las empresas a lo largo del país 
 
 
 
Por lo cual, dada la importancia que tienen las PyMes para el desarrollo económico de 
México, es importante considerar el impulsar dentro de ellas estrategias que permitan 
brindarles ventajas competitivas y puedan igualarse o superar a empresas 
internacionales (Rendón, 2001) citado por Montoya (2004). 
 
2.1.7 Situación de sectores industriales en México 
 
Para analizar los sectores industriales en México, se toma en cuenta que se divide en 3 
sectores industriales: Manufacturero, comercio y servicio. De los cuales Siguiendo a 
los resultados de los Censos Económicos 1999 de INEGI, el 52 por ciento del total de 
las empresas se ocupan en el sector comercio, 36 por ciento en el sector servicios y 12 
por ciento en el manufacturero. 
Según el INEGI (2004) subdivide los sectores empresariales de la siguiente manera: 
• Industria: Agricultura, manufactura, construcción y generación de servicios 
públicos (electricidad, agua, gas, etc.) 
 20
• Comercio: Primario (agricultura, silvicultura y minería) y secundario 
(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, maderas y muebles, papel, productos 
químicos y bienes raíces). 
• Servicios: Servicios públicos, restaurantes, consultorías, transportes, finanzas, 
turismo y comunicaciones 
De este total, las PyMEs orientan sus actividades en 63.4 por ciento al comercio, 19.4 
por ciento a los servicios y 17.2 por ciento a las manufacturas. Esta información se 
presenta en la siguiente figura: 
Figura 2.1.7. Composición de la empresa por tamaño y por sector, 1999. 
 
 
 
2.1.8 Análisis de los sectores industriales respecto a las Pymes. 
De los sectores mencionados existen subdivisiones, de los cuales tomaremos el sector 
manufacturero, ya que poseen una amplia participación en de desarrollo del país y es 
donde podemos encontrar algunas variables de interés. 
 
 
 
 
 21
El sector manufacturero tomaremos algunos sectores, como es el caso del: 
 
• Eléctrico, Electrónico y software 
• Metalmecánica 
• Textil, confección, calzado y cuero. 
• Químico, farmacéutico y Plásticos 
• Automotriz 
 
 
2.1.8.1 Sectores Eléctrico, Electrónico y Software 
 
Los sectores eléctrico, electrónico y software representan para el país una oportunidad 
única para redefinir su vocación manufacturera hacia una de mayor valor agregado. El 
Plan Nacional de Desarrollo enfatiza la importancia de estos sectores y establece 
directrices específicas para su desarrollo. 
Las actuales condiciones de los mercados globales demandan de toda industria un 
desempeño óptimo, en el cual las tecnologías de la información juegan un papel 
fundamental. Esto ha dado lugar a que casi todos los países, principalmente aquellos 
con economías emergentes, establezcan agresivos programas para desarrollar las 
capacidades que les permitan posicionarse en los principales mercados (Bancomext, 
2004). 
 
Sector Eléctrico: 
 
• Situación actual: Aunque la recesión en EE.UU. ha afectado al sector, la mayor 
solidez en cuanto a su cadena productiva le ha permitido mantenerse ante las 
importaciones asiáticas. Sin embargo, las opciones de exportación de las 
empresas que integran la cadena se han reducido notablemente, por lo que la 
dependencia de los fabricantes nacionales de electrodomésticos y equipo es casi 
total. 
• Entorno internacional: 
Principales productos exportados: cables 35%, partes eléctricas 34%, motores 
11% y transformadores 10%. 
Destino: Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica. 
 
 22
Principales productos importados: partes eléctricas de nueva tecnología 46%, 
lámparas e interruptores38%, generadores, transformadores y motores de bajo 
consumo 12%. 
Origen: Japón, Corea, Taiwán, China, Estados Unidos. 
• Ámbito nacional: Existen más de 100 grandes fabricantes de productos 
terminados. Las empresas del sector eléctrico se encuentran localizadas 
principalmente en: Estado de México, Guanajuato, San Luís Potosí, Puebla, 
Querétaro, Tamaulipas, Nuevo León, Saltillo, Tijuana, Ciudad Juárez y Distrito 
Federal. 
 
 
Sector Electrónico: 
 
• Situación actual: La pérdida de competitividad de México como destino de la 
inversión en los últimos años ha sido acentuada por la agresividad de China, la 
recesión en EE.UU. y la caída global del sector de telecomunicaciones. El 
resultado ha sido una reducción importante en la producción y la desinversión 
de un gran número de las empresas ya establecidas. Las grandes maquiladoras 
han reducido al mínimo sus actividades de desarrollo de proveedores locales en 
favor de las importaciones asiáticas. Las inversiones importantes de Corea, 
Taiwán, Singapur y Japón se han dirigido a China. 
 
• Entorno internacional: 
Principales productos exportados: televisores 25%, computadoras 23%, 
sistemas para telecomunicación 8% y Radios 4%. 
Destino: Estados Unidos 96%, Canadá 0.6% Reino Unido 0.5% y otros 1.8%. 
 
Principales productos importados: semiconductores 24%, cinescopios 8%, 
circuitos impresos 5% y componentes pasivos 4%. 
Origen: Estados Unidos 81%, Japón 6%, Corea 5% Malasia 3% y otros 5%. 
 
 23
• Ámbito nacional: Representa más del 5.8% del PIB manufacturero, alrededor de 
más de 50 grandes fabricantes de productos terminados y 650 empresas de 
equipos, partes y componentes 
 
 
Software: 
• Situación actual: El sector de tecnologías de la información (TI) el mercado 
demanda muy altos estándares de calidad con costos muy bajos, lo cual dificulta 
significativamente la penetración de las empresas mexicanas en los mercados 
internacionales. 
• Entorno internacional: Existe un cambio tecnológico acelerado y se espera un 
crecimiento cercano al 12% anual durante los próximos 5 años. Existe severa 
escasez de personal capacitado en TI. La industria de las tecnologías de la 
información y comunicaciones (TIC) representa el 6.6% del PIB mundial. 
(Bancomext, 2004) 
 
 
País Tecnologia en informacion y 
comunicaciones (TIC) 
Tecnologia de 
informacion (TI) 
EE.UU. 35.4% 48.8% 
Alemania 16.8% 8.2% 
Japón 6.5% 8.0% 
Tabla 2.1.8.1 Principales países consumidores en el ámbito mundial de TIC y 
TI. Fuente. Bancomext 2004 
Principales países desarrolladores 
EE.UU. Australia 
Irlanda Israel 
India Filipinas 
 
 
2.8.2 Sector metalmecánica. 
 
• Situación internacional: El entorno internacional para este sector se caracteriza 
por una creciente competencia en los mercados mundiales, en donde la exigencia 
 24
de alta calidad y costos competitivos, son elementos fundamentales para las 
empresas exitosas. 
La posición del sector en el mercado mundial se considera como favorable, 
debido a la alta competitividad de algunos productos y procesos, principalmente 
en fundición y maquinado de hierro gris, aluminio, acero y bronce, en pailería 
mediana y pesada, tuberías y ensamble, estructuras metálicas, válvulas y tanques 
metálicos. Sin embargo, su escaso alcance geográfico se limita 
fundamentalmente al mercado de USA. 
• Ámbito nacional: La industria metalmecánica en México es un eje fundamental 
en la actividad económica del país, de él se derivan un gran número de industrias 
que soportan en su mayoría la actividad industrial en nuestro país (mineras, 
pesqueras, agroindustriales, eléctricos electrónico, siderúrgico, metalúrgico, 
petrolera y automotriz). Se está tratando de utilizar la capacidad instalada ociosa 
de estas industrias del sector, enfocando esfuerzos a la sustitución de 
importaciones y desarrollo de exportaciones. 
 
2.1.8.3 Textil y confección 
 
• Ámbito nacional: En el 2002 hubo un decremento del 8% con respecto al 2001 
en el número de empresas establecidas en el sector textil y confección es decir, 
que de 17,002 pasaron a 15,653 en la fecha señalada. En tanto de enero a octubre 
del 2003 la caída fue de 703 empresas más, registrándose un total de 14,950 
empresas. El 80% de la industria textil y el 61% de la industria de la confección 
se concentran en la región centro México. Por lo que respecta al sector de la 
confección de diciembre del 2000 a diciembre del 2003 se han perdido 
aproximadamente 185,000 empleos. 
2.1.8.4 Cuero y calzado 
• Entorno internacional: La producción mundial de calzado se estima en 10 mil 
millones de pares anuales; en el año 2000, México participó con alrededor del 
1.9% de la producción mundial, aproximadamente 190 millones de pares. El 
principal productor de calzado es China, con una producción de 5,500 millones 
de pares anuales, seguido de India con 682 millones de pares. 
. 
 25
La ventaja competitiva está asociada a la eficiencia operativa y a la integración 
de la cadena de valor cuero-calzado que consiste en: desarrollo y diseño de 
productos, abastecimiento de materias primas, tecnología-manufactura, 
distribución logística, comercialización y venta. 
Países como China, India, Taiwán, Corea del Sur, Indonesia, Vietnam y 
Tailandia están presentes en la competencia mundial con mucho éxito, 
fundamentalmente por su disponibilidad de mano de obra, aunada a la 
utilización de tecnología moderna. 
Actualmente tienen conquistados los mercados que eran dominio de los países 
industrializados y éstos han adoptado la estrategia de colocarse en el eslabón 
final de la cadena de valor y controlan la comercialización, dejando a un lado la 
manufactura. 
La búsqueda constante de calidad, la creatividad en los diseños y las buenas 
materias primas han facilitado que países como Italia, España, Portugal, China, 
India, Brasil, Italia, Tailandia, Indonesia, Turquía Vietnam y México tengan una 
posición dominante en el contexto internacional. 
• Ámbito nacional: La industria del calzado es una importante fuente generadora 
de empleo (aproximadamente 100 mil empleos directos y 500 mil en toda la 
cadena), se localiza fundamentalmente en tres regiones: Guanajuato (41.8%), 
Jalisco (13.6%); Estado de México-Distrito Federal (10.5%) y el resto del país 
(16.1%), en los siguientes estados: Nuevo León, Michoacán, Yucatán, 
Chihuahua y Veracruz. 
El mercado interno está dominado por las empresas nacionales; el porcentaje de 
la producción total que se destinó en el 2002 al mercado interno fue de 91.2%, 
en promedio. Sin embargo, la importación de calzado aumenta año con año con 
una tasa de crecimiento en promedio del 16.1% anual. El consumo anual de 
calzado por individuo actualmente es de 1.8 pares, con un potencial de 
crecimiento a 3 pares por persona. 
El origen de la inversión extranjera directa en la industria del cuero y calzado 
arroja un total de 117 empresas establecidas principalmente en Guanajuato, 
Distrito Federal, Estado de México y Jalisco. Los países de donde proviene 
dicha inversión son Estados Unidos (57 empresas), Corea del Sur (12), Italia (8), 
España (8), Reino Unido (4), Taiwán (41), Uruguay (3) y Francia (3). 
 26
Los canales de comercialización del calzado en el mercado interno, están 
dominados en su mayoría por la relación fabricante – cadenas de tiendas de 
calzado; le siguen los autoservicios y los mayoristas (bodegas de descuento). En 
los últimos años los fabricantes están incursionando en la apertura de tiendas 
propias, con la finalidad de mantener su rentabilidad, a través de la venta directa 
al consumidor. 
 
2.1.8.5 Químico, farmacéutico y plásticos 
 
 
• Entorno internacional: En el contexto mundial, los estrechos márgenes en esta 
industria continúan orillando a las empresas a que sus modelos de negocio sean 
mucho más agresivos. Para enfrentar los precios deprimidos de los productos 
finales, así como los incrementosconstantes en los costos de operación, las 
empresas del sector no sólo cierran plantas poco eficientes, sino que buscan 
utilizar tecnologías de punta en sus procesos productivos y se integran 
verticalmente para lograr costos de transferencia en materias primas e 
intermedios, lo que les permite ser más competitivos y superar los ciclos de 
precios deprimidos en los mercados mundiales, como el actual. 
 
Ambiente Nacional: De acuerdo con el Sistema de Información Empresarial 
Mexicano (SIEM), el universo de empresas de las industrias química, plásticos, 
farmacia, papel y editorial está constituido por más de 8,500 compañías de las 
ramas petroquímica secundaria, minerales metálicos y no metálicos, productos 
químicos orgánicos, productos químicos inorgánicos, resinas, hule químicos, 
fibras químicas, productos farmacéuticos y cosméticos, manufacturas de plástico 
y de hule, jabones, detergentes, adhesivos, impermeabilizantes, productos para 
fotografía, fabricación de papel, así como industria editorial y sus insumos. 
 
2.1.8.6 Automotriz 
• Ámbito Internacional: México es el onceavo productor mundial de vehículos. De 
1999 al 2000 desplazó a Italia y Reino Unido, es el tercer socio comercial de 
USA y el noveno exportador mundial de mercancía. Además tiene 32 tratados de 
libre comercio. 
 27
• Ámbito Nacional: Es el segundo sector exportador en México con un saldo de 
8.54%, abajo del sector Eléctrico-Electrónico. 
 
Exportaciones Importaciones 
31.9 23.6 
(Miles de millones de dólares) 
71% Vehículos 29% 
29% Autopartes 71% 
Tabla 2.1.8.6. La industria automotriz en México (Bancomext, 2004) 
 
2.9 Conclusión 
 
En México, las Pymes tienen muchas desventajas en referente a algunas industrias a 
nivel global, sin importar el sector, podemos decir que la falta de visión, misión, 
objetivos, una cultura de calidad, planeación estratégica, tecnología, capacitación, 
innovación, conocimiento, es lo que ha hecho que sean desplazadas por otras compañías 
del extranjero. 
 
También son afectadas por ciertos factores, tales como: situación geográfica, cultura, 
tratados de libre comercio realizados, situaciones económicas mundiales, globalización, 
exportaciones e importaciones y competitividad. 
 
Los sectores industriales necesitan apoyo, tanto del gobierno como privado, pero ya no 
es solo cuestión de inversión para que el sector en si pueda salir adelante, por lo cual, 
después de haber analizado los sectores de manufactura, podemos decir que las 
empresas que se encuentran en este sector (las cuales son la mayoría Pymes), necesitan 
crear estrategias que les ayuden a ser mas competitivos en un ambiente mundial. 
De los sectores analizados, el sector eléctrico, electrónico, que es un sector bastante 
competitivo por la agresividad de los países asiáticos, tiene bastantes debilidades y 
amenazas, en lo referente al sector software, la demanda en estándares de calidad es 
muy alta a precios demasiados bajos, en el sector de calzado, textil, confecciones y 
cueros, existe mayor numero de necesidades por parte de las empresas, la mayoría 
maneja baja capacitación en personal, falta de innovación y tecnología, falta de 
 28
programas de calidad, una estructura organizacional y una planeación estratégica casi 
nula. En el área automotriz tiene como una debilidad la falta de proveedores nacionales 
de autopartes, aunque la mayoría de los proveedores que tienen son proveedores que 
cumplen con las más altas normas de calidad y trabajan como aliados. 
 
 
2.2 Redes de negocios (business network). 
 
2.2.1 Introducción 
 
En la era de la información, el establecimiento de una red de compañías es una de las 
más importantes tendencias en los negocio. Los muchos factores que contribuyen a esta 
tendencia incluyen la difusión del Internet en el mundo de los negocios, el aumento de 
la disponibilidad de la información de datos, la competitividad global en las ramas de la 
industria y la formación de nuevos tipos de compañías, tales como mega-fusiones 
(DaimlerChrysler, MCI/Worldcom, Deutsche Bank/Bankers Trust) y las compañías de 
internet (Amazon.com, eBay, los eToys, Yahoo!). Dentro de este contexto, maximizar 
los procesos eficientemente y continuar investigando las nuevas tendencias de negocio 
son los factores dominantes del éxito. Éste es el punto de partida para las redes de 
negocios, el cual nos referimos como el diseño y administración de las relaciones 
internas y externas con los socios a través de tecnología de información. 
El establecimiento de una red de negocios intenta aumentar la eficiencia del proceso e 
incorporar nuevos segmentos de negocio formando redes innovadoras de la creación del 
valor. Las nuevas estrategias innovadoras se basan en tres modelos: (1) Formación de 
organizaciones para la orientación rápida y permanente del mercado, (2) Formación de 
liderazgo del personal para desarrollar y utilizar potencialmente al empleado, (3) 
Redes de negocios para crear una capacidad de cooperación interna y externa. 
 
2.2.2 Definición de redes de negocios (business network) 
 
Aunque no es fácil encontrar una definición exacta de establecimiento de redes entre 
empresas, puede ser visto como un conjunto de firmas usando recursos combinados 
para cooperar en los proyectos comunes. En negocios, los establecimientos en red 
toman diferentes formas y tiene diferentes objetivos. Algunos ejemplos incluyen redes 
 29
estructuradas y formales, que incluso tienes su misma personalidad jurídica, por 
ejemplo: el caso de empresas italianas. Otras redes son informales; este es el caso donde 
grupos de empresas intercambian ideas o desarrollan amplias formas de cooperación. 
Algunas de las empresas tienen como objetivo general compartir información, otras se 
ocupan de objetivos más específicos como formar alianzas estratégicas. Además, se a 
sugerido que los empresarios que eligen desarrollar y mantener lazos con otros 
empresarios son mas probables de superar a otras empresas que no lo hagan (OECD 
2000). 
Una excelente definición de redes de negocios es la “infraestructura de colaboración”, 
descrita como “los caminos por los cuales la gente y las organizaciones pueden 
intercambiar ideas, soluciones a problemas o formar sociedades” (Rosabeth Moss 
Kanter, 1996). 
El informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD, 
2000), ha determinado algunas diferencias entre redes “blandas” y redes “duras”. 
Acorde con esto, redes blandas generalmente tiene un mayor número de empresas a 
comparación de las redes duras, con la característica de que cualquiera empresa puede 
entrar a formar parte de la red con los mínimos requerimientos. Redes suaves tienen 
acuerdo con instituciones de educación, entrenamiento así como autoridades públicas. 
Por el contrario. Redes duras son comercialmente inclinadas, teniendo un número 
limitado de firmas, las cuales son preseleccionadas, estas se unen estructuralmente y 
formalmente con empresas en una alianza estratégica. 
 
2.2.3 Tipos de Redes (network) 
Acorde con la literatura del Análisis estructural de redes (SNA). Existen 5 principios 
que describen los tipos de intercambios en la red, estos son; cohesión, equivalente, 
prominencia, rango y agente virtual. Los tres principios de prominencia, rango y agente 
virtual representan el comportamiento de la red, los resultados operacionales, naturaleza 
de relación y los intercambios estructurales. Estos principios reflejan actividades en 
favor de terceras partes para así crear lazos o relaciones formales entre grupos 
individuales con mutua ventaja, superando así el grado de desorganización. Los 2 
principios estructurales de equivalencia y cohesión reflejan la situación en donde la 
relación tiene que ser formalizada con intereses mutuos y límites comunes, con redes 
integradas o grupos operacionales. Lo anterior semuestra en la figura 2.2.3 
 30
Figura 2.2.3. Tipos de Redes 
 
Tipos de redes Tipo Ejemplo 
 
 
 
 
 
Agente virtual (Broker) 
 
Redes de negocios 
Clusters 
Brokers 
 
 
 
 
 
Rango (Range) Conexión entre compañías 
que tienen intereses y 
recursos en común en una 
cadena se suministro. 
 
 
 
 
 
Prominencia (Prominence) Varias firmas de la cadena 
de suministro de 
Fabricantes originales de 
equipos (OEM, original 
Equipment Manufacturer) 
 
 
 
 
 
Equivalencia (Equivalence) Entre firmas que tienen en 
común algo proceso en 
redes de cadenas de 
suministro ejemplo: ISO, 
calidad, comercio, etc. 
 
 
 
 
 
Cohesión (Cohesion) Firmas ligadas por 
asociaciones de 
proveedores o compradores 
en común o afiliaciones. 
Fuente: Adaptada de Freeeman, 1997 
 
Algunos autores manejan otros tipos de clasificación de redes de negocios (business 
network), algunas mencionadas anteriormente, tales como redes duras y blandas, así 
como formales e informales, pero según Grandori y Soda (1995), distinguen las redes en 
forma acorde a sus características de mecanismos de coordinación. Ellos identifican tres 
tipos de redes, las cuales pueden ser mas o menos simétricas o iguales, o asimétricos o 
centralistas (Exigencia de una firma o coordinación central). Estas son: 
 
1. Redes sociales, basado en una redes personales, cierta forma en distritos 
industriales y arreglos centralizados tales como subcontratación. 
2. Redes burócratas; tales como asociaciones comerciales y consorcios, que se 
formalizan en intercambios o acuerdos. 
3. Redes propietarias; tales como empresas de capital y de riesgo, que incluyen 
una participación entre empresas. 
 31
Analizando los tipos de redes de negocios de los autores mencionados anteriormente, 
podemos mencionar que para las Pymes los negocios virtuales son una alternativa para 
aumentar su capacidad de proceso, calidad, ventas, productividad, tecnología y 
estabilidad financiera, algún tipo de red por mencionar es la de Brokerage ya que forma 
redes entre firmas, grupos virtuales junto con negocios en red, esta tipo de redes permite 
la formación de empresas virtuales para poder competir en el mercado. 
 
2.2.4 Análisis entre Negocios tradicionales y redes de negocios 
 
 
Las empresas tradicionales, esta vez enfocado a pequeñas y medianas empresas, tiene 
ciertas limitaciones en lo que respecta a su forma de administrar y conducir sus 
negocios, en México, las Pymes tiene bastantes limitaciones con respecto a otras a 
nivel mundial que han salido adelante a través de estrategias de negocios, por lo cual, al 
hacer un análisis de comparación entre el funcionamiento de empresas tradicionales y 
negocios en red, tenemos algunas características. 
 
 
Negocios Tradicionales 
 
• Maneja independientemente muchas relaciones con proveedores. 
• Tiene un mercado limitado 
• Tiene un acceso limitado con clientes y mercado por su capacidad 
organizacional. 
• Optimiza su propia cadena de suministro 
• Utilizan procesos manuales y semiautomatizados 
• Poca o nula administración de conocimiento 
• No comparte experiencias con empresas similares en el ramo. 
 
 
Red de negocios (business network) 
 
• Administran a varios proveedores con características similares en comunidades 
de negocios. 
• Aumenta en infraestructura y el poder de mercado. 
• Tiene acceso a clientes en redes establecidas. 
• Optimización de la cadena de suministro 
• Aumento en capital humano, financiero y enfocado al mercado. 
• Reducción de costos, tiempos de entrega. 
• Administración del conocimiento 
• Reducción en retrabajos 
 
 32
Con lo anterior podemos decir que las empresas que manejan un sistema tradicional 
de negocio, tienen bastante limitaciones para poder desarrollarse en un mercado 
global, en cambio aquella empresa que desarrolla redes de negocios, a través de 
grupos virtuales o cooperación entre firmas, tiene la posibilidad de encontrar nuevos 
mercados y cambiar su forma de administración total, alcanzando así la 
competitividad de empresas a nivel mundial. 
Los negocios virtuales permiten la migración a nuevos sectores, ayuda a un 
desenvolvimiento rápido en los mercados y permiten a las empresas relacionadas 
compartir conocimientos, estrategias, clientes y herramientas que les permite 
alcanzar un grado de excelencia en el mercado. 
 
2.2.5 El desarrollo de conocimiento en las redes de negocios 
 
Ding y Peters (2000), indican que, para conseguir innovar de una manera efectiva, las 
empresas deben crear colaboraciones con otras empresas. En concreto, las redes 
colaborativas interorganizacionales, aumentan la capacidad innovadora de las empresas 
que las forman, debido a que se facilitan los flujos de conocimiento a través de las 
mismas. Estos autores revisan la literatura existente sobre la gestión del conocimiento, 
concluyendo en que las prácticas en este campo varían de una empresa a otra. Esto, 
concluyen, facilita los flujos de conocimiento, y, al mismo tiempo, permite la 
innovación, siempre que se creen estas redes colaborativas y se gestionen 
adecuadamente. 
 
Por otra parte, Grant (2001) también indica que hay ocasiones en que se consigue una 
mayor integración y difusión del conocimiento en colaboraciones entre distintas 
empresas que dentro de la propia empresa (caso de la cadena de suministro de Toyota, o 
de las redes de PYMEs en el norte de Italia, por ejemplo). Esto es debido a que entre las 
distintas empresas se suelen crear relaciones informales, basadas en intereses comunes y 
en una voluntad de compartir experiencias, lo cual resulta ser mucho más efectivo a la 
hora de integrar y transferir conocimiento, que los procesos más formales de la empresa. 
 
Apostolou et al. (2003) hablan sobre la creación de redes de conocimiento en el ámbito 
de la empresa extendida, indicando que la innovación y las ventajas competitivas de las 
 33
empresas aumentan mediante la creación y explotación de cadenas de conocimiento. 
Para ello presentan una tipología de redes de transferencia de conocimiento, analizan 
casos reales de redes de conocimiento interorganizacionales, estudiando los beneficios y 
los cambios asociados a la transferencia de conocimiento entre empresas. 
Apostolou et al. (2003) estudian en su trabajo el desarrollo y utilización de herramientas 
de cooperación, basadas en Internet, para facilitar la transmisión de conocimiento a 
través de distintas entidades que forman parte del sector del mueble y la madera. En 
concreto, indican como herramientas de este tipo pueden servir a los componentes de 
una cadena de suministro para poner parte de su capital intelectual “on-line”, de forma 
que se comparta con sus clientes, proveedores y otros componentes de la cadena. De 
esta forma se consigue una mayor satisfacción y lealtad de los clientes, un mayor 
control y reducción de los costos y una renovación continua del conocimiento. 
 
 
2.2.6 Negocios electrónicos 
 
Los negocios electrónicos o “e-business” han tenido un fuerte impacto en el mundo de 
los negocios mordernos, durante su primera etapa (1994-1997) su enfoque se basaba 
únicamente en mantener una “presencia” del negocio en Internet, por lo que en un inicio 
para las compañías era suficiente contar con un sitio Web únicamente para que éste 
pudiera ser visitado por sus clientes. Sin embargo, esto pronto cambió debido a que las 
compañías comenzaron a descubrir otros beneficios, lo que permitió que para una 
segunda fase (1997- 2000) predominara el uso del comercio electrónico (Simental, 
2005). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34
Figura 2.2.6. Evolución de los negocios electrónicos (tomada de Simental, 2005). 
 
 
Los negocios electrónicos siguen cambiando la forma en que las compañías compran, 
venden, proporcionan servicio a sus clientes y colaboran con sus socios de negocio. 
Asimismo, involucran toda clase de actividades comerciales desarrollas a través de 
plataformascomputacionales y aplicaciones, como las actividades de venta electrónica 
directa (e-tailing), la administración de la relación con los clientes, la administración de 
la cadena de suministro y el uso del Internet para conducir cualquier tipo de transacción 
de negocios. En ésta nueva fase de los e-business, el enfoque va dirigido a manejar el 
impacto del Internet en la competitividad de las empresas (Kalakota & Robinson, 2001). 
 
2.2.6.1 Comercio Electrónico 
 El e-commerce se encarga del canal de ventas basado en Internet logrando una mejora 
significativa en las actividades de marketing y venta de los productos y servicios, 
además permite el uso del Internet para hacer el proceso de compra más eficiente. Una 
aplicación de comercio electrónico se compone de módulos como la e-storefront, e-
catalog, e-billingy el e-payment además de incluir algunas aplicaciones rudimentarias 
para llevar acabo e- procurement (Norris, Hurley, Hartley, Dunleavy y Balls, 2000, 
citado por Simental, 2005). Ha sido tan exitoso que Forrester Research estimaba que 
para el 2003 las operaciones de negocio a negocio (business to business) sumarían un 
total de $1.3 trillones de dólares, 30 veces más que los $43 billones transferidos en 
1998. De igual forma, estudios más recientes realizados por AMR Research estiman que 
 35
esta cifra podría alcanzar fácilmente los $2.7 trillones de dólares para finales del 2004 
ambos citados por Zank & Vokurka (2003) en Simental, (2005). 
 
2.2.6.2 Tipos de negocios electrónicos 
 
Turban et al., (2002), mencionado por Simental (2005) mencionan que los negocios 
electrónicos y en especial las actividades de comercio electrónico pueden clasificarse 
tomando en cuenta las entidades que participan en la transacción, por lo que existen 
varios tipos o modelos de comercio electrónico, los cuales se enumeran a continuación 
 
a) Negocio a negocio (Business to Business, B2B). En ésta clasificación se incluyen los 
intercambios o transacciones que suceden entre las empresas en cualquier momento al 
igual que la colaboración con proveedores y vendedores para alcanzar objetivos en 
común, tales como la introducción de nuevos productos al mercado o la reducción 
costos en la cadena de valor. 
 
b) Negocio a consumidor (Business to Consumer, B2C). En éste caso los vendedores 
son organizaciones y los compradores son los consumidores finales, principalmente las 
ventas al detalle por Internet, las cuales incluyen productos, seguros, transacciones 
bancarias, entre otros. 
 
c) Consumidor a negocio (Consumer to Business, C2B). En éste modelo, se incluyen las 
subastas inversas (reverse auctions) donde un cliente solicita un producto o servicio y 
las organizaciones compiten entre ellas para proporcionarlo así como los procesos para 
el manejo de devoluciones (reverse logistics). 
 
d) Consumidor a consumidor (Consumer to Consumer, C2C). En ésta categoría se 
clasifican las operaciones de comercio electrónico que tienen lugar cuando un individuo 
vende productos o servicios a otros individuos, incluye las subastas electrónicas 
ampliamente utilizadas en la actualidad para comprar y vender productos. 
 
 36
e) Negocio a empleado (Business to Employees, B2E). En éste caso una organización 
hace uso del comercio electrónico para mejorar sus operaciones internas, ofreciendo 
servicios transaccionales para sus propios trabajadores. 
 
f) Gobierno a Ciudadano (Government to Citizen). En la actualidad los gobiernos de 
todo el mundo, grandes y pequeños, comienzan a proveer servicios a sus ciudadanos, 
entre los que se incluyen en el pago de impuestos y la realización de trámites en línea a 
través de transacciones de comercio electrónico. De igual forma los gobiernos pueden 
hacer negocios con otros gobiernos, así como también con otras organizaciones, 
aprovechando diferentes modelos de comercio electrónico tales como G2B y B2G. 
 
g) Comercio Móvil (m-commerce). El comercio móvil tiene lugar cuando las 
operaciones de comercio electrónico son hechas en un ambiente inalámbrico, como al 
utilizar servicios de Internet a través de teléfonos celulares o computadoras de mano. 
 
2.2.6.3 Definición de negocios electronico 
 
La Federación Internacional de Contadores (IFAC por sus siglas en inglés) ha 
considerado que el uso del término e-commerce (comercio electrónico) ha sido 
desplazado por el uso del termino e-business (negocio electrónico), el cual extiende su 
alcance un poco más al incluir a toda la empresa dentro del enfoque electrónico o digital 
marcado por el comercio electrónico, incluyendo otras tecnologías y sistemas de 
información así como actividades no-transaccionales que suceden dentro de la 
organización, tales como el reclutamiento de empleados a través de Internet o la 
búsqueda de proveedores en línea (Abu-Musa, 2004, sitado por Simental, 2005). En 
áreas donde el comercio electrónico se enfoca en la eficiencia en ventas, publicidad y 
compras, los negocios electrónicos se enfocan sobre la efectividad a través de un 
servicio al cliente mejorado, la reducción de costos y la optimización de los procesos 
del negocio (Norris et al., 2000). 
Un aspecto muy importante de los negocios electrónicos es su papel dentro de la 
globalización, ya que la distancia física es evadida fácilmente a través de la 
conectividad electrónica, lo que incrementa la extensión de los mercados disponibles 
por encima de los límites tradicionales. Abu-Musa, (2004), citado por Simental (2005) 
 37
mencionan que además de facilitar la globalización de las empresas, los negocios 
electrónicos permiten alcanzar las siguientes ventajas competitivas 
• Productividad y reducción de costos. Los e-business ayudan a las empresas a 
desarrollar actividades de la cadena de valor de una manera más eficiente al 
permitirles alcanzar una integración en forma electrónica de sus ventas, 
producción, almacenamiento y distribución de mercancías. 
• Velocidad. Al permitir que la información y el conocimiento puedan moverse 
libremente dentro de la compañía, clientes y proveedores. Adicionalmente los e-
business pueden reducir el tiempo al mercado de nuevos productos así como 
otros tiempos de ciclo para responder a las necesidades del negocio. 
• Nuevas oportunidades y creación de valor. Los negocios que utilizan tecnologías 
Web, puede prosperar debido a su flexibilidad para implementar estrategias en 
escala mundial, organizarse globalmente e integrar y racionalizar sus 
operaciones en todo el mundo. 
La naturaleza global de la tecnología, los bajos costos, las oportunidades de llegar a 
cientos de millones de personas, su naturaleza interactiva, el potencial existente en la 
variedad de aplicaciones y la enorme cantidad de recursos disponibles han resultado en 
innumerables beneficios para las organizaciones, los individuos y la sociedad en 
general. A continuación se mencionan algunos de los más importantes (Turban et al., 
2002): 
• Los negocios electrónicos permiten a los vendedores llegar a un gran número de 
clientes, en cualquier parte del mundo y a muy bajos costos. 
• Las compañías pueden abastecer materiales y servicios de otras compañías 
rápidamente, entre 5 y un 20 por ciento más barato que de cualquier otra forma. 
• Los canales de distribución al mercado pueden reducirse drásticamente 
conforme los intermediarios son eliminados de la cadena o inclusive pueden ser 
eliminados hasta alcanzar las ventas directas. 
• Los negocios electrónicos disminuyen el costo de crear, procesar, distribuir, 
almacenar y obtener información hasta en un 90 por ciento. 
• Permiten la reducción de los inventarios de reserva y costos de operación en los 
almacenes y centros de distribución al facilitar una estrategia tipo jalar (pull) en 
la cadena de suministro. 
 38
• El servicio a clientes es mejorado a través de herramientas de comunicación 
interactiva a bajo costo. 
• El comercio electrónico reduce