Tesis-Miguel-Angel-Rivera-Campa--A00805354-

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Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 
 
Campus Monterrey 
 
Escuela de Ingeniería y Ciencias 
 
 
Factores clave para el fortalecimiento de la procuración de donativos en un 
Bancos de Alimentos 
 
Propuesta de Tesis presentada por 
 
Miguel Angel Rivera Campa 
 
sometida a la 
 Escuela de Ingeniería y Tecnologías de Información 
 como un requisito parcial para obtener el grado académico de 
Maestro en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad 
 
Monterrey N.L., 15 de mayo de 2018 
 
 
 
 
 
 
Dedicatoria 
 
En primer lugar, agradezco a Dios Padre por ser la razón de mi existir; por 
estar siempre conmigo en todos los momentos de mi vida, y por brindarme las 
fuerzas necesarias para salir adelante en el ámbito personal y profesional. 
A mi madre, Luz del Carmen Guadalupe Campa Martínez, por todo el amor 
incondicional que recibo. Por ser mi guía y apoyo en cada momento de mi vida, por 
todas sus oraciones y toda su dedicación. Gracias por recordarme que Dios y la 
familia nunca me abandonan. 
A mi padre, Dr. Rogelio Rivera Ortiz, por haberme dado vida, salud, 
educación y un hogar. Por ser mi maestro, mi mentor y mi amigo. Que Dios lo tenga 
en su Santa Presencia. 
A mi hermano, Luis Carlos Rivera Campa, por ser el mejor hermano que pude 
haber deseado. Por recordarme que los problemas de la vida se resuelven con 
esfuerzo y valentía. Por todo su apoyo ante las dificultades económicas y 
personales. 
A toda mi familia, mis tíos y tías, primos y primas, mi novia, mis amigos. Y en 
especial agradecimiento a mi Mamá Tere, por brindarme su cariño y apoyo en cada 
paso de mi vida y por enseñarme que el amor de Dios no tiene límites. 
 
 
 
Agradecimientos 
 
Doy gracias a Dios por ser mi Padre y mi fuente de vida; a mi Madre María 
Auxiliadora por ser la luz que ilumina mi camino; a mis padres Rogelio y Luz del 
Carmen por su amor sin medida; a mi hermano Luis Carlos; a mis tías Lulú, Natalia; 
a mis tíos Pedro, Mario, Javier, Eduardo, Jorge, y a toda mi familia. Gracias por ser 
los pilares de mi vida y por brindarme tanto amor y apoyo incondicional para que 
pudiese cumplir este sueño. 
Agradezco a mi novia Oris Odeth Ruiz Loeza por todo su cariño y apoyo 
incondicional. Sus conocimientos fueron de vital importancia en los temas tratados 
de esta tesis. Gracias por estar conmigo. 
Mi agradecimiento a mi asesora de tesis, la Dra. Imelda de Jesús Loera 
Hernández, por su consejo y guía en este proyecto de investigación y por brindarme 
su paciencia y comprensión en el seguimiento de dicho proyecto. 
Agradezco a mis sinodales, la Ing. Graciela Caffarel Rodríguez y el Dr. 
Heriberto García Reyes, por sus invaluables consejos para complementar mi 
proyecto de tesis y por su valioso tiempo para acompañarme en mi proceso de 
defensa de tesis y examen de grado. 
Mi más sincero agradecimiento al Dr. Francisco Palomera, por su apoyo 
incondicional y por brindarme la oportunidad de laborar como asistente de docencia 
en el departamento de mecatrónica. 
Por último, agradezco al Tecnológico de Monterrey, al Departamento de 
Mecatrónica y Automatización, al departamento de Talento y Cultura, y a la 
Dirección de Carrera de Ingeniería Industrial por brindarme la oportunidad de 
estudiar un posgrado de calidad y vivir una experiencia inigualable en el proceso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Factores clave para el fortalecimiento de la procuración de donativos en un 
Bancos de Alimentos 
Tesis escrita por: 
Ing. Miguel Angel Rivera Campa 
 
Resumen 
 
La profesionalización es un concepto indispensable para las organizaciones de la sociedad 
civil, ya que el desarrollo de nuevas habilidades asegura que sus miembros se encuentren 
preparados para cumplir con el objeto social de generar un cambio tangible en la 
comunidad. En el caso particular de los Bancos de Alimentos en México, las organizaciones 
se dan la tarea de fortalecer sus procesos para adoptar una cultura de calidad, con el fin de 
elevar su nivel de madurez para promover la seguridad alimentaria entre los sectores 
sociales más vulnerables del país. Por tal motivo, la presente tesis propone ciertos factores 
clave que favorezcan la elevación del nivel de desempeño en la institución, en materia de 
procuración de donativos en especie, con el fin de contribuir a su fortalecimiento 
institucional por medio de la mejora continua de sus procesos. Para proponer dichos 
factores, es necesario la comparación de modelos de procuración al analizar sus similitudes 
y establecer conceptos importantes para que los miembros de la institución puedan realizar 
sus actividades de forma eficiente. Todo esto con el fin de estandarizar el proceso de 
procuración de donativos en especie para que los bancos afiliados a la Asociación 
Mexicana de Bancos de Alimentos puedan elevar su nivel de madurez y desarrollo 
institucional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice de figuras 
 
Figura 1. Proceso lógico de la formación de una OSC ................................................................................. 7 
Figura 2. Organigrama del Consejo Directivo. ........................................................................................... 10 
Figura 3. ¿Cómo funcionan los Bancos de Alimentos? .............................................................................. 17 
Figura 4. Estimaciones y cifras de bajo peso en 2005 ............................................................................... 18 
Figura 5. Resultados de Encuesta Nacional de Nutrición .......................................................................... 20 
Figura 6. Población total de beneficiarios en México por bancos asociados al BAMX. .............................. 21 
Figura 7. Ubicación de los Bancos de Alimentos afiliados al BAMX ........................................................... 22 
Figura 8. Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México ................................. 25 
Figura 9. Niveles de madurez en el Modelo de Desarrollo ........................................................................ 25 
Figura 10. Cualidades que debe tener un procurador de donativos ......................................................... 41 
Figura 11. Clasificación de los donantes .................................................................................................... 44 
Figura 12. Elementos que fomentan una procuración eficaz de donativos ............................................... 48 
Figura 13. Seis pilares para preparar a la OSC a realizar una procuración efectiva de donativos .............. 49 
Figura 14. Ciclo de recaudación de fondos ................................................................................................ 51 
Figura 15. Diagrama de etapas y factores clave para el fortalecimiento del proceso de procuración ...... 63 
Figura 16. Expresiones del caso institucional ............................................................................................ 66 
Figura 17. Información de utilidad para buscar donadores ....................................................................... 70 
Figura 18. Pasos para convencer al donante ............................................................................................ 77 
Figura 19. Consejos para el cultivo de donantes ....................................................................................... 83 
Figura 20. Características y elementos que debe contener una carta de agradecimiento ....................... 85 
Figura 21. Fases para la creación de una autoevaluación ......................................................................... 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Índice de Tablas 
 
Tabla 1. Descripción de los procesos de orientación y capacitación ......................................................... 14 
Tabla 2. Criterios y puntuación de las dimensionesevaluadas en el Modelo de Madurez y Desarrollo .... 27 
Tabla 3. Nivel de madurez de 15 Bancos de Alimentos afiliados al BAMX................................................. 36 
Tabla 4. Registro de ingresos de bancos afiliados al BAMX entre 2014 y 2015 ........................................ 38 
Tabla 5. Pilares para lograr una procuración eficaz. .................................................................................. 50 
Tabla 6. Siete pasos para lograr una procuración de donativos efectiva ................................................... 52 
Tabla 7. Cuadro comparativo de las 3 instituciones filantrópicas y sus procesos de procuración. ............ 60 
Tabla 8. Factores claves propuestos a partir de las preguntas planteadas en el cuadro comparativo. ..... 61 
Tabla 9. Recursos del caso institucional. ................................................................................................... 66 
Tabla 10. Tipos de fuentes de donaciones ................................................................................................ 69 
Tabla 11. Elementos clave para la base de datos del donante .................................................................. 71 
Tabla 12. Criterios para el diseño del plan estratégico. ............................................................................. 72 
Tabla 13. Contenido del plan estratégico de procuración ......................................................................... 73 
Tabla 14. Elementos que conforman una carta de solicitud ..................................................................... 74 
Tabla 15. Indicadores de desempeño para el análisis de procuración de donativos en especie ............... 79 
Tabla 16. Estructura de un informe y reporte de un proyecto .................................................................. 81 
Tabla 17. Formato y formulario de preguntas de la autoevaluación institucional .................................... 91 
Tabla 18. Interpretación de los resultados de la autoevaluación institucional .......................................... 91 
Tabla 19. Diferencias entre comunicación interna y externa .................................................................... 94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Contenido 
 
1. Capítulo 1: Descripción de la tesis ......................................................................................... 1 
1.1 Introducción .............................................................................................................................. 1 
1.2 Definición del problema ............................................................................................................ 1 
1.3 Objetivo ..................................................................................................................................... 3 
1.5 Alcance y limitaciones ............................................................................................................... 3 
1.7 Justificación de la investigación ................................................................................................ 4 
1.8 Beneficios de la investigación ................................................................................................... 4 
1.9 Metodología de investigación ................................................................................................... 4 
2. Capítulo 2: Marco Teórico ...................................................................................................... 6 
2.1 Introducción al marco teórico ................................................................................................... 6 
2.2 Organizaciones de la sociedad civil ........................................................................................... 7 
2.2.1 El consejo directivo en una organización ........................................................................... 8 
2.2.2 Conocimientos y habilidades de los consejeros ................................................................. 9 
2.2.3 La preparación del voluntariado ...................................................................................... 13 
2.2.4 Autoevaluación institucional ............................................................................................ 14 
2.3 El Banco de Alimentos: historia y descripción de sus objetivos .............................................. 16 
2.3.1 La agenda de Desarrollo Sostenible: reducir el hambre .................................................. 17 
2.4 El problema social de la inseguridad alimentaria en México .................................................. 20 
2.4.1 Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos ................................................................ 21 
2.4.2 Tecnológico de Monterrey y el Banco de Alimentos ....................................................... 23 
2.5 Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México ............................. 24 
2.5.1 Descripción de los criterios del Modelo de Madurez y Desarrollo .................................. 28 
2.5.2 Aplicación del Modelo de Madurez y Desarrollo en 15 Bancos de Alimentos................. 35 
2.5.3 Enfoque de investigación: Procuración ............................................................................ 37 
2.6 Procuración de donativos en especie ..................................................................................... 39 
2.6.1 Participación del Comité de Desarrollo en materia de procuración. ............................... 40 
2.6.2 Procuración: un trabajo que compete a todos ................................................................ 41 
2.6.3 El donante: su clasificación y sus motivaciones ............................................................... 43 
2.7 Ciclos y modelos de procuración ............................................................................................. 46 
2.7.1 Alianza Fronteriza de Filantropía México – Estados Unidos ............................................ 47 
2.7.2 Centro Mexicano de Filantropía ....................................................................................... 49 
 
2.7.3 Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo ............................................................ 51 
3. Capítulo 3: Análisis de modelos actuales de procuración .................................................... 53 
3.1 Introducción al análisis de modelos de procuración ............................................................... 53 
3.2 Cuadro comparativo de modelos actuales de procuración .................................................... 54 
4. Capítulo 4: Aportación de factores claves ............................................................................ 62 
4.1 Diagrama de factores clave para el fortalecimiento de la procuración .................................. 62 
4.2 Etapa 1: Institucionalización.................................................................................................... 64 
4.2.1 Identificación de necesidades .......................................................................................... 65 
4.2.2 Base de datos del donante ............................................................................................... 67 
4.2.3 Planeación estratégica ..................................................................................................... 71 
4.3 Etapa 2: Implementación ........................................................................................................ 75 
4.3.1 Análisis de desempeño del proceso ................................................................................. 76 
4.3.2 Transparencia y rendición de cuentas ............................................................................. 79 
4.4 Etapa 3: Mejora continua ........................................................................................................ 824.4.1 Proceso de vinculación del donante ................................................................................ 83 
4.4.2 Autoevaluación institucional ............................................................................................ 85 
4.5 Comunicación .......................................................................................................................... 92 
5. Capítulo 5: Conclusiones, recomendaciones y trabajos futuros .......................................... 96 
5.1 Conclusiones de la investigación ............................................................................................. 96 
5.2 Recomendaciones ................................................................................................................... 98 
5.3 Trabajos futuros ...................................................................................................................... 99 
6. Anexos ................................................................................................................................ 100 
Anexo 1 ........................................................................................................................................ 100 
Anexo 2 ........................................................................................................................................ 108 
Anexo 3 ........................................................................................................................................ 110 
7. Referencias ......................................................................................................................... 112 
8. Currículum .......................................................................................................................... 116 
 
 
1 
 
Capítulo 1: Descripción de la tesis 
 
1.1 Introducción 
 
El Banco de Alimentos es una organización sin fines de lucro cuya misión es 
combatir la inseguridad alimentaria y reducir el hambre. La participación de dicha 
institución en México ha sido crucial para combatir la carencia alimentaria en 
diversos sectores de la sociedad civil. Sin embargo, a pesar de su noble aportación 
social, la organización no puede ser administrada como una empresa lucrativa que 
busca obtener ganancias para sus dueños e inversionistas. Como la institución está 
conformada por participantes voluntarios, la falta de profesionalización y experiencia 
de sus miembros ha traído como consecuencia el estancamiento en la mejora 
continua de sus procesos y en la disminución de la calidad en el servicio. 
Dado lo anterior, el Banco de Alimentos debe realizar un análisis exhaustivo 
en cada uno de los procesos y operaciones involucrados en la obtención y 
repartición de donaciones. Una vez localizado el problema por medio de un modelo 
de desarrollo institucional, la organización puede generar planes de acción 
correctiva gracias a la información proporcionada de sus resultados. De esta 
manera, se permite generar el planteamiento de nuevas metas que ayuden al banco 
a dirigir sus esfuerzos en el cumplimiento de su objeto social. 
 
 
1.2 Definición del problema 
 
La inseguridad alimentaria es uno de los problemas sociales más 
reconocidos en México. La Asociación Mexicana de Banco de Alimentos (BAMX) 
informó que en el país existen 28 millones de personas que sufren por carencia 
alimentaria, es decir, 1 de cada 4 mexicanos. También declaró que en México se 
desperdician 20.4 millones de toneladas de alimentos al año, lo que equivale al 34% 
del total de alimentos producidos, y representando un costo de oportunidad de 
aproximadamente 126 mil millones de pesos (López, 2018). Por consiguiente, 
BAMX tiene la misión de rescatar alimentos para combatir el hambre y mejorar la 
2 
 
nutrición de la población en situación de pobreza y pobreza extrema, gracias a que 
administra alrededor de 60 puntos de distribución en diferentes estados del país 
(Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015). 
Para cumplir con su misión de fomentar la seguridad alimentaria, un Banco 
de Alimentos (BA) requiere el fortalecimiento de sus procesos que involucren la 
recolección, almacenaje y distribución de las donaciones, y considerar la cultura de 
la calidad a lo largo y ancho de la organización. Sin embargo, muchos operarios y 
administradores del banco, que regularmente son personas que ofrecen 
voluntariado social de manera desinteresada, no poseen la preparación profesional 
requerida para identificar las fallas críticas del sistema que impiden generar un 
servicio de calidad. 
De manera particular, los BA asociados al BAMX demuestran un nivel de 
desempeño bajo en el proceso de procuración de donativos en especie, de acuerdo 
con los resultados mostrados en el Modelo de Madurez y Desarrollo para Bancos 
de Alimentos implementado por el Tecnológico de Monterrey. Este problema afecta 
directamente en la función principal de los bancos, debido a ciertos aspectos como 
el bajo desarrollo de nuevos prospectos para la donación de alimentos, o la falta de 
profesionalismo en la comunicación y difusión de los objetivos del BA (Caffarel et 
al., 2012). Por consiguiente, es necesario que la institución conozca ciertos 
elementos clave que promuevan el fortalecimiento institucional en materia de 
procuración de donativos, ya que la información proporcionada puede ser de utilidad 
para que el Consejo Directivo y los voluntarios de los bancos puedan cumplir con el 
objeto social de la institución. 
 
 
 
 
 
3 
 
1.3 Objetivo 
 
El objetivo es identificar factores clave para profesionalizar la procuración de 
donativos en especie. La información obtenida puede identificar nuevas áreas de 
oportunidad para que el personal de procuración de un Banco de Alimentos 
asociado al BAMX pueda establecer un plan de acción correctiva y así mejorar el 
proceso. 
 
1.5 Alcance y limitaciones 
 
El alcance de esta tesis consiste en proponer factores elementales que 
favorezcan el crecimiento institucional enfocado a la procuración de donativos en 
especie para Bancos de Alimentos afiliados a la BAMX. Dicha propuesta es 
fundamentada por la opinión de expertos en el área de desarrollo de organizaciones 
de la sociedad civil, conformado por un marco teórico conciso. 
Los datos proporcionados en el Modelo de Madurez y Desarrollo de Bancos 
de Alimentos, aplicado por el Tecnológico de Monterrey, son limitados a la opinión 
y experiencia de los miembros de los bancos que fueron expresados por medio de 
reportes de cumplimiento. Se omite la ubicación de las instituciones evaluadas por 
asuntos de confidencialidad. 
 
1.6 Preguntas de la investigación 
La presente tesis plantea 2 preguntas de investigación que se analizarán y 
resolverán a lo largo del documento: 
1. ¿Cuáles son los criterios de evaluación que permiten definir una procuración 
de donativos exitosa? 
2. ¿Cuáles son las similitudes entre modelos de procuración que permitan 
identificar factores clave para el fortalecimiento institucional? 
 
4 
 
1.7 Justificación de la investigación 
 
La procuración de donativos es un proceso elemental para la misión del 
Banco de Alimentos, ya que permite la recolección de aportaciones del donante 
para contribuir al cambio social de reducir la inseguridad alimentaria. Si se aumenta 
el nivel de profesionalismo entre los miembros del banco, la institución puede 
generar más fortalezas organizacionales y la promoción de la participación 
ciudadana en los diferentes sectores de la sociedad civil. 
 
 
 
1.8 Beneficios de la investigación 
 
La identificación de los factores clave para fortalecer el proceso de 
procuración puede traer grandes beneficios para el Banco de Alimentos gestionado 
por la BAMX. Si la institución tiene definida las áreas de oportunidad para desarrollar 
la apertura con nuevos prospectos, entonces se podrían mejorar la 
profesionalizaciónde la institución, y así establecer nuevas metas u objetivos por el 
tipo de donación recibida. La tendencia a la mejora continua del proceso puede 
promover la cultura de la calidad en otras áreas de operación y administración de la 
organización. 
 
1.9 Metodología de investigación 
 
En primera instancia, en el capítulo 2 de esta tesis se presenta el Modelo de 
Madurez y Desarrollo para Bancos de Alimentos, cuyo fin es conocer las similitudes, 
diferencias y particularidades de 15 bancos diferentes que pertenecen a la 
Asociación Mexicana de Banco de Alimentos (BAMX). Una vez obtenido el puntaje 
de las dimensiones del modelo, se procede a examinar las dimensiones más bajas, 
y seleccionar una ruta de investigación (procuración de donativos en especie) 
(Caffarel et al., 2012). 
5 
 
Siguiendo con el plan de investigación, en el capítulo 3 se comparan los 
modelos de procuración de distintas organizaciones de consejería para conocer sus 
fundamentos, con el fin de generar factores clave para el fortalecimiento institucional 
por medio de la comparación entre sus procesos. 
En el capítulo 4 se muestra el diagrama propuesto en esta tesis de 
investigación, con el fin de elevar el nivel de profesionalización entre los miembros 
del Bancos de Alimentos que trabajan en el área de procuración de donativos en 
especie. Por último, en el capítulo 5 se muestran las conclusiones y 
recomendaciones de la investigación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
Capítulo 2: Marco Teórico 
 
2.1 Introducción al marco teórico 
 
Al ser un país con una economía emergente, México tiene la gran 
responsabilidad de mejorar el estado actual de sus servicios al nivel de calidad 
requerido y de esa forma contribuir en la prosperidad de los sectores más 
necesitados de la sociedad civil. Según el World Economic Forum, de un total de 
148 economías a nivel mundial, México se posiciona en el lugar 55 de 
competitividad de desarrollo económico (R. Evans, M. Lindsay, & Sanchez Fragoso, 
2008). Esto infiere que el país tiene los recursos económicos necesarios para 
solucionar diversos problemas de índole social, como el caso particular de la 
inseguridad alimentaria. 
De acuerdo con el Fondo de las Naciones Unidas para la Agricultura y la 
Alimentación (FAO, 2017), la seguridad alimentaria existe cuando los seres 
humanos tienen acceso físico, económico y social a alimentos suficientes que 
satisfacen sus necesidades energéticas diarias. Todo lo anterior supone que la 
seguridad alimentaria es una condición compleja que requiere la participación de 
personas comprometidas con aportar al mejoramiento de comunidades en escasos 
recursos. Aquí es donde hace su introducción el Banco de Alimentos (BA), una 
organización de la sociedad civil que se responsabiliza por alcanzar dicho objetivo 
y así cumplir con su misión de reducir el hambre y alcanzar la autosuficiencia 
alimentaria entre la población más necesitada. 
Sin embargo, como toda organización sin fines de lucro, requiere de un 
monitoreo constante en sus procesos para determinar fallas en el sistema, con el 
fin de mostrar el nivel de calidad y las áreas que demandan atención en la 
organización. De esta manera surge la importancia de identificar qué elementos 
clave son necesarios para elevar el nivel de desempeño en los procesos y 
actividades que se llevan a cabo en la institución. 
 
 
7 
 
2.2 Organizaciones de la sociedad civil 
 
El concepto de calidad es esencial para todo tipo de organización de la 
sociedad civil (OSC). A pesar de que una institución lucrativa requiere de dicho 
concepto para mejorar el diseño y fabricación de sus productos y así garantizar la 
aprobación del cliente, este hecho adquiere una relevancia especial en el caso de 
una OSC porque su misión está relacionada con la prestación de servicios a 
distintos grupos vulnerables de la sociedad. 
El proceso de formación de una OSC se basa en la reunión de un grupo de 
líderes y voluntarios que toman la decisión de solucionar un aspecto negativo que 
afecte la estabilidad de ciertos sectores comunitarios; reflexionan las causas del 
origen de la problemática; buscan recursos financieros o de especie de acuerdo a 
su planeación estratégica; generan herramientas que permitan la ejecución de las 
estrategias de la organización, y buscan generar un fortalecimiento institucional de 
acuerdo a los logros y fracasos de la entidad (Centro Mexicano para la Filantropía, 
2017). 
. 
Figura 1. Proceso lógico de la formación de una OSC (Centro Mexicano para la 
Filantropía, 2017). 
8 
 
Una OSC se caracteriza por crear puentes entre sus miembros voluntarios y 
los beneficiarios, ya que la retroalimentación es vital para mejorar el servicio 
brindado. El nivel de conformidad de los usuarios llega a ser fundamental para 
legitimar que la organización continúe brindando sus servicios, de lo contrario, es 
necesario una revisión exhaustiva de sus procesos para alcanzar un alto nivel de 
satisfacción. (Vidal, Villa, & Créixams, 2005). Por tal motivo, los miembros de la alta 
dirección y el voluntariado deben convertirse en agentes de cambio del entorno en 
donde se desarrollan, para cumplir las nuevas metas planteadas sobre el servicio 
brindado. 
 
 
2.2.1 El consejo directivo en una organización 
 
Toda organización, sea de carácter lucrativa o sin fines de lucro, requiere de 
los esfuerzos conjuntos de los miembros de la alta dirección para su progreso. El 
Consejo Directivo de una institución es el encargado de efectuar su crecimiento por 
medio del logro de sus objetivos. Su labor es regir, administrar, y representar a la 
sociedad o compañía, siempre velando por su buen funcionamiento, y con el 
cumplimiento de las metas trazadas en un determinado tiempo (Martínez, 2017). 
La presencia del Consejo Directivo como órgano de gobierno de una 
organización de la sociedad civil (OSC) es de vital importancia. Puede significar la 
diferencia entre una buena institución y una excelente, e incluso puede ser un factor 
determinante para conducir al éxito o al fracaso de ésta (Lysakowski, 2004). Para 
evitar el cierre de una OSC, ya sea por fondos insuficientes o por falta de personal 
operativo, el consejo debe buscar la vialidad de la entidad en un largo plazo y 
desarrollar todo su potencial como proveedor de servicios. 
 
Las principales funciones del Consejo Directivo, independiente de su 
naturaleza lucrativa o no lucrativa, son las siguientes (Martínez, 2017): 
• Cumplir y hacer cumplir el reglamento de la institución. 
• Fomentar el desarrollo y el buen mantenimiento de la organización. 
9 
 
• Definir entre sus integrantes la planificación económica, la política de 
desarrollo y la política presupuestaria, a fin de mantener un control del capital. 
• Aprobar el presupuesto anual de la institución. 
• Deliberar, discutir y tomar decisiones para la mejora de la organización, 
siempre y cuando no atenten contra la estabilidad de la institución ni del 
personal que allí labora. 
• Mantener la confidencialidad de los asuntos de la entidad, incluyendo la 
información sobre los inversionistas potenciales de la organización. 
• Revisar, orientar y aprobar nuevas estrategias organizacionales, 
adecuándolas siempre a la misión y visión establecida por los socios 
fundadores. 
• Mantener la ética personal y profesional entre los miembros de la 
organización y los beneficiarios. 
 
 
2.2.2 Conocimientos y habilidades de los consejeros 
 
Un Consejo Directivo debe estar integrado por profesionales que se 
comprometan a cumplir la misión de la organización. Los conocimientos, aptitudes 
y habilidades que deben tener dichos consejeros, para cualquier institución no 
lucrativa son las siguientes (Lysakowski, 2004): 
• Amplia experiencia en conocimientos jurídicos. 
• Amplia experiencia y conocimientos en administración financiera o 
contabilidad. 
• Habilidades en mercadotecnia• Habilidades para la procuración de fondos económicos. 
• Conocimientos y habilidades en planeación estratégica a largo plazo. 
• Comunicación interna y externa de la organización. 
• Capacidad de liderazgo 
• Capacidad para dirigir la institución. 
 
10 
 
Asimismo, el Consejo Directivo necesita contar con personas que tengan 
buenas relaciones como: 
• Acceso a fundaciones, filántropos y grandes organizaciones. 
• Contactos en los medios de comunicación. 
• Contactos en el ambiente político. 
• Contactos en organizaciones profesionales y de servicio. 
 
Al reclutar a los miembros más destacados de los comités, muchas 
instituciones han logrado convertir un Consejo Directivo poco eficiente y con falta 
de entusiasmo en uno bien capacitado y comprometido, gracias al nivel de 
profesionalización de cada uno de ellos. De manera general, un Consejo Directivo 
está conformado por los siguientes integrantes (Lysakowski, 2004): 
 
 
Figura 2. Organigrama del Consejo Directivo (Lysakowski, 2004). 
 
– Presidente: Es considerado como la cabeza de la organización. Como líder tiene 
la responsabilidad del correcto funcionamiento del consejo directivo. Su labor está 
destinada a guiar a todo el personal, convocar juntas y reuniones para dar 
11 
 
seguimiento al programa y corregir errores que perjudiquen la estabilidad de la 
organización. Sus comités designados son: 
1. Comité de Recursos Humanos del Consejo Directivo: Muestra las situaciones 
problemáticas que se presentan en el Consejo Directivo o con sus 
funcionarios. Diagnostica las necesidades de capacitación de los consejeros 
y colabora con el Director Ejecutivo para ofrecer los módulos 
correspondientes durante las juntas o las reuniones privadas del consejo. 
 
2. Comité de Mercadotecnia: Es el órgano responsable de la gestión de la 
comunicación interna y externa de la red. Tiene un rol activo en la promoción 
del networking interno y trabaja junto al resto de los comités para apoyarlos 
en el cumpliendo de sus objetivos. Es responsable de la redacción y emisión 
de las comunicaciones internas y externas, de la gestión de la imagen y de 
las redes sociales oficiales (Red Iberoamericana de Jóvenes Líderes, 2018). 
 
3. Comité de Desarrollo: Es el encargado de recaudar fondos y desarrollar 
nuevas esferas de relaciones por medio de sus voluntarios. Desempeña un 
papel crítico en el concepto de sustentabilidad de la institución, ya que los 
objetivos establecidos por el Consejo Directivo podrán convertirse en una 
realidad si se cuentan con los fondos económicos suficientes para ejecutar 
el trabajo planeado. 
 
4. Comité de Programas: Las funciones de dicho comité varían dependiente del 
objeto social de la institución. Este comité colabora con el personal de 
proyectos para desarrollar oportunidades de crear nuevos programas, 
verificar los resultados de los programas y recomendar mejoras. 
 
– Vicepresidente: Es el encargado de brindar apoyo al presidente del Consejo 
Directivo y ser su sustituto en caso de ausencia. Dependiendo de su buen 
desempeño dentro de la organización, así como en el consejo, puede optar por el 
cargo de presidente más adelante. Sus comités designados son: 
12 
 
• Comité de Planeación Estratégica: Su principal función es asegurar que la 
compañía determine un rumbo fijo y posea una visión de largo plazo, ya sea 
como apoyo al fortalecimiento de la organización, mayor enfoque al servicio 
humanitario o fomentar al reconocimiento y la imagen pública de la institución. 
La planeación estratégica es fundamental para definir el rumbo de la OSC, 
pues se asegura de que todos los que trabajan en ésta compartan los mismos 
objetivos de fomentar el bienestar de los beneficiarios y que todas las acciones 
estén orientadas a alcanzarlos (Urchick, 2017). 
 
– Secretario: Su función es documentar todo lo acordado en las reuniones, emitir 
las resoluciones a los diferentes miembros de la institución, llevar la agenda del 
Consejo Directivo y preparar los encuentros de negocio. 
 
– Tesorero: Cumple tareas asignadas por la Gerencia General de la empresa o el 
Consejo Directivo. Debe contar con preparación profesional en las áreas de 
contaduría, administración de empresas, economía o carreras afines. Su labor es 
asegurar el uso correcto del dinero en la institución, garantizar su liquidez y 
optimizar el uso de los recursos o inversiones financieras. 
• Comité de Finanzas: Se encarga de supervisar todos los asuntos 
presupuestarios. Este comité también contrata a los auditores, y analiza el 
informe de auditoría anual. Es muy importante que algunos de los miembros 
de este comité puedan interpretar los estados financieros y asesorar con las 
inversiones. 
 
 
Las necesidades de cada institución determinarán los nombres y las 
funciones de los comités, así como los comités adicionales que se requieren. Por 
ejemplo, una institución como el Banco de Alimentos que ocupe mucho personal 
operativo podría tener un Comité de Personal, en tanto que una que ofrezca una 
13 
 
amplia variedad de programas puede tener varios Comités de Programa. Todo 
depende de la cantidad de responsabilidades que se hagan cumplir en dicha 
organización. Sin embargo, el objetivo general de cualquier consejo directivo es 
definir las políticas y las metas de la institución y asegurar su supervivencia como 
organización de asistencia social. 
 
 
 
2.2.3 La preparación del voluntariado 
El voluntariado es el elemento clave en la operación de cualquier 
organización de la sociedad civil (OSC), ya que manifiesta la participación 
ciudadana. El término se refiere al conjunto de actividades de interés general, 
desarrolladas por personas físicas con carácter altruista o solidario, encaminadas al 
cumplimiento de un objetivo sin tener en su causa una obligación personal o deber 
jurídico, y sin esperar una remuneración económica (Federación de Asociaciones 
para la Prevención del Maltrato Infantil, 2010). Dicho lo anterior, la participación 
ciudadana constituye un medio por el cual la sociedad puede alcanzar una mejora 
considerable, con el propósito de generar un cambio positivo en la vida de los 
beneficiarios. 
El voluntario hace visible la meta de la institución gracias a las decisiones 
tomadas por el consejo directivo en materia de mejora continua y administración de 
las operaciones. Una vez que el voluntario ha sido seleccionado, la organización es 
responsable de asegurar que éste reciba la preparación adecuada para alcanzar el 
éxito deseado, por medio de la orientación y capacitación (Alianza Fronteriza de 
Filantropía, 2012). 
Una vez que el voluntario haya sido preparado para la función desempeñada, 
la organización tiende a crecer y progresar, y así alcanza un nivel más elevado de 
profesionalización y fortalecimiento institucional. 
 
14 
 
Orientación Capacitación 
 
• Se refiere a la introducción del 
voluntario a la organización, con el fin 
de explicar las actividades que 
envuelven su puesto. 
• Una sesión de orientación debe incluir 
información general de la 
organización (historia, misión, 
estructura organizacional, descripción 
de los programas); información sobre 
la infraestructura y el personal 
(logística de las instalaciones), y las 
políticas y procedimientos del 
voluntariado (tareas y deberes, 
evaluaciones, etc.) 
• Una vez orientado al voluntario, se 
dispone a formalizar el compromiso 
por medio de la firma de un acuerdo, 
complementando la descripción del 
puesto y el tiempo de trabajo del 
voluntario. 
 
 
• Este proceso ayuda al voluntario en 
recabar la información necesaria para 
desempeñar sus responsabilidades 
• Permite desarrollar una visión más 
clara sobre el éxito que se desea 
alcanzar. 
• La participación de un mentor o un 
grupo de mentores es indispensable 
para este proceso, ya que ayuda a 
fomentar la comunicación y el 
acompañamiento entre los voluntarios 
de diferentesáreas de la 
organización. 
Tabla 1. Descripción de los procesos de orientación y capacitación (Alianza 
Fronteriza de Filantropía, 2012). 
 
2.2.4 Autoevaluación institucional 
 
Para ejecutar la mejora continua en una institución, se requiere la gestión por 
procesos para administrar diversas estrategias que implican romper con la 
tradicional estructura predeterminada y jerarquizada de la organización. Su 
aplicación permite identificar las áreas de oportunidad añaden valor para los 
destinatarios y organizar los recursos de la entidad en función de nuevas metas 
planteadas. En términos concretos, no puede existir un sistema de calidad sin 
gestión por procesos (Barbero, 2007). Sin embargo, una organización de la 
sociedad civil (OSC) se enfrenta a la dificultad de adaptarse al continuo dinamismo 
del entorno social en donde se desarrolla. Por consiguiente, el proceso que permite 
a una institución adaptarse de modo exitoso es conocido con el nombre de Proceso 
de Desarrollo Institucional (PDI) (The Nature Conservancy, 2001). Los integrantes 
15 
 
de una OSC que demuestran gran capacidad de adaptación al cambio generan las 
siguientes habilidades: 
• Identificar mejor las prioridades de la organización 
• Actualizar su plan estratégico para cumplir nuevas metas. 
• Visualizar las deficiencias institucionales y contrarrestarlas. 
• Demostrar un nivel de profesionalismo elevado frente a donantes y aliados 
externos. 
• Formalizar la documentación y monitoreo de los progresos institucionales. 
• Identificar las áreas de oportunidad en las cuales la organización debe 
mejorar y aprender. 
• Fomentar una actitud más proactiva entre los voluntarios y el personal. 
 
La ventaja de reestructurar un proceso en su sistema integral es realizar una 
acción determinada empleando los recursos de que se disponen en una institución, 
para tratar de otorgar un mejor servicio para el destinatario. Si se requiere mayor 
eficiencia en el servicio, los procesos se modifican para reducir la variabilidad en los 
resultados y aplicar el mejoramiento por experiencia para reducir la repetitividad de 
las fallas en el sistema. 
El PDI es una opción viable que ayuda a las instituciones a determinar su 
nivel de desarrollo. Gracias a un asesoramiento apropiado y las herramientas 
adecuadas, un BA es capaz de llamar a la autorreflexión e identificar sus propias 
fortalezas y debilidades como OSC, y que sirve como punto de partida para las 
iniciativas de mejoramiento de la entidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
2.3 El Banco de Alimentos: historia y descripción de sus objetivos 
 
El Banco de Alimentos (BA) tuvo su origen en los años 60, específicamente 
en Arizona, Estados Unidos. Un voluntario llamado John Van Hengel realizó una 
colecta de frutas, verduras y legumbres, por medio de una institución asistencial a 
fin de atender a comunidades marginadas y de escasos recursos (Banco de 
Alimentos, Andalucía, España, 2016). Sin embargo, la logística de dicha 
organización era un problema notable debido a la carente administración y 
distribución de los alimentos. Para solucionar dicho problema, Hengel organizó 
recogidas de alimentos sobrantes en distintos establecimientos comerciales en gran 
parte del estado de Arizona. Así, en 1967, nació el primer BA denominado St. 
Mary´s Food Bank. Dicha iniciativa fue aceptada en otros estados y se extendió 
rápidamente por todo el país gracias al apoyo del gobierno estadounidense. 
Asimismo, la presencia del BA en diferentes países de América y Europa ha 
contribuido en la seguridad alimentaria de sus habitantes, así como la transportación 
y distribución de donaciones a países del tercer mundo. 
El BA tiene la misión de recolectar, almacenar y transportar productos 
alimenticios en buen estado a familias que no cuentan con los recursos económicos 
necesarios para adquirirlos en los centros de comercialización. La organización 
brinda soporte a los usuarios para contribuir a la autosuficiencia alimentaria, sin 
antes realizar diversos estudios socioeconómicos que incluyen datos como el 
estado familiar, la vivienda, la ubicación geográfica, la situación nutricional de los 
menores de edad o de las personas de edad avanzada. Con la información 
recabada de dichos estudios, los administradores de los bancos establecen las 
fechas y horarios de entrega para que la comunidad reciba las donaciones. (Revista 
Comercio Exterior, 2001). 
17 
 
 
Figura 3. ¿Cómo funcionan los Bancos de Alimentos? (Banco de Alimentos Ceuta, 
2017) 
 
Las funciones realizadas en un BA pueden variar de acuerdo con la gestión 
y planeación estratégica de cada organización y siempre cumpliendo con los 
estatutos autorizados por el gobierno de cada país. 
 
 
2.3.1 La agenda de Desarrollo Sostenible: reducir el hambre 
 
La inseguridad alimentaria tiene efectos negativos sobre el desarrollo 
fisiológico y mental del ser humano, dando como resultado el desarrollo de 
enfermedades degenerativas y la falta de crecimiento. En el ámbito internacional, 
en el 2005 se estimó que 178 millones de niños menores de cinco años sufrían de 
desnutrición crónica, y 202 millones sufrían por tener un peso por debajo del 
promedio adecuado (Robert E Black, 2008). 
18 
 
 
Figura 4. Estimaciones y cifras de bajo peso en 2005 (Robert E Black, 2008). 
 
La inseguridad alimentaria es uno de los problemas sociales más 
reconocidos y cuestionados en el mundo, siendo un tema recurrente entre dirigentes 
mundiales. En septiembre de 2015, más de 150 jefes de Estado se reunieron en las 
Naciones Unidas para convocar la Cumbre del Desarrollo Sostenible. Esta 
asamblea se fundó con el fin de aprobar la Agenda 2030, donde se incluyen 17 
objetivos claros que rigen los esfuerzos de los países para lograr un mundo 
sostenible (Organización de Naciones Unidas, 2017). 
 
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) hacen el llamado a todos los 
países, ya sean de primero, segundo o de tercer mundo, a ejecutar planes de acción 
correctiva para promover la prosperidad en la raza humana. Reconocen que las 
iniciativas para combatir los problemas sociales deben hacerse realidad con la 
ayuda de agentes de cambio comprometidos a contrarrestar una serie de 
necesidades sociales como la salud, la educación, la protección a los derechos 
humanos e incluso del medio ambiente. 
 
Los dirigentes mundiales tienen la responsabilidad primordial de tomar 
decisiones acertadas para dar seguimiento y cumplimiento a las ODS, para lo cual 
http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/summit/
http://www.un.org/es/comun/docs/?symbol=A/RES/70/1
http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/
19 
 
es necesario recopilar datos fiables, accesibles y concretos. De los 17 objetivos 
planteados en la Agenda 2030, el número dos corresponde a poner fin al hambre, 
lograr la seguridad alimentaria, mejorar la nutrición y promover la agricultura 
sostenible. (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la 
Agricultura, 2012). Dicho objetivo recibe el nombre de Hambre Cero, lanzado por 
el Secretario General de la ONU, Ban Ki-Moon (Naciones Unidas, 2012). 
 
El reto de Hambre Cero se resume en los siguientes puntos: 
• Todos los sistemas alimentarios deben ser sostenibles. 
• Lograr el aumento en un 100% de la productividad y el ingreso de los 
pequeños productores. 
• Cero desperdicios de alimentos y pérdidas. 
• Todos los seres humanos deben tener acceso a una alimentación adecuada, 
durante todo el año. 
• Cero retrasos en el crecimiento de niños y niñas menores de dos años. 
 
La ONU estableció como meta de Hambre Cero el poner fin a todas las 
formas de malnutrición, siendo un logro pronosticado para el año 2030. De forma 
específica, se hizo referencia a la reducción del crecimiento desacelerado de niños 
menores de 5 añosy síntomas de adelgazamiento patológico. También se abordó 
las necesidades de nutrición de las adolescentes, mujeres embarazadas, y 
personas de la tercera edad (Organización de las Naciones Unidas para la 
Alimentación y la Agricultura, 2012). 
 
El Reto del Hambre Cero fomenta la participación de un amplio conjunto de 
movimientos económicos, sociales y voluntariados. Estos promueven estrategias 
eficaces, mayores inversiones y más cooperación para el desarrollo de 
organizaciones de la sociedad civil como los Bancos de Alimentos, en sintonía con 
los acuerdos nacionales e internacionales existentes. 
 
 
20 
 
2.4 El problema social de la inseguridad alimentaria en México 
 
La situación alimentaria de la sociedad mexicana ha sido documentada a 
través de encuestas nacionales desde 1988. De acuerdo con la Encuesta Nacional 
de Nutrición, en el 2012 la población de niños menores de 5 años que sufrían 
problemas por desnutrición crónica mostró un estimado del 13.6%, cifra que 
representa aproximadamente a 1.5 millones de niños con esta problemática 
condicional (Instituto Nacional de Salud Pública (MX), 2012). Debido a la 
disminución de las funciones del sistema inmune, los niños que sufren inseguridad 
alimentaria son más susceptibles a padecer enfermedades infecciosas y a 
sufrir retraso en el crecimiento físico. Su prevención depende de una buena 
alimentación y consumiendo un porcentaje calórico adecuado. 
 
 
Figura 5. Resultados de Encuesta Nacional de Nutrición (Instituto Nacional de 
Salud Pública (MX), 2012). 
 
 
El objetivo social de un Banco de Alimentos en México es luchar por reducir 
los datos estadísticos mostrados en encuestas y estudios poblacionales, siendo 
administrados por personas comprometidas con el progreso social de muchos 
usuarios de diferentes sectores de la sociedad civil. 
 
21 
 
2.4.1 Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos 
 
La Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos (BAMX) es una 
organización civil que opera desde 1995 y se dedica a la recolección y entrega de 
alimentos para combatir el hambre y mejorar la nutrición de la población vulnerable 
en el país. Cuenta con más de 60 puntos de distribución en el país y atiende a 1.4 
millones de los 27 millones de personas que sufren de carencia alimentaria 
(Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015). 
 
 
Figura 6. Población total de beneficiarios en México por bancos asociados al 
BAMX (Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015). 
Su misión es coordinar y ayudar a los Bancos de Alimentos (BA) y otras 
organizaciones afiliadas a cumplir sus objetivos en la lucha contra el hambre y la 
desnutrición en el país, así como gestionar ante el gobierno federal, estatal y 
municipal, políticas y apoyos que contribuyan a la labor que realizan y promover la 
formación de nuevos bancos de alimentos en las regiones donde se requiera su 
presencia (KPMG, 2015). 
22 
 
 
Figura 7. Ubicación de los Bancos de Alimentos afiliados al BAMX (Chávez, 2013). 
 
BAMX es una organización cuyo principal objetivo es conformar una red de 
bancos de alimentos que trabajan en todo el país de forma coordinada y estratégica, 
rescatando alimento desde sectores rurales, centrales de abasto, mercados, 
restaurantes y hasta industrias alimentarias. Casi 60% del alimento total que se 
rescata es fruta y verdura, y 40% restante se compone de granos, cereales, 
proteínas y alimentos no perecederos, que son canalizados para ser aprovechados 
por los sectores civiles que sufren inseguridad alimentaria (Asociación Mexicana de 
Banco de Alimentos, A.C., 2015). 
En honor al Dia Mundial de la Alimentación, proclamado por la Organización 
de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, cada 16 de octubre 
los bancos afiliados a la BAMX piden apoyo a la población en la donación de 
23 
 
alimentos no perecederos. Este es una de las campañas más reconocidas del 
BAMX, incitando a la participación ciudadana para generar un cambio positivo en la 
vida de muchos beneficiarios. 
El BAMX es una institución que gestiona diversos bancos por todo México. 
Sin embargo, al ser una organización de la sociedad civil, no puede ser gestionada 
como una entidad lucrativa. Requiere del apoyo de expertos en diversas áreas del 
desarrollo organizacional para fomentar su profesionalización: expertos en 
administración, en relaciones públicas, en mercadotecnia, en sistemas de 
información, etc. Incluso se ve forzada a recibir orientaciones y capacitaciones de 
organizaciones que brindan asesoría y consejería. Por citar un ejemplo, uno de los 
programas de asesoramiento más recientes del BAMX fue la capacitación sobre el 
uso de la plataforma computacional SIGO, que contiene el Padrón Nacional de 
Beneficiarios (Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015). En dicha 
plataforma se puede cargar los datos de los beneficiarios en un formato establecido, 
alineado con los estándares que requieren los programas de las empresas y de las 
instancias gubernamentales y así poder brindar a los donantes información crucial 
sobre el destino de las donaciones. Esto demuestra que BAMX tiene como misión 
el fortalecimiento de sus procesos, y siguiendo una tendencia de mejora continua. 
 
 
2.4.2 Tecnológico de Monterrey y el Banco de Alimentos 
 
El Tecnológico de Monterrey (ITESM) brindó apoyo a la Asociación Mexicana 
de Banco de Alimentos (BAMX) en el diseño de un Programa de Certificación que 
proporciona información sustentada a cada banco analizado a través de la revisión, 
reflexión y mejora de todos sus procesos y operaciones (Asociación Mexicana de 
Banco de Alimentos, A.C., 2015). Así mismo, su creación ha permitido determinar 
estado de desempeño actual de los bancos y sentar las bases para trazar un plan 
de desarrollo y mejora. 
24 
 
En el período de marzo a diciembre de 2015, miembros del ITESM 
programaron la visita a 20 bancos de alimentos con el objetivo de aplicar un 
diagnóstico de fortalecimiento institucional, con el fin de analizar su estructura 
organizacional y dar retroalimentación sobre cada uno de sus procesos. Esto 
demuestra la gran influencia del ITESM sobre los asuntos operativos y el 
diagnostico de los procesos de los bancos gestionados por el BAMX 
 
 
2.5 Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México 
 
El Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos es el reflejo 
de las operaciones que se espera de un Banco de Alimentos (BA), con el propósito 
de cumplir con su objeto social. Este modelo es el resultado de trabajos de 
investigación y de campo, brindado por el Tecnológico de Monterrey (ITESM), cuyo 
fin es conocer las similitudes, diferencias y particularidades de los diferentes tipos 
de BA que pertenecen a la Asociación Mexicana de Banco de Alimentos (BAMX). 
Se busca que este modelo sea una guía que permita a cada BA, ubicar su 
estado y desempeño actual al sentar las bases para trazar un plan de desarrollo y 
mejora, y así cumplir con los requerimientos de sanidad, organización y 
transparencia que solicitan los donantes y las autoridades correspondientes. Así 
mismo, establece los requerimientos necesarios para cualquier banco de alimentos 
interesados en formar parte de la BAMX (Caffarel et al., 2012). 
El modelo propone la revisión y reflexión de una institución que busca atender 
las necesidades de los grupos más vulnerables del país. Está enfocado en el 
análisis de 12 dimensiones que reflejan el nivel desempeño del banco, centrado en 
el liderazgo de su consejo y equipo directivo. Está soportado por elementos de 
apoyo, que facilitan la realización de los procesos clave, los cuales garantizan la 
operación y sustentabilidad del BA. 
25 
 
 
Figura 8. Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de Alimentos en México 
(Caffarel et al., 2012). 
 
Cada dimensión constituida en el modelo será evaluada para identificarlas 
áreas de oportunidad y determinar los planes de mejora continua que integraran la 
planeación estratégica y operativa del BA. A continuación, se presentan los 5 niveles 
de madurez propuestos en dicho modelo: 
 
Figura 9. Niveles de madurez en el Modelo de Desarrollo (Caffarel et al., 2012). 
26 
 
• Nivel de madurez 1 (Básico): Cuenta con las características necesarias 
para operar los procesos clave y cumple con los requisitos legales y 
administrativos para su operación. Esta sustentaba fuertemente en la 
experiencia y habilidades del personal. 
• Nivel de madurez 2 (Crecimiento): Evalúa sus procesos y operaciones con 
algunos indicadores básicos. Se reconoce la importancia de implementar 
sistemas de trabajo más estructurados. Su operación está enfocada en la 
relación de clientes inmediatos internos. 
• Nivel de madurez 3 (Estandarizado): La organización cuenta con el 
personal y la infraestructura para mantener de manera consistente los niveles 
de calidad y servicios proporcionados. Su operación se enfoca en la 
estandarización de sus procesos y operaciones. 
• Nivel de madurez 4 (Consolidado): Se reconoce por un desempeño mayor 
al promedio. Su planeación estratégica está orientada a la toma de 
decisiones para mejorar la calidad y el servicio, tanto a mediano como a largo 
plazo. Enfoque basado en la mejora continua y la profesionalización del 
recurso humano. 
• Nivel de madurez 5 (Sostenible): Se reconoce su excelencia en la 
operación y servicio. Su organización y sistema de trabajo son ejemplos que 
seguir para otros bancos de alimentos. Su enfoque está basado en uso de 
tecnología, la innovación y los procesos sustentables. 
Los criterios son elementos que permiten revisar y evaluar las distintas 
dimensiones del modelo. Reflejan el estado deseado y se pondera la importancia 
de contar con cada una de dichas áreas. Cada criterio evalúa características, 
procesos, indicadores y evidencia de esfuerzos en mejora continua. De esta forma, 
el BA puede identificar su nivel de madurez y poner en marcha el fortalecimiento 
institucional. A continuación, se mencionan los criterios de cada dimensión del 
modelo, así como la ponderación que se establece para cada uno de ellos: 
 
27 
 
Criterios Puntuación 
1.0 Liderazgo 
1.1 Participación y compromiso de los miembros del Consejo 
1.2 Perfil de los miembros del Consejo 
1.3 Relación y coordinación del Consejo con el BAMX 
1.4 Participación y compromiso con el director 
2.0 Procuración 
2.1 Captación y desarrollo de donadores 
2.2 Comunicación y difusión del BA 
3.0 Acopio 
3.1 Planeación y programación de acopio 
3.2 Control de acopio 
4.0 Programación de entrega de alimentos 
4.1 Planeación de requerimientos y composición de despensas 
4.2 Programación de entrega de alimentos 
5.0 Administración de almacenes 
5.1 Recepción de alimentos 
5.2 Manejo de alimentos 
5.3 Control de alimentos 
6.0 Calidad e impacto nutricional 
6.1 Control de calidad en el acopio de alimentos 
6.2 Control de calidad en el almacén de alimentos 
6.3 Control de calidad en la entrega de alimentos 
6.4 Impacto nutricional en beneficiarios 
7.0 Atención a beneficiarios 
7.1 Investigación, alta y baja de beneficiarios 
7.2 Distribución y entrega de despensas y alimentos 
7.3 Facilitación del desarrollo de las comunidades 
8.0 Planeación 
8.1 Planeación estratégica 
8.2 Planeación operativa 
9.0 Administración operativa 
9.1 Control fiscal, legal y laboral 
9.2 Control de ingresos y egresos 
9.3 Administración de los sistemas de información 
9.4 Control y mejora de la administración del BA 
10.0 Apoyos estratégicos 
10.1 Definición de apoyos 
10.2 Propuestas para solicitud de apoyo 
10.3 Informe de uso de recursos y/o apoyos recibidos 
11.0 Capital humano 
11.1 Gestión del personal, colaboradores y voluntarios 
11.2 Desarrollo de capacidades y evaluación de desempeño 
11.3 Atención y reconocimiento 
12.0 Infraestructura 
12.1 Adquisición de infraestructura 
12.2 Mantenimiento y reemplazo de infraestructura 
12.3 Seguridad e Higiene 
90 
30 
10 
20 
30 
100 
70 
30 
70 
40 
30 
70 
40 
30 
105 
15 
60 
30 
60 
15 
15 
15 
15 
170 
70 
60 
40 
60 
25 
35 
95 
20 
40 
20 
15 
40 
10 
20 
10 
90 
50 
20 
20 
50 
10 
15 
25 
 
Puntuación Total 1000 
Tabla 2. Criterios y puntuación de las dimensiones evaluadas en el Modelo de Madurez y 
Desarrollo (Caffarel et al., 2012). 
28 
 
A continuación, se presentan los términos de evaluación sobre cada 
dimensión del modelo, en donde se muestran las operaciones ideales realizadas 
por los miembros del consejo directivo y el voluntariado. 
 
2.5.1 Descripción de los criterios del Modelo de Madurez y Desarrollo 
 
La descripción de los criterios que conforman cada una de las dimensiones 
evaluadas en el Modelo de Madurez y Desarrollo se muestran en el siguiente 
apartado: 
 
Criterio 1.0: Liderazgo 
1.1 Participación y compromiso de los miembros del consejo 
Describe de qué manera los consejeros definen la visión, misión y valores del BA 
congruentes al BAMX, así como la forma en que lo promueven para asegurar su 
cumplimiento. También se toma en cuenta involucramiento del consejo directivo con 
los beneficiarios y donadores del BA, así como la promoción de sus proyectos de 
mejora e innovación. 
1.2 Perfil de los miembros del consejo 
Registros de su antigüedad dentro del Consejo, sus principales actividades o el tipo 
de apoyo adicional que pudieran proporcionar. 
1.3 Relación y coordinación del consejo con la BAMX 
Describe de qué manera el consejo se relaciona o coordina con BAMX. Si acaso 
promueve iniciativas de mejora y si capitaliza los apoyos disponibles. 
1.4 Participación y compromiso con el director 
El director promueve y asegura el cumplimiento de la visión, misión y valores del 
BA. Cómo se coordina con el presidente del consejo del BA. Su relación con su 
equipo de trabajo, su apoyo a iniciativas de mejora continua. 
 
29 
 
Criterio 2.0: Procuración 
 2.1 Captación y desarrollo de donadores 
Conseguir, mantener y desarrollar donadores para cubrir las necesidades de 
alimento actuales y futuras. De qué manera los responsables de este proceso 
elaboran un programa de prospectación de donadores. Cómo son las estrategias 
para lograr el contacto u apertura con prospectos. Si analizan las quejas de los 
donadores. 
 2.2 Comunicación y difusión del BA 
Dar a conocer de manera efectiva las funciones e impacto que tiene el BA en las 
comunidades que atiende; mantener relaciones positivas con donadores y promover 
e integrar esfuerzos con grupos de la sociedad interesados en apoyar la tarea del 
BA. Si se integran nuevas estrategias de acopio basado en la participación de 
diferentes grupos sociales (eventos, campañas, etc.). 
 
Criterio 3.0: Acopio 
 3.1 Planeación y programación de acopio 
Determina si el funcionario realiza la programación de visita de donadores para 
recolectar los donativos, definición de las rutas de acopio y el logro del uso eficiente 
del personal, el transporte, el equipo y las rutas 
 3.2 Control de acopio 
Determina si se lleva a cabo el registro y control de donativos acopiados, así como 
su control de almacenaje y sobre los estándares de calidad. 
 
 
 
 
30 
 
Criterio 4.0: Programación de entrega de alimentos 
 4.1 Planeación de requerimientos y composición de despensas 
Determina si el responsable del proceso genera planes de requerimiento de acopio 
de corto o mediano plazo. Si se define la composición de las despensas a entregar 
o si utiliza sistemas de información disponibles. 
 4.2 Programación de entrega de alimentos 
Analizar el nivel de optimización de los programas de entrega. Asegurar la 
coordinación con el almacén para preparación de despensas y su respectiva 
entrega. 
 
Criterio 5.0: Administración de almacenes5.1 Recepción de alimentos 
Determina si el responsable recibe el material acopiado, llevado a cabo por un 
proceso de registro y control de entradas al almacén. 
 5.2 Manejo de alimentos 
Analiza si el responsable realiza una selección de alimentos, si se dispone de las 
mermas, aseguramiento de la conservación de los alimentos, preparación de 
despensas en el almacén. Asigna, organiza e identifica las asignaciones de los 
espacios requeridos para los productos en el almacén y hacer uso eficiente del 
mismo. 
 5.3 Control de alimentos 
Registro y control de las salidas de las despensas entregadas a beneficiados y/o 
colaboradores. Almacenaje libre de plagas. Si se lleva a cabo el inventario físico del 
almacén. 
 
 
31 
 
Criterio 6.0: Calidad e impacto nutricional 
 6.1 Control de calidad en el acopio de alimentos 
Se evalúa la calidad del alimento por donador y se define las especificaciones de 
calidad para aceptación de los alimentos en acopio y selección de alimentos. 
 6.2 Control de calidad en el almacén de alimentos 
Definición de los procedimientos para almacenaje y conservación de los alimentos. 
Control de las mermas y perdidas de los alimentos. 
 6.3 Control de calidad en la entrega de alimentos 
Asegura que las despensas a entregar contengan un valor nutricional balanceado, 
así como establecer un equilibrio entre variedad, cantidad y balance nutricional. 
 6.4 Impacto nutricional en beneficiarios 
Evaluación del impacto nutricional en los usuarios y destinatarios. 
 
Criterio 7.0: Atención a beneficiarios 
 7.1 Investigación, alta y baja de beneficiarios 
Evaluar el ingreso de las comunidades o instituciones en condiciones de pobreza 
alimentaria y mantener actualizado el padrón de beneficiarios. Definir los criterios 
bajo los cuales se evalúa a los diferentes tipos de beneficiarios seleccionados. Se 
realiza el acercamiento y establecimiento de derechos y obligaciones de los 
beneficiarios en el programa de apoyo. Se realiza el estudio socioeconómico familiar 
para evaluar la situación precaria. Realiza la actualización del padrón de 
beneficiario: altas, bajas y cambios de información. 
 7.2 Distribución y entrega de despensas y alimentos 
Distribuir y entregar las despensas a las comunidades o instituciones atendidas, con 
el objetivo de asegurar la transparencia de la entrega. Comunica en la comunidad 
o institución el contenido y cuota de la despensa. Se lleva un control de las entregas 
32 
 
y participación de los beneficiarios en el proceso, de acuerdo con el convenio 
establecido. Se define los recursos necesarios de personal, transporte y equipos 
requeridos para llevar a cabo el proceso. 
 7.3 Facilitación del desarrollo de las comunidades 
Facilitar el desarrollo de las comunidades a través de orientación sobre nutrición y 
actividades que desarrollen habilidades en los beneficiarios que mejoren su 
bienestar y capacidad de autosuficiencia. Identificación de necesidades de apoyo 
en las diferentes comunidades beneficiadas. El BA sirve de intermediario para que 
los beneficiarios accedan a los programas de apoyos gubernamentales y no 
gubernamentales. 
 
Criterio 8.0: Planeación 
 8.1 Planeación estratégica 
Analiza la definición de objetivos, planes y presupuestos; el cumplimiento de estos 
y la comunicación del plan estratégico al personal. 
 8.2 Planeación operativa 
Determina si se realiza la planeación operativa del BA en cuanto a la definición de 
acciones, planes y presupuestos, así como el cumplimiento de estos. 
 
Criterio 9.0: Administración operativa 
 9.1 Control fiscal, legal y laboral 
Demuestra si el banco cuenta con un dictamen fiscal y financiero por parte de un 
organismo acreditado por Hacienda. Asegurar el cumplimiento fiscal del banco. 
Determinar si una operación cumple con todos los requerimientos legales y 
constitutivos establecidos por las autoridades, así como las obligaciones y 
prestaciones que otorga la ley y las que establece el propio BA con su personal. 
33 
 
 9.2 Control de ingresos y egresos 
Determina si se registran o controlan ingresos por cuotas de recuperación, 
donaciones, conceptos adicionales como reciclaje y productos no alimenticios. 
Registro y control de gastos por concepto de nómina, operación, pago de servicios, 
mantenimiento, etc. Control de compras y abastecimientos. 
 9.3 Administración de los sistemas de información 
Determina si el BA cuenta con los sistemas de información necesarios, tanto el 
mantenimiento y actualización del hardware como software, para la toma de 
decisiones en la operación de este. 
 9.4 Control y mejora de la administración del BA 
Asegura que las operaciones del BA son económicamente sustentables. 
Establecimiento de acciones para mejorar la administración operativa del banco. 
 
Criterio 10.0: Apoyos estratégicos 
Conseguir los recursos materiales, económicos y apoyos necesarios para 
implementar proyectos prioritarios que aseguren la operación y desarrollo del BA. 
 10.1 Definición de apoyos 
Define las necesidades de apoyo, así como la identificación de sus fuentes. 
 10.2 Propuestas para solicitud de apoyo 
Elaboración de propuestas de apoyo para proyectos prioritarios. Integración y 
preparación de la documentación requerida para solicitar apoyos, así como su 
correcto seguimiento. 
 10.3 Informe de uso de recursos y/o apoyos recibidos 
Elaboración y presentación de informes de la aplicación de los recursos y/o apoyos 
recibidos. 
 
34 
 
Criterio 11.0: Capital humano 
Contar con recurso humano tanto de planta, como de colaboradores y voluntariado 
que cumpla con el perfil necesario para apoyar los procesos del BA. 
 11.1 Gestión del personal, colaboradores y voluntarios 
Determina si los responsables identifican, seleccionan e incorporan personal, 
colaboradores y voluntarios al BA., así como la asignación de sus funciones y 
procedimientos de trabajo. 
 11.2 Desarrollo de capacidades y evaluación de desempeño 
Cómo se desarrollan las competencias en el personal, colaboradores y voluntarios, 
según el puesto desempeñado, así como su evaluación. 
 11.3 Atención y reconocimiento 
Identifica y atiende los factores claves de satisfacción del personal, colaboradores 
y voluntarios. Si se define e incorpora la aplicación de prácticas de trabajo que 
fomenten el bienestar, salud y seguridad del personal. Reconocimiento del 
desempeño del personal, colaboradores y voluntarios. 
 
Criterio 12.0: Infraestructura 
Asegurar la operación y uso adecuado de la infraestructura física (edificio, 
camiones, montacargas, cuartos fríos, etc.) y tecnológica (software, equipo 
computacional, etc.) del BA, a través de la adquisición, mantenimiento y mejora del 
equipamiento del BA. 
 12.1 Adquisición de infraestructura 
Determinar los requerimientos y adquisición de infraestructura necesarios para las 
operaciones del BA. 
 
 
35 
 
 12.2 Mantenimiento y reemplazo de infraestructura 
Asegurar una adecuada operación y uso de la infraestructura. Mejoramiento y/o 
reemplazo de la infraestructura dañada. 
 12.3 Seguridad e Higiene 
Establece controles y procedimientos para una operación segura de los equipos, 
instrumentos e instalaciones del BA. Asegurar las condiciones de orden y limpieza 
en la que se desarrollan las actividades del BA. Asegurar la higiene en el manejo y 
conservación de los productos. 
 
 
2.5.2 Aplicación del Modelo de Madurez y Desarrollo en 15 Bancos de Alimentos 
 
El Tecnológico de Monterrey elaboró un estudio de campo cuyo objetivo era 
identificar el nivel de madurez organizacional de 15 Bancos de Alimentos (BA) 
afiliados a la Asociación Mexicana de Bancos de Alimentos (BAMX). Se aplicó el 
Modelo de Madurez y Desarrollo para diagnosticara cada institución y asignar el 
puntaje correspondiente sobre los criterios de las 12 dimensiones, reflejando el 
estado actual de las operaciones realizadas por los miembros del consejo directivo 
y el voluntariado del BA. Para propósitos académicos, el nombre de los bancos es 
de carácter confidencial. En la siguiente tabla, se muestra la puntuación de los BA 
con respecto al nivel de madurez de cada proceso clave (rango de evaluación: 0-5) 
y el promedio general de cada dimensión para analizar su aportación al sistema 
organizacional de los 15 bancos: 
36 
 
 
Tabla 3. Nivel de madurez de 15 Bancos de Alimentos afiliados al BAMX (Caffarel 
et al., 2012) 
 
De acuerdo con los resultados obtenidos en el promedio por dimensión, las 
cifras remarcadas con rojo representan las 3 dimensiones más bajas en cuanto a 
rendimiento en las organizaciones. Capital humano mostró una puntuación de 2.02; 
procuración de donativos en especie resultó en 1.931, y la dimensión de calidad e 
impacto nutrimental mostró 1.84. Una vez registrados los datos, y manteniendo la 
confidencialidad de los bancos, se crearon gráficas de barras de cada institución 
con el fin de comparar sus niveles de madurez entre cada institución y así reconocer 
el efecto de cada dimensión sobre su nivel de profesionalismo (revisar Anexo 1). 
A pesar de que las gráficas muestran niveles diferentes de madurez entre un 
banco y otro, los datos reflejan su grado de profesionalización organizacional, por 
37 
 
lo que es necesario efectuar estrategias de mejora continua para mejorar la 
eficiencia en el proceso y alcanzar un alto fortalecimiento institucional. 
 
2.5.3 Enfoque de investigación: Procuración 
 
De acuerdo con los resultados obtenidos en la Tabla 3 y el promedio por 
dimensión, los 3 conceptos que obtuvieron la puntuación más baja con respecto a 
los datos recolectados son: capital humano, calidad e impacto nutrimental y 
procuración. Sin embargo, el alcance de la propuesta es para fortalecer a la 
institución en una dimensión. Por consiguiente, el enfoque de la investigación es 
hacia la profesionalización del BA en materia de procuración de donativos en 
especie. 
La justificación del enfoque de la investigación se debe al valor de la 
dimensión sobre los criterios del Modelo de Madurez y Desarrollo. De la suma total 
en la puntuación (1000 puntos), la dimensión de procuración es asignado con un 
puntaje de 100, mientras que calidad nutricional y capital humano son 60 y 90 
respectivamente. A pesar de que el impacto del nivel nutrimental de los alimentos 
es de suma importancia, el objeto social del BA es enfocado hacia la disminución 
del hambre y la inseguridad alimentaria, que conlleva a aceptar cualquier alimento 
no perecedero para ayudar a las familias que viven situaciones de vulnerabilidad 
alimentaria. En cuanto a capital humano, cualquier aportación a otra dimensión 
permite el desarrollo de competencias en el personal, colaboradores y voluntarios. 
El nivel de madurez en la procuración de donativos en especie tiene un 
impacto directo en la misión del BA. Según el informe anual del BAMX (Asociación 
Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015), el estado de resultados del 2015 
muestra un aumento considerable del 16% en el total de ingresos por donativos en 
especie, con respecto al total de ingresos alcanzados en el 2014. Por consiguiente, 
el BA presentó un aumento de 8.3 millones de pesos en materia de ingresos por 
donaciones en especie y en efectivo. Esto se debe a la participación de los 
funcionaros de los BA y a las aportaciones de donadores. Por lo tanto, lo 
38 
 
mencionado sirve como referencia para resaltar la importancia de fortalecer el 
proceso de procuración de donativos, para que la institución pueda cumplir las 
metas establecidas por la alta dirección. 
 
 
Tabla 4. Registro de ingresos de bancos afiliados al BAMX entre 2014 y 2015 
(Asociación Mexicana de Banco de Alimentos, A.C., 2015) 
 
Las dimensiones presentadas en el Modelo de Madurez y Desarrollo 
representan cada uno de los elementos y procesos por el cual un BA ejecuta sus 
diferentes operaciones de recaudación, almacenaje y distribución de donaciones. 
Sin embargo, al mostrar la justificación de una de sus dimensiones más bajas, la 
propuesta de tesis está encaminada a presentar factores clave para el 
fortalecimiento institucional en materia de procuración de donativos en especie. 
 
39 
 
2.6 Procuración de donativos en especie 
 
El Banco de Alimentos (BA) tiene la misión de combatir el hambre y promover 
la seguridad alimentaria entre los sectores más necesitados de la sociedad civil. 
Para cumplir con sus objetivos, la organización requiere del Consejo Directivo para 
tomar las decisiones correspondientes al crecimiento de la institución, así como de 
la participación altruista de sus voluntarios. Estos últimos deben realizar una serie 
de procesos operativos y administrativos que involucran la recolección, almacenaje 
y entrega de alimentos. Sin embargo, la labor del BA no sería posible sin la 
colaboración de los donantes. 
El proceso de procuración puede referirse de dos maneras diferentes. Por un 
lado, se encuentra la búsqueda de prospectos para donaciones económicas con el 
fin de establecer fuentes de financiamiento de la institución; por otro lado, se hace 
referencia a la procuración de donativos en especie en materia de productos 
alimenticios. A pesar de que los medios son diferentes, el objetivo final de la 
procuración es propiciar la supervivencia de la institución, con el fin de cumplir su 
misión organizacional. 
 
Los responsables de procuración tienen la obligación de conseguir, mantener 
y desarrollar donantes para cubrir las necesidades de alimento actuales y futuras. 
También deben desarrollar las estrategias pertinentes para lograr el contacto u 
apertura con prospectos, y dar a conocer de manera efectiva las funciones e 
impacto que tiene el BA en las comunidades que atiende. Sin embargo, cada 
institución sigue un procedimiento particular para buscar y desarrollar donadores, 
así como la forma en que se difunde o comunica los objetivos del BA, reflejando el 
éxito o fracaso del proceso de procuración de donativos en especie. 
Gracias a la aplicación del Modelo de Madurez y Desarrollo de los Bancos de 
Alimentos y por la información recabada durante el estudio de campo, el 
Tecnológico de Monterrey pudo conocer las similitudes, diferencias y 
particularidades de los diferentes bancos analizados, llegando a la conclusión que 
cada organización realizaba el proceso de procuración de forma diferente. Esto se 
40 
 
infiere por la cantidad de información proporcionada por cada banco, y por su 
puntaje obtenido en la Tabla 3. 
Para comprender el proceso general de procuración, se debe analizar cada 
uno de los elementos que hacen posible su ejecución. Una vez comprendido el 
marco teórico que envuelve la procuración, se prosigue a la proposición de factores 
clave que fomenten el profesionalismo de los miembros procuradores del BA y así 
establecer las medidas necesarias para mejorar dicho proceso. 
 
 
2.6.1 Participación del Comité de Desarrollo en materia de procuración. 
 
En algún momento de su vida activa, las organizaciones de la sociedad civil 
(OSC) deben obtener fondos para garantizar su supervivencia. En el caso particular 
del Banco de Alimentos (BA), se necesita procurar donativos económicos y de 
especie para realizar sus actividades pertinentes. Incluso si gran parte de sus 
programas se financian con donantes determinados, eventualmente los fondos 
provenientes de estas fuentes podrían variar o agotarse por completo. Por tal 
motivo, la mejor forma de asegurar el futuro de la institución es creando un Comité 
de Desarrollo que permite llevar a cabo los procesos de planeación y ejecución de 
la procuración de donativos (Lysakowski, Creando su Departamento de Desarrollo,