UNIDAD V Adm de Proyectos

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Universidad Nacional de Jujuy-Facultad de Ingeniería Sistemas de Información- Sistemas de Información I 
 
Prof. Lic. Analía N. Herrera Cognetta 1 
UNIDAD 5 
PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
 
Introducción a la Planeación Estratégica de Sistemas 
 
Planificación Estratégica 
 
La Planificación Estratégica (PE) es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un 
negocio, que tiene relación con los objetivos generales de las empresas y los cambios que se producen en 
dichos objetivos, además de definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, 
problemas de largo plazo que no están previstos y que no tienen una estructura definida como para encontrar 
una solución rápida y efectiva a la vez. 
En la PE se desarrollan estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a 
cabo dichas estrategias. Esta planificación, que se definirá para un periodo concreto de cinco años 
habitualmente, responderá a un proyecto concreto y sólido, con una visión de futuro a medio-largo plazo. 
El producto es útil para aquellas empresas que están en una etapa clave de expansión, así como 
aquellas que pueden estar replanteando su estrategia a largo plazo o desarrollando un proceso de 
reestructuración y/o modernización. 
La PE es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, 
en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, 
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y 
calidad de sus prestaciones. 
 
Planificando se consigue lo siguiente: 
•Establece la dirección a seguir por la empresa y sus unidades. 
•Examina, analiza y discute sobre las diferentes alternativas. 
•Facilita la posterior toma de decisiones. 
•Supone mayores beneficios y menores riesgos. 
•Aumenta opciones y capacidad de respuesta frente al cambio. 
•Genera más información, por lo que reduce la incertidumbre. 
•Aumenta la capacidad de entender el funcionamiento global. 
•Corrobora supuestos y cuestiona los que se deben cambiar. 
•Dispone de información útil para la toma de decisiones. 
•Planifica crecimientos. 
•Une y coordina esfuerzos. 
•Se anticipa al futuro. 
•Implica una reflexión sobre la viabilidad de un proyecto 
 
La Planificación Estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas: 
1. ¿Dónde está la empresa hoy? 
Análisis de la situación, del entorno, interno y de la competencia. 
 
2. ¿Dónde se quiere ir? 
Objetivos y metas a largo plazo. 
 
3. ¿Cómo llegar a donde se quiere ir? 
Comprender el mercado y la competencia, diseñar las estrategias apropiadas. 
 
Hoy en día toda empresa que espera sobrevivir en el tiempo tiene que realizar planificación estratégica, pues 
la capacidad de adaptarse a los constantes cambios dependerá de las ideas surgidas en dicho proceso. 
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El proceso de planificación requiere que los directivos se formulen ciertas interrogantes, de lo que surgirán 
nuevas ideas y se podrán determinar las necesidades de la empresa, de las que se podrán distinguir las que 
tienen prioridad más alta y las que no. Además, se evaluarán las ventajas y desventajas de las posibles 
estrategias que posea la empresa. Todo esto, aumentará la capacidad de los directivos a realizar nuevos 
cambios, o en algunos casos nuevos proyectos como la entrada a un nuevo mercado. 
La real importancia de la planificación es la actividad intelectual que promueve. 
Se debe considerar además que debido al avance tecnológico, los ciclos vitales de los negocios se acortan 
rápidamente, por lo que se hace necesario la capacidad de adaptación por medio de una regeneración del 
negocio, o bien una redefinición de la estrategia la que puede cambiar todo el curso del negocio. 
 
Al realizar la planificación estratégica los directivos deben considerar diversas capacidades según la industria 
en que se ubiquen y el momento económico de ésta, las capacidades son: de producción, de respuesta, de 
anticiparse, de crear, de aprender, de perdurar. 
 
Sistemas de Información con tecnologías de Información 
 
El planeamiento estratégico consiste en un esfuerzo de planificación que implica la exploración, a 
mediano o largo plazo, de los factores de contexto, a fin de identificar nuevas áreas en las que las habilidades 
de la organización puedan ser aplicadas, así como de detectar las debilidades que deben ser contrarrestadas. 
Requiere una investigación creativa de las oportunidades que se presentan en un marco mucho más 
amplio que el que solamente se circunscribe a las operaciones corrientes. La práctica de este tipo de 
planeamiento está indisolublemente asociada con el éxito de las organizaciones. Concurrentemente, ese éxito 
depende también, en grado marcadamente creciente, de la capacidad de manejar o procesar el recurso más 
valioso de nuestro tiempo: la información. 
Los recursos informáticos, pues, presentan dos aspectos decisivos desde el punto de vista estratégico. 
En primer lugar, en la medida en que resultan esenciales para la administración eficiente, deben responder 
estrechamente al plan estratégico general de la firma. Y, en segundo término y a partir de ese marco, deben 
ser objeto de la formulación de su propio plan estratégico. 
Las empresas para poder obtener ventajas competitivas a través de los SI y de las TI, será necesaria 
una planificación estratégica adecuada, que incorpore una planificación de SI lo que definirá las necesidades 
de TI, que hasta ahora muchas empresas las definen según presupuesto. 
Cada empresa, en función de su mercado, de sus objetivos, de su competencia, y sobre todo de su 
propuesta de valor al cliente, necesitará las tecnologías de la información y de telecomunicaciones (TIC), 
aplicada para objetivos de negocio: aumentar ventas, reducir costos, mejorar procesos, atender mejor a los 
clientes, etc. 
La Planificación Estratégica de una empresa puede y debe incorporar las TIC como un elemento 
estratégico: algo que sirve para aprovechar oportunidades, sortear amenazas, superar debilidades y mejorar 
fortalezas. 
El análisis FODA, desde la perspectiva de las TIC, aporta aspectos nuevos y atrayentes acerca de lo 
que se puede hacer con una empresa para cumplir sus objetivos estratégicos. 
A partir del FODA, cada empresa tiene su "perfil tecnológico", es decir, aquellas TIC que le permiten 
cumplir sus objetivos estratégicos, y que varían dependiendo del mercado al cual se dirige, el sector de la 
economía en que esté, el marco legal en el uso de las TIC, etc. 
La comparación entre ese perfil tecnológico y la realidad tecnológica de la empresa en el momento 
actual permite concretar un Plan de Incorporación de TI, para cumplir las metas estratégicas. 
Las empresas deben velar por que se cree un círculo virtuoso dentro de ella hacia las TIC para que no 
se vea como una amenaza al puesto de trabajo, sino como una herramienta estratégica al servicio de los 
objetivos de la empresa, algo que hace el trabajo más transparente, fácil y eficiente. 
Cuando los empleados perciben ese beneficio, se crea el círculo virtuoso; una experiencia positiva con 
el uso de las TIC lleva a una mayor demanda para otros usos de las TIC. 
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El éxito para hacer del uso de las TIC rentable está en descubrir la tecnología del negocio, más que en 
tratar de hacer un negocio de la tecnología. Si una empresa no está en el negocio de la tecnología, no tiene 
que salirse de su negocio para usar rentablemente las TIC. 
Las TIC que han sido elaboradas para mercados sofisticados no tienen asegurado un éxito en otros 
mercados. Los modelos de negocios que funcionan en USA no necesariamente resultarán en otros países. 
Por otra parte, se puede decir que las empresas que utilizan estas tecnologías pueden reducir el tamaño 
de su estructura jerárquica e incrementar el flujo de información horizontal, a través de todos los 
departamentos de la empresa, además de proveer de una ventaja competitiva. Dicha reducción se logra al 
proveer a los administradores y ejecutivos información de alta calidad, oportuna y completa, lo que reduce la 
necesidad de varios niveles de burocracia y jerarquía administrativa explicadas anteriormente. 
Además, gracias a los canales de comunicación que proveen las TI, podemos tener información clara y 
oportuna de los movimientos del entorno industrial, como precios, clientes, impuestos, tipos de cambio, 
regulaciones, estándares y movimientos de la competencia, lo cual ayuda a los ejecutivos al momento de 
diseñar estrategias competitivas. 
Los autores William Davidow y Michel Malone han dicho como las TI pueden ser usadas para mejorar 
la respuesta de una empresa o negocio hacia los requerimientos de los clientes, lo cual es una fuente muy 
importante de competitividad. Su argumento es que las TI permiten a las compañías crear "productos 
virtuales", los que pueden ser personalizados de acuerdo con las necesidades del cliente en particular. 
Un ejemplo, es la compañía Levi´s la cual, en sus tiendas, por medio de computadoras touch-screen se 
configuraban las características del pantalón que solicitaba el cliente, la solicitud se enviaba electrónicamente 
a las fábricas y luego se lo enviaban por correo al cliente, el que pagaba un costo adicional de $10 dólares por 
todo este servicio. 
 
La estrategia informática 
 
El planeamiento estratégico de sistemas implica la búsqueda del máximo desarrollo de las capacidades 
potenciales de la organización mediante la aplicación de la tecnología de computación y comunicaciones. Su 
enfoque abarca el importante uso de tal tecnología para la reducción de costos burocráticos y la generación 
de una alta eficiencia en la administración general y en la dirección superior, pero asigna similar relevancia al 
papel que los recursos informáticos y los sistemas diseñados para su aplicación pueden desempeñar en la 
producción de utilidades o en la satisfacción de otros objetivos estratégicos de las organizaciones. 
Actualmente, muchos sistemas demandan la combinación de diferentes tecnologías en redes que 
deberían manejar, de una manera integrada, la computación, las comunicaciones y la automatización de 
oficinas. La relación que las organizaciones tienen con cada una de estas tecnologías no es de igual 
antigüedad y dominio. Solamente pueden integrarse a través de la formulación del plan de sistemas. 
Los sistemas de información cumplen un rol decisivo en cualquiera de las alternativas estratégicas de 
las organizaciones, ya sea la estrategia del productor de más bajo costo, la de diferenciación del producto, la 
de identificación y satisfacción de las necesidades de nichos específicos. En las organizaciones modernas, ya 
no se trata de que la estrategia del negocio se encadene con la estrategia de procesamiento de datos, sino 
con la estrategia de la tecnología informática. Hoy, las organizaciones deben efectuar elecciones entre los 
muchos posibles usos de las computadoras y de las comunicaciones, y, en la mayoría de los casos, estas 
elecciones son de gran importancia estratégica para la organización. Por ejemplo, uno de los capítulos 
importantes del plan de sistemas es el análisis de las tendencias tecnológicas, que identifica las tecnologías 
informáticas que resultan importantes para elevar la posición de la organización en el tratamiento de la 
información y en la producción de bienes y servicios, formulando, además, las pautas para la implementación 
de tales tecnologías. 
El plan estratégico de sistemas, por lo tanto, es un capítulo importante del plan estratégico general de 
la organización. Su formulación está orientada a la satisfacción de exigencias fundamentales como las 
siguientes: 
• Determinar la mejor alternativa del uso de los recursos informáticos en los procesos de tratamiento 
de información y en las actividades productoras de bienes y/o servicios. 
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• Consolidar el desarrollo de la influencia positiva que los sistemas de información pueden ejercer en 
la excelencia de la organización. 
• Considerar el impacto de los sistemas de información en la performance de la organización a través 
de los siguientes medios principales: 
 
- productividad gerencial 
- optimización de la cadena de suministros 
- disminución en el precio de insumos 
- optimización de los costos de distribución 
- mejoramiento en la administración del inventario 
- mejoramiento en la segmentación de mercados 
- creación e innovación de productos 
- diferenciación del producto 
 
• Apuntar a la determinación de los cursos de acción estratégica en materia de sistemas de 
información transaccionales, sistemas de información para el planeamiento y el control, y sistemas de 
apoyo a la decisión. 
• Orientar el fortalecimiento del uso de la tecnología informática para crear y consolidar ventajas 
competitivas, fundamentalmente en lo vinculado con la diferenciación del producto, la creación de barreras 
de entrada y el mejoramiento de la segmentación de los mercados. 
• Tomar en cuenta el efecto de la creciente complejidad de las aplicaciones de la tecnología 
informática y la consiguiente necesidad de que su diseño e implementación sean planeados de manera 
integrada, produciendo como resultado un plan de sistemas que combine armónicamente las diferentes 
tecnologías (procesamiento de datos central, microcomputadoras, procesamiento distribuido, 
automatización de oficinas, redes, comunicaciones) 
 
Necesidad e importancia del planeamiento estratégico de sistemas 
 
La planificación del uso de los recursos informáticos en la organización responde a los mismos 
fundamentos que sostienen la necesidad de planificar todas las restantes actividades empresarias. 
Sin embargo, presenta además los siguientes fundamentos específicos: 
• La labor de desarrollo y operación de sistemas de información tiene una profunda repercusión en 
la eficiencia de todas las funciones de la organización, tanto en los niveles operativos como en los de 
planeamiento y control. 
• La función de sistemas es una función de servicio. En consecuencia, resulta imprescindible 
planificar su desarrollo de acuerdo con las prioridades operativas y estratégicas que la dirección asigne a cada 
una de las unidades de negocio de la organización. 
• Las actividades informáticas requieren importantes inversiones, tanto en mano de obra como en 
equipos e infraestructura. 
• Las aplicaciones de los recursos informáticos exigen un proceso de diseño, programación, prueba, 
implementación y mantenimiento que se desarrolla en períodos de, por lo menos, varios meses, y terminan 
conformando un paquete de proyectos cuya coordinación es imposible sin una adecuada planificación de la 
asignación de recursos.• La configuración, la contratación, la instalación y la puesta en funcionamiento de equipos e 
instalaciones informáticas suelen demandar largos períodos (muchas veces medidos en años), importantes 
costos, conversión de aplicaciones o archivos, capacitación del personal, entrenamiento de usuarios, y otras 
acciones similares cuyo éxito no es concebible sin un adecuado planeamiento. 
• El cambio tecnológico involucrado en las actividades informáticas es vertiginoso. Sin embargo, 
responde a tendencias que pueden identificarse y entre las cuales la organización debe hacer su elección para 
mantenerse en los mejores niveles de eficiencia en el uso de la tecnología informática. La aplicación de la 
tendencia escogida debe ser planificada 
• El planeamiento de sistemas va más allá de la problemática de computación: suministra una clara 
definición y un preciso inventario de la información clave para dirigir y administrar el negocio, y proporciona 
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mecanismos de regulación y control para asegurar la rápida adecuación de la organización a los cambios de 
contexto. 
 
SISTEMAS DE INFORMACION ESTRATEGICOS 
 
Sistema de Información estratégico (SIE) Monforte (1994) define un SIE como: “aquel sistema de 
información que forma parte del ser de la empresa, bien porque supone una ventaja competitiva por sí mismo, 
bien porque está unido de una forma esencial al negocio y aporta un atributo especial a los productos, 
operaciones o toma de decisiones”. 
K y J Laudon (1996) a su vez definen SIE como: “sistemas computacionales a cualquier nivel en la 
empresa que cambian las metas, operaciones, servicios, productos o relaciones del medio ambiente para 
ayudar a la institución a obtener una ventaja competitiva”. 
Charles Wiseman, por su parte considera a los SIE como el uso de la tecnología de la información para 
soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organización a su plan para incrementar o mantener la 
ventaja competitiva o bien para reducir las ventajas de sus rivales. 
De las tres definiciones se puede destacar el concepto “ventaja competitiva”, relacionado directamente 
con la estrategia de la empresa. La ventaja competitiva de una empresa se entiende como aquella 
característica de una empresa que la diferencia del resto de competidores colocándola en una posición relativa 
superior para competir. 
Bueno y Morcillo (1994) la definen como: “el dominio y control por parte de una empresa de una 
característica, habilidad, recursos o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de los 
competidores”. Dicha posición de superioridad sobre los competidores ha de ser sostenible en el tiempo, pues 
solo así se lograrán los resultados para la organización. 
Los SIE cambian las metas, operaciones, productos o relaciones con el entorno de las instituciones para 
ayudarlas a ganar una ventaja sobre la competencia. A menudo cambian a la institución, así como a los 
productos, servicios y procedimientos internos, llevándola a nuevos patrones de comportamiento. Tales 
cambios con frecuencia requieren de nuevos administradores, una nueva mano de obra y una relación más 
estrecha con los clientes y proveedores. Así, un SIE permitiría a una organización obtener unos mejores 
resultados que el resto de agentes de la economía. La empresa se beneficiaría de una reducción de costos 
en la fabricación del producto, reducción del costo de comunicación entre las diferentes áreas de la empresa, 
mejor coordinación entre los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, una mejor conectividad con 
proveedores y clientes, rápida adaptación a las necesidades del consumidor, disminución del tiempo de 
entrega del producto, etc. De este modo se reforzaría la posible estrategia seguida por la empresa, por 
ejemplo, las planteadas por Porter: liderazgo en costos, diferenciación del producto y concentración. 
Detrás de las crecientes aplicaciones de los SI, existe una concepción cambiante del papel de la 
información en las instituciones. Estas actualmente consideran a la información como un recurso, como al 
capital o a la mano de obra. Los SIE pueden ser usados por todos los niveles de la institución, son de mayor 
alcance y están más arraigados que los otros tipos de sistemas. 
Cuando las empresas emplean SI para proporcionar productos o servicios que no pueden ser fácilmente 
duplicables o que sirven a mercados altamente especializados, pueden hacer que suban los costos de entrada 
al mercado para los competidores. Los SI pueden contrarrestar las fuerzas de la competencia al "encerrar" a 
los clientes y proveedores. Estos sistemas pueden hacer que los costos de cambiar de un producto a otro 
resulten prohibitivos para los clientes. Los SIE contrarrestan las fuerzas de la competencia al cambiar 
rápidamente la base de la competencia. Pueden llevar a un fabricante a ser el productor de menor costo y 
más alta calidad del sector, pueden crear nuevos productos o servicios para diferenciarse de los competidores 
de manera que la empresa no tenga ya que competir sobre la base del costo. 
En general, los SIE proporcionan ventajas de mercado significativas principalmente incrementando los 
costos de entrada de los competidores. Si se repiten las ventajas a corto plazo, de cualquier manera, la 
empresa gana una ventaja para 5 años y puede utilizar el tiempo y los recursos adicionales que trae el 
liderazgo para asegurar mantener la ventaja tecnológica. 
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Hasta hace poco, los SI jugaban sólo un papel menor en la producción, distribución y venta de productos 
y servicios. Fuertes incrementos en el procesamiento de la información tenían poco impacto en la productividad 
o la utilidad de la empresa. Ahora, como las operaciones han llegado a depender fuertemente de los SI y a 
medida que estos sistemas penetran en la institución, los incrementos de productividad en el procesamiento 
de la información pueden tener fuertes impactos en la productividad global. El modelo de la cadena de valor 
puede complementar al modelo de las fuerzas de la competencia al identificar puntos críticos de 
apalancamiento en donde las empresas pueden emplear TI de manera más eficaz para aumentar su posición 
competitiva. 
Partiendo del modelo, los sistemas de información servirían para poder competir y obtener mejores 
resultados: 
a) Amenaza de nuevos participantes: los SI permiten mejorar el control de los canales de distribución y 
aprovisionamiento para limitar el acceso de los competidores. Además, permiten adecuar mejor los productos 
a las necesidades del cliente, explotar economías de escala para reducir precios, y competir en una guerra 
de precios siendo más agresivos en la estrategia de liderazgo en costos. 
 
b) Amenaza de productos o servicios sustitutos: se puede adaptar mejor a las necesidades del cliente, ya que 
se identifican fácilmente las necesidades insatisfechas, y también se puede establecer una correcta 
adecuación de calidad-precio del producto y redefinir los segmentos del mercado. 
 
c) Rivalidad con los competidores actuales: los SI constituyen un arma que permite reducir costos o mejorar 
la imagen de marca de la empresa. 
 
d) Poder negociador de clientes y proveedores: los SI pueden ser utilizados como medio de equilibrar el poder 
con los proveedores y los clientes. La empresa puede conseguir la ventaja competitivadiferenciando el 
producto, disminuyendo los costos, utilizando una estrategia de concentración. 
 
Por lo tanto, aquellas organizaciones que no valoren los SI como un elemento estratégico, o aunque los tengan 
presentes no lo desarrollen de una forma coherente con su estrategia, se enfrentarán a grandes problemas: 
los competidores, proveedores y clientes pueden incrementar su poder al negociar con la empresa, aparece 
el establecimiento de objetivos empresariales inalcanzables con los SI actualmente disponibles en la empresa, 
surge duplicidad de esfuerzo, inexactitud de los sistemas, gestión inadecuada de la información, mala elección 
de las TI. Ante esto, los SIE permiten a la empresa sobrevivir en entornos competitivos y logra crecimiento. 
 
Impulsos Estratégicos 
Daniel Cohen y Enrique Asín en “Sistema de información para los negocios”, hacen mención a los impulsos 
estratégicos que define Charles Wiseman para connotar los movimientos que hace una empresa con el fin de 
ganar o mantener algún tipo de ventaja competitiva. 
Las cinco categorías que contempla Wiseman en cuanto a los impulsos estratégicos son: diferenciación, costo, 
crecimiento, alianzas, innovación. 
 
DIFERENCIACIÓN 
Este impulso estratégico se refiere a la diferenciación de los productos o servicios a través de precios, plazas 
o promociones. Proceso de diferenciación puede trabajar en dos direcciones. La primera de ellas se refiere a 
lograr ventajas de diferenciación sobre los competidores utilizando la tecnología de la información; la segunda 
consiste en identificar oportunidades para reducir las ventajas de diferenciación de los competidores, clientes 
o proveedores 
 
COSTO 
Se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para reducir sus costos o bien provocar la reducción 
de costos a proveedores o clientes, con el fin de obtener un trato preferencial. Las economías de escala se 
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logran cuando se aumenta el volumen de la venta de productos o servicios para reducir los costos unitarios, a 
través de mejores negociaciones con proveedores de servicio debidas a mayor volumen de compra. 
 
CRECIMIENTO 
El impulso estratégico del crecimiento permite la consecución de ventas competitivas, mediante el incremento 
del volumen de operaciones en el negocio. El crecimiento de producto o mercado se refiere a la expansión de 
mercados, satisfacción de nuevas necesidades o la incorporación de nuevas tecnologías asociadas al 
producto. El crecimiento puede darse funcionalmente, es decir, sustituyendo los servicios que proporcionan 
los proveedores, las funciones que llevan a cabo los clientes (hacia delante). 
Pueden lograrse ventajas competitivas, el impulso estratégico de la globalización es, un impulso de 
crecimiento que involucra elementos foráneos al producto neto de la empresa. 
 
ALIANZAS 
Las alianzas son definidas como la combinación de dos más grupos o individuos que se unen para lograr un 
objetivo común. 
 
INNOVACIÓN 
Otro de los impulsos estratégicos es la innovación la cual puede ser apoyándose en la tecnología de 
información, para innovar en productos, procesos nuevos, etc. Para que un proceso de innovación tenga éxito 
requiere respuestas rápidas a las oportunidades que se representan, sin embargo, existen riesgos inherentes 
debido a la naturaleza del proceso, ya que es difícil innovar sin correr riesgos. El proceso de innovación consta 
de las siguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la idea a una persona con poder de decisión, 
desarrollo de la idea y lanzamiento al mercado de la idea desarrollada. Alcanzar al mercado la idea puede 
tenerse éxito o fracaso en el proceso. Si se tiene éxito deben construirse barreras de entrada a esta innovación 
para protegerse de los competidores. 
 
Implantación de sistemas estratégicos 
 
Para implementar un sistema de información estratégico la alta dirección debe analizar si es factible y 
necesario el desarrollo de un sistema de información, además debe comprometerse con el proyecto de lo 
contrario este fracasara. 
 
Wiseman propone que la alta dirección se haga ciertos cuestionamientos para analizar la factibilidad de 
desarrollar un sistema de información estratégico. 
La alta gerencia debe analizar cuál será la forma más eficaz de lograr ventajas competitivas, si contar con 
mejor información permitirá obtener una ventaja, si las tecnologías de información pueden proveer de mejor 
información, se justifica el esfuerzo económico si los competidores podrán igualar este esfuerzo el tiempo que 
tardaran en crear un sistema similar, la empresa podrá mantener una innovación constante, que riesgos se 
corren al no contar con un sistema de información estratégico existen otros medios para adquirir o lograr 
ventaja competitiva cuáles serán las ventajas que ofrece el nuevo sistemas y cuáles son sus debilidades. 
 
Pasos a seguir en el proceso de planeación de sistemas estratégicos 
Los pasos para una adecuada planeación de sistemas estratégicos son: 
 
Fase A: Introducir a los administradores de la informática de la organización en la perspectiva estratégica de 
los sistemas dar un panorama del proceso y describir varios casos. 
 
Fase B: Conducir una sesión de “lluvia de ideas” con los administradores de la función de la información. 
Identificar áreas de oportunidad para el desarrollo de sistemas de información estratégicos. 
 
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Fase C: Conducir una sesión de “lluvia de ideas” con el responsable de la función de informática. Identificar 
ideas para desarrollar sistemas de información estratégicos y hacer una evaluación conjunta, considerando 
las ideas que surgieron en las juntas anteriores. 
 
Fase D: Introducir al equipo de directores del primer nivel al concepto de sistemas de información estratégicos. 
Analizar ideas que se han considerado positivas para el negocio, obtener autorización para continuar con las 
sesiones de “lluvia de ideas “, involucrando al área de planeación de la empresa. 
 
Fase E: Conducir una sesión de “lluvia de ideas” con los responsables del proceso de planeación del negocio. 
Identificar algunas ideas de las juntas previas y hacer una evaluación final del proceso. 
 
Aplicaciones específicas de la tecnología de información para el logro de ventajas competitivas en 
diferentes organizaciones 
 
Sistemas de códigos de barras y punto de venta. 
Algunas ventajas que pueden mencionarse incluyen el aumento de la eficiencia de los comercios debido a la 
mejora del control de inventario, reducción del personal operativo en las cajas, mejora en el proceso de 
compras de mercancías y un mejor servicio a los clientes debido a la reducción del tiempo de espera en las 
cajas. En cuanto al sistema del punto de ventas, las ventajas se concentran en el control de inventarios y una 
captura más eficiente de precios. Se pueden mencionar que las áreas estratégicas de oportunidades que se 
visualizan con la implantación de un sistema de código de barra y sistema de punto de venta son: 
 
• Incremento de las ventas. 
• Incremento de la productividad y reducción de costos. 
• Mejora del servicio al cliente. 
• Mejora del manejo y administración de recursos económicos. 
 
Transferencia electrónica de fondos (eft): 
La transferencia electrónica se refiere a la transferencia de dinero de la venta bancaria del clientea la cuenta 
de negocio el interés en EFT ha crecido debido al ahorro de tiempo para el consumidor y el comerciante. 
Esta tiene ventajas para consumidores, comerciantes y bancos entre las que resaltan: 
 
• Incremento en la lealtad de los consumidores, debido a que el cliente puede comprar con mayor frecuencia 
en un establecimiento que ofrece este servicio. 
• Reducción significativa del personal que trabaja en los bancos debido a la disminución de transacciones 
operativas en los mismos. 
 
Sistema de intercambio electrónico de datos (edi): 
Constituye una de las aplicaciones más importantes de las comunicaciones de datos para lograr ventajas 
competitivas. Las ventajas que pueden obtenerse esta nueva tecnología: 
• Mejora de la formación (disponibilidad, tiempo, veracidad, etc.) 
• Fortalecimiento de relaciones y comunicación cliente-proveedor. 
• Incremento en la eficiencia de servicio. 
•Eliminación del proceso de levantar el pedido para beneficio del representante de ventas con la consecuente 
reducción del flujo, lo que permite mayor énfasis a actividades como: enfocarse a presentar y promover 
productos nuevos y especiales, aprender más de los clientes y desarrollar relaciones comerciales más fuertes, 
y resolver las necesidades especiales de los clientes. 
 
Compras electrónicas 
Este sistema puede cambiar radicalmente la forma actual de las compras que se efectúan, ya que muchas 
personas trabajan fuera de casa y carecen de tiempo para efectuar sus compras por método tradicional. 
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Nuevas estrategias de ventas 
Para incrementar las ventas es necesario ser el primero en proporcionar información a clientes potenciales 
sobre un producto en particular y mantener una relación con ellos a través de información permanentemente. 
 
Comunicación electrónica con el proveedor. 
Por medio a este mecanismo el fabricante logra incrementar la lealtad de sus distribuidores. El resultado que 
se obtiene a través es el incremento en las ventas tanto para el distribuidor como para el fabricante. 
 
Productividad en los procesos de manufactura. 
Tal es el caso del CIM, que significa manufactura integrada por computadora. Estas especificaciones son 
producidas y almacenadas en discos magnéticos y pueden constituir la entrada a otros sistemas de 
computadoras que controlan robots y otras máquinas que fabrican las partes. 
 
Servicios bancarios y financieros al público 
Las instituciones financieras, especialmente los bancos se han apoyado mucho en la tecnología de la 
información para cambiar de manera radical el servicio que ofrecen a sus clientes, lo cual les ha permitido 
tener ventajas competitivas. 
Interfaces de voz como apoyo en el proceso de ventas. 
Las interfaces de voz utilizando una línea telefónica pueden apoyar el proceso de ventas de productos, 
permitiendo que la computadora realice de manera automática el proceso, afectando así también el inventario 
y las cuentas por cobrar. 
 
Control automático de procesos industriales 
Al utilizar equipos software para el control automático de los procesos industriales, hacen más eficientes su 
ciclo productivo y sus principales beneficios son: 
• Disminución del desperdicio de la materia prima que utiliza. 
• Mejoramiento de la calidad, reduciendo productos defectuosos. 
• Aumento del volumen de producción al automatizar el proceso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROYECTOS 
 
INTRODUCCIÓN 
 
En todas las actividades profesionales o cotidianas se producen cambios, a veces provocados por terceros y 
a veces provocados por nosotros mismos. Cualquiera sea su origen, el cambio afecta a terceros, y siempre a 
quién lo provoca. El cambio nos mueve, nos motiva, a veces nos inhibe, otras nos frustran. Pero siempre nos 
intriga; nos interesa. El sentirnos capaces de intentar provocar un cambio en alguna dirección, nos llena de 
expectativas y nos motiva. 
 
Vivimos en una era de cambios acelerados. Es por lo tanto, de la mayor importancia que sepamos cómo 
concebir e impulsar el cambio a través de ese conjunto de actividades organizadas lógicamente en el tiempo 
que llamamos proyecto. 
 
DISEÑO Y FORMULACION DEL PROYECTO 
 
El diseño de un proyecto es un proceso de sentido común, lógico, técnico y de creatividad, que parte del 
interés en cambiar un aspecto de la realidad, tal como la condición de un área protegida, una actividad 
productiva o la calidad de vida de la población. 
Todo aspecto de la realidad se ubica en un contexto espacial y temporal amplio que integra una gran cantidad 
de factores naturales, sociales e institucionales en una red de causas y efectos. Analizar una situación, 
significa que debemos conocer los factores clave y sus interrelaciones de causa y efecto para determinar 
cuáles son las más importantes y en cuales interesa incidir para cambiar la condición de la situación enfocada. 
También es importante considerar que toda situación es dinámica, lo que significa que para analizar 
correctamente este contexto es necesario mantener una interpretación actualizada de ésta y tener una noción 
sobre la tendencia del proceso, 
Al principio del diseño del proyecto posiblemente tendremos un concepto algo diferente a la idea que teníamos 
al inicio. Es posible que durante el análisis lleguemos a la conclusión de que será más efectivo incidir en otro 
conjunto de causas de la situación enfocada, con un método diferente, que el proyecto es de muy poco 
alcance o demasiado ambicioso, que la capacidad técnica requerida es menor o mayor que con la que se 
cuenta, que la viabilidad de alcanzar los logros es muy alta o que será muy difícil lograrlo. Al variar un factor 
en el diseño seguramente habrá que modificar otros, por lo cual hay que mantener una mente abierta a la 
provisionalidad y abocarse al proceso de diseño con una actitud, tanto objetiva, como creativa y flexible. 
Como acercamiento inicial debemos resolver las siguientes preguntas, con lo cual definiremos la orientación 
fundamental del proyecto de forma provisional y también considerar los vacíos o inconsistencias del mismo. 
 
Por lo general, cualquier tipo de proyecto, responde a las siguientes preguntas: 
Preguntas Iniciales Tema 
¿Qué logrará el proyecto? 
¿Cómo cambiará la realidad si se hace el 
proyecto? 
Impacto: Cambios o resultados que generará el 
proyecto (propósito u objetivo general en el 
diseño) 
¿Por qué interesa realizar el proyecto? 
¿Por qué se considera viable? 
¿Qué vamos a hacer? 
Necesidad 
Valoración de la viabilidad 
Nombre del Proyecto: lo que se quiere hacer. 
¿Por qué lo vamos a hacer? Fundamentación del proyecto: es el diagnóstico 
y por qué elegimos ese problema para solucionar 
¿Para qué lo vamos a hacer? Objetivos del proyecto: qué lograría ese 
proyecto. 
¿Dónde lo vamos a hacer? Espacio físico. Lugar y situación 
¿Cómo lo vamos a hacer? Logros intermedios: productos u objetivos 
específicos en el diseño 
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Listado de actividades para concretar el 
proyecto 
¿Cómo se controlará la ejecución? Monitoreo y evaluación 
Informes¿Quiénes lo vamos a hacer? Los responsables de las distintas actividades 
¿Cuándo lo vamos a hacer? El tiempo que se tardará en hacer el proyecto 
¿Qué necesitamos para hacer el proyecto? Listado de recursos y cantidad necesaria 
(materiales, humanos; financieros) 
¿Cuánto va a costar el proyecto? Presupuesto: precios de los recursos, según 
cantidad y tiempo de utilización. 
¿Cómo se sostendrá el proyecto? Sostenibilidad del proceso a largo plazo 
 
Ciclo de vida de un proyecto 
 
Un proyecto se mueve a lo largo de diferentes fases. 
La primera fase es la de la formulación. Esta se inicia con un conjunto de ideas, posiblemente vagas, no 
evaluadas y no muy coherentes y culmina en un producto simbólico estructurado que llamaremos propuesta 
de proyecto, donde se plantea una idea bien elaborada, viable o realizable, técnica y económicamente, que 
da respuesta a un conjunto de necesidades humanas específicas. Una propuesta de proyecto, el producto 
resultante, es, en los términos más genéricos, la expresión formal de las actividades necesarias para 
provocar un cambio deseado en un objeto dado, dentro de un contexto social, territorial, y en un lapso 
de tiempo determinado. 
 
La segunda fase es la de la materialización de las ideas contenidas en la propuesta. Allí nos movemos desde 
el espacio simbólico al plano real en el que realizamos operaciones de todo tipo para transformar las ideas en 
objetos, sistemas, procedimientos y conocimientos, a través de la mediación de energías y voluntades. Esta 
fase se puede designar en su forma más genérica como la de materialización del proyecto. También se le 
llama fase de inversión, o de construcción, según el punto de vista adoptado y del proyecto que se trate. 
Esta fase culmina con la fase de puesta en operación del objeto, sistema, organización que se ha creado o 
construido en la fase de materialización. 
 
Descripción de las Etapas del Proyecto 
 Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las 
restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da 
consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. 
 Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización 
propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las 
características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los 
recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde 
en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en la 
materia. 
 
 Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a 
finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en 
marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las 
especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo por 
representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica, 
alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos. 
 
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya 
mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que 
resultan básicas para el desarrollo del proyecto: 
 Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su 
ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada 
a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto 
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y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua 
principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas 
personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. 
 
 Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo 
planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo, 
proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que 
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo. 
 
Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación: 
 
Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de 
proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de 
planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de 
presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o 
personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse 
comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. 
 
 
 
Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse varias 
fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos: 
1. Decisión de acometer el proyecto. 
2. Nombramiento del jefe de proyecto. 
3. Negociación de objetivos. 
4. Preparación. 
5. Ejecución. 
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6. Información. 
7. Control. 
Dentro de la preparación, se integrarían actividades como la descripción de actividades, identificación de 
recursos, valoración de los mismos -presupuesto-, planificación y eventual reconsideración de los objetivos. 
 
LA OFERTA El primer objetivo que aparece antes de acometer un proyecto es el de presentar una oferta 
con el fin de conseguir el contrato, es decir, convencer al cliente de que nuestra propuesta es más adecuada 
que la de los competidores, ya sea en el aspecto técnico, ya sea en las condiciones ofrecidas en cuanto a 
coste o plazo, sin olvidar la influencia que en la decisión del cliente suelen tener otros elementos menos 
objetivos, pero no por ello menos reales, como son la imagen de la empresa, las referencias anteriores, la 
confianza en las personas, etc. 
Dada la importancia de esta labor comercial y el hecho de que en muchos casos las personas con un perfil 
más técnico no suelen destacar por sus aptitudes comerciales, es muy frecuente que la organización de la 
empresa separe en órganos o personas diferentes la tarea de realizar y negociar la oferta de la labor de dirigir 
y ejecutar el proyecto. Y es aquí donde surge el primer conflicto, pues el comercial, en su fin de obtener el 
contrato, puede ofrecer una serie de condiciones y seguridades que posteriormente el técnico considerará 
imposible de respetar. 
Este antagonismo entre las facetas técnica y comercial de la oferta es algo que muy pocas empresas 
tienen totalmente superado. La dificultad radica precisamente en que la oferta tiene inevitablemente la doble 
característica de documento técnico y comercial. Tan negativo es realizar una oferta excepcional desde el 
punto de vista técnico y no conseguir el contrato, como ofrecer "el oro y el moro" para hacerse con él y luego 
no poder respetarlo. 
 
FINALIDAD COMERCIAL- 
Como hemos dicho, la oferta tiene ante todo una finalidad comercial. Ello implica la necesidadde respetar al 
menos los siguientes principios: 
 Captar bien el interés y la necesidad del cliente. 
 Ofrecer lo que el cliente pide, pero sin olvidar orientarle hacia lo que creemos que necesita o lo que 
sería conveniente ofrecerle. 
 Hacer una oferta clara, atractiva para el cliente, bien concebida y presentada, completa. 
 Dedicar el tiempo y el cuidado precisos para garantizar la calidad de la oferta. 
 Sintonizar con el interés, la terminología y la mentalidad del cliente. 
 Destacar las ventajas de nuestra propuesta y los aspectos positivos que puedan interesar al cliente. 
 Aportar todos los elementos que puedan enriquecer la oferta y dar confianza al cliente: fotografías, 
esquemas, referencias, ejemplos, muestras, etc. 
 
ORIGEN TÉCNICO 
Toda oferta supone en el caso de un proyecto imaginar el resultado final de la obra, los recursos que va a ser 
necesario emplear y, consecuentemente, la solución técnica que se va a desarrollar. El plazo de realización, 
presupuesto, calidades, etc. serán precisamente consecuencia de esa solución técnica concebida. 
Desde el punto de vista técnico, también es aconsejable seguir una serie de normas o principios a la hora 
de elaborar la oferta: 
 Incluir una solución técnicamente correcta, viable y coherente con las necesidades del cliente. 
 Concretar suficientemente las especificaciones técnicas que habrá de respetar la obra y que permitirán 
controlar su calidad. 
 Añadir los planos o documentos necesarios para identificar claramente las características de la obra. 
 Contemplar todos los datos importantes que el cliente precisa para poder tomar una decisión: 
calidades, plazos, costes, formas de pago, aportación a efectuar por el propio cliente, servicio 
postventa, garantías. 
 Identificar con claridad los compromisos que se adquieren mutuamente. 
A menudo se argumenta que realizar una oferta tan clara puede resultar perjudicial para la faceta técnica. Sin 
embargo, los clientes, cada vez más exigentes en este aspecto, siempre agradecen y valoran muy 
positivamente una oferta técnicamente bien hecha, donde quede claro a qué se comprometen ambas partes. 
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Es verdad que hacer bien una oferta lleva tiempo y dinero, pero se debe entender como una inversión muy 
rentable, ya que lo que ahora se gaste más tarde se ahorrará con creces en conflictos y en pérdidas 
imprevistas. 
 
LOS PROYECTOS INTERNOS 
Lógicamente, en los proyectos internos no se presenta en la misma forma esta necesidad de realizar una 
oferta previa y redactar un contrato formal. Sí es conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus 
diversos grados de necesidad, con las diversas opciones técnicas existentes, contemplando si se dispone de 
los recursos financieros y humanos precisos y eligiendo entre los diversos proyectos que se pudiesen 
acometer. 
También resulta aconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vez adoptado las decisiones 
previas, se refleje en un documento que, pudiendo ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del 
proyecto. Ahora la faceta comercial queda relegada a un lado, y se busca un pseudocontrato que sirva como 
marco de referencia a la relación entre organización y jefe de proyecto. 
 
LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO 
 
Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de gestión, es que los objetivos 
estén definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisión. Hay proyectos donde la definición 
de objetivos se hace realmente difícil, pero esa dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que cuanto 
más inmaterial es o más arriesgado sea un proyecto más necesario será contar con un marco de referencia, 
aunque sus contornos sean menos nítidos que en otras ocasiones. 
 
OBJETIVO TRIPLE: Resultado, Costo, Plazo. 
El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni hay que dar más 
importancia a uno o a otro. 
 
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que supone el 
origen y justificación del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo. 
Pero la consecución del objetivo técnico no es suficiente. Eso sí: ha de considerarse más bien como una 
condición ineludible. En el caso de abordar la electrificación de una aldea, la aldea se debe electrificar, pero a 
cualquier precio ni en cualquier plazo. 
En el caso de proyectos externos, el objetivo de costo suele estar definido y tiene una importancia grande. 
Normalmente existe un contrato, y el proveedor deberá respetarlo o tendrá dificultades para revisar al alza el 
presupuesto. En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no figure en forma explícita, algo que 
se debe intentar reducir. 
El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor mide el grado de 
calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe 
valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este 
objetivo se convierte en el más importante. ¿Qué pasaría si las obras del estadio olímpico no estuvieran 
terminadas para la inauguración de los Juegos Olímpicos? 
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El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporción entre los 
mismos. Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificación de cada una de las partes 
afecta a las restantes. Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es 
necesario maximizar una cierta combinación entre ellos, priorizando aquellos que se adapten mejor a las 
estrategias de la empresa. 
 
La combinación no es única y, de hecho, puede 
pensarse en una zona de validez de la aproximación 
seguida. La figura representa esa zona en la que el 
proyecto puede “moverse” dentro de la disponibilidad 
de recursos existente. Con ello, se quiere indicar 
también que no existe una única forma posible de 
gestionar un proyecto satisfaciendo los requisitos 
básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona 
permitida) permitiría abordar otras actividades que 
mejoren, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Las 
técnicas de gestión de proyectos deben considerar 
además las actuaciones relacionadas con las 
desviaciones de la zona objetivo durante el desarrollo 
del proyecto y, por tanto, la aplicación de medidas 
correctoras para evitar problemas adicionales. Ello 
implica ser capaces de monitorizar el cumplimiento de 
los objetivos identificados de forma continua (en la 
práctica en determinados hitos, o puntos de control 
del proyecto en los que hay que tener determinada 
visibilidad de resultados intermedios). 
EL CUARTO OBJETIVO 
Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del usuario. Con ello se 
quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla 
las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no 
cumple sus objetivos. La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una estrategia general de 
muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y elemento clave para la valoración del éxito de los 
proyectos que emprendan.CONTEXTO Y ESTRATEGIA 
Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que lleva a cabo la organización. 
Todas las actividades contribuyen a conseguir unos fines generales expresados en las estrategias de la 
organización. Por ello, el tipo de organización influye no sólo en los proyectos que se van a a realizar sino 
también en la forma en la que se realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. El conocimiento 
del contexto del proyecto es un elemento fundamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos. 
Como se ha dicho, la gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para ello hay que 
conocer la importancia relativa de cada factor respecto a cómo responde a la estrategia de la organización 
ejecutora del proyecto. Distintos enfoques estratégicos, como poner productos lo antes posible en el mercado, 
o poner productos de calidad contrastada, aunque no sean muy innovadores, o maximizar el beneficio, dan 
más peso a un objetivo u otro. Así mismo, el entorno externo puede forzar una determinada posición ante la 
aparición de una nueva tecnología, los avances de la competencia, etc. 
 
El Plan del Proyecto de Sistemas 
Una vez asignado un contrato para desarrollar un sistema, debe afinarse un bosquejo de plan de proyecto 
para crear un plan de inicio de proyecto. En esta etapa se debe saber más acerca de los requerimientos para 
este sistema. Sin embargo, es posible que no se cuente con una especificación completa de los 
requerimientos, en especial cuando se usa un enfoque ágil para el desarrollo. Su meta durante esta etapa 
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debe ser elaborar un plan de proyecto que pueda usarse para apoyar la toma de decisiones acerca del 
personal y el presupuesto del proyecto. El plan sirve como base para asignar recursos al proyecto desde el 
interior de la organización y decidir si se requiere la contratación de nuevo personal. 
 
El plan debe definir también los mecanismos de monitorización del proyecto. Es necesario hacer un 
seguimiento del avance del proyecto y comparar los avances y costos reales con el progreso planeado. 
Aunque la mayoría de las organizaciones tienen procedimientos formales para monitorizar, un buen 
administrador debe ser capaz de crear una imagen clara de lo que sucede mediante comunicaciones 
informales con el personal del proyecto. La monitorización informal ayuda a pronosticar problemas potenciales 
de proyecto al revelar las dificultades conforme ocurren. Por ejemplo, los intercambios diarios con el personal 
del proyecto pueden revelar un problema particular para encontrar una falla del software. En vez de esperar 
el reporte de reducción del plazo, el administrador del proyecto podrá entonces asignar de inmediato un 
experto al problema, o decidir programar en torno a éste. 
El plan del proyecto siempre evoluciona durante el proceso de desarrollo. La planeación del desarrollo 
pretende garantizar que el plan del proyecto siga siendo un documento útil para que el personal comprenda 
lo que debe lograrse y cuándo debe entregarse. Por lo tanto, el calendario y la estimación de costos y de 
riesgos deben revisarse a medida que se desarrolla el software. 
 
IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES 
La realización de todas las actividades y tareas identificadas es, a la vez, 
requisito necesario y suficiente para lograr el resultado final que el 
proyecto persigue 
Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la identificación y descripción de las 
actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar la 
andadura hay que elegir el camino más conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo a imprimir a cada 
etapa. Esta tarea implica elegir entre múltiples opciones y resolver un sinfín de incógnitas. Y todo ello hay que 
hacerlo "a priori", desconociendo lo que ocurrirá en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e 
habitualidad que son propios de los proyectos. 
Se trata pues de un trabajo de naturaleza técnica que sólo podrá ser realizado por un profesional en la materia, 
que reúna la formación técnica necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Por ello es necesario que el 
Jefe de Proyecto posea una elevada competencia profesional en la tecnología dominante del proyecto, aparte 
de otras cualidades gerenciales y personales. No obstante, si la dificultad del proyecto lo requiere, el Jefe de 
Proyecto podrá ser en este punto asesorado y aconsejado por otros expertos. 
En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un segundo escalón de jefatura dentro del 
proyecto, nombrando responsables de subproyectos o de paquetes de actividades o de actividades y tareas. 
La metodología siempre es la misma: subdividir el proyecto en partes con entidad propia pero más dominables 
que el proyecto global. Si el caso lo justifica, la descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal 
en varios niveles: subproyectos, paquetes, actividades, tareas. 
 
Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes datos: 
 La Estructura de Desagregación de Proyecto 
 Especificaciones y objetivos del proyecto 
 Información histórica– qué actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores 
 Limitaciones – presupuesto total, plazo de entrega... 
 Hipótesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las 
actividades requeridas para realizar el proyecto. 
 
Pero la enumeración de actividades no es suficiente, y ha de ir acompañada de una descripción concreta que 
permita comprender su razón de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones 
de ejecución. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice dichas 
descripciones y sirva de quía a cuantos deban efectuarlas. 
 
 
 
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RELACIONES 
Es lógico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma 
simultánea. Se trata de enlazarlas en el orden más conveniente posible para resolver adecuadamente los 
imperativos técnicos del proyecto y para lograr la combinación óptima de costes y plazos, obteniendo una lista 
de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser 
secuenciales. 
 
Las precedencias pueden ser de tres tipos: 
 Técnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura). 
 Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos de la organización (p.ej. el plan de 
calidad antes que el diseño detallado) 
 Impuestas: por los recursos (p.ej. vacaciones del personal) 
por la administración (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la ejecución de la obra) 
por el contexto (climatología, otros proyectos). 
 
En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el 
apoyo de técnicas de planificación específicas. 
 
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES 
Se trata de evaluar el número de períodos de trabajo estimados necesarios para completar la actividad. 
Datos para la estimación de duraciones 
 los recursos asignados a la actividad; 
 la capacidad (productividad) de dichos recursos; 
 información histórica 
– proyectos anteriores similares 
– bases de datos comerciales 
– conocimientos y experiencia del equipo de proyecto 
 
Técnicas para la estimaciónde duración de actividades 
 Asesoría especializada, basada en experiencia en la gestión de 
proyectos en el sector. 
 Estimación por analogía, basada en información histórica de 
duraciones reales de actividades anteriores similares. 
 Simulación: 
– Cálculo de múltiples duraciones basadas en distintas hipótesis. 
– Monte Carlo: definida una distribución de probabilidad para cada 
actividad se calcula la distribución de probabilidad para el proyecto 
completo. 
 
LOS RECURSOS 
La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más complicaciones produce. 
La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos: 
 qué tipo de recursos se van a usar; 
 en qué cantidad; 
 durante cuánto tiempo. 
Y los tres elementos están estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicación es el 
producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier 
variación de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos. 
La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de 
la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos. 
 
PLAZOS Y COSTOS 
Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se ha determinado 
qué recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen con relativa facilidad los costos y plazos 
previsibles para el conjunto del proyecto. Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre u horas/máquina y de 
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qué tipo vamos a emplear. El costo de la unidad de recurso es en general fácil de conocer. Y el costo total de 
proyecto será la suma del costo de todas las actividades. 
Algo similar ocurre con los plazos: si habíamos calculado el plazo de realización de cada actividad en función 
de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento lógico de las actividades, el plazo total del 
proyecto resultará del camino más largo que definan las actividades y las relaciones establecidas en el camino 
crítico en el gráfico PERT). 
 
TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN 
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la 
duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar 
las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando 
el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente 
con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc.). 
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de 
cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el 
tiempo). 
PASOS: 
 Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades). 
 Establecer los tiempos de cada actividad. 
 Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo). 
RESULTADOS: 
 Disponer de un diagrama de tiempos. 
 Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos. 
 
Diagrama de Gantt 
 
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la I Guerra Mundial para 
la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las 
actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias. 
 
El gráfico de Gantt es la forma habitual 
de presentar el plan de ejecución de un 
proyecto, recogiendo en las filas la 
relación de actividades a realizar y en 
las columnas la escala de tiempos que 
estamos manejando, mientras la 
duración y situación en el tiempo de 
cada actividad se representa mediante 
una línea dibujada en el lugar 
correspondiente. 
La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de disponibilidad en 
los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el 
mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre 
tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo. 
 
Gráfica de hitos 
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de poder 
proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los requisitos de usuario 
constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software. 
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La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas de 
GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia entre tareas 
o actividades. 
 
ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ 
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y los eventos de un 
proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas. Una actividad o evento puede presentar 
interdependencias con actividades o eventos sucesores, predecesores, o en paralelo. 
PERT (Program Evaluation and Review Technique) 
 
 
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50 para el programa de 
I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y 
se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una 
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones 
de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia 
necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de diagramas de red. 
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al coste. Se 
suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una 
distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 . 
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y 
análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo 
y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM. 
 
Aplicación de las técnicas PERT: 
 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. 
 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto. 
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. 
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso 
del proyecto completo. 
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del 
proyecto. 
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden 
retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. 
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 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que hay que 
forzar. 
 Nos da un proyecto de coste mínimo. 
 
 
 
Planeación de Proyectos Software 
 
La planeación de proyectos es una de las labores más importantes de un administrador de proyectos de 
software. Como administrador, debe dividir el trabajo en partes y asignar éstas a los miembros del equipo del 
proyecto, anticipar los problemas que pudieran surgir y preparar posibles soluciones a tales inconvenientes. 
El plan creado al comienzo de un proyecto se usa para comunicar al equipo y los clientes cómo se realizará 
el trabajo, así como para ayudar a valorar el avance del proyecto. 
 
La planeación se presenta durante tres etapas en un ciclo de vida del proyecto: 
1. En la etapa de propuestas: cuando se presenta una licitación con vistas a obtener un contrato para 
desarrollar o proporcionar un sistema de software. En esta etapa e necesario un plan para ayudarle a decidir 
si cuenta con los recursos para completar el trabajo y a calcular el precio que debe cotizar al cliente. 
2. Durante la fase de inicio, cuando debe determinar quién trabajará en el proyecto cómo se dividirá el 
proyecto en incrementos, cómo se asignarán los recursos a través de su compañía, etcétera. Aquí, se cuenta 
con más información que en la etapa de la propuesta y, por lo tanto, se pueden afinar las estimaciones iniciales. 
3. Periódicamente a lo largo del proyecto, cuando el plan se modifica a la luz de la experiencia obtenida 
y la información del monitoreo del avance del trabajo. Se aprende más acerca del sistema a implementar y de 
las capacidades del equipo de desarrollo. Esta información permite hacer estimaciones más precisas sobre 
cuánto tardará el trabajo. Más aún, es probable que los requerimientos del software cambien y esto, por lo 
general, significa que debe modificarse la división del trabajo y extenderse el plazo. Para proyectos de 
desarrollo tradicionales, quiere decir que el plan creado durante la fase de inicio debe modificarse. No obstante, 
cuando se usa un enfoque ágil, los planes son a plazo más corto y varían continuamente a medida que 
evoluciona el software. 
 
La planeación en la etapa de propuesta, inevitablemente, es especulativa, pues muchas veces no se 
cuenta con un conjunto completo de requerimientos para el software a desarrollar. 
En vez de ello, hay que responder a una solicitud de propuestas basada en una descripción de alto nivel sobre 
la funcionalidad del software que se requiere. Con frecuencia, se necesita un plan como parte de una 
propuesta, así que se debe diseñar un plan creíble para realizar el trabajo. Si se obtiene el contrato, entonces 
por lo general habrá que replantear el proyecto y tomar en cuenta los cambios desde que se hizo la propuesta. 
Cuando se presenta una licitación para obtener un contrato, hay que calcular el precio que se propondrá al 
cliente para el desarrollo del software. Como punto de partida para calcular este precio, se requiere presentar 
una estimación de los costos para completar el trabajo del proyecto. La estimación incluye calcular cuánto 
esfuerzo se requiere para terminar cada actividad y, a partir de ello, calcular el costo total de las actividades. 
Universidad Nacional de Jujuy-Facultad de Ingeniería Sistemas de Información- Sistemas de Información I 
 
Prof. Lic. Analía N. Herrera Cognetta 21 
Siempre habrá que calcular los costos del software de manera objetiva, con la finalidad de predecir con 
precisión el costo para el desarrollo del software. Una vez que se tiene una estimación razonable de los 
probables costos, entonces es posible calcular el precio que se cotizará al cliente. Como se estudia en la 
siguiente sección, muchos factores influyen en la fijación del precio de un proyecto de software, no se trata 
simplemente de sumar el costo y la ganancia. 
 
Vinculación de Proyectos de Sistemas con el Plan de Negocios 
Para poder identificar los proyectos de sistemas de información que puedan ofrecer el mayor valor de 
negocios, las organizaciones necesitan desarrollar un plan de sistemas de información que apoye su plan 
de negocios en general y en el que se incorporen los sistemas estratégicos a la planeación de nivel superior. 
El plan sirve como mapa para indicar la dirección del desarrollo de sistemas (el propósito del plan), el 
fundamento, la situación actual de sistemas, los nuevos desarrollos a tener en cuenta, la estrategia gerencial, 
el plan de implementación y el presupuesto. 
 
Factores Críticos de Éxito 
Para desarrollar un plan efectivo de sistemas de información, la firma debe tener una clara comprensión de 
sus requerimientos de información tanto de largo como de corto plazo. La metodología del análisis estratégico, 
o los factores críticos de éxito, argumenta que los requerimientos de información se determinan mediante un 
pequeño número de factores críticos de éxito (CSF) de los gerentes. Si se pueden obtener estos objetivos, 
se garantiza el éxito de la organización 
Los CSF se modelan a través de la industria, la firma, el gerente y el entorno en general. 
Por ejemplo, los CSF para la industria automotriz podrían incluir estilo, calidad y costo para cumplir los 
objetivos de una participación creciente en el mercado y elevar las ganancias. Los nuevos sistemas de 
información se deberían enfocar en proveer información que ayude a la firma a cumplir con esos objetivos. El 
principal método utilizado en el análisis de CSF es el de las entrevistas personales (tres o cuatro) con varios 
gerentes de nivel superior para identificar sus objetivos y los CSF resultantes. Estos CSF personales se 
acumulan para desarrollar una perspectiva de los CSF de la firma. Después se crean sistemas para entregar 
la información sobre estos CSF. 
Sólo se entrevistan los gerentes de nivel superior y las preguntas se enfocan en un pequeño número de CSF, 
en vez de pedirles que expliquen con detenimiento qué información se utiliza en la organización. Esto es muy 
adecuado para la gerencia de nivel superior y para el desarrollo tanto de los sistemas de soporte de decisiones 
(DSS) como de los sistemas de soporte a ejecutivos (ESS). El método de los CSF concentra la atención de la 
organización en la forma en que se debe manejar la información. 
La principal debilidad del método es que no hay una forma específica y rigurosa en la que se puedan acumular 
los CSF individuales de modo que se forme un patrón claro para la compañía. Además, es común que los 
entrevistados (y los entrevistadores) se confundan al tratar de diferenciar los CSF individuales de los 
organizacionales. Estos tipos de CSF no son necesariamente los mismos. Lo que un gerente podría considerar 
fundamental tal vez no sea importante para la organización en general. Sin duda este método está dirigido a 
los gerentes de nivel superior, aunque se podría extender de modo que sea posible obtener ideas de los 
miembros de niveles inferiores de la organización para nuevos sistemas prometedores. 
 
Gestion de Proyectos Software 
 
La gestión de proyectos de software es una parte esencial de la ingeniería de software. Los proyectos 
necesitan administrarse porque la ingeniería de software profesional está sujeta siempre a restricciones 
organizacionales de presupuesto y fecha. El trabajo del administrador del proyecto es asegurarse de que el 
proyecto de software cumpla y supere tales restricciones, además de que entregue software de alta calidad. 
 
La buena gestión no puede garantizar el éxito del proyecto. Sin embargo, la mala gestión, por lo general, da 
como resultado una falla del proyecto: el software puede entregarse tarde, costar más de lo estimado 
originalmente o no cumplir las expectativas de los clientes. 
 
Desde luego, los criterios de éxito para la gestión del proyecto varían de