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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE MEJORA CONTINUA MEDIANTE 
LA MEDICIÓN DE RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA. 
 
TESIS 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL 
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: 
 
MAESTRO EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 
 
 
ELIÉZER CHÁVEZ CERÓN 
 
 
 
Monterrey, N.L. Mayo 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY 
CAMPUS MONTERREY 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis del Ing. 
Eliézer Chávez Cerón sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de: 
 
MAESTRO EN CIENCIAS 
ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN 
 
 
Comité de Tesis: 
 
 
____________________________ 
Salvador García Rodríguez, Ph.D. 
Asesor 
 
 
_____________________________ _____________________________ 
 Kevin Luna Villarreal, M.C. Juan Pablo Solís Flores, M.C. 
 Sinodal Sinodal 
 
 
 
______________________________ 
Aprobado 
Dr. Federico Viramontes Brown 
Director del Programa de Graduados en Ingeniería 
 
 
Mayo, 2006 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS 
 
 
A Dios, por su generosidad al prestarme vida y darme todos los medios para poder cumplir una 
meta más. 
 
A mi madre, Cecilia Cerón Castro (†) a quien, siempre apoyada en Dios, con sus palabras, 
ejemplo y amor le debo todo lo bueno que pueda existir en mi. 
 
A mi hermana, Dr. Birzavit Chávez Cerón (†) por ser mi modelo de superación, por impulsarme 
y apoyarme para estudiar este posgrado. 
 
 
A ti Xochitl, por todo tu amor, por darme la dicha de compartir juntos esta experiencia, por ser el 
motivo y la inspiración para buscar el bienestar, por las palabras de aliento, por el apoyo 
incondicional que me has brindado y por soportarme. 
 
A mi hermano Abinadab por todo su apoyo, ayuda e interés para verme salir adelante. 
 
A mi padre, a Guillermo y demás familiares. 
 
 
Mi más sincero agradecimiento al Dr. Salvador García Rodríguez por sus enseñanzas y por 
todo el apoyo brindado y la libertad para la realización de este proyecto. 
 
A mis sinodales, M.C. Kevin Luna y M.C. Juan Pablo Solís por su ayuda y colaboración en el 
presente trabajo. 
 
A mis compañeros de clase, particularmente a Ramiro, por todos los momentos de trabajo y 
estudio juntos y por la amistad formada en este tiempo. 
 
 
 
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 iii
 
 
RESUMEN 
 
 
La participación de la mano de obra en los procesos de la industria de la construcción en 
México, es tal que se convierte en un elemento de suma importancia en el desarrollo de los 
proyectos. Uno de los principales problemas en esta industria es la baja productividad de los 
trabajadores, es por ello que la mano de obra se debe analizar desde distintas perspectivas, 
siempre en busca de oportunidades para mejora su desempeño. 
 
El rendimiento de la mano de obra por jornal es una medida de productividad y la base para el 
mejoramiento de un proceso es la medición, ya que solo se puede mejorar lo que se conoce. 
 
Por lo anterior, el propósito de la presente tesis es obtener datos reales y representativos del 
rendimiento de los trabadores en actividades típicas de la construcción y ligarlos, mediante su 
análisis, a un proceso de mejora, además de determinar el impacto en dichos rendimientos de 
factores como la supervisión, disposición de material, etc. 
 
Después de abordar los temas de la situación de la industria de la construcción y los aspectos y 
características de sus trabajadores; la productividad en esta industria, los factores que la 
afectan y los métodos para determinarla; se plantea una metodología para obtener los 
rendimientos de la mano de obra y a partir del análisis de estos datos identificar las variaciones 
y eliminarlas. 
 
La metodología se probó en un caso real, en el que se monitorearon en distintos 
fraccionamientos del área metropolitana de Monterrey, las actividades de elaboración de muros 
y colocación de yesos, para las cuales los resultados alcanzados fueron la descripción de los 
procesos, el rendimiento promedio y por cuadrilla, la comparación de estos con los presentados 
por otros autores, la distribución de los tiempos productivos y no productivos, la clasificación de 
los trabajadores según una reja de calidad, sus gráficos de control y el análisis de la correlación 
con otros factores. 
 
 
 
iv 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 v
ÍNDICE 
 
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS i 
RESUMEN iii 
ÍNDICE v 
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS. ix 
 
CAPITULO 1 
INTRODUCCIÓN. 1 
1.1. Antecedentes. 1 
1.2. Definición del problema. 2 
1.3. Justificación. 3 
1.4. Objetivos general. 4 
 1.4.1. Objetivos particulares. 5 
1.5. Hipótesis. 5 
 
CAPITULO 2 
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. 7 
2.1. Situación de la Industria de la Construcción en México. 7 
2.2. El trabajador de la industria de la construcción en México. 8 
 2.2.1. Aspectos psicosociales. 8 
 2.2.2. Aspectos laborales. 9 
 2.2.3. Indicadores Estadísticos. 12 
 
CAPITULO 3 
PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. 17 
3.1. Teoría de la productividad. 18 
3.2. Mejoramiento de la productividad. 20 
3.3. Mejora continua. 22 
 3.3.1. Definición. 22 
 3.3.2. Importancia de la mejora continua. 23 
 3.3.3. Ventajas y desventajas de la mejora continua. 23 
 3.3.4. El proceso de mejoramiento. 24 
 3.3.4.1. Actividades básicas de mejoramiento. 24 
 
vi 
 
 3.3.5. Pasos básicos para la mejora continua. 25 
3.4. Factores que afectan la productividad en la construcción. 30 
 3.4.1. Factor Humano. 31 
 3.4.2. Sistema Constructivo. 31 
 3.4.3. Insumos y Equipo. 32 
 3.4.4. Factores externos y/o imprevistos. 33 
3.5. Factores que afectan la productividad de la mano de obra en la construcción. 33 
 3.5.1. Congestionamiento. 35 
 3.5.2. Reasignación de la mano de obra ó cambios de lugar del área de trabajo. 35 
 3.5.3. Cambio de tamaño de la cuadrilla. 35 
 3.5.4. Aumento de operaciones. 36 
 3.5.5. Supervisión. 36 
 3.5.6. Curva de aprendizaje. 36 
 3.5.7. Errores y Omisiones. 37 
 3.5.8. Sistema de retribución o forma de pago. 37 
 3.5.9. Acceso al sitio de trabajo. 37 
 3.5.10. Logística. 38 
 3.5.11. Fatiga Física. 38 
 3.5.12. Fatiga Mental. 38 
 3.5.13. Tiempo extra. 39 
 3.5.14. Clima ó medio ambiente. 39 
3.6. Medición de los rendimientos o productividad. 40 
 3.6.1. Métodos usados para la medición de actividades o unidades producidas. 41 
 3.6.2. Métodos para determinar el tiempo empleado en las actividades. 43 
 3.6.2.1. Método de la Observación Directa. 44 
 3.6.2.2. Método del Estudio del Trabajo. 45 
 3.6.2.3. Métodos Audiovisuales. 45 
 3.6.2.4. Muestreo de actividades. 46 
 3.6.2.5. Encuesta de trabajadores. 47 
 3.6.2.6. Encuesta de retrasos del encargado (capataz). 48 
 3.6.2.7. Método de la visita diaria. 49 
 
 
 vii
CAPITULO 4 
METODOLOGÍA. 51 
4.1. Objetivo de la metodología. 52 
4.2. Metodología del sistema de medición. 52 
 4.2.1. Selección de las actividades a monitorear. 54 
 4.2.2. Hoja de Muestreo. 55 
 4.2.3. Guía de llenado para la hoja de muestreo para campo. 56 
 4.2.4. Hoja de recopilación de datos. 60 
 4.2.5. Monitoreo. 60 
4.3. Metodología de mejora continua mediantela medición de rendimientos. 62 
 4.3.1. Base de datos. 62 
 4.3.2. Proceso a evaluar. 62 
 4.3.3. Causas de las variaciones. 62 
 4.3.4. Evaluar con el gráfico de control. 64 
 
CAPITULO 5. 
CASO DE ESTUDIO. 65 
5.1. Descripción del estudio de campo. 65 
 5.1.1. Gráficas de resultados. 66 
 5.1.2. Gráfico de control para los rendimientos. 67 
 5.1.3. Graficas de correlación. 67 
5. 2. Análisis y resultados obtenidos. 68 
 5.2.1. Muros de block. 68 
 5.2.1.1. Descripción del proceso. 68 
 5.2.1.2. Resumen de los datos obtenidos en elaboración de muros. 70 
 5.2.1.3. Rendimientos por cuadrilla para elaboración de muros. 71 
 5.2.1.4. Comparativa de rendimientos para elaboración de muros. 71 
 5.2.1.5. Distribución de tiempos por cuadrillas. 73 
 5.2.1.6. Distribución de tiempos promedio para elaboración de muros. 73 
 5.2.1.7. Reja de calidad para elaboración de muros de block. 74 
 5.2.1.8. Grafico de control para elaboración de muros de block. 75 
 5.2.1.9. Graficas de correlación en elaboración de muros. 76 
 5.2.2. Aplicación de yeso en muros. 78 
 5.2.2.1. Descripción del proceso. 78 
 
viii 
 5.2.1.2. Resumen de los datos obtenidos en la aplicación de yeso. 80 
 5.2.2.3. Rendimientos por cuadrilla para la aplicación de yesos muros. 81 
 5.2.2.4. Comparativa de rendimientos para la aplicación de yesos. 82 
 5.2.2.5. Distribución de tiempos por cuadrillas en aplicación de yesos. 82 
 5.2.2.6. Distribución de tiempos promedio en aplicación de yesos. 83 
 5.2.2.7. Reja de calidad la aplicación de yesos en muros. 84 
 5.2.2.8. Grafico de control para la aplicación de yesos en muros. 84 
 5.2.2.9. Graficas de correlación en aplicación de yesos en muros. 86 
 
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 89 
 
BIBLIOGRAFÍA. 93 
 
ANEXOS. 
 Anexo 1. Muestreo de elaboración de muros de block. 97 
 Anexo 2. Muestreo de aplicación de yeso en muros. 105
 Anexo 3. Comprobación de la normalidad de los datos. 115
 Anexo 4. Gráficas de correlación en elaboración de muros de block. 119
 Anexo 5. Gráficas de correlación en aplicación de yeso en muros. 125
 
VITA 131
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ix
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS. 
 
 
CAPITULO 2. 
Figura 2-1. Distribución porcentual de la población ocupada como albañil por edad. 12 
Figura 2-2. Distribución porcentual de la población ocupada como albañil por localidad. 13 
Figura 2-3. Distribución porcentual de los albañiles por posición en el trabajo. 13 
Figura 2-4. Distribución de los albañiles por duración de la jornada de trabajo 14 
Figura 2-5. Distribución porcentual de los albañiles por nivel de instrucción. 14 
 
CAPITULO 3 
Figura 3-1. Ciclo de mejora continua. 30 
Tabla 3-1. Comparación de varios métodos de medición de cantidades. 43 
Tabla 3-2. Ventajas y desventajas de los métodos de medición de la productividad. 50 
 
CAPITULO 4. 
Figura 4-1. Proceso para la recolección y análisis de datos. 53 
Tabla 4-1. Parámetros para evaluar la calidad. 58 
Figura 4-2. Hola de muestreo. 59 
Figura 4-3. Hola de recopilación. 61 
Figura 4-4. Metodología de mejora continua mediante la medición de rendimientos. 63 
Tabla 4-2. Plan de mejora e implementación. 64 
 
CAPITULO 5. 
Figura 5-1. Elaboración de muros de block. 68 
Figura 5-2. Diagrama de flujo para la elaboración de muros de block. 69 
Figura 5-3. Colocación de mortero. 70 
Tabla 5-1. Resumen de datos obtenidos en elaboración de muros. 70 
Figura 5-4. Rendimientos por cuadrilla en elaboración de muros. 71 
Figura 5-5. Comparativa de rendimientos en elaboración de muros. 72 
Figura 5-6. Distribución de tiempos por cuadrilla en elaboración de muros. 73 
Figura 5-7. Distribución de las categorías de tiempo en la elaboración de muros. 74 
Figura 5-8. Reja de calidad para la elaboración de muros. 74 
Tabla 5-2. Muestras para generar el gráfico de control de elaboración de muros. 75 
 
x 
Figura 5-9. Grafico de control para elaboración de muros. 75 
Tabla 5-3. Relación lineal del rendimiento con diversos factores. 76 
Figura 5-10. Correlación entre rendimiento observado y disposición de material. 77 
Figura 5-11. Elaboración de mezcla de yeso. 78 
Figura 5-12. Diagrama de flujo para la colocación de yeso en muros. 79 
Figura 5-13. Aplicación de yeso en muros. 80 
Tabla 5-4. Resumen de datos obtenidos para aplicación de yeso en muros. 80 
Figura 5-14. Rendimientos por cuadrilla en aplicación de yeso en muros. 81 
Figura 5-15. Comparativa de rendimientos en aplicación de yeso en muros. 82 
Figura 5-16. Distribución de tiempos por cuadrilla en aplicación de yeso en muros. 83 
Figura 5-17. Distribución de las categorías de tiempo en aplicación de yeso en muros. 83 
Figura 5-18. Reja de calidad para la aplicación de yeso en muros. 84 
Tabla 5-5. Muestras para generar el gráfico de control para yeso en muros.. 85 
Figura 5-19. Grafico de control para yesos en muros. 85 
Tabla 5-6. Relación lineal del rendimiento de yeso en muros con diversos factores. 86 
Figura 5-20. Correlación entre rendimiento observado y presencia de ayudante. 87 
Figura 5-21. Correlación entre rendimiento observado y disposición de material. 87 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 xi
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
CAPITULO 1. 
INTRODUCCIÓN. 
 
1.1. ANTECEDENTES. 
 
La industria de la construcción es un campo que se caracteriza por ser muy dinámico y 
complejo, con un alto grado de incertidumbre y falta de regularidad. Sus proyectos se pueden 
observar como procesos de compra muy prolongados donde se ofrece tanto un producto 
tangible (construcción) como un servicio, los cuales en conjunto conforman el producto final que 
tiene el carácter de único (Rueda Villa, 2003). En la actualidad el mercado de la construcción en 
México requiere de producción de bajo costo y alta calidad. 
 
En el ejercicio profesional, a menudo los ingenieros o arquitectos se encuentran con la dificultad 
de poder estimar correctamente los tiempos de ejecución de ciertos trabajos de albañilería, en 
primera porque existe poca información al respecto y en segunda porque esa información por lo 
general no especifica para que zonas es valida ni los factores a considerar para que se cumplan 
dichos rendimientos o las condiciones especificas bajo las cuales se determinaron. 
 
Cuando se tiene poca experiencia en la elaboración de propuestas o concursos, no hay un 
adecuado criterio al asignar recursos como la mano de obra (tomando en cuenta los 
rendimientos que más probablemente se presentaran), lo cual genera perdidas por retrasos en 
el programa o por sobrecostos en trabajos que requieran más horas-hombre que las 
consideradas (planeación con una duración subestimada de tareas). 
 
Si conocemos los rendimientos de mano de obra que se presentaran durante la fase de 
construcción de un proyecto en especifico, podemos disminuir o controlar mejor los riesgos y de 
esta forma, al cumplir con lo estimado, convertirlos en utilidad o aumentar el margen de 
ganancias. 
 
La medición de los rendimientos en obra puede ser de gran utilidad para los constructores. 
Debido a que muchos de los procedimientos o actividades son semejantes, aun en proyectos 
Introducción. 
2 
totalmente diferentes, los rendimientos para ciertas condiciones pueden ser los mismos, así 
como los factores que los afectan. 
 
También los rendimientos son importantes porque influyen directamente en la productividad, y 
una productividad eficiente significa beneficios para todos los miembros de la empresa; para los 
trabajadores representa altos ingresos reales y para la constructora aumento en las utilidades. 
 
En la actualidad esta tomando importancia una corriente relativamente nueva en cuanto a 
producción se refiere, denominadaProducción Ajustada (Lean Production), que tiene sus 
orígenes en la producción manufacturera, la industria de la construcción también tiende hacia 
esta corriente, que es una filosofía donde se enfatiza la importancia de la calidad, los clientes y 
los procesos de producción, pero ponderando a los procesos como elemento clave en el 
incremento de la productividad. Esta filosofía de producción se centra directamente en el 
incremento de la razón de productividad, su finalidad es obtener mayor producción final con un 
menor empleo de recursos materiales, equipo y maquinaria, esfuerzo humano, tiempo y 
espacio. No excluye a la calidad como elemento motor en la producción, sino que aborda de 
forma más específica el concepto de productividad mediante la optimización de procesos 
productivos; apoyándose incluso, en gran medida en los conceptos, prácticas, metodologías, 
técnicas y herramientas aportados por los especialistas en calidad. La tendencia ajustada 
pretende destruir los vicios e ineficiencias que acarrean los procesos productivos mediante su 
análisis, mejora y control para que la implementación de un sistema de calidad integral se 
cimiente sobre una base firme. Dentro de este contexto, es evidente la necesidad de contar con 
datos confiables, exactos y reales de los rendimientos de la mano de obra en el proceso 
constructivo. 
 
 
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 
 
En la República Mexicana, dada la importancia que para la economía del país significa la 
Industria de la Construcción, se hace necesaria la tarea de reunir, metódica y regularmente, el 
mayor número de registros para tener valores estadísticos de los rendimientos de mano de obra 
que pueden presentarse bajo diferentes condiciones y para zonas especificas, pues existen 
variaciones considerables en estos debido a las características de cada lugar. 
 
Capitulo 1 
 3
Este proyecto pretende llevar a cabo la “obtención de los rendimientos reales de mano de obra 
de las actividades típicas de proyectos de edificación en la Zona Metropolitana de Monterrey, 
mediante una metodología adecuada y considerando los factores que más los influyen”. 
 
 
1.3. JUSTIFICACIÓN. 
 
El propósito de cualquier industria es la producción de satisfactores para el consumo de la 
sociedad. Una empresa constructora, como cualquiera de otro tipo, es una entidad integrada 
por el capital y el trabajo, como factores de producción, dedicada a actividades con fines 
lucrativos. La producción es un proceso de transformación que convierte la materia prima en 
producto terminado. En la construcción, el producto por lo general es elaborado a base de 
materiales pétreos y recurso humano, empleando para este último principalmente peones y 
albañiles quienes presentan determinado rendimiento, es decir, producen cierta cantidad de 
unidades terminadas en un tiempo especifico. 
 
La base para el mejoramiento de los rendimientos es la medición, pues solo se puede mejorar 
lo que se conoce. Un sistema productivo, cualquiera que este sea y cualesquiera que sea su 
rama de aplicación, requiere de una evaluación constante para que este sea eficiente. Esta 
evaluación debe ser fácil de implementar, analizar, administrar y económica para la 
organización. 
 
 Algunas causas por las cuales la medición se dificulta son: los procesos suelen ser 
complicados y desorganizados; cualquier medición utilizada tiende a simplificar la complejidad 
real del flujo de trabajo, equipo, personal, procesos técnicos y su interrelación con los factores 
propios de la zona. Un solo parámetro para medir esta complejidad es una sobresimplificación, 
a medida que la complejidad del trabajo crece, un solo parámetro se vuelve prácticamente inútil. 
Una forma de sobrellevar esta desventaja es mediante la utilización de diferentes parámetros 
de medición, entre mayor sea el numero de indicadores utilizados, mayor será la validación de 
la medición, en este caso, del rendimiento. 
 
Por otro lado, cualquier proyecto de obra publica tiene que presentar varios documentos 
específicos, tratándose de propuestas que consideren precios unitarios la Ley exige verificar, de 
la mano de obra: “Que los rendimientos considerados se encuentren dentro de los márgenes 
Introducción. 
4 
razonables y aceptables de acuerdo con el procedimiento constructivo propuesto por el licitante, 
considerando los rendimientos observados de experiencias anteriores, así como las 
condiciones ambientales de la zona y las características particulares bajo las cuales deben 
realizarse los trabajos, y que se hayan considerado trabajadores de la especialidad requerida 
para la ejecución de los conceptos más significativos” (Art. 36, RLOPSRC), de igual manera, en 
el caso de obra privada los rendimientos nos sirven para integrar los presupuestos y aunque 
nadie nos lo exija por ley, estos deben de ser adecuados. 
 
En ambos casos, es indispensable contar con una base de datos que nos muestren el valor 
numérico de los rendimientos pero con las características mencionadas: razonables, aceptables 
e históricos de acuerdo a las condiciones y características particulares del lugar, es decir, 
reales. Una constructora de reciente formación, obviamente no contara con “experiencias 
anteriores” y al igual que una constructora experimentada, necesita no solo una simple tabla de 
rendimientos de mano de obra, sino una base de datos con los indicadores adecuados para 
extraer los valores que necesite tomando en cuenta la zona, los factores y las condiciones 
especificas para que se cumplan esos rendimientos, ó en su defecto, un método confiable para 
determinarlos. 
 
El contar con los datos de sus rendimientos reales, le permitiría además, medir su productividad 
de forma veraz, y mejorarla al identificar los factores que más impactan a dichos rendimientos al 
plantear estrategias que ayuden a corregir sus procesos, con lo cual la compañía constructora 
verá reflejado los beneficios en los costos. 
 
Para que una constructora sea exitosa es necesario que los recursos y procesos que forman 
parte de la organización sean aplicados del modo más conveniente, haciendo un uso eficiente 
de los medios de producción y un buen manejo de los recursos. 
 
 
1.4. OBJETIVO GENERAL. 
 
Estudiar los rendimientos reales de mano de obra en la industria de la construcción para la zona 
metropolitana de Monterrey, tomando en cuenta aquellos factores que los afectan de manera 
determinante. 
 
Capitulo 1 
 5
1.4.1. Objetivos particulares. 
 
Diseñar la metodología adecuada para medir y obtener valores del rendimiento de la mano de 
obra apagados a la realidad. 
 
Diseñar una metodología que contribuya a mejorar los procesos constructivos a partir de la 
medición y análisis de los rendimientos de mano de obra. 
 
Obtener los rendimientos de los trabajos de albañilería típicos o representativos en proyectos 
de edificación. 
 
Determinar el impacto de diversos factores sobre el desempeño de los trabajadores de la 
construcción. 
 
 
1.5. HIPÓTESIS. 
 
1. Existen diferentes factores que pueden influir en el rendimiento de los trabajadores de la 
construcción en la Zona Metropolitana de Monterrey. 
 
En el presente trabajo se parte del supuesto que los cuatro factores que más impactan son: la 
temperatura ambiente, el sistema de contratación, la experiencia de los trabajadores y por 
ultimo la supervisión de los trabajadores. El factor que más influye en el rendimiento de la mano 
de obra en la ZMM es la temperatura ambiental en verano e invierno. 
 
2. Es posible obtener los rendimientos reales de la mano de obra en la ZMM considerando 
diversos factores que los influyen, mediante un sistema de medición económico, simple, flexible, 
comparable y exacto. 
 
Con los resultados obtenidos de la investigación de campo se podrá concluir, rechazando o 
aceptando las hipótesis, en primer lugar, si efectivamente los factores considerados impactan alos rendimientos, y en segundo lugar si lo hacen en el orden planteado. 
 
 
Introducción. 
6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
CAPITULO 2. 
INDUSTRIA DE LA 
CONSTRUCCIÓN. 
 
 
La construcción es el arte o técnica de construir, es decir, de hacer y llevar a buen fin la 
realización de una obra de ingeniería civil mediante un sistema constructivo, este ultimo “es el 
conjunto de componentes a partir de los cuales es posible construir casi totalmente edificios de 
arquitectura variable” (García Rodríguez, 2006). 
 
La industria de la construcción ocupa un papel sumamente importante para cualquier nación al 
proveerla de su infraestructura básica (viviendas, escuelas, hospitales, etc.) y de construcciones 
industriales, comerciales y de transporte, además de su estrecha relación con otras ramas 
industriales al ser un demandante de bienes tangibles, que utiliza insumos intermedios (acero, 
cemente, etc.) provenientes en gran parte de otras industrias. 
 
 
2.1. SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN MÉXICO. 
 
Existen diversas formas de clasificación de la construcción, debido a la gran diversidad y 
variedad de tipos de obras, lo cual constituye una peculiaridad distintiva del sector de la 
construcción, el INEGI la clasifica, de acuerdo al tipo de obra en: Edificación; Agua, riego y 
saneamiento; Electricidad y comunicaciones; Transporte; Petróleo y petroquímica; Servicios; y 
Otras Construcciones. 
 
En el año 2004, según el INEGI, el sector de la construcción generó 153,174.1 millones de 
pesos, de los cuales 71,367.6 millones de pesos correspondieron a obras de edificación, esto 
representa el 46.6% de la producción total de la industria de la construcción, seguido de las 
obras de transporte con un 17.1% del total, como puede observarse la diferencia es 
abrumadora, además de que este comportamiento es muy similar año tras año, de ahí la 
Industria de la Construcción. 
8 
importancia de estudiar las características y factores que intervienen en las obras del tipo de 
edificación, entre estas se incluyen: vivienda, escuelas, edificios para oficinas y similares, 
edificios comerciales y de servicios, edificaciones industriales en general, hospitales y clínicas, y 
edificaciones para recreación y esparcimiento (hoteles, cines, teatros, etc.). 
 
 
2.2. EL TRABAJADOR DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN MÉXICO. 
 (Romero Barrutieta, 2005) 
 
En la industria de la construcción, la productividad, la eficiencia y la calidad son resultado más 
de la gente que de los sistemas constructivos y de los materiales utilizados. Debido a esto, es 
necesario hacer un esfuerzo por conocer al trabajador de la industria de la construcción en 
México antes de diseñar estrategias para tratar de mejorar su productividad. A continuación se 
presentan los aspectos psicosociales y laborales del trabajador mexicano de la industria de la 
construcción y sus indicadores estadísticos. 
 
 
2.2.1. Aspectos psicosociales. 
 
Familia: el trabajador tiene una fuerte influencia de su familia aunque no siempre está bien 
integrada. En general, la familia del trabajador de la construcción tiene un alto índice de 
natalidad y se caracteriza por ser una familia extendida más que nuclear. Un aspecto 
importante que se presenta es el machismo, considerado como menosprecio a la mujer. 
 
Salud: el trabajador vive en general con escasa vitalidad debido a su ambiente insalubre. Tiene 
un alto alcoholismo y abuso de estimulantes, malos hábitos alimenticios y alto índice de 
desnutrición o mala alimentación. 
 
Comunicación: abusa de la seudo comunicación y de la alegría ruidosa (chismes, relajo, etc.) 
que repercute en baja productividad. Tiene un manejo pobre del idioma. Su lenguaje es procaz 
y suspicaz. Gusta de piropear continuamente a las mujeres que transitan cerca de su sitio de 
trabajo. 
 
Capitulo 2 
 9
Amistad: es amiguero y hospitalario y tiene un peculiar sentido de la lealtad. Generalmente 
ayuda a sus amigos y familiares a conseguir trabajo dentro de la obra o prefiere de su ayuda 
antes que la de un extraño para el desarrollo de su trabajo o para transferirle sus conocimientos 
sobre el oficio. 
 
Educación: no cuenta con los medios para desarrollarse intelectualmente. En general es 
ignorante y mediocre y tiende a distorsionar los conocimientos de la propia cultura: prejuicios, 
mitos, etc. 
 
Placer: tiene una idea distorsionada del placer. Es fiestero y en general “echa la casa por la 
ventana” si celebra algún festejo especial. Bebe mucho, vive el presente y gasta más de lo que 
tiene. 
 
Producción: flojera e ineficiencia, es ingenioso pero indisciplinado e inconstante. Se caracteriza 
por su creatividad para trabajar con el mínimo esfuerzo, generalmente vive y trabaja a corto 
plazo sin tener una evolución sistemática e integral. 
 
Religión: supersticioso, místico, dogmatizado y fanático. Ferviente a la religión católica y a la 
Virgen de Guadalupe. Muestra de ello, es la tradición característica del gremio de trabajadores 
de la construcción conocida como la “Cruz de Mayo”, festejada anualmente el 3 de mayo cuya 
tradición data de la época colonial a partir de la formación de los gremios. 
 
Administración: es fácilmente desorganizado e individualista. Su administración depende más 
de la inercia que de objetivos reales y planes de vida. 
 
 
2.2.2. Aspectos laborales. 
 
El perfil característico del mexicano se refleja en su trabajo ya que este es una función de la 
personalidad y el hombre se proyecta en su oficio y profesión. 
 
En general, los trabajadores mexicanos ven en el trabajo sólo un medio para subsistir por lo que 
su actitud es poco positiva, registrando altos índices de ausentismo, impuntualidad, accidentes 
y enfermedades de trabajo, así como una alta rotación de empleos. Otras de las características 
Industria de la Construcción. 
10 
principales son el individualismo y la auto devaluación, principales causas de la competencia 
por sobresalir y obtener logros personales, que en ocasiones, hacen recurrir al boicot de los 
demás para tratar de quedar bien con los superiores propiciando la casi inexistencia del trabajo 
en equipo. 
 
El perfil del trabajador de la industria de la construcción (TIC) no difiere al del trabajador 
mexicano. Sin embargo la situación laboral del obrero de la construcción obedece a las 
características particulares de trabajo en la industria. El sitio y las condiciones de trabajo son 
variables, marcando la diferencia en la situación laboral del obrero de la construcción y el 
obrero de otras industrias cuyas condiciones de trabajo son constantes y más estables. 
 
La situación laboral del TIC de acuerdo a los principales indicadores de la Calidad del 
empleo según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) es la siguiente: 
 
a) Ingresos del trabajo: Es el indicador más común de la calidad del empleo. El nivel de 
remuneración (ingresos por hora) del TIC no es con base en el nivel educativo, edad, ocupación 
y experiencia laboral sino por el tipo de trabajo que realiza. Los ingresos son variados pero en 
general se considera mal pagado. 
 
b) Beneficios no saláriales: Constituyen ingresos no monetarios, que pueden ser otorgados 
voluntariamente por el empleador. Generalmente estos beneficios son convenios obligados por 
la Ley al establecer un acuerdo contractual, situación poco común en el caso del obrero de la 
construcción. 
 
c) Regularidad y confiabilidad del trabajo y de los ingresos: las situaciones de trabajo son 
inestables, ocasionales, temporales y de plazo fijo, características de la Industria de la 
construcción. 
 
d) Status contractual: el esquema de contratación más común del TIC es el destajo (pago por 
trabajo realizado) pero en la mayoría de los casos no se firma ningún documento que celebre 
dicho arreglo. 
 
e) Acceso ala seguridad social: un elemento importante de la protección de los trabajadores es 
el acceso a la seguridad social, incluyendo derecho jubilatorio, cobertura de salud y de licencia 
Capitulo 2 
 11
en caso de enfermedad. El TIC cambia constantemente de trabajo y de empresa contratante, 
muchas de las cuales no realizan las altas inmediatas de la seguridad social o simplemente no 
las realizan por lo que el registro laboral del trabajador ante la institución de salud es incierto. 
 
f) Representación y organización de intereses: tienen como objetivo el fortalecimiento del sujeto 
más débil de la relación laboral y en la protección más efectiva de la calidad de sus empleos. 
Se realiza a través de sindicatos y organizaciones prácticamente inexistentes para el trabajador 
de la Industria de la Construcción. 
 
g) Jornada de trabajo: La jornada ordinaria promedio de un TIC es de 8 horas, sin embargo son 
comunes las jornadas especiales para cubrir los retrasos en tiempo de ejecución de los 
proyectos. El número de horas trabajadas (y la consiguiente proporción del tiempo dedicado a 
otros aspectos de la vida personal) afectan la salud física y mental de los trabajadores y la 
calidad de vida personal y de sus familias. 
 
h) Intensidad del trabajo: esta es una dimensión importante, pero poco considerada en los 
estudios de calidad de empleo, que se refiere al requerimiento de energía que llevan a estados 
de salud, morbilidad o vulnerabilidad de los trabajadores. El desempeño del TIC requiere de 
mucha fuerza física por lo que se considera de gran intensidad. 
 
i) Riesgos de accidentes o enfermedades ocupacionales: a diferencia de otras industrias, las 
condiciones de seguridad e higiene en el trabajo y la salud laboral en la Industria de la 
Construcción, no han experimentado cambios considerables. Los espacios de trabajo son poco 
protegidos, en condiciones de saneamiento básico irregular, y hacia tareas más riesgosas para 
la salud física y mental. Por el tipo de trabajo la exposición al riegos se expresa en malestares y 
enfermedades síquicas y físicas de lenta y prolongada evolución, más que a accidentes del 
trabajo. Estas enfermedades afectan la calidad de vida y por lo tanto deberían ser reconocidas 
como enfermedades asociadas al trabajo. 
 
j) Ambiente social de trabajo: Hay pocas posibilidades para el TIC de desarrollar sus habilidades 
y necesidades sociales, en un ambiente de respeto a su dignidad y libre de violencia y de malos 
tratos de cualquier tipo. 
 
Industria de la Construcción. 
12 
k) Posibilidades para el desarrollo: el TIC tiene poco acceso a la capacitación profesional y al 
perfeccionamiento laboral debido a la continua rotación de personal en la industria, pese a ser 
uno de los pilares para el aumento de la productividad y competitividad y un requisito para 
enfrentar el cambio tecnológico y los nuevos desafíos. 
 
l) Perspectivas de carrera profesional: este punto se refiere a las trayectorias posibles dentro de 
la profesión de un trabajador. La estructura de una empresa constructora no contempla al 
obrero de la construcción dentro de su organigrama por lo que la posibilidad de hacer carrera 
dentro de la misma es muy baja. 
 
 
2.2.3. Indicadores estadísticos. 
 (INEGI, 2004) 
 
Según la Encuesta Nacional de Empleo 2003, los principales indicadores estadísticos del 
trabajador de la construcción en México, son los siguientes: 
 
• En México, la población ocupada como trabajador de la construcción, asciende a un 
millón 131 mil personas, prácticamente la totalidad son hombres (99.9 por ciento), con 
una edad promedio de 41 años. 
 
 
 
 
Figura 2-1. Distribución porcentual de la población ocupada como albañil por grupos de edad. 
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo 2003, 2do trimestre. 
Capitulo 2 
 13
• De acuerdo con el tamaño de localidad, 22.6% de los albañiles reside en zonas rurales 
(menos de 2 500 habitantes) y 77.4% en urbanas (2 500 y más habitantes). Esta 
ocupación se relaciona directamente con el proceso de urbanización de las localidades 
el cual crea un ambiente de oportunidades para que los albañiles ingresen al mercado 
laboral ante la demanda de fuerza de trabajo que requiere toda obra que inicia su 
construcción. 
 
Figura 2-2. Distribución porcentual de la población ocupada como albañil por tamaño de localidad. 
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo 2003, 2do trimestre. 
 
 
• Con respecto a la posición en el trabajo, la mayoría declaró trabajar por su cuenta y una 
tercera parte presta sus servicios a cambio de un sueldo o salario. La gráfica muestra la 
distribución completa: 
 
Figura 2-3. Distribución porcentual de los albañiles por posición en el trabajo 
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo 2003, 2do trimestre 
Industria de la Construcción. 
14 
• En cuanto a la jornada de trabajo, más de la mitad de los albañiles reportaron laborar de 
35 a 48 horas a la semana y una cuarta parte más de 48 horas . En promedio los 
trabajadores de la construcción laboran 41.6 horas a la semana. 
 
Figura 2-4. Distribución de los albañiles por duración de la jornada de trabajo 
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo 2003, 2do trimestre 
 
 
 
• La escolaridad promedio de la población ocupada como trabajador de la construcción es 
de 5.2 años de estudio equivalente al quinto año de primaria. De cada 100 albañiles, 34 
tienen primaria completa, 15 secundaria terminada, 47 no tienen estudios o no los 
completó y el resto cuenta con estudios postsecundarios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2-5. Distribución porcentual de los albañiles por nivel de instrucción. 
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo 2003, 2do trimestre. 
 
 
Capitulo 2 
 15
• Lengua indígena: En el año 2000, en el país cerca de 107 mil albañiles (8.5%) 
declararon hablar alguna lengua indígena, cifra superior al porcentaje de población de 
cinco años y más que habla lengua indígena en el país (7.1%). Asimismo, de los 
albañiles que hablan alguna lengua indígena 1.6% no habla español. 
 
• Por otra parte, al 2000, más de un millón de albañiles declararon profesar la religión 
católica, 88.4% de esta población, 6.7% son protestantes o evangélicos2, 0.4% practica 
otro tipo de religión y 4.5% no tiene ninguna. 
 
• Nueve de cada diez albañiles reporta no tener seguridad social como prestación laboral. 
 
• Alrededor de una cuarta parte de los trabajadores de la construcción asalariados cuenta 
con un contrato escrito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Industria de la Construcción. 
16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
CAPITULO 3. 
PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA 
DE LA CONSTRUCCIÓN. 
 
 
Plazola Cisneros en 1966 definió el rendimiento de la mano de obra en construcción como la 
capacidad del elemento humano para ejecutar un trabajo, así mismo en ese entonces, señalaba 
la necesidad de “estudiar los rendimientos humanos en la construcción en forma regional a fin 
de compenetrarse ampliamente, debido a que la mano de obra es sumamente variable y 
susceptible de modificarse según el clima, altitud y latitud, y en general, está sujeta a las 
condiciones propias de cada región y al medio ambiente circundante que modifica el factor 
hombre; sin este conocimiento preciso no se podrá coordinar material de construcción y 
rendimientos en forma adecuada” (Plazola Cisneros, 1995). El mismo autor determinó todos los 
rendimientos de mano de obra que aparecen en sus análisis de costos, considerando los 
rendimientos de personal obrero del Distrito Federal. 
 
Por su parte Suárez Salazar, otro autor al que frecuentemente se recurre para obtener datos 
sobre rendimientos, también señala, de sus tablas de rendimientos promedios determinadas 
para la Ciudad de México y sus alrededores que, “la información tiene como fin normar un rango 
lógico, para que en cadacaso particular el usuario de los datos, los investigue en forma 
exhaustiva, consistente y estadística para integrar sus propios rendimientos, producto de su 
experiencia, sus políticas de empresa, sus relaciones humanas, su estudio de tiempos y 
movimientos, etc.” (Suárez Salazar, 2004). 
 
En otras publicaciones especializadas en la materia, como el “Manual BIMSA” (Costos de 
Edificación), los rendimientos se presentan dentro de las matrices o tarjetas de costos y se hace 
la aclaración que “debido al carácter profundamente aleatorio de las condiciones bajo las que 
se desempeñan las construcciones, la publicación pretende ser un auxiliar para quien elabora 
presupuestos, ya que el usuario debe investigar con precisión los materiales, equipos, 
destajos, rendimientos y matrices de mayor relevancia” (Costos de Edificación, 2005). 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
18 
 
Sin considerar las fuentes anteriormente citadas, todas las demás tablas de rendimientos que 
se han podido recabar, ya sea mediante internet u otros medios, no especifican las zonas para 
las que son validas ni las condiciones bajo las cuales se determinaron, por lo tanto, estos 
documentos no son recomendados, pueden ser de utilidad, pero no se garantiza su correlación 
real en obra. 
 
En las publicaciones de E.U. se hace la misma advertencia de la variabilidad de los valores 
presentados, es común en ese país, que el rendimiento se especifique en tiempo requerido (en 
horas o jornadas de trabajo) para producir un número especifico de unidades de trabajo, por 
ejemplo, para el pegado de ladrillo “12 horas-hombre por 1,000 ladrillos”. 
 
 Lo expuesto anteriormente pretende demostrar la carencia y necesidad de datos específicos 
para el área metropolitana de Monterrey y de una metodología adecuada y probada para la 
recolección y determinación de los rendimientos. 
 
 
3.1. TEORÍA DE LA PRODUCTIVIDAD. 
 
En el presente documento se aborda el tema de “productividad” por su íntima relación con el 
concepto de “rendimiento”, de echo para fines de esta investigación se pueden considerar 
sinónimos debido a las siguientes observaciones: 
 
• La productividad ha sido definida de diversas formas dependiendo de su campo de 
aplicación o propósito, en ocasiones puede ser utilizada como un indicador de 
retroalimentación para indicar ciertas acciones, sobre todo si es utilizada en conjunto con 
indicadores externos o históricos. 
 
• En términos generales la productividad no es más que la relación entre las salidas y las 
entradas de un sistema. El Diccionario de la Lengua Española la define como “la relación 
entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, 
etc.” De esta forma es posible hablar de productividad total y parcial. 
 
Capitulo 3 
 19
• La Productividad Total es la medición de todos los elementos de entrada utilizados en la 
generación de los elementos de salida. 
 
... Capital Material obra de Mano
Servicios Productos Total dadProductivi
+++
+
= 
 
 
• La Productividad Parcial es la medición de un elemento de entrada utilizado en la 
generación de los elementos de salida, así se puede tener productividad de capital, de 
mano de obra, de materia prima, etc. 
 
• Considerando como entrada únicamente la Mano de Obra se tendrá la siguiente expresión: 
 
obra de Mano
Servicios Productos Obra de Mano la de dadProductivi += 
 
 
• Por otra parte, atendiendo al Diccionario de la Lengua Española quien define al 
“rendimiento” como “producto o utilidad que rinde o da alguien o algo” ó “proporción entre el 
producto o el resultado obtenido y los medios utilizados”. 
 
• Productividad de la mano de obra, desde el punto de vista de manufactura, se puede definir 
como “el total de mano de obra requerida para fabricar un producto” con medidas de: 
producción por unidad de tiempo, mano de obra por unidad producida, etc., mientras que en 
la industria de la construcción en México, se entiende el rendimiento de la mano de obra 
como “la cantidad de unidades de trabajo terminadas o producidas en una jornada por una 
determinada cuadrilla”, por ejemplo, metros cúbicos de excavación por jornal. 
 
• Internacionalmente y en particular en Estados Unidos de Norteamérica (referencia en 
investigación y bibliografía por excelencia), los rendimientos de la mano de obra en 
construcción se manejan como productividad de la mano de obra en construcción. 
 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
20 
Podemos concluir entonces, que el rendimiento de la mano de obra en la construcción es una 
medida de productividad parcial, es decir, una razón de salida (unidad de medición) sobre una 
sola entrada (jornadas de trabajo). 
 
Ahora bien, dentro del rendimiento de la mano de obra podemos distinguir: 
 
Rendimiento Teórico: Es el que se utiliza como base de comparación, se puede obtener de 
tablas de rendimientos disponibles en el mercado o de datos históricos del propio contratista. 
 
Rendimiento Ideal: Es el número de elementos por unidad de tiempo que una cuadrilla es 
capaz de producir en condiciones ideales, es decir, si que existieran pérdidas de tiempo, 
retrasos ni defectos. Este se puede calcular dividiendo el total de unidades producida entre el 
tiempo productivo. También se puede llamar rendimiento sin retrasos. 
 
Rendimiento Real: Es la cantidad de unidades por jornada que una cuadrilla es capaz de 
producir bajo condiciones reales de trabajo. Se puede estimar mediante el rendimiento 
observado. 
 
Rendimiento Observado: Es la cantidad de elementos que una cuadrilla produce en cierta 
cantidad de tiempo. 
 
 
3.2. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. 
 
Bajo el enfoque de “Construcción Sin Perdidas” (Lean Construction), un aumento de 
productividad se logra al reducir las actividades que contribuyen a generar valor y al eliminar las 
que no generan valor dentro de la cadena de valor. Por ello a continuación se define el “valor”, 
la “cadena de valor” y el “desperdicio”. 
 
“El valor es considerado como una aptitud o capacidad del producto o servicio proporcionado al 
cliente en el tiempo preciso y a un precio adecuado. Dicho valor esta siempre asociado al 
producto y debe satisfacer los intereses y necesidades del cliente. Para ello se requiere un 
análisis subjetivo sobre la manera en que se genera el valor dentro de un proceso”. 
 
Capitulo 3 
 21
En la corriente “lean”, el valor es definido como lo que el cliente esta dispuesto a pagar. El valor 
es definido por el cliente y creado por el productor. 
 
“La cadena de valor en el proceso de producción de un producto, es definida como “el conjunto 
de acciones requeridas para llevar un producto o servicio de la etapa de planeación hasta la 
transformación en producto o servicio terminado. 
 
Las diversas acciones que integran la cadena de valor se clasifican en actividades de 
conversión y actividades de flujo (materiales e información) necesarias para ligar las actividades 
de conversión. Por otra parte, existen dentro de todo proceso actividades que agregan valor al 
mismo (generalmente consideradas como actividades de conversión) y actividades que no 
agregan valor al proceso (consideradas como pérdidas o desperdicios). 
 
Considerando los conceptos de valor y flujo en un proceso las diferentes actividades que 
integran la cadena de valor del mismo se pueden clasificar en las siguientes categorías: 
 
1. Actividades que generan valor al proceso. Estas son llamadas actividades de 
conversión ya que transforman materias primas en productos terminados o en la 
prestación de un servicio. 
 
2. Actividades que no generan valor al proceso pero son inevitables de acuerdo a la 
tecnología actual o características particulares del proceso en si, por lo tanto, no 
pueden ser eliminadas. 
 
3. Actividades que no agregan valor al proceso y pueden ser reducidas o eliminadas. 
Generalmenteestas actividades están relacionadas con acciones como supervisión, 
inspección, entre otras”. (GARCÍA, 2006). 
 
Puede considerarse como desperdicio cualquier cosa más del mínimo necesario de recursos, 
materiales, equipo, espacio y personal requerido para agregar valor al cliente. Desperdicio es 
toda actividad que no agrega valor al producto, pero si le agrega costo. 
 
 
 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
22 
3.3. MEJORA CONTINUA. (Valiente Arano, 2002) 
 
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas 
limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean 
únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo 
tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. 
 
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de 
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos, tanto para sus productos 
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe 
ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y ésta implica un proceso de 
mejora continua que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, 
donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a 
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las 
necesidades y expectativas de los clientes. 
 
Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, 
asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena 
productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal 
responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su 
empresa. 
 
Para llevar a cabo este proceso de mejora continua tanto en un departamento determinado 
como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: 
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, 
que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se 
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado. 
 
 
3.3.1. Definición. 
 
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más 
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del 
empresario y del proceso. 
Capitulo 3 
 23
 
AbeII, D. (1994), da como concepto de mejora continua una mera extensión histórica de uno de 
los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo 
método de trabajo es susceptible de ser mejorado. 
 
Edward Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total 
requiere de un proceso constante, que será llamado mejora continua, donde la perfección 
nunca se logra pero siempre se busca. 
 
La mejora continua es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y 
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 
 
 
3.3.2. Importancia de la mejora continua. 
 
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a 
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través de la mejora 
continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la 
organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de 
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. 
 
 
3.3.3. Ventajas y desventajas de la mejora continua. 
 
Ventajas: 
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. 
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en 
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es 
de vital importancia para las actuales organizaciones. 
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 
6. Permite eliminar procesos repetitivos. 
 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
24 
Desventajas: 
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se 
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la 
empresa. 
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es 
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, 
la mejora continua se hace un proceso muy largo. 
4. Hay que hacer inversiones importantes. 
 
 
3.3.4. El proceso de mejoramiento. 
 
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto 
cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades 
que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio 
eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la 
empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. 
 
Asimismo este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y equipo de alta tecnología 
más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los 
niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión 
en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. 
 
 
3.3.4.1. Actividades básicas de mejoramiento. 
 
Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte 
de toda empresa, sea grande o pequeña: 
 
1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 
3. Conseguir la participación total de la administración. 
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 
Capitulo 3 
 25
5. Conseguir la participación individual. 
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los 
procesos). 
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de 
mejoramiento a largo plazo. 
10. Establecer un sistema de reconocimientos. 
 
 
3.3.5. Pasos básicos para la mejora continua. (Pérez Núñez, 2005). 
 
Los siete pasos del proceso de mejoramiento son. 
 
1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora). 
2. Cuantificación y subdivisión del problema. 
3. Análisis de las causas, raíces específicas. 
4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento). 
5. Definición y programación de soluciones. 
6. Implantación de soluciones. 
7. Acciones de Garantía. 
 
 
Primer Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora). 
 
Este paso tiene como objetivo: la identificación y selección de los problemas de calidad y 
productividad del departamento o unidad bajo análisis. Este primer paso consiste en las 
siguientes actividades: 
• Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. 
• Elaborar el diagrama de caracterización de la unidad. 
• Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una 
norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. 
• Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis. 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
26 
• Preseleccionar las oportunidadesde mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica 
de grupo nominal o multivotación. 
• Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la 
aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su 
superior. 
 
 
Segundo Paso: Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora 
seleccionada. 
 
El objetivo de este paso es: la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión 
en subproblemas o causas raíces. En este paso se trata de afinar el análisis del problema 
realizando las siguientes actividades: 
• Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a 
través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los 
mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. 
• Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-raíces. 
• Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad. 
 
 
Tercer paso: Análisis de causas raíces específicas. 
 
El objetivo de este paso es: identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en 
cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la 
especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso 
anterior. Actividades a realizar en este paso son: 
• Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia 
aplicando la tormenta de ideas. 
• Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). 
• Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el 
problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. Durante el 
análisis surgirán los llamados problemas de solución obvio que no requieren mayor 
verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados 
Capitulo 3 
 27
sobre la marcha. Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando 
usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control. 
 
 
Cuarto paso: Establecimiento del nivel de desempeño exigido (metas de mejoramiento). 
 
El objetivo de este paso: es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las 
metas a alcanzar sucesivamente. Actividades a seguir en este paso son: 
• Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las 
expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, 
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores. 
• Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas 
raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos 
pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. 
• En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de 
desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; 
más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el 
aprendizaje. 
 
 
Quinto paso: Diseño y programación de soluciones. 
 
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán 
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha 
habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y 
control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo 
de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan 
obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo 
caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para 
los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Actividades a realizar en este 
paso son: 
 
Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta 
de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
28 
más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de 
estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a 
través de una técnica de consenso y votación. 
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes, para ello conviene 
utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, 
responsabilidad, facilidad, etc. 
 
Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el 
qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo. No debe 
descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás 
de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución. Para que el proceso de 
implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea 
obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo. 
 
 
Sexto paso: Implantación de soluciones. 
 
Este paso tiene dos objetivos: 
1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a 
una definitiva. 
2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la 
organización en el trabajo diario. 
 
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin 
embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, 
por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vayan determinando necesarios 
sobre la marcha. 
 
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el 
impacto. 
 
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de 
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel 
Capitulo 3 
 29
jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, 
colaboración e involucramiento. 
 
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como 
prueba de campo de la solución propuesta, ello permitirá hacer una evaluación inicial de la 
solución tanto en el ámbito de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de 
resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no 
tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados. 
 
A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de 
la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las 
primeras etapas del proceso de mejoramiento. 
 
 
Séptimo paso: Establecimiento de acciones de garantía. 
 
El objetivo de este paso es: asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño 
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. 
De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para 
profundizar el proceso. En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de 
seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de 
desempeño. Las actividades llevadas a cabo en este paso son: 
• Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas. 
• Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas. 
• Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de 
la unidad. 
• Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento. Esta última 
actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros 
alcanzados e iniciar un nuevo ciclode mejoramiento. 
 
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de 
control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el 
desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad. 
 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
30 
 
 
 
1
Selección de 
oportunidades
2
Cuantificación 
y subdivisión
3
Análisis de 
causas raíces
4
Nivel de 
desempeño 
requerido
5
Definición y 
programación 
de soluciones
6
implantación 
y evaluación 
de soluciones
7
Acciones de 
garantía
 
 
Figura 3-1. Ciclo de mejora continua. 
 
 
 
 3.4. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN. 
 
La productividad en la construcción se ve afectada de acuerdo con diversos factores que se 
presentan debido al tipo, tamaño y ubicación de la obra. Hablando a grandes rasgos se pueden 
distinguir cuatro factores o variables generales: 
1. Factor Humano. 
2. Sistema Constructivo. 
3. Insumos y Equipo. 
4. Factores externos y/o imprevistos. 
 
 
Capitulo 3 
 31
3.4.1. Factor Humano. 
 
Una de las partes involucradas en la productividad de la industria de la construcción es el factor 
humano, este interviene de acuerdo a su función dentro del proyecto constructivo y pueden 
mencionarse cuatro tipos. 
 
o Dueño. Es quien concibe y algunas veces modifica los proyectos, usualmente asigna el 
sitio, hace los acuerdos para el diseño, financiamiento y construcción. 
 
o Diseñadores. (Usualmente ingenieros o arquitectos). Son quienes transforman las ideas 
del dueño en trazos específicos y detallados a través de dibujos y especificaciones. 
 
o Constructores. (Contratistas y subcontratistas). Son los encargados de administrar los 
esfuerzos necesarios para transformar las concepciones de los diseñadores en papel, 
en estructuras y volúmenes. 
 
o Mano de obra. (Particularmente albañiles y peones). Son los que siguiendo ciertos 
métodos transforman los planos en una realidad, siguiendo las instrucciones de 
contratistas, mediante el empleo de materiales y herramientas especificas para cada 
actividad dentro de la obra. 
 
La presente tesis se enfoca en el componente “mano de obra”, que a su vez se ve afectado por 
muchos otros factores, mismo que se abordan en secciones posteriores. En términos generales 
el factor humano, incluyendo dueños, diseñadores y constructores, influyen en la productividad 
al verse afectados así mismos por aspectos culturales, físicos, mentales y ambientales. 
 
 
3.4.2. Sistema Constructivo. 
 
El sistema constructivo, definido como el conjunto de componentes a partir de los cuales es 
posible construir casi totalmente edificios de arquitectura variable, a emplear en un proyecto de 
terminado, dependerá de sus características propias. 
 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
32 
Los sistemas constructivos clasificados en función de su grado tecnológico de desarrollo 
pueden ser: 
 
1) Sistemas Tradicionales. Basados en la realización in situ de casi todas las partes de la 
construcción, a partir de materiales amorfos (concreto, yeso) y piezas de pequeño y mediano 
tamaño (ladrillos, viguetas, ventanas, tubos, etc.) provistos comercialmente por distintos 
productores, mediante procedimientos más o menos artesanos, por una empresa principal y sus 
diversos contratistas. 
 
2) Sistemas con Tecnología de Prefabricación Cerrada. Basados en grandes elementos de 
concreto armado, realizados en factorías o a pie de obra, incorporando la mayor cantidad 
posible de instalaciones y terminación, montaje en obra con medios potentes, y realización de 
juntas y terminaciones finales in situ. 
 
3) Sistemas con Tecnología de Prefabricación Abierta. Basados en la utilización de elementos 
constructivos de distinta procedencia (fabricas), que se pueden ensamblar en obra gracias a 
sus compatibilidades dimensiónales, de tolerancia y de juntas, dando lugar a realizaciones 
diversas dependiendo de la combinatoria que se utilice en los diferentes proyectos. 
 
4) Sistemas con Tecnología Mixta. Basados en la combinación de las diferentes técnicas 
disponibles en el entorno (tradicional, prefabricación abierta y/o cerrada) de manera integral y 
adecuadamente en un proyecto particular, alcanzando la mayor productividad, racionalidad, 
economía y cantidad posibles en la edificación. 
 
Para efectos de estudio del presente trabajo, nos centraremos en proyectos habitacionales con 
sistemas constructivos mixtos. 
 
 
3.4.3. Insumos y Equipo. 
 
Los materiales son un elemento importante que se tiene que cuidar si se quiere tener una 
buena productividad en la obra. Los materiales correctos, en la cantidad correcta y a tiempo, 
son indispensables para entregar un producto con calidad al cliente. En lo que respecta a la 
Capitulo 3 
 33
herramienta y equipo, estos influyen de manera determinante en la capacidad para desarrollar 
los diversos trabajos de construcción. 
La productividad en un proyecto de construcción puede variar en gran medida, dependiendo de 
las características (tipo, calidad, condiciones físicas, disponibilidad, etc.) de los insumos, 
herramienta y equipo utilizado. 
 
 
3.4.4. Factores externos y/o imprevistos. 
 
La baja productividad es definida como una reducción en el avance por hora hombre 
ocasionada por diversas condiciones. Factores como clima adverso, tiempos extras, problemas 
con la entrega de materiales, regulaciones del gobierno, política, competencia, problemas 
sindicales, demanda, etc., son factores externos que están fuera del alcance de la 
programación del constructor. Sin embargo, se pueden tener previstos planes de contingencia 
que reduzcan los riesgos de pérdidas contra estos posibles contratiempos. Los factores 
externos o improvistos pueden ser causantes del bajo desempeño de la mano de obra. Uno de 
los improvistos que más estragos ocasionan son las ordenes de cambio. (Gamez Lozano, 2002) 
 
 
3.5. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA EN LA 
CONSTRUCCIÓN. 
 
Hablando específicamente del recurso humano, existen varios factores que afectan su 
productividad en obra, algunos son causa directa de pérdida de productividad en la mano de 
obra mientras que otros la afectan indirectamente. Los efectos de estos han sido analizado por 
numeroso estudios, unos más elaborados que otros dependiendo de los factores considerados 
(la mayoría examinan un solo factor), el método de recolección de datos, el tamaño del área de 
estudio, la duración de la investigación, etc., en términos generales estos factores pueden ser 
clasificados dentro de los siguientes tipos: 
 
a) Condiciones del sitio: Se refiere a las condiciones propias del lugar en el que se encuentra la 
obra y el punto o frente concreto donde laboran los trabajadores. Es decir, condiciones físicas 
del área de trabajo como las dimensiones y altura. 
 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
34 
 
b) Condiciones climatológicas: Temperatura máxima y media, heladas, precipitaciones (lluvia 
media anual, su distribución mensual y diaria, su intensidad, efecto en el sitio de trabajo y en los 
caminos), estación del año, número de días soleados, etc. 
 
c) Condiciones de adaptación: Grado de adaptación del personal para sortear las causas arriba 
mencionadas. 
 
d) Dirección y supervisión: Es el grupo de factores procedentes de la planeación, organización y 
operación de la obra, llevadas a cabo por la organización constructora. El conocimiento y 
experiencia del responsable de planear la construcción en una obra, juega un papel decisivo en 
el grado de eficiencia que se obtenga del conjunto y de cada operación, por lo que a la 
producción y al rendimiento se refiere. Por otra parte, el grado de vigilancia de la mano de obra, 
su rotación, motivación, sistema de retribución, y en términos generales, la actuación del 
organismo contratante, influyenen los rendimientos que puedan lograrse de la gente empleada. 
 
e) Cansancio: Este puede ser por fatiga física ó mental ya que ningún ser humano puede 
trabajar continuamente a su capacidad máxima. 
 
g) Habilidad: Aspectos como la experiencia, destreza, especialización, creatividad e ingenio de 
los trabajadores, serán determinantes en su desempeño. 
 
f) Demora de rutina: Son todos aquellos factores que se derivan de las perdidas de tiempo, 
independientemente de las condiciones propias del sitio de la obra, organización, dirección y 
otras variables significativas. Aquí se incluyen los tiempos en los cuales el trabajador realiza sus 
necesidades fisiológicas, prepara su herramienta, acarrea materiales, etc. lo que significa paros 
o disminuciones en el ritmo de trabajo. Debemos estar consientes que en los rendimientos 
deben incluirse este tipo de demoras. 
 
A continuación se describen con más detalle algunos de estos factores que afectan el 
rendimiento de la mano de obra en la construcción. 
 
 
 
Capitulo 3 
 35
3.5.1. Congestionamiento. 
 
Esta categoría se refiere a cualquier circunstancia que causa congestionamiento en las 
actividades o limita físicamente el espacio con otros trabajos. Por ejemplo, el trabajo de 
recubrimiento de muros interiores podría ser interrumpido por los trabajos de otras actividades, 
incluso suspenderse por la instalación de plafones y colocación de pisos, lo cual pueden iniciar 
el congestionamiento. 
 
El congestionamiento con frecuencia impide el uso del tamaño optimo de la cuadrilla y provoca 
que la herramienta y los materiales se coloquen de forma inconveniente, generando con ello, 
además de riesgos de seguridad adicionales, pérdida de productividad. Ovararin y Popescu 
estimaron mediante su investigación en el 2001, una pérdida de productividad promedio de 10, 
19 y 32 por ciento dependiendo de las condiciones bajas, moderadas ó severas en que se 
presenta el congestionamiento en obra. 
 
 
3.5.2. Reasignación de la mano de obra ó cambios de lugar del área de trabajo. 
 
La reasignación del personal involucra reprogramar las cuadrillas, deteniendo las actividades ó 
apresurando el ritmo de trabajo, la mayoría de las veces sin previo aviso a los trabajadores, 
evitando con ello que se preparen, esto produce pérdidas de tiempo debido a los movimientos 
de la cuadrilla, herramienta, equipo y en ocasiones hasta material. La pérdida de la 
productividad dependerá de la cantidad de movimientos realizados al día o a la semana. 
 
 
3.5.3. Cambio de tamaño de la cuadrilla. 
 
 Este factor se refiere al incremento o disminución del tamaño óptimo de la cuadrilla, lo cual 
provoca ineficiencia o ruptura en el flujo de trabajo. El aumentar o quitar trabajadores de una 
cuadrilla no producirá un cambio proporcional en el rendimiento. Por ejemplo, si a una pareja de 
albañil y peón que elaboran 6 m2 de muro de tabique al día, se le agrega un elemento más, ya 
sea albañil o peón, no resultara en un incremento de 3 m2 de muro al día; de igual manera, si se 
elimina un elemento de dicha cuadrilla, no quiere decir que el rendimiento caerá a la mitad. 
 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
36 
 
3.5.4. Aumento de operaciones. 
 
Este factor incluye cualquier cambió en las condiciones que genere operaciones adicionales 
prolongando los trabajos ya iniciados. 
 
 
3.5.5. Supervisión. 
 
Este factor se refiere al grado de vigilancia o supervisión de las diferentes actividades en curso 
realizadas por la mano de obra, a través de la vigilancia se analiza, evalúa, aprueba, corrige, 
cambia o rediseña, parar, acelerar, reprogramar, dirige o instruye dicho trabajo en curso. Las 
condiciones de vigilancia (cantidad y tipo de supervisión) en una obra tiene efectos positivos y 
negativos en la productividad de los obreros. Esta vigilancia puede ir desde unas pocas visitas a 
la obra por semana hasta vigilancia continua durante todo el desarrollo de los trabajos. 
 
 
3.5.6. Curva de aprendizaje. 
 
La curva de aprendizaje se refiere a la relación entre el cantidad producida y número de 
repeticiones consecutivas de las actividades necesarias para producir, para un individuo y para 
una trabajo específico. El ritmo de producción en la albañilería normalmente aumenta a medida 
que un individuo va obteniendo más habilidades, familiarizándose con los procedimientos de 
trabajo, herramienta y ambiente. Este factor por consiguiente se refiere a los cambios en la 
productividad que se van dando progresivamente en el tiempo a causan de una mayor 
eficiencia de los trabajadores no solo por la experiencia ganada en el pasado o por el número 
de veces que se ha hecho antes, sino que también por el número de veces consecutivas que se 
ha repetido el mismo trabajo. Este factor es uno de los más importantes comparado con otros 
factores y debido al porcentaje de perdida de productividad de acuerdo a las diferentes 
condiciones en que se presente en la obra, es decir, la mayor o menor experiencia del obrero y 
la cantidad de cambios de actividad por día o semana. Ovararin y Popescu estimaron una 
pérdida de productividad de hasta 42% en trabajadores de albañilería que cambiaban de 
actividad más de tres veces por semana. 
 
Capitulo 3 
 37
 
3.5.7. Errores y Omisiones. 
 
Los errores y omisiones son un causa de pérdida de tiempo y a su ves de productividad porque 
generan retrabajos, correcciones ó mayor esfuerzo para realizar las actividades. Este factor 
incluye errores y cambios de diseño, errores en el suministro de materiales, errores de 
instalación o construcción, daño al trabajo ejecutado por parte de otras cuadrillas, construcción 
de elementos o instalaciones incompletas, etc. 
 
 
3.5.8. Sistema de retribución o forma de pago. 
 
El comportamiento de la mano de obra con relación al volumen de actividad depende en gran 
medida del sistema de retribución, el cual puede ser de tres tipos: 
 
1. Destajo. Esta forma de pago esta en función de las unidades producidas. El ingreso del 
trabajador es variable y depende de su rendimiento, mientras que para el organismo 
contratante, el costo por unidad producida será constante. 
 
2. Tiempo. En este sistema, el trabajador "alquila" el tiempo que está a disposición de la 
empresa y cobra por el solo hecho de estar presente e independientemente de lo que produzca, 
por lo tanto su ingreso es fijo, entre tanto, el costo por unidad producida para la empresa es 
variable. 
 
3. Incentivo. Se conforma con una asignación fija (sueldo base) más un componente variable a 
partir de determinados niveles de producción. Bajo este sistema tanto el ingreso del trabajador 
como el costo para la empresa, son semivariables. 
 
 
3.5.9. Acceso al sitio de trabajo. 
 
Este factor se refiere al acceso inconveniente a las áreas de trabajo, espacios de trabajo 
inadecuados, congestionados o reducidos, ó al almacenamiento de los materiales a gran 
distancia. La pérdida de productividad ocurre cuando se requiere más tiempo del normal, para 
Productividad en la Industria de la Construcción. 
38 
acceder a una área de trabajo o a los materiales. Se estimo una pérdida de productividad de 
35% en el estudio de Ovararin y Popescu cuando el acceso al lugar de trabajo era sumamente 
limitado o difícil, ó cuando se tenia que recorrer una distancia mayor a 50 yardas (46 m) para 
acceder al almacén de materiales. 
 
 
3.5.10. Logística. 
 
Como problemas de logística, que impactan negativamente la productividad, se tienen: 
suministro inadecuado de materiales por el administrador de la obra o proveedores (materiales 
colocados lejos del lugar de utilización, en cantidad incorrecta ó del tipo erróneo), e ineficiencia 
o incapacidad para controlar la procuración y el flujo de material (tiempo perdido por espera de 
material). Cuando las condiciones en que se presenta en obra este factor son severas, es decir, 
existe