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Universidad Virtual 
Escuela de Graduados en Educación 
 
Proceso de gestión e innovación en la Licenciatura en Educación 
Preescolar de la Escuela Normal No.3 de Toluca: estudio de caso 
 
Tesis que para obtener el grado de: 
Maestro en Administración de Instituciones Educativas 
 
Presenta: 
MARIA DEL ROSARIO BERNAL PÉREZ 
Asesor tutor: 
Mtra. Antares Vázquez 
Asesor titular: 
Dra. Gabriela María Farías Martínez 
 
 
 
Toluca, Estado de México Noviembre, 2010 
 
 
ii 
 
Hoja de Firmas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
 
Dedicatoria 
 
El presente trabajo lo dedico a mi familia por el respaldo que siempre me han 
brindado y a la Escuela Normal No.3 de Toluca por el apoyo para el desarrollo de la 
investigación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
Agradecimiento 
 
El presente trabajo representa un reto personal, para su elaboración, fue 
necesario contar con las orientaciones, el apoyo de la titular del proyecto y de la tutora 
quien con sus recomendaciones se logra integrar el estudio de caso centrado en 
comprender los procesos de gestión que se propician en una Institución de Educación 
Superior. 
 
La formación recibida en la Institución para el logro de competencias con una 
visión emprendedora, se logra gracias a las orientaciones y recomendaciones de los 
titulares de las asignaturas para la acreditación de la maestría, por su compromiso y 
profesionalismo mi agradecimiento. 
 
A los compañeros de la Escuela Normal No.3 de Toluca, agradezco su apoyo 
para el desarrollo de las actividades que se generaron para la integración de este 
trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
Índice 
 
Hoja de firmas ................................................................................................................ ii 
Dedicatorias.................................................................................................................. iii 
Agradecimiento ............................................................................................................. iv 
Resumen .......................................................................................................................... v 
Índice ........................................................................................................................... vii 
Índice de Tablas ........................................................................................................... viii 
Índice de Figuras .......................................................................................................... ix 
Introducción ................................................................................................................... x 
Capítulo 1. Naturaleza y dimensión del tema de investigación ...................................... 13 
1.1. Marco Contextual ...................................................................................... 13 
1.2. La Institución, una escuela particular en el contexto nacional ..................... 17 
1.3. Antecedentes del problema de investigación .............................................. 18 
1.4. Planteamiento del problema de la investigación ......................................... 19 
1.5. Objetivo de la investigación ....................................................................... 19 
1.6. Hipótesis .................................................................................................... 20 
1.7. Justificación de la investigación ................................................................. 20 
1.8. Limitaciones de la investigación ................................................................ 22 
Capítulo 2. Revisión de la literatura sobre gestión e innovación educativa en.IES ......... 23 
2.1. La innovación educativa en las Instituciones de Educación Superior .......... 24 
2.2. Prácticas administrativas de planeación y control de gestión ....................... 35 
2.3. Indicadores de evaluación del desempeño relacionado con prácticas ........... 42 
2.4. Sistemas de compensación e incentivos en instituciones ............................. 44 
2.5. Proceso de rendición de cuentas en Instituciones ....................................... 47 
Capítulo 3. Metodología general de la investigación .................................................... 52 
3.1. Descripción sociodemográfica del contexto de la investigación .................. 52 
3.2. Diseño de la investigación .......................................................................... 53 
3.3. Fases de la investigación............................................................................. 54 
3.4 Población y muestra ................................................................................... 55 
3.5. Temas, categorías e indicadores de estudio ................................................ 56 
3.6 Fuentes de Información .............................................................................. 57 
3.7. Técnicas de recolección de datos ................................................................ 58 
viii 
 
3.8 Prueba piloto .............................................................................................. 59 
3.9. Aplicación de instrumentos ......................................................................... 59 
3.10. Captura y análisis de datos ........................................................................ 60 
Capítulo 4. Resultados de la investigación .................................................................... 61 
4.1. Relaciones entre las prácticas de planeación y control de gestión ................ 62 
4.2. Relaciones existente entre las prácticas administrativas ............................ 73 
4.3. Características de las prácticas de gestión efectivas en términos de ............ 75 
Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones ................................................................ 79 
5.1. Confirmaciones y contradicciones entre las prácticas de gestión ................. 79 
5.2. Las necesidades de formación de los grupos .............................................. 82 
5.3. La importancia de los procesos de gestión administrativa ........................... 84 
5.4. La importancia de los procesos de información y rendición ........................ 85 
5.5. Recomendaciones para futuras organizaciones ............................................ 87 
Referencias .................................................................................................................. 89 
Apéndice A – Guía de entrevista ................................................................................... 92 
Apéndice B – Guía de observación ............................................................................... 94 
Apéndice C – Registro de observación .......................................................................... 95 
Apéndice D – Entrevista a profesor consolidado ........................................................... 98 
Apéndice E – Entrevista a Subdirector Administrativo ................................................ 100 
Apéndice F – Documentos Institucionales .................................................................. 104 
Apéndice G – Currículum vite .................................................................................... 109 
 
Índice de Tablas 
 
Tabla 1 Categorias e indicadores de investigación......................................................... 56 
Tabla 2 Metodología y procesos de planeación estratégica ............................................ 64 
Tabla 3 Procesos de planeación estratégica ................................................................... 65 
Tabla 4 Proyectos de innovación educativa en los presupuestosde la institución........... 70 
Tabla 5 Apoyo de la administración a los proyectos de innovación educativa ............... 71 
 
 
 
 
ix 
 
Índice de Figuras 
 
Figura 1 Organigrama de la Escuela Normal No.3 de Toluca ........................................ 14 
Figura 2 Trabajo en equipo ........................................................................................... 30 
Figura 3 Planeación Estratégica .................................................................................... 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
Resumen 
Esta investigación es un estudio de caso, el objetivo es 
identificar y describir la relación que existe entre las 
prácticas administrativas de gestión y los procesos de 
innovación educativa en la Escuela Normal No.3 de 
Toluca; para mejorar la calidad de los procesos 
formativos de los estudiantes de la Licenciatura en 
Educación Preescolar. En este contexto es necesario 
conocer las estrategias implementadas para que los 
docentes se involucren en una organización distinta al 
proponer acciones de innovación; la participación de los 
involucrados para la elaboración de la planeación 
estratégica para la innovación. Algunos teóricos 
coinciden que para lograr la gestión e innovación 
educativa en las Instituciones de Educación Superior, 
requieren de un trabajo en equipo que tenga propósitos 
comunes donde se aborden problemas que impactan en el 
ámbito de las prácticas docentes. Al entrevistar a 
directivos, profesores; mencionan que para lograr 
cambios en la organización institucional es 
imprescindible la participación responsable y 
comprometida de los involucrado al diseñar proyectos 
innovadores, definir criterios de evaluación y 
seguimiento que den cuenta del impacto en la vida 
académica institucional. El liderazgo es un elemento 
esencial para hacer cambios en la organización, mejorar 
los servicios y elevar la calidad educativa. Una de las 
conclusiones en la institución se han implementado 
acciones para promover en la comunidad normalista la 
participación de forma colaborativa y comunicación para 
que los docentes expresen sus opiniones para atender y 
solucionar los problemas; en reuniones con los 
responsables de los departamentos y áreas de apoyo para 
vi 
 
que en consenso se definan estrategias con la finalidad de 
mejorar las condiciones de la escuela. Modificar los 
estilos de administración en la organización, motivan a 
los involucrados desarrollar acciones con compromiso, 
es hablar de una visión compartida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
Introducción 
 
Las Instituciones de Educación Superior para dar atención a las demandas 
sociales y a las políticas educativas, es reconocer que en la actualidad las 
organizaciones se encuentran inmersas en un entorno competitivo sin fronteras, en 
este contexto, se requiere que en los centros educativos se propicien cambios 
culturales, lo que implica identificar las condiciones para favorecer una 
organización, con acciones de gestión, reflexionar como las prácticas administrativas 
generan la innovación a fin de mejorar las condiciones para ofrecer un servicio de 
calidad. 
 
En las escuelas normales como Instituciones de Educación Superior, la 
planeación institucional está orientada por criterios que emite la Dirección General de 
Educación Superior para Profesionales de la Educación (DGESPE) a través de una 
guía de planeación institucional. Este organismo tiene como propósito contribuir al 
mejoramiento del subsistema de Educación Normal. A través de la implementación 
de proyectos para lograr instituciones de excelencia académica. 
 
Para generar la innovación en la organización, en la gestión y en los 
programas educativos, es ineludible propiciar acciones de liderazgo, como lo afirma 
Fernández (2005) se hace imprescindible abordar el cambio cultural en las 
instituciones para no estar gestionando sólo información ya que las instituciones que 
consigan ser mejores pero no ser diferentes, es decir no consigan innovar, serán 
victimas de otras instituciones que en el futuro logren innovaciones, en este sentido la 
evolución ha de ser de forma íntegra: la cultura, la estrategia, los procesos, las 
personas y la tecnología; reflexiones que están presentes en esta la investigación 
titulada “Proceso de gestión e innovación en la Licenciatura en Educación Preescolar 
de la Escuela Normal No 3 de Toluca: estudio de caso”. 
 
Es importante realizar investigaciones que se centren en conocer cómo las 
instituciones favorecen o propician una cultura de trasformación, al reconocer el 
liderazgo, la gestión que se manifiesta en la institución y cómo contribuyen para que 
xi 
 
los cambios no sean momentáneos sino permanentes, con la finalidad de fortalecer la 
formación de docentes. 
 
Es un reto comprender los alcances y limitantes para trascender en estos 
procesos, lo que implica observar el entorno, identificar los problemas, las 
dificultades y los desafíos inmersos en el contexto para ser capaz de enfrentarlos. 
Porque una institución aprende cuando es capaz de reflexionar sobre lo aprendido y 
comprobar las consecuencias de su puesta en práctica. 
 
El presente estudio de caso tiene como objetivo identificar y describir las 
prácticas administrativas y las de innovación educativa en la institución referida a las 
relaciones, confirmaciones o contradicciones que se manifiestan en este proceso. 
Comprender el sistema de control de la gestión empleado, su relación con el sistema 
de presupuestos y la planeación estratégica. 
 
El documento está integrado por cinco capítulos; en el primer capítulo se 
describe el contexto de la Escuela Normal No.3, los antecedentes y el planteamiento 
del problema, los propósitos, la hipótesis, la justificación, la importancia que tiene 
realizar estudios sobre la gestión y su impacto en la innovación educativa, al 
reconocer al liderazgo como uno de los elementos claves para lograr transformar a las 
organizaciones y así dar sustento a la investigación; además se mencionan las 
limitaciones que el investigador enfrentó durante este proceso. 
 
En el capítulo dos, se recupera la fundamentación teórica metodológica donde 
se destacan autores como: Ileana Ruiz, Martín Fernández, Peter Senge, entre otros 
que dan sustento a la investigación, al abordar temáticas relacionadas con la gestión 
en las instituciones de educación superior, se destaca el concepto de innovación y la 
trascendencia que tiene en los procesos académicos y administrativos, para generar las 
condiciones que posibiliten el desarrollo de propuestas innovadoras, al reconocer las 
condiciones de infraestructura, la ubicación del personal, la generación de recursos 
financieros y la actualización de los profesores son condiciones para que sus 
xii 
 
integrantes estén en la posibilidad de mejorar las prácticas educativas y 
organizacionales en la Licenciatura en Educación Preescolar. 
 
En el capítulo tres, se describe la metodología de la investigación, donde se 
explica el proceso del estudio de caso, la recuperación de la información de campo, 
los participantes, que se emplearon para describir cómo es la gestión administrativa 
que se desarrolla en la escuela Normal No. 3 de Toluca y sus procesos de innovación. 
 
En el capítulo cuatro, se da cuenta de los resultados de la investigación 
mediante la aplicación de los instrumentos y los referentes teóricos, destacando que 
es el apartado donde se establece la triangulación de la información para dar 
tratamiento a los objetivos, comprobar la hipótesis, donde se identifican y se 
describen los procesos que se desarrollan en la escuela Normal No. 3 de Toluca para 
generar la gestión y la innovación educativa. 
 
En el capítulo cinco, se presentan las conclusiones del estudio de caso y se 
establecen las recomendaciones para futuras investigacionesque permitan centrar 
otras con temáticas similares relacionadas con la gestión de las instituciones 
educativas, la importancia de implementar la cultura para la trasformación a través de 
la innovación que se desarrolla en las instituciones de educación superior. 
 
 
 
 
13 
 
Capítulo 1. 
Naturaleza y dimensión del tema de investigación 
 
Para lograr la calidad educativa en las Instituciones de Educación Superior es 
mediante el impulso de estrategias que propicien la gestión y la innovación, a fin de 
transformar y renovar la formación de docentes, es necesario reconocer el contexto, las 
estrategias de gestión, de liderazgo y las acciones innovadoras con base en las políticas 
educativas, valorar los recursos humanos y financieros. 
 
En este capítulo se describe el contexto en donde se abordara el estudio de caso y 
se plantea la problemática a desarrollar en la investigación, para indagar si las acciones 
implementadas en la organización institucional son producto del trabajo colegiado, y cómo 
estás impactan en la gestión y en los procesos de innovación de la Escuela Normal No. 3 de 
Toluca. 
 
1.1 Marco contextual 
 
El estudio de caso se realizara en la Escuela Normal No.3 de Toluca, está ubicada 
en el centro de la ciudad del Estado de México, ofrece las Licenciaturas, en Educación 
Preescolar y la Licenciatura en Educación Artística, el programa de posgrado con la 
Maestría en Educación Preescolar. Cuenta con una matrícula de 161 alumnos en ambas 
licenciaturas, 20 estudiantes en posgrado y una planta docente conformada por 103 
profesores. Brinda programas de actualización para docentes de Educación Básica e 
implementa otros escenarios académicos como: conferencias, cursos, cursos - taller y 
diplomados, con temáticas actuales para apoyar en la tareas educativas de profesores en 
servicio de diversos niveles educativos. 
 
Actualmente la institución cuenta con un director, un subdirector académico y uno 
administrativo, 18 docentes responsables de área o departamentos y 80 profesores realizan 
funciones de docencia, tutoría y administrativas; 5 docentes de tiempo completo con grado 
de maestría, integran el cuerpo académico en formación. 
14 
 
La organización institucional se conforma por las siguientes aéreas o 
departamentos: Áreas de servicios de apoyo a la formación, Departamento de formación 
inicial, Departamento de posgrado, Departamento de desarrollo docente, Departamento de 
promoción y divulgación cultural, Departamento de investigación e innovación educativa, 
Departamento de control escolar, Departamento de recursos financieros, Departamento de 
recursos humanos, Departamento de recursos materiales y servicios genérales. 
 
 
Figura1.Organigrama de la Escuela Normal No.3 de Toluca 
 
15 
 
La misión de la escuela es formar profesionales para ejercer la docencia en el nivel 
preescolar y en el campo de la educación artística, basado en competencias que respondan 
al perfil de egreso del nuevo maestro y su desarrollo profesional a través de un trabajo 
colegiado que les permita atender los cambios educativos así como las necesidades y 
demandas sociales. 
 
La visión de la escuela es ser una institución de educación superior de excelencia 
que forma profesionales para la educación preescolar y artística, se distingue por los 
programas de profesionalización y por ser una institución altamente competitiva. Para 
atender la visión y misión, en la escuela normal se propicia una gestión de participación en 
la que se convoca a los jefes de área o departamento para la toma de decisiones, 
considerando que su principal objetivo es fortalecer la formación de sus estudiantes a través 
de la capacitación, actualización de sus docentes y el mejoramiento de espacios. 
 
La organización de la escuela parte de una planeación estratégica, táctica y 
operativa que permite a sus integrantes y directivos conocer cuál es la situación actual de la 
escuela en relación a tres ejes: capacidad, competitividad y gestión. A partir de este análisis 
se definen, políticas, estrategias y metas académicas, las cuales son atendidas a corto, 
mediano y largo plazo. Se considera a la comunicación como un elemento para mejorar el 
funcionamiento administrativo y académico, de forma que se propicie que los integrantes 
renueven sus procesos para disminuir las problemáticas actuales y fortalecer las 
condiciones de la institución. 
 
Se propicia que los docentes desarrollen proyectos, donde se identifican, acciones 
centradas fortalecer la formación académica y la gestión institucional dando atención al 
plan de estudios de Licenciatura en Educación Preescolar. 
 
En el plan de estudios se define el perfil deseable en un profesional de nivel superior 
dedicado a la educación preescolar, las competencias y habilidades para ejerce la docencia 
y responder a las necesidades que plantean la situación actual en el terreno educativo. 
16 
 
Para cumplir con los propósitos formativos planteados, en el mapa curricular 
comprende ocho semestres, cada uno con una extensión estimada de 18 semanas, con cinco 
días laborales por semana y jornadas diarias, algunas asignaturas oscilan entre cuatro seis 
horas semanales, con un valor de 1.75 créditos; los programas de asignatura están 
orientados en dos modalidades cursos y seminarios, ambos incluyen actividades teóricas y 
prácticas; y otras orientadas a las actividades de acercamiento a la práctica docente; el valor 
de la licenciatura es de 448 créditos. 
 
El mapa curricular del Plan de Estudios para la Licenciatura en Educación 
Preescolar (1999), considera tres áreas de actividades de formación: escolarizadas, 
acercamiento a la práctica escolar y la orienta a las prácticas intensivas en condiciones 
reales de trabajo docente, que deben desarrollarse en estrecha interrelación. 
 
A. Actividades principalmente escolarizadas, lo conforman 32 cursos de duración 
semestral, distribuidos a lo largo de los seis primeros semestres, la intensidad de 
trabajo semanal por cada asignatura varía desde cuatro horas hasta ocho horas 
semanales distribuidas en sesiones. 
 
B. Actividades de acercamiento a la práctica escolar. Se desarrollan en los primeros 
seis semestres, con un tiempo de seis horas semanales, mediante la observación y la 
práctica educativa bajo orientación. Asocian el aprendizaje logrado en las distintas 
asignaturas con el conocimiento de la realidad y las posibilidades de la educación 
preescolar. La actividad combina el trabajo directo en los jardines de niños con la 
preparación de las estancias y el análisis de las experiencias adquiridas que se 
realizan en la escuela normal. 
 
C. Práctica intensiva en condiciones reales de trabajo. Ocupa la mayor parte de los dos 
últimos semestres de la formación, los estudiantes se hacen cargo de un grupo de 
educación preescolar con la asesoría continua de un maestro tutor que será 
seleccionado por su competencia a partir de un perfil preestablecido, con el apoyo y 
17 
 
seguimiento del personal docente de la escuela normal. (Plan de Estudios, SEP, 
1999). 
 
Las asignaturas y el perfil de egreso del plan de estudios, tienen el propósito de 
formar docentes con el enfoque en el paradigma de competencias. Para lograrlo es 
imprescindible definir estrategias de gestión académica y administrativa para mejorar la 
organización de las instituciones y ofrecer un servicio calidad a los estudiantes. 
 
 
1.2 La Institución, una escuela particular en el contexto nacional. 
 
En el Estado de México oficialmente se cumplen ciento veinte años, de la 
Educación Normal a partir del 4 de mayo de1882, fecha en la que se crea la escuela Normal 
para Profesores y desde entonces, el Normalismo mexiquense ha sido impulsado por las 
diferentes administraciones gubernamentales. 
 
El 2 de febrero de 1959, siendo Gobernador del Estado Dr. Gustavo Baz Prada, se 
funda la EscuelaNormal No.3, que se convierte en la primera institución educativa para 
formar profesores en educación preescolar. 
 
En 1984 por acuerdo del ejecutivo Federal, la Educación Normal para formar 
profesores de educación básica se eleva al grado de Licenciatura y con ello se revalora la 
función social del docente (Montes de Oca y Beltrán, 1993). En 1997 el Gobierno Federal, 
a través de la Secretaria de Educación Pública y los Gobiernos de los Estados, implementó 
el programa de trasformación y fortalecimiento académico de las escuelas normales para la 
Licenciatura en Educación Primaria, en 1999 para la Licenciatura en Educación Preescolar, 
con el propósito de mejorar la calidad del servicio. 
 
La escuela normal cuenta con reconocimiento social al tener más de 50 años, en 
formar docentes en educación. El propósito de las escuelas normales es la formación de 
docentes en educación básica y su organización parte de una planeación Nacional Estatal e 
Institucional. 
18 
 
En el año 2004 Dirección General de Educación Superior para Profesionales de la 
Educación (DGESPE) organismo que tiene el propósito de contribuir al mejoramiento del 
subsistema de educación normal y a la formación de docentes en sus programas educativos 
lo que favorece la transformación de las escuelas normales públicas como instituciones de 
excelencia académica; mediante la emisión de una guía de planeación para todas las 
instituciones de educación superior. En este contexto, la planeación institucional está 
orientada por ejes y criterios estipulados en la guía de planeación. Además solicita la 
definición de la visión, misión, políticas y objetivos estratégicos de la institución. 
 
1.3 Antecedentes del problema de investigación. 
 
Las instituciones de educación superior desarrollan diferentes procesos de gestión 
centrados en fortalecer la formación de sus estudiantes una de ellas son las acciones 
administrativas que han de impactar en la innovación y en la mejora continua de la 
institución. Para esto es importante conceptualizar el concepto de gestión al interior de la 
escuela, para propiciar el compromiso para atender los aspectos académicos y 
administrativos; en consecuencia los integrantes realicen acciones innovadoras, para 
modificar el concepto de la administración como un requisito institucional, alejado de la 
realidad académica y de la formación de sus estudiantes. 
 
En los últimos años la institución ha sufrido cambios en sus procesos de planeación 
y gestión, porque se busca no sólo cumplir con metas educativas, sino generar propuestas 
de cambio que conlleven a mejorar la calidad de la educación. Hace falta mecanismos o 
estrategias para saber si los procesos de planeación y la gestión propicia que los profesores 
cuenten con los elementos para transformar su manera de hacer las cosas ó sólo se puede 
identificar como un eslogan político alejado de la realidad institucional, pese a que las 
exigencias sociales requieren transformar la educación y la formación de sus estudiantes. 
 
Actualmente en la escuela se reconoce que para mejorar la condiciones académicas 
y administrativas se ha centrado en reconocer la necesidad de fortalecer el trabajo 
académico y administrativo de manera colaborativa, para que sumen esfuerzos y 
19 
 
competencias individuales que permitan alcanzar las metas académicas establecidas en el 
proyecto integral del Programa de fortalecimiento de la Escuela Normal (ProFEN). 
 
Por lo anterior es importante centrar el estudio de la investigación en ¿Cuáles son 
los procesos de gestión que se desarrollan en la escuela? ¿En qué medida la innovación 
impacta en las actividades académicas o de gestión? ¿Cómo dar cuenta de la innovación 
que se genera en la institución? ¿Cómo los integrantes de la organización dan cuenta de la 
innovación que se desarrolla en la institución? 
 
1.4 Planteamiento del problema de investigación. 
 
Las instituciones de educación superior, buscan la mejora continua en sus procesos 
a través de la gestión y de la asignación de los recursos, con la finalidad de mejorar la 
calidad de la enseñanza. 
 
Pero cómo influye la organización en el desempeño de sus profesores y en la 
generación de propuesta de cambio, que impacten en la formación, la gestión y el liderazgo 
institucional, favorecen o es una limitante para la generación de estrategias que permitan, 
mejorar la calidad del servicio. Considerando el planteamiento anterior el trabajo de 
investigación se orientará a través de la siguiente pregunta. ¿Qué relación existe entre las 
prácticas administrativas de gestión y los procesos de innovación educativa en la Escuela 
Normal No.3 de Toluca? 
 
1.5 Objetivos de la investigación 
 
• Identificar las prácticas administrativas y las prácticas de innovación 
educativa en la escuela normal No.3 de Toluca. 
• Encontrar las relaciones, confirmaciones ó contradicciones entre las 
prácticas administrativas y las prácticas de innovación educativa en la institución. 
20 
 
• Comprender el sistema de control de gestión utilizado por la 
institución y su relación con el sistema de presupuestos y con los objetivos de la 
planeación estratégica 
• Comprender las necesidades de información financiera y 
administrativa requerida por parte de los grupos de interés en las instituciones de 
educación superior 
 
1.6 Hipótesis 
 
Las prácticas de gestión de la Escuela Normal No3 de Toluca, son determinantes 
para la innovación en la Licenciatura en Educación Preescolar. 
 
1.7 Justificación de la investigación 
 
La gestión en las escuelas normales se ha centrado en dar cuenta de la aplicación de 
los recursos, el fortalecimiento de las áreas académicas y administrativas de la institución 
con una actitud de cambio para renovar los procesos académicos y administrativos que 
conlleve a constituir instituciones de calidad. 
 
Fernández (2005) conceptualiza la gestión del cambio como la efectividad de la 
transformación, en otras palabras, como en las leyes físicas, todo cambio conlleva a una 
resistencia, debido a la inercia que propicia la situación; en los procesos para generar la 
gestión en una institución educativa, docentes y directivos en trabajo en equipo 
implementen acciones innovadoras con la finalidad de mejorar la condiciones de la 
institución, sin embargo en algunos de los involucrados se manifiesta cierta resistencia al 
cambio porque implica rompimiento de esquemas de trabajo, exige conocimiento y 
compromiso por el cumplimiento de nuevas acciones, al transformar la gestión es atreverse 
hacer las cosas de forma diferente y ante todo aprender nuevas relaciones para fortalecer el 
trabajo colaborativo, desarrollar habilidades de liderazgo, de la aplicación de los recursos 
tecnológicos y la administración de los recursos, esto conlleva insertarse en una nueva 
cultura de organización institucional. 
21 
 
 
El considerar una nueva cultura de organización donde el liderazgo y el trabajo en 
equipo puedan, ser los elementos que mejoren las condiciones de la institución y dar la 
posibilidad para que los integrantes desde la función que desempeñen puedan generar 
acciones innovadores con la finalidad de formar instituciones inteligentes e innovadoras. 
 
La gestión y la innovación son procesos que implican cambios de costumbres y 
tradiciones, exige de los integrantes conocimientos, habilidades y actitudes éticas en las 
relaciones para la toma de acuerdos en el trabajo colegiado, habilidades comunicativas 
entre otras para generar cambios consistentes y no caer en improvisaciones que en 
determinado momento en lugar de propiciar cambios puede resultar catastrófico como lo 
menciona Senge (2007) las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las 
que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje en todos los 
niveles de la organización. 
 
Para transformar la organización, es importanteque los cambios que se propicien se 
fundamenten con las experiencias de ayer el retomarlas dará la posibilidad de asegurar que 
los cambios sean significativos, no momentáneos cambios seguros y sólidos los cuales son 
importantes para renovar a las instituciones, es decir las instituciones tienen que gestionar 
sus conocimientos para mantenerse vivas (Fernández, 2005). 
 
 Constituir escuelas diferentes no solo requiere de un liderazgo diferente sino de 
personas que estén abiertas al diálogo, al trabajo en equipo que permitan enfrentar los 
cambios pero con solidadas bases para lograr desarrollar proyectos innovadores que 
fortalezcan las condiciones de la institución. 
 
Realizar investigaciones que se centren en recuperar cómo la organización favorece 
o propicia una cultura de trasformación, por lo que es importante reconocer cómo el 
liderazgo y la gestión que se manifiesta en la institución contribuyen para que los cambios 
no sean momentáneos sino permanentes, con la finalidad de fortalecer la formación de 
docentes. 
22 
 
 
1.8 Limitaciones de la investigación 
 
La investigación se centrará en la recuperación de información documental y de 
campo, con la finalidad de explicar los procesos de gestión y su relación con la innovación 
educativa, empleando entrevistas, observaciones y análisis de documentos. 
 
Una de las limitantes es la participación de los directores y responsables de algunos 
departamentos, que por la temporalidad de la investigación, puedan ser reubicados en otra 
función, obstaculizándose así el trabajo de campo. 
 
Para el estudio de caso se requiere de documentos como: planeación institucional, 
informes financieros, reportes académicos. Una la limitante sería no contar con los 
documentos suficientes para el análisis e interpretación de la investigación. 
 
Otra limitante es que el estudio de un caso, no necesariamente puede ser 
generalizable, en virtud de que hay elementos contextuales únicos; sin embargo, los 
resultados pueden añadir nuevos conocimientos sobre el tema, que contribuyan a entender 
los fenómenos de planeación, gestión e innovación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
Capítulo 2. 
Revisión de literatura sobre Gestión e Innovación Educativa en IES 
 
Los cambio sociales y económicos, requieren que las actuales organizaciones, no 
sólo se centren en establecer un listado de decisiones que habrán de operarse, sino de 
constituir organizaciones que se adapten a los nuevos contextos y necesidades, al propiciar 
un trabajo colaborativo donde, sus integrantes se involucren de manera permanente para 
proponer y tomar decisiones. 
 
Las Instituciones que lograrán atender las demandas sociales y políticas en un futuro 
serán aquellas que reconozcan y valoren a sus profesores y estudiantes, para propiciar el 
diálogo y el aprendizaje en conjunto, mejorar las condiciones de la escuela como lo 
considera Senge (2007) las organizaciones que tendrán éxito en el futuro serán aquellas que 
aprovechan la experiencia, la capacidad y el aprendizaje de la gente en todas las áreas de la 
organización. 
 
La normatividad establece que los directivos de las instituciones son elementos 
esenciales para implementar estrategias para trasformar la organización y generar entre 
docentes y estudiantes cambios de actitudes y mentalidades dentro de la institución con el 
fin de convertir el plantel en punto estratégico para la gestión, al mejorar las condiciones de 
infraestructura, tecnológicas y la administración de los recursos financieros; otra es 
promover la investigación científica y tecnológica en la comunidad escolar, los resultados 
han de ser el sustento para proponer acciones de mejora y generar la innovación para lograr 
una institución de calidad. 
 
En este capítulo se presenta el análisis teórico que da tratamiento a la 
investigación, con el propósito de explicar y fundamentar el estudio de caso, para analizar y 
reflexionar cómo la cultura del trabajo colegiado y el liderazgo impactan en los procesos de 
gestión para diseñar y operar proyectos de innovación en las instituciones educativas. 
 
 
24 
 
2.1 La Innovación Educativa en las Instituciones de Educación Superior 
 
Entendiendo a la innovación, como la definición y el reconocimiento de acciones 
que ayudan transformar la vida institucional, centrada en la gestión, lo que implica hacer 
cambios en los procesos de organización, de liderazgo y del trabajo en equipo. 
 
En la actualidad se presentan cambios sociales, políticos, legales y tecnológicos, que 
impactan en la comunidad, en las relaciones personales, en la política, en la vida cotidiana y 
en las instituciones, hechos que modifican el contexto y demanda cambiar la estructura de 
las instituciones para que sean flexibles, actuales, con recursos tecnológicos que lleven a 
mejorar la organización. Cómo lo menciona Senge (2007) una organización que aspire a 
sobrevivir en el contexto actual es un diálogo con su publicación capaz de interpretar las 
demandas que recibe y responder a ellas. Para poder dialogar con el mercado, una 
organización debe ser capaz de mantener su propio diálogo interno. Por lo que es 
importante reconocer que la comunicación es un elemento esencial para la transformación 
de las escuelas. 
 
Las organizaciones deben transitar de una gestión vertical, centrada en la solicitud 
de equipamiento y en mejorar la infraestructura la cual ha sido eficiente y oportuna para los 
momentos sociales que se han vivido pero, hoy en día se demandan instituciones de calidad 
que partan del análisis de viejos paradigmas para generar nuevos, al conformar 
instituciones inteligentes que enfrenten los desafíos al desarrollar una organización de 
manera flexible, con capacidad de transformación permanente. 
 
Para lograr constituir escuelas flexibles e inteligentes se requiere que los directivos 
de las escuelas tengan capacidad para transmitir prioridades y generar propuestas para dar 
atención de manera concreta a las políticas educativas, la construcción de proyectos pasen 
de ser diseñados y operados de manera jerárquica al trabajo en equipo con la finalidad de 
tomar decisiones en colectivo de realizar acciones flexibles y rápidas (De Ibarrola y Gallart, 
1994). 
 
25 
 
Las instituciones que logren mejorar sus condiciones, no dependerán sólo de la 
formación de docentes en gestión y normatividad, sino se requiere de líderes capaces de 
movilizar a la comunidad educativa en su conjunto en la mejora de la escuela, al integrar 
equipos de trabajo, fortalecer la formación de su personal y crear un ambiente de confianza 
y respeto entre los integrantes de la comunidad, el establecer estas condiciones permite 
favorecer una cultura de implicación en la comunidad (Murillo y Gómez, 2006). 
 
Los cambios que se generen en la escuela no solo afectarán a los directivos y a los 
docentes sino a la institución y al servicio que ofrecen pero para que estos cambios sean 
objetivos deben partir de proyectos innovadores, considerando la visión y misión 
institucional elementos fundamentales para la organización. 
 
La misión y la visión dan orientación y dirección a las instituciones como lo 
considera Ruiz (2000) desempeñan una función importante al crear una identidad y 
clarificar la razón de ser de la institución la cual es retomada para la definición de metas y 
el desarrollo de proyectos institucionales. 
 
Para las instituciones partir de una visión de futuro expresa cuáles son las más 
altas aspiraciones posibles y su propósito es crear el sentido y la conciencia para el cambio 
y su dirección, al hacer explícita la cultura que fundamenta el cambio y la visión adecuada 
proveen compromiso, comprensión y perspectiva (Ponzer ,2000). 
 
Las organizaciones deben propiciar un trabajo basado en la confianza, en una visión 
compartida, en la participación y reconocimiento considerando estos elementos se 
estableceránlas condiciones para que en un futuro se cumplan los propósitos centrados en 
mejorar sus procesos para ofrecer un servicio, adecuado a las demandas sociales. 
 
El cambio en las organizaciones no se implementa de manera drástica ni 
violentando los procesos establecidos sino se deben partir del reconocimiento de la 
comunidad escolar y de los directivos que den cuenta de las dificultades que presenta la 
26 
 
institución y de estrategias que oriente el proceso que se quiere cambiar para mejorar los 
procesos de la institución (Mintzberg, 1997). 
 
El cambio no debe considerarse como inmediato, puntual y palpable, sino como un 
asunto progresivo y continuo que permita preparar a la organización, definir estrategias y 
sensibilizar a la comunidad de la necesidad de modificar algunas prácticas reconociendo, el 
pasado pero previendo el futuro. 
 
Para mejorar las instituciones se deben considerar cinco puntos para que la 
organización comprenda y diseñe estrategias para el cambio: 
 
1. Necesidad de cambio: La institución en su conjunto debe entender con claridad la 
razón para cambiar. 
2. Preparación del cambio. Antes de emprender el camino, es preciso saber la fuerza y 
las habilidades con que se cuentan para lograrlo. 
3. Definición de estructuras que soporten el cambio. Es establecer los roles que 
catalizarán el cambio en todos los niveles. 
4. Objetivo. Identificar el estado final al que se quiere llegar. 
5. Planeación de acción. Determinar los pasos y acciones sucesivas para implantar con 
éxito el cambio (Fernández ,2005). 
 
El considerar estos procesos dentro de la organización institucional permitirá 
atender la infraestructura, la ubicación del personal, la generación de recurso y la 
actualización de los profesores; al articular y considerar estos criterios se establecerán las 
condiciones para que las instituciones desarrollen propuestas innovadoras con la finalidad 
de mejorar el servicio integrándose como un todo y no como elementos aislados o 
fracturados que limiten las propuestas del personal docente y de los directivos. 
 
Para Mintzberg (1997) la misión en la organización describe el carácter y el 
concepto de las actividades futuras de la organización; es fundamental para la institución al 
establecer lo que se piensa hacer y para quien se hará e integrar la parte filosófica donde se 
27 
 
establecen los valores; el estructurarla, permite a los directivos y colegiado la toma de 
decisiones de tal manera que los planes que se elaboren puedan ser aprobados reconociendo 
que las acciones a emprender en cada uno de los proyectos son compatibles con la misión y 
el implementarlos ayudan a cumplir con los propósitos de la institución. 
 
Los cambios en las instituciones deben partir del liderazgo de su organización y de 
la definición de una planeación normativa que integre la visión y misión donde se enuncie 
prospectiva, las políticas y el desarrollo de una planeación estratégica a través de una 
cultura organizacional flexible que lleve a sus integrantes a reconocer sus procesos y a 
través de la evaluación identificar aciertos y desaciertos para modificar y trasformar lo que 
se hace de manera tradicional. 
 
Es importante que en las instituciones se genere un liderazgo y se fortalezcan los 
canales de comunicación para orientar a las personas y equipos hacia una misma dirección 
con la finalidad de conformar organizaciones inteligentes como las llama Senge (2007) es 
decir en las organizaciones, las personas expande continuamente su actitud para crear los 
resultados que desean, cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde las 
aspiraciones colectivas quedan en libertad y la gente continuamente aprende a aprender en 
conjunto. Este planteamiento favorece la implementación de una gestión que invita a la 
participación constante a través de grupos colegiados, que además posibilita que sus 
integrantes realicen acciones innovadoras para mejorar las condiciones del servicio que 
ofrece. 
 
Para que el cambio impacte en la organización institucional debe ser propiciado, por 
el líder de la institución Fernández (2005) dice que éste no debe ser dirigido ni impuesto 
sino tan solo liderado para que las personas se involucren. Este planteamiento reconoce que 
la innovación se genera a partir del liderazgo que ejercen los directivos de la institución con 
el objetivo de mejorar las condiciones administrativas de la escuela a través del 
replanteamiento de los procesos, para mejorar la calidad del servicio que se ofrece. 
 
 
28 
 
En algunas organizaciones, cuando el liderazgo tradicional está presente, se definen 
estrategias intencionadas, en este sentido se limita el trabajo en equipo y no se logra 
atender objetivos comunes. Este tipo de liderazgo hace algunos años fue adecuado por las 
circunstancias sociales y la organización vertical que en ese momento prevalecía en las 
instituciones; pero ahora ya no sólo se tratar de indicar, ni dirigir y mucho menos 
convencer o negociar; sino de propiciar una visión diferente del liderazgo institucional en 
el que “los líderes son diseñadores mayordomos y maestros. Son responsables de construir 
organizaciones donde la gente expande continuamente su actitud para comprender la 
complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos; es decir son 
responsables de aprender” (Senge, 2007, p.419). 
 
Para constituir instituciones diferentes, se requiere de directivos líderes con 
habilidades para la conducción de grupos que propicien el trabajo en equipo y orienten a la 
organización en la definición de objetivos comunes como lo considera Ruiz (2000) es 
importante considerar que el liderazgo es algo muy distinto a tener un puesto directivo y a 
la vez, ser director, no implica necesariamente tener cualidades de líder, aunque muchas 
veces se confunden ya que ambos tienen injerencia sobre las personas, sin embargo, se 
pueden dar ambos papeles al mismo tiempo, como establece Treviño (2008), el liderazgo 
debe llevar a ser directivo y a proponer en la organización acciones diferentes al generar 
compromisos para mejorar las condiciones de los docentes y estudiantes. 
 
Uno de los principales retos de un líder educativo, es trabajar con la gente lo cual no 
incluye únicamente a la planta docente sino también el personal administrativo, el de 
gestión académica, los de mantenimiento, entre otros. El líder debe desarrollar un esquema 
para que su personal aprenda y se desarrolle considerando que un elemento clave para 
mejorar las condiciones de la organización es la necesidad humana de fortalecer las 
relaciones en el trabajo y reconocer que lo humano permite constituir equipos de trabajo 
bajo una misma visión. 
 
Como lo menciona Ponzer (2000) las principales habilidades que debe poseer un 
líder es la sensibilidad intercultural, conducción de equipos disposición para aprender, 
29 
 
capacidad de obtención de información acciones que deben estar normadas en la vida 
institucional es decir el liderazgo se vincula con la capacidad de generar procesos de 
sensibilización y convocatoria a trabajar en colaboración con otros, en el logro de los fines 
y los valores generalmente sepultados en el fárrago de las rutinas cotidianas. 
 
Desde el papel de líder, el gestor convoca a promover la comunicación y el sentido 
de los objetivos que se pretenden lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo 
plazo. Así, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa transformación y hacer 
interactuar las acciones personales y las de los equipos. 
 
Por lo que en las instituciones de educación se debe dar la posibilidad para el 
diálogo y la reflexión que contribuya a cambiar paradigmas y generar una gestión que 
propicie la innovación evitando la burocratización, es decir que se aplique en la realidad del 
contexto y no se considere como un recurso político o un esloganinstitucional carente de 
sentido para la comunidad escolar. 
 
Los líderes de la institución deben definir acciones concretas para propiciar el 
trabajo en equipo con la finalidad de generar propósitos comunes, que permitan a los 
grupos unir fuerzas para alcanzar las metas y centrar su interés en constituir espacios 
académicos generadores de conocimiento para conformar instituciones de educación 
superior de calidad (Gore, 2002). 
 
Para que las organizaciones logren mejorar la calidad del servicio, es necesario que 
los directivos propicien un liderazgo que involucre la participación de la comunidad en la 
realización de su autoevaluación y en la definición de políticas que conforman la 
planeación institucional, las cuales deben estar encaminadas a cambiar paradigmas, con el 
objetivo de fortalecer la formación de los estudiantes y el desempeño de sus docentes (Ver 
Figura 2) 
 
30 
 
Figura 2 Trabajo en equipo (Información recuperada Gore, 2002). 
 
Para que las instituciones den apertura al trabajo en equipo como lo menciona 
Senge (2007) es fomentar la capacidad de trabajar en grupo, abrir espacios para el diálogo 
donde fluyan las interpretaciones individuales para crear un “pensamiento de conjunto” 
promover el aprender a percibir, a reflexionar sobre los patrones de interacción personal 
que, muchas veces, obstaculizan el aprendizaje grupal, con el objetivo de pasar de la tarea 
individual y solitaria al trabajo en equipo. 
 
Promover un trabajo en equipo que supere la cultura del aislamiento implica generar 
en la organización las siguientes acciones como lo menciona Ponzer (2000): facultar a 
todos para la acción, el compromiso y el aprendizaje; ampliar la voz y la visión de otros, 
tanto en los procesos como en los contenidos; abrir el poder “epistémico” y político de la 
comunidad educativa; fortalecer la participación mediante los procesos de negociación, la 
posibilidad de elección, la adjudicación de tareas desafiantes, requieren de apoyos y de 
31 
 
colaboración mediante metas cooperativas y la generación de confianza; señalar el foco o el 
centro de los desafíos de la visión; identificar los resultados a alcanzar; mantener el ritmo 
de la transformación; desarrollar los procesos con claridad en su sincronización para 
acentuar la comunicación y el aprendizaje. 
 
El no contar con equipos de trabajos en la organización limitan el cumplimento de 
la misión y visión institucional, los esfuerzos individuales se diluyen como lo menciona 
Senge (2007) un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Los 
individuos pueden tener empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una 
labor de equipo. Por el contario cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una 
dirección común y las energías individuales se armonizan, hay menos desperdicio de 
energía, surge una resonancia o sinergia, como la luz “coherente” en contraste con un laser 
en contraste con la Luz incoherente y dispersa en una bombilla. Hay un propósito común, 
una visión compartida que permite complementar los esfuerzos. Los individuos no 
sacrifican sus esfuerzos a la visión de equipo. 
 
La base de un equipo es el compromiso compartido con un objetivo. Sin ese 
compromiso los grupos son una suma de individuos, con él son una unidad de desempeño 
colectivo. Por eso los buenos equipos invierten grandes cantidades de tiempo en objetivos 
que puedan hacer suyos y los traducen en metas de rendimiento específicas. También se 
caracteriza a los equipos un sentimiento de responsabilidad de cada uno de sus integrantes 
hacia sus compañeros 
 
Es decir el trabajo en equipo permite pasar de propósitos individuales a propósitos 
colectivos donde se exige la participación del colectivo para generar propuestas claras 
donde participe el colectivo y así pasar de conformar grupos de trabajo a equipos 
constituidos que estén centrados en fortalecer las prácticas académicas y de gestión. 
 
Katzenbach y Smith (2000) Señalan que no todos los grupos son equipos. Los 
equipos, a diferencia de los grupos de trabajo, requieren responsabilidad tanto individual 
como colectiva. No es suficiente la discusión, el debate, las decisiones grupales, el 
consenso y compartir las mejores prácticas. Los equipos generan “productos colectivos de 
32 
 
trabajo” reconocibles a partir del aporte cooperativo de sus integrantes, obteniendo un 
rendimiento superior a la suma de los esfuerzos individuales. 
 
Es importante reconocer que en los centros escolares están convencidos de la 
importancia del trabajo en equipo y de los logros que se pueden generar en la organización 
sin embargo en algunos momentos solo se reconoce como parte del discurso pero para 
concretar el trabajo de equipo hace falta líderes que generen compromisos para que los 
integrantes no lo consideren como un requisito institucional sino como una estrategia de 
trabajo que permitirá mejorar los procesos que se atienden en los diferentes departamentos 
de la institución 
 
Para hacer realidad el trabajo en equipo en las instituciones Mollinedo (2005) 
considera que el escenario ideal para el trabajo sería concebirlo como una necesidad y 
como un derecho de todos los maestros, un espacio de indagación, de investigación en 
equipo y propiciar la construcción de una visión compartida. 
 
Para generar instituciones diferentes estas deben caracterizarse por un líder abierto y 
democrático que diseñe acciones para conformar equipos de trabajo centrados en dar 
atención a la misión y visión institucional, el considerar estos dos elementos permitirá que 
sus integrantes pasen de atender lo inmediato a generar proyectos innovadores que 
transformen las instituciones de educación superior. 
 
En las escuelas normales el mejoramiento de la gestión institucional está centrado 
en renovar los procesos clave de la organización como son: el trabajo en equipo, el 
liderazgo de los equipos directivos, los criterios académicos para la organización de las 
actividades escolares, la planeación y la evaluación institucional, criterios que se 
consideran para la integración de la misión y de las políticas institucionales. 
 
Cuando se habla de una gestión diferente y que permita la trasformación de las 
instituciones, se debe estar consciente de que los cambios conllevan a la modificación de 
estructuras provocando desestabilización y resistencia. Para Fernández (2005) la resistencia 
33 
 
aparece porque el cambio amenaza a los actuales modos de hacer las cosas, las actitudes 
tradicionales, las relaciones establecidas y las dependencias jerárquicas y funcionales 
existentes. Es decir cuando se propicia una forma diferente de organizar y liderar la 
institución, esto siempre causa caos y provoca angustia, pero también favorece y permite 
transformar las tareas y fortalecer las condiciones de la organización. 
 
Reconocer una gestión diferente que permita que al interior de la institución se 
generen espacios para el diálogo, que conlleve a la comunidad escolar, al diseño de 
estrategias para favorecer la innovación, no como un concepto más, sino como algo 
palpable que permita a sus integrantes cambiar la forma de realizar las actividades en cada 
uno de los procesos para mejorar las condiciones de la organización. 
 
Si la innovación lleva a la mejora educativa y está se produce “cuando el producto, 
proceso o servicio tiene un impacto social” (Robledo Velázquez y Almario Mayor, 2000) es 
importante recuperar las acciones que se realizan al interior de la institución como acciones 
de cambio, que no sólo se identifiquen como actividades diferentes, sino como acciones 
que permiten realizar modificaciones importantes, en alguno de los procesos que se llevan a 
cabo en la institución los cuales deben ser definidos y reconocidos por la comunidad 
escolar. 
 
Los procesos son conceptualizados por Alarcón citado por Fernández (2005) como 
actividadesnaturales de los negocios, que aportan unos inputs al trabajo que se hace en las 
instituciones y producen un outputs con valor para el cliente por lo que se puede considerar, 
que las instituciones están estructuradas, por un conjunto de procesos definidos que se 
articulan para conformar las organizaciones, dar atención a las políticas, a la misión y 
visión de la escuela. 
 
Desde la perspectiva “Neoschuperiana la innovación es un proceso social 
sistemático y dinámicamente complejo. Su comprensión exige abandonar modelos simples 
y lineales que estuvieron tan en boga hace algunos años. Ahora se habla de modelos 
sistemáticos abiertos con múltiples ciclos de retroalimentación”. Robledo Velázquez y 
34 
 
Almario Mayor (2000) Desde esta perspectiva hablar de innovación es reconocer las 
prácticas de ayer con un sentido crítico, que permitan transformar las tareas académicas y 
administrativa bajo una gestión abierta y flexible, esto favorecerá el desarrollo de nuevas 
propuestas y la implementación de criterios de evaluación que contribuyan a mejorar los 
resultados de su aplicación y con ello retroalimentar los procesos innovadores que lleven a 
la mejora continua. 
 
La innovación educativa no parte de supuestos, sino del reconocimiento de 
necesidades que se identifican en la escuela estas necesidades se convierten en acciones que 
se desarrollan bajo proyectos, permitiendo así implementar actividades que den atención a 
las problemáticas institucionales, a partir de la detección de una necesidad y bajo 
parámetros diferentes que den cuenta de las condiciones del plantel educativo. 
 
Implementar acciones innovadoras en la organización requiere de modificar la 
gestión que se desarrolla en las instituciones, porque así se tiene la posibilidad de realizar 
cambios significativos, en la forma de ver y valorar a las instituciones de educación 
superior. Estas modificaciones requieren atender seis procesos que están inmersos en la 
gestión, los cuales son considerados por Robledo Velázquez y Almario Mayor (2000) como 
la gestión normativa, de procedimientos administrativos, de recursos de conocimiento de 
gestión de la educación, la capacitación para la creatividad y la gestión de las relaciones 
externas. 
 
La innovación educativa en las instituciones, debe ser el medio para fortalecer las 
instituciones, para atender con responsabilidad y oportunidad las demandas sociales 
centradas en consolidar el trabajo en equipo, la visión, la pertinencia social, la fortalezas 
competitivas, capacidad académica y capacidad de gestión para impulsar una educación 
para todos durante toda la vida, para desarrollar competencias de colaboración al reconocer 
la importancia del trabajo en equipo así como el establecimiento de redes donde se 
identifique que hay otros espacios donde se genera conocimiento del cual podemos 
recuperar experiencias, aprender y aplicar distintos lenguajes científicos y tecnológicos; y 
asumir perspectivas multirreferenciales. 
35 
 
Para propiciar organizaciones diferentes se debe contar con un liderazgo que 
propicie la participación de la comunidad a través del trabajo en equipo, fortalecer la 
formación de sus integrantes para desarrollar habilidades, capacidades y otra sensibilidad, 
que tendrá que ser acompañada por nuevas herramientas y métodos para planear proyectos 
innovadores enfocados a constituir escuelas diferentes y con impacto social. 
 
2. 2 Prácticas administrativas de planeación y control de gestión en instituciones de 
educación superior 
 
Las Escuelas Normales implementan acciones desde planeación institucional para 
mejorar sus procesos administrativos y académicos, considerando que la planeación como 
lo menciona Lozier citado por Ruiz (2007) es el proceso mediante el cual una institución 
vislumbra su futuro, desarrolla los procesos y operaciones necesarias para desplegar dicho 
futuro, por ello las instituciones deben partir del análisis y la reflexión de fortalezas y 
debilidades para definir acciones encaminadas a desarrollar propuestas innovadoras que 
estén enfocadas a fortalecer el aprovechamiento de sus estudiantes. Entendiendo a la 
innovación, como la definición y el reconocimiento de acciones que ayudan a cambiar los 
procesos académicos y de gestión. 
 
Si los directivos y los integrantes de la organización parten de una planeación y 
comprenden y orientan sus actividades en relación a la visión institucional, donde se 
generan propuestas claras bajo un trabajo compartido se tendrán mayores posibilidades de 
éxito; en cambio las organizaciones que no cuenten con propósitos claros, tendrán 
dificultades para alcanzar políticas y su visión institucionales como lo menciona Arredondo 
(2003) el no contar con propósitos claros en la organización puede limitar el progreso y es 
una limitante para generar propuestas innovadoras , propiciando avances poco 
significativos en el progreso de la institución. 
 
Las instituciones en la actualidad mejoran sus procesos y definen condiciones para 
la generación de conocimiento, para enfrentar los cambios a través de un trabajo integrador 
36 
 
para lo cual se requiere de una gestión de conocimiento con la finalidad de mejorar las 
actividades académicas y administrativas. 
 
Los procesos claves de la organización y el funcionamiento de las escuelas 
normales parten de establecer criterios de gestión enfocados a fortalecer el trabajo en 
equipo, el liderazgo de los directivos, criterios de organización, planeación y evaluación 
institucional con la finalidad de definir de propuestas para mejorar las condiciones de los 
profesores y estudiantes. 
 
La planeación de las instituciones educativas debe partir de una gestión que 
convoque la participación de la comunidad escolar, en la definición de políticas educativas 
que orienten las actividades de la institución y generar así una cultura de evaluación en la 
que se reconozcan fortalezas y debilidades empleando la herramienta FODA, elemento que, 
emplean las escuelas para conocer la situación actual, las amenazas y áreas de oportunidad, 
y ser consideradas como el insumo para los ejercicios de planeación, la cual es importante 
ya que orienta a la comunidad al dar cuenta del tipo de institución que se quiere conformar. 
 
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos 
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria 
para definir acciones, medidas correctivas y el desarrollo de nuevos proyectos. 
 
El implementar el análisis FODA en las instituciones favorece el proceso de 
planeación al reconocer como las debilidades se ven disminuidas y las fortalezas son 
incrementadas, considerando el impacto de las amenazas y aprovechando las debilidades 
para alcanzar los objetivos, la misión y visión institucional. Wheelen y Hunger (2007) 
 
El partir de un análisis FODA favorece a las instituciones en: 
• El análisis del quehacer institucional 
• La integración de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan 
reorientar el rumbo institucional. 
• Da cuenta de la posición actual de la organización. 
37 
 
• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del recurso y su quehacer 
institucional. 
 
Como lo menciona Thompson citado por Ruiz (2000) la planeación permite que de 
forma participativa se trate un conjunto de problemas relacionados, cuando se cree que al 
menos que se realice algo, el futuro deseado no ocurrirá, y si se realiza una apropiada 
acción, la posibilidad de que suceda en un futuro esperado aumentará, de ahí la importancia 
de la planeación, que da cuenta de la toma de decisiones para mejorar las condiciones de la 
organización. 
 
Como lo define Caruci (2003) La función principal de un dirigente, director o 
gerente es conducir el desempeño de su organización hacia el logro de determinados 
objetivos. En términos generales laconducción implica seleccionar fines, objetivos 
deseables y razonables, así como definir los medios necesarios para alcanzar esos fines y la 
adopción de estrategias que permitan crear posibilidades y superar dificultades a lo largo 
del proceso; implica, además, la articulación de esfuerzos y recursos disponibles en función 
de las actividades programadas y los objetivos previstos. 
 
Para que la comunidad escolar tenga claridad de los propósitos que como institución 
se quieren lograr es necesario partir de una planeación normativa y una planeación 
estratégica. La planeación normativa “sus elementos o fases son conocidos como 
dimensiones del liderazgo, son la misión, visión y los valores de la institución” (Ruiz, 
2000. pág. 30). 
 
La planeación normativa, es importante porque es el documento donde se establecen 
las perspectivas y los objetivos que como institución se quieren lograr definiéndose en la 
misión y la visión, siendo estos los ejes rectores que definen el rumbo y las condiciones por 
las que se crea la escuela, así como ser la piedra angular en los cuales se basarán los 
docentes y directivos para la elaboración de la planeación estratégica. 
 
38 
 
Para Fernández (2005) la planeación estratégica es un sistema abierto que sirve para 
guiar a una institución a largo tiempo en un entorno cambiante. Propicia una conducta 
proactiva de resolución de problemas para encontrar una posición competitiva favorable. 
Para Ruiz (2000) la planeación estratégica plantea una nueva forma de diagnosticar la 
realidad donde se definen acciones específicas a realizar, alineando a la institución a su 
ambiente. 
Con estos planteamientos se considera que la planeación es el documento donde se 
establecen los compromisos a lograr en la institución a corto mediano y largo plazo; las 
estrategias que se implementarán para lograr los objetivos e ir proponiendo nuevas formas 
de atender los problemas y demandas escolares, como se muestra en la (Figura 3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Planeación Estratégica (Datos recuperados Ruiz 2000) 
 
La planeación sólo es el documento donde se plasman las acciones que se 
desarrollarán en un tiempo determinado para alcanzar los propósitos institucionales y 
39 
 
fortalecer la organización se requiere de líderes que propicien cambios significativos como 
lo menciona (Flores, citado por Ruiz,2000) las instituciones para dar atención al mundo 
cambiante requiere de líderes al interior de los planteles educativos que adopten nuevos 
paradigmas y logren responder acertadamente a situaciones y proponer acciones 
innovadoras para propiciar cambios significativos en las organizaciones, pero no olvidando 
las características del personal y del propio líder. 
 
Es decir, el líder no sólo debe centrarse en una postura sino convocar a la 
comunidad escolar para organizar equipos de trabajo centrados en el diálogo y confianza 
así como en el reconocimiento de las habilidades de sus integrantes, que le permita generar 
un trabajo cooperativo con un misma visión, para el diseño de propuestas comunes en una 
planeación estratégica y operativa por lo que la función del líder de acuerdo a Ruiz (2000) 
va más allá de proporcionar propósitos y dirección, debe ser el arquitecto de un ambiente de 
trabajo que estimule y motive, con la finalidad de crear compromisos con la institución y su 
visión institucional. 
 
Para conformar compromisos y generar el trabajo en equipo se requiere de diseñar y 
reconocer metas compartidas donde se atienda el presente pero con una visión de cambios 
al futuro lo que conlleva a propiciar un trabajo de aprendizaje en equipo. 
 
Como menciona Senge (2007) cuando los equipos aprenden no solo, generan 
resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez, la gestión que 
se debe propiciar en las instituciones, debe estar encaminada a la integración de los 
diferentes actores educativos con la finalidad lograr transformar a las instituciones y 
mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, dejando a un lado el individualismo que 
lleva a visiones diferentes, conflictos institucionales y por ende al fracasos en la 
organización al no tener propósitos compartidos. 
 
 En las escuelas normales para generar una organización diferente se implementa el 
Programa de Mejoramiento Institucional de las Escuelas Normales Públicas (PROMIN), 
con objetivo de contribuir a elevar la calidad de la formación inicial de los futuros docentes 
40 
 
de educación básica, mediante acciones que favorezcan la renovación de la gestión 
institucional, de modo que las normales públicas se constituyan en comunidades 
profesionales de aprendizaje (Guía PEFEN 2007). 
 
Para lograr cambios significativos en la organización se debe fortalecer la 
comunicación para que los integrantes de la organización tengan claridad de la misión, los 
propósitos y los procesos que se desarrollan; las acciones que se diseñen estén en 
caminadas a transformar las instituciones y la calidad del servicio, es imprescindible 
mejorar los canales de comunicación, como algunos autores afirman que “Los círculos de 
calidad conducen a una comunicación más abierta y una resolución compartida de los 
problemas lo cual genera entusiasmo para programar esas actividades” (Senge 2007, p. 
130). 
 
Las instituciones que evolucionan en su organización, implementan estrategias para 
mejorar los canales de comunicación, con la finalidad de lograr objetivos y metas planeadas 
a inicio del ciclo escolar a fin de mejorar y fortalecer los procesos académicos y 
administrativos. (Fernández, 2005). 
 
La comunicación debe llevarse a cabo de forma directa, desde el máximo 
responsable de la institución a todos los empleados. De esta manera los involucrados se 
responsabilizan y se comprometen para sentirse parte de las implicaciones para lograr los 
objetivos y metas, en otras palabras es promover cambios culturales en las relaciones y en 
los valores. 
 
Las institución que definan cambios en la organización, han implementado algunas 
estrategias orientadas a mejorar la comunicación, como elemento importante para generar 
la participación comprometida de directivos y docentes, al articularse en la toma de 
decisiones, innovar los procesos, en rendimiento de cuentas generándose así un nuevo 
liderazgo y gestión, alejado de las prácticas ancestrales de informar las tareas, negar la 
posibilidad de participación de los integrantes, fracturando las acciones. 
 
41 
 
La comunicación permite fortalecer los procesos al compartir experiencias del 
pasado pero también los conocimientos y las experiencias de otros no sólo se debe propiciar 
al interior de la institución sino buscar mecanismos para establecer redes con otras 
instituciones con características similares que admitan conocer sus experiencias y 
conocimientos con la finalidad de fortalecer los procesos administrativos y académicos de 
ambas instituciones. 
 
La gestión promueve un modelo de comunicación sobre bases consensuadas e 
incluyentes que permitan avanzar en el cumplimiento de los desafíos planteados a la 
educación. Para activar y complementar las competencias profesionales y personales de 
todos los actores se requiere que se desempeñen en una red que los vincule, los dinamice y 
los haga partícipes hasta de los cambios que ocurren en los lugares más remotos del 
sistema. Con base en los cinco pilares de este nuevo modelo de comunicación: 
 
• construir una visión de futuro, 
• promover el compromiso de los actores, 
• abrir el sistema, 
• potenciar y complementar diversos tipos de comunicación, 
• integrar diversas intencionalidades comunicativas. (Ponzer, 2001). 
 
Un elemento fundamental para fortalecer la organización es la comunicación para 
lograr que la comunidad participe en la toma de decisiones y en la definición de acciones 
acordes a las necesidadesde la organización. 
 
La falta de comunicación en las organizaciones afecta la toma de decisiones por el 
desconocimiento de los proyectos que se llevan en la institución y el logro de los objetivos, 
en los últimos tiempos es hablar de un desacierto, como lo menciona Ruiz (2000) la 
comunicación parcial o incompleta al desplegar los planes y proyectos, ocasiona un mal 
cumplimiento así como inseguridad en las personas que participan en la operación de estos 
planes. 
 
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Para lograr una gestión para la innovación, otra estrategia es partir del 
reconocimiento de los actores de una institución al identificar las fortalezas y debilidades, 
para tener un panorama objetivo es remitirnos a proceso de evaluación de estudiantes 
indicador que demuestra la eficiencia de los docentes, por consiguiente es imprescindible 
evaluar el desempeño de los formadores. 
 
2.3 Indicadores de evaluación del desempeño relacionados con prácticas de 
eficiencia, eficacia y efectividad en las IES 
 
Para las autoridades educativas la evaluación es un elemento que da cuenta de la 
situación real de la Educación en México y como lo afirma García (2005) la evaluación se 
centra en dos áreas las cuales son evaluación de programas y del desempeño que permiten 
hacer un balance sobre las condiciones reales de las dos dimensiones y valorar los sus 
resultados 
 
En este contexto la evaluación del desempeño docente “se inicia en 1971 cuando se 
crea el primer cuestionario mexicano de evaluación docente pero a partir de los noventa a 
luz de los programas de estímulos los cuestionarios de evaluación comenzaron a ser un 
tema común y aceptado dentro de las universidades públicas”. (García, 2005, p.280) los 
criterios para evaluar el desempeño se determinaron por la función, el tipo de curso y el 
nivel donde se encuentran laborando los profesores. 
 
En los últimos años, los sistemas educativos priorizan los esfuerzos encaminados al 
mejoramiento de la calidad de la educación y en ese empeño, se identificó el desempeño 
profesional de los maestros, como un elemento influyente para lograr un salto cualitativo, 
porque se considera que los resultados favorables o desfavorables del sistema educativo, 
dependen en gran parte de la calidad del desempeño de los profesores. 
 
En las escuelas normales, la evaluación del desempeño de los docentes es un 
elemento, importante para la transformación de la práctica docente, al considerar la 
eficiencia, eficacia y efectividad en la institución. Hablar de la práctica docente, es tener 
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claridad de las políticas nacionales e internacionales, para reconocer qué se espera de los 
docentes y su impacto en la formación de los estudiantes. Por lo que es importante que se 
inicie, con una evaluación del desempeño con propósitos e indicadores que den cuenta del 
quehacer de los profesores, permitiendo diseñar acciones de cambio para mejorar la 
formación de los estudiantes normalistas. 
 
Para Valenzuela (2004) se entiende por desempeño del profesor lo que él hace en su 
trabajo y dando cuenta de cómo el profesor realiza sus actividades en la institución y de la 
efectividad en la formación de los estudiantes. 
 
La evaluación del desempeño se debe centrar en la historia del docente, su 
capacitación así como la percepción que tengan los estudiantes de su profesor y los 
resultados de aprovechamiento, aspectos que consideran para definir los proyectos de 
actualización de sus docentes. 
 
Realizar la evaluación la desempeño da cuenta también de la efectividad 
conceptualizada por Valenzuela (2004) se refiere a los resultados que el profesor obtiene en 
su práctica docente y en algunos casos es valorada a partir de los resultados de 
aprovechamiento de los estudiantes. 
 
Aguerrondo (2002) considera que se parte del supuesto básico de que los profesores 
no son culpables de los problemas de la educación actual pero si pueden ser los actores 
singulares del mejoramiento de la educación y en la generación de prácticas innovadoras. 
 
Evaluar la práctica docente permite reconocer la calidad del servicio que se ofrece 
en los diferentes centros educativos como lo menciona Díaz (2005) Asegurar la calidad de 
la docencia es el objetivo de evaluar su desempeño por lo que es importante que se valore 
sistemáticamente y para ello se requiere definir indicadores que permitan realizar una 
evaluación objetiva de los docentes la cual debe buscar la participación de la comunidad y 
desde la gestión generar una cultura de evaluación con la finalidad de identificar fortalezas 
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y debilidades para generar planes de acción con la finalidad de fortalecer la formación de 
los estudiantes. 
 
Retomando a Morduchowicz citado por Aguerrondo (2002); los indicadores deben 
proveer información en contexto, permitir el análisis de tendencias y proyectar situaciones 
futuras y para Ruiz (2000) un indicador es la medida de la condición de un proceso o 
evento en un momento determinado. En este sentido un indicador de desempeño permitirá 
medir determinadas actitudes que usualmente se asocian a un mejor desempeño en el aula. 
(Díaz, 2000). 
 
Fernández (2005) para valorar el desempeño debemos considerar como indicadores 
los siguientes: actitudes, aptitudes, habilidades, experiencias, conocimientos, capacidad de 
aprendizaje, iniciativa, decisión, creatividad, relaciones, participación y comunicación, el 
considerar estos indicadores favorecerá a la organización al dar cuenta del rendimiento, la 
eficacia, la productividad y el reconocimiento de los puntos débiles para la integración de 
planes de acción, que permitan mejorar las condiciones de los profesores y el 
aprovechamiento de los estudiantes. 
 
2.4 Sistemas de compensación e incentivos en Instituciones de Educación Superior. 
 
Fortalecer la calidad educativa a través de la transformación de la práctica docente 
requiere que las escuelas normales reconozcan, el papel principal de los profesores, como 
profesionales e innovadores de la práctica docente, sin embargo actualmente son pocos los 
programas que evalúan e incentivan a los docentes, como lo considera Díaz (2000) uno de 
los problemas que se enfrentan en la política educativa es la dificultad de medir la calidad 
de la educación a través de la práctica docente. 
 
Los incentivos y reconocimientos que se otorguen a los profesores deben de 
fortalecer la visión del docente al propiciar una alta motivación a lo largo de toda su carrera 
profesional, para que los profesores permanezcan en ella hasta su jubilación y consideren la 
mejora constante de su desempeño como una condición fundamental. Por este motivo es 
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necesario apoyar a los docentes, valorar y reconocer su trabajo; establecer un sistema que 
reconozca su esfuerzo y buen desempeño que los impulse a progresar en los años que estén 
en la docencia. Además se debe generar un sistema que contribuya a fortalecer su 
protagonismo y corresponsabilidad en los cambios educativos (Muñoz, 2002). 
 
Los incentivos que se les proporcionan a los docentes son importantes, pero lo que 
se busca en las nuevas reformas no es sólo incentivar sino reivindicar al docente. “ya no se 
trata de sólo salario sino de condiciones laborales, formación y capacitación, carrera 
docente participación y consulta” (Torres, 2002, pág.1). 
 
Es importante que las políticas educativas logren mejorar las condiciones de los 
docentes y su desempeño laboral a través de los diferentes programas donde se reconozca 
su labor docente y se le proporcionen incentivos para mejorar su desempeño. 
 
Considerando la importancia de reconocer el impacto del trabajo de los profesores, 
en el desempeño de los estudiantes se han creado diferentes programas tanto en educación 
básica como en educación superior como son: carrera docente y carrera magisterial 
programas que tienen como objetivo mejorar la situación salarial, las condiciones de trabajo