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Universidad Nacional de Jujuy-Facultad de Ingeniería Sistemas de Información- Sistemas de Información I 
 Prof. Lic. Analía N. Herrera Cognetta 1 
UNIDAD 2 
 
Organizaciones 
 
Las organizaciones tienen una estructura compuesta por distintos niveles y áreas. 
Sus estructuras revelan una clara división de labores. La autoridad y responsabilidad en una empresa de 
negocios se organizan como una jerarquía, o estructura de pirámide. 
Los niveles superiores de esta jerarquía consisten en empleados gerenciales, profesionales y técnicos, 
mientras que los niveles base de la pirámide consisten en personal operacional. 
La gerencia de nivel superior toma decisiones estratégicas de largo alcance sobre productos y servicios, 
además de asegurar el desempeño financiero de la empresa. La gerencia de nivel medio lleva a cabo los 
programas y planes de la gerencia de nivel superior y la gerencia operacional es responsable de supervisar 
las actividades diarias de la empresa. Los trabajadores del conocimiento, como los ingenieros, científicos o 
arquitectos, diseñan productos o servicios y crean nuevo conocimiento para la empresa, en tanto que los 
trabajadores de datos (secretarias o asistentes administrativos) ayudan con la calendarización y las 
comunicaciones en todos los niveles de la empresa. Los trabajadores de producción o de servicio son los que 
elaboran el producto y ofrecen el servicio (vea la figura). 
 
Los expertos se emplean y capacitan para distintas funciones de negocios. Las principales funciones de 
negocios, o tareas especializadas que realizan las organizaciones comerciales, consisten en ventas y 
marketing, manufactura y producción, finanzas y contabilidad y recursos humanos. 
 
Una organización coordina el trabajo mediante su jerarquía y sus procesos de negocios, que son tareas y 
comportamientos relacionados en forma lógica para realizar el trabajo. Desarrollar un nuevo producto, cumplir 
con un pedido y contratar un empleado son ejemplos de procesos de negocios. 
 
Los procesos de negocios de la mayoría de las organizaciones incluyen reglas formales para realizar tareas, 
que se han desarrollado a través de un largo periodo. Estas reglas guían a los empleados en una variedad de 
procedimientos, desde escribir una factura hasta responder a las quejas de los clientes. Algunos de estos 
procesos de negocios están por escrito, pero otros son prácticas de trabajo informales (como el requerimiento 
de regresar las llamadas telefónicas de los compañeros de trabajo o clientes) que no se han documentado. 
Los sistemas de información automatizan muchos procesos de negocios. Por ejemplo, la forma en que un 
cliente recibe crédito o una factura, se determina con frecuencia mediante un sistema de información que 
incorpora un conjunto de procesos de negocios formales. 
 
Administración 
El trabajo de la gerencia es dar sentido a las distintas situaciones a las que se enfrentan las organizaciones, 
tomar decisiones y formular planes de acción para resolver los problemas organizacionales. Los gerentes 
perciben los desafíos de negocios en el entorno; establecen la estrategia organizacional para responder a 
esos retos y asignan los recursos tanto financieros como humanos para coordinar el trabajo y tener éxito. En 
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el transcurso de este proceso, deben ejercer un liderazgo responsable. Los sistemas de información de 
negocios reflejan las esperanzas, sueños y realidades de los gerentes del mundo real. 
Pero un gerente debe hacer algo más que administrar lo que ya existe, debe crear nuevos productos y 
servicios, e incluso volver a crear la organización de vez en cuando. 
Una buena parte de la responsabilidad de la gerencia es el trabajo creativo impulsado por el nuevo 
conocimiento e información. La tecnología de la información puede desempeñar un poderoso papel para 
ayudar a los gerentes a diseñar y ofrecer nuevos productos y servicios, y para redirigir y rediseñar sus 
organizaciones. 
 
La organización como sistema 
 
Las organizaciones se consideran como sistemas diseñados para cumplir metas y objetivos predeterminados 
con la intervención de la gente y otros recursos de que disponen. Las organizaciones se componen de 
sistemas más pequeños e interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que se encargan de 
funciones especializadas. 
 
Entre las funciones comunes están la contabilidad, el marketing, la producción, el procesamiento de datos y 
la administración. Con el tiempo, las funciones especializadas (sistemas más pequeños) se reintegran a través 
de diversos mecanismos para dar forma a un todo organizacional eficiente. 
 
La importancia de considerar a las organizaciones como sistemas complejos radica en que los principios que 
se aplican a los sistemas permiten formarse una idea de la manera en que funcionan las organizaciones. Es 
muy importante considerar a la organización como un todo, con el fin de averiguar adecuadamente los 
requerimientos de información y de di señar sistemas de información apropiados. Todos los sistemas se 
componen de subsistemas (que incluyen a los sistemas de información); por lo tanto, al estudiar una 
organización, también examinamos cómo influyen los sistemas más pequeños y cómo funcionan. 
 
INTERRELACIÓN E INTERDEPENDENCIA DE LOS SISTEMAS 
 
Todos los sistemas y subsistemas se interrelacionan y son interdependientes. Esta situación tiene importantes 
implicaciones tanto para las organizaciones como para los analistas de sistemas encargados de contribuir a 
que aquéllas consigan de la mejor manera sus metas. 
Cuando se cambia o elimina un elemento de un sistema, el resto de los elementos y subsistemas del sistema 
también experimentan cambios importantes. 
 
Por ejemplo, suponga que los administradores de una organización deciden despedir a las secretarias 
personales y reemplazar sus funciones con PCs conectadas en red. Esta decisión tiene la posibilidad de 
afectar significativamente no sólo a las secretarias y a los administradores, sino también a todos los miembros 
de la organización que hayan establecido redes de comunicaciones con las recién despedidas secretarias. 
Todos los sistemas procesan información proveniente de sus entornos. Por naturaleza, los procesos cambian 
o transforman esa información entrante en información de salida. 
 
Cuando examine un sistema, revise lo que se esté cambiando o procesando. Si nada se está cambiando, 
quizá lo que esté analizando no sea un proceso. Entre los procesos típicos de un sistema están la revisión, la 
actualización y la impresión. 
 
Otro aspecto que hace a las organizaciones parecidas a los sistemas es que todos los sistemas están 
delimitados por fronteras que los separan de sus entornos. Las fronteras de una organización existen en un 
continuo que va de extremadamente permeable a casi impermeable. 
 
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Para continuar evolucionando y sobrevivir, las organizaciones deben tener primero la capacidad de allegarse 
gente, materias primas e información al interior de sus fronteras (entradas), y después, de intercambiar sus 
productos, servicios o información terminados con el mundo exterior (salidas). 
 
La retroalimentación constituye un mecanismo de control del sistema. Como sistemas, todas las 
organizaciones utilizan la planeación y el control para administrar con eficacia sus recursos. 
 
Cualquier cosa externa a las fronteras de la organización se considera como un entorno. Numerosos entornos, 
con diversos grados de estabilidad, constituyen el medio en el cual se desenvuelve la organización. 
Entre estos entornos se encuentran: 
 (1) el entorno de la comunidad en la cual se localiza físicamente la organización, conformado por el tamaño 
de su población y su perfil demográfico, el cual incluye factores como la educación y el ingreso promedio; 
(2) el entorno económico, influido por factores de mercado, como la competencia, y 
(3) el entorno político, controlado por los gobiernos estatales y locales. 
 
Aunque la organización puede realizar su planeación tomando en cuenta los cambios en el estado del entorno, 
con frecuencia no puede controlar directamente estos cambios. 
El concepto de apertura o cerrazón interna de las organizaciones es similar y está relacionado con la 
permeabilidad externa de las fronteras. La apertura y la cerrazón también existen en un continuo, ya que no 
hay una organización que sea absolutamente abierta o completamente cerrada. 
La apertura se refiere al flujo de información libre dentro de la organización. Los subsistemas como los 
departamentos creativos o de arte con frecuencia se representan como abiertos, con un flujo de ideas libre 
entre los participantes y muy pocas restricciones acerca de quién obtiene qué información en un momento 
determinado cuando un proyecto creativo está en sus etapas tempranas. 
En el extremo opuesto del continuo podría encontrarse una unidad del departamento de defensa asignada a 
un proyecto ultra secreto relacionado con la seguridad nacional. Cada persona necesita autorización, la 
información oportuna es una necesidad y el acceso a la información se realiza sobre la base de "necesidad 
de saber". Este tipo de unidad está regida por una gran cantidad de reglas. 
 
Al utilizar y enlazar sistemas para comprender las organizaciones podemos entender el concepto de sistemas 
compuestos de subsistemas; su interrelación e interdependencia; la existencia de fronteras que permiten o 
impiden la interacción entre diversos departamentos y elementos de otros subsistemas y entornos; y la 
existencia de entornos internos caracterizados por grados de apertura y cerrazón, que pueden variar entre 
departamentos, unidades o incluso proyectos. 
 
Tecnología de la información 
La tecnología de la información es una de las diversas herramientas que utilizan los gerentes para lidiar con 
el cambio. El hardware de computadora es el equipo físico que se utiliza para las actividades de entrada, 
procesamiento y salida en un sistema de información. Consiste en lo siguiente: computadoras de diversos 
tamaños y formas (incluyendo los dispositivos móviles de bolsillo); varios dispositivos de entrada, salida y 
almacenamiento; y dispositivos de telecomunicaciones que conectan a las computadoras entre sí. 
 
El software de computadora consiste en las instrucciones detalladas y pre-programadas que controlan y 
coordinan los componentes de hardware de computadora en un sistema de información. 
 
La tecnología de almacenamiento de datos consiste en el software que gobierna la organización de los 
datos en medios de almacenamiento físico. 
 
La tecnología de redes y telecomunicaciones, que consiste tanto de los dispositivos físicos como de 
software, conecta las diversas piezas de hardware y transfiere datos de una ubicación física a otra. Las 
computadoras y el equipo de comunicaciones se pueden conectar en redes para compartir voz, datos, 
imágenes, sonido y video. 
 
Una red enlaza a dos o más computadoras para compartir datos o recursos, como una impresora. 
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La red más grande y utilizada del mundo es Internet: una “red de redes” global que utiliza estándares 
universales para conectar millones de redes distintas con más de 1.4 mil millones de usuarios, en más de 230 
países de todo el mundo. 
Internet creó una nueva plataforma de tecnología “universal”, sobre la cual se pueden crear nuevos productos, 
servicios, estrategias y modelos de negocios. Esta misma plataforma tecnológica tiene usos internos, pues 
provee la conectividad para enlazar los distintos sistemas y redes dentro de una empresa. Las redes 
corporativas internas basadas en tecnología de Internet se denominan intranets. Las intranets privadas que 
se extienden a los usuarios autorizados fuera de la organización se denominan extranets; las empresas usan 
dichas redes para coordinar sus actividades con otras empresas para realizar compras, colaborar en el diseño 
y otros tipos de trabajo interno a la organización. 
Para la mayoría de las empresas en la actualidad, utilizar tecnología de Internet es tanto una necesidad de 
negocios como una ventaja competitiva. 
 
World Wide Web es un servicio proporcionado por Internet, que utiliza estándares aceptados en forma 
universal para almacenar, recuperar y mostrar información en un formato de página en Internet. Las páginas 
Web contienen gráficos, animaciones, sonidos y video, y están enlazadas con otras páginas Web. Al hacer 
clic en palabras resaltadas o botones en una página Web, usted puede enlazarse con las páginas relacionadas 
para encontrar información adicional y enlaces o vínculos hacia otras ubicaciones en Web. La Web puede 
servir como la base para los nuevos tipos de sistemas de información, como el sistema de rastreo de paquetes 
basado en Web de UPS (servicio de mensajería y entrega de paquetes “United Parcel Service”). 
Todas estas tecnologías, junto con las personas requeridas para operarlas y administrarlas, representan 
recursos que se pueden compartir en toda la organización y constituyen la infraestructura de tecnología de 
la información (TI) de la empresa. La infraestructura de TI provee la base, o plataforma, sobre la que una 
empresa puede crear sus sistemas de información específicos. Cada organización debe diseñar y administrar 
con cuidado su infraestructura de TI, de modo que cuente con el conjunto de servicios tecnológicos que 
necesita para el trabajo que desea realizar con los sistemas de información. 
 
Organizaciones Virtuales y Equipos Virtuales 
 
No todas las organizaciones o partes de éstas se encuentran visibles en una ubicación física. 
En la actualidad, organizaciones completas o unidades de éstas pueden tener componentes virtuales que les 
permiten cambiar su configuración para adaptarse a proyectos cambiantes o a demandas del mercado. Las 
empresas virtuales utilizan redes de computadoras y tecnología de telecomunicaciones para reunir, por medios 
electrónicos, a individuos con habilidades específicas con el propósito de que trabajen en proyectos que no 
se localizan físicamente en el mismo lugar. La tecnología de información hace posible la coordinación de los 
miembros de estos equipos remotos. Con frecuencia, en organizaciones recién establecidas, surgen 
repentinamente equipos virtuales; sin embargo, en algunos casos, las organizaciones de trabajadores remotoshan sido capaces de triunfar sin las inversiones tradicionales en infraestructura. 
Entre los beneficios potenciales para las organizaciones virtuales se encuentra la posibilidad de reducir costos 
derivados de instalaciones físicas, una respuesta más rápida a las necesidades de sus clientes. Por cierto, 
aún está abierto a investigación y discusión qué tan importante será cumplir las necesidades sociales de los 
trabajadores virtuales. Un ejemplo de una necesidad de identificación tangible con una cultura es el que surge 
entre los estudiantes de una universidad virtual en línea (de EEUU), sin campus físico (ni equipos deportivos), 
que insisten en adquirir artículos como remeras, tazas para el café y banderines con el logotipo de la 
universidad virtual. Estos artículos son objetos culturales significativos que las universidades físicas han 
ofrecido durante mucho tiempo. 
 
 
 
 
 
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La Empresa en la Sociedad de la Información: Impacto en las Organizaciones 
 
Hoy en día es normal escuchar la afirmación ¡se está en la sociedad de la información! Ello es así, debido a 
los avances en el desarrollo de las tecnologías de las telecomunicaciones y de la informática. Para las 
Organizaciones, estas dinámicas en el entorno, plantean la necesidad de ser transformadas de manera 
inmediata. 
Estamos viviendo en una sociedad de información global emergente, con una economía global que depende 
cada vez más de la creación, la administración y la distribución de la información a través de redes globales 
como Internet. Muchas empresas están en proceso de globalización; es decir, se están convirtiendo en 
empresas globales interconectadas en red. Por ejemplo, las empresas se están expandiendo a mercados 
globales para sus productos y servicios, utilizando instalaciones de producciones globales para fabricar o 
ensamblar productos, reuniendo dinero en mercados de capitales globales, formando alianzas con socios 
globales y luchando con competidores globales pro clientes de todo el mundo. El manejo y la realización de 
estos cambios estratégicos serían imposibles sin Internet, Intranets y otras redes globales de computación y 
de telecomunicaciones que constituyen un sistema nervioso central de las empresas globales de hoy. 
Los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de Información (TI) han cambiado la forma en que operan 
las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos 
operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más 
importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales. 
Las Tecnologías de la Información han sido conceptualizadas como la integración y convergencia de la 
computación, las telecomunicaciones y la técnica para el procesamiento de datos, donde sus principales 
componentes son: el factor humano, los contenidos de la información, el equipamiento, la infraestructura, el 
software y los mecanismos de intercambio de información, los elementos de política y regulaciones, además 
de los recursos financieros. 
Los componentes anteriores conforman los protagonistas del desarrollo informático en una sociedad, tanto 
para su desarrollo como para su aplicación, además se reconoce que las tecnologías de la información 
constituyen el núcleo central de una transformación multidimensional que experimenta la economía y la 
sociedad; de aquí lo importante que es el estudio y dominio de las influencias que tal transformación impone 
al ser humano como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus hábitos y patrones de conducta, sino, 
incluso, su forma de pensar. 
Dentro de las tecnologías de la información también debemos contemplar algunos conceptos y/o metodologías 
que merecen estar clasificadas como de alto impacto, ya sea para nuestra organización, el individuo o la 
sociedad misma. 
 
En el desarrollo de las telecomunicaciones y de la informática, la velocidad, la flexibilidad y la conectividad 
están implicadas; como las Organizaciones “operan” con información, entonces ellas también son afectadas, 
¿cómo hacer que los efectos sean positivos?, depende precisamente de la capacidad gerencial con que se 
cuente. 
Dados estos cambios, la gerencia de los sistemas de información se ha enriquecido logrando desarrollos, 
como la Teoría de Redes, las Organizaciones Virtuales y los Sistemas de Información Inteligentes. 
“Administrar bien es administrar su futuro, y administrar su futuro es administrar información”. 
Por otro lado es importante tener una comprensión básica de los sistemas de información para entender 
cualquier otra área funcional en la empresa, por eso es importante también, tener una cultura informática en 
nuestras organizaciones que permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de información 
logren los objetivos citados anteriormente. Muchas veces las organizaciones no han entrado en la etapa de 
cambio hacia la era de la información sin saber que es un riesgo muy grande de fracaso debido a las amenazas 
del mercado y su incapacidad de competir, por ejemplo, las TI que se basan en Internet se están convirtiendo 
rápidamente en un ingrediente necesario para el éxito empresarial en el entorno global y dinámico de hoy. 
Por lo tanto, la administración apropiada de los sistemas de información es un desafío importante para los 
gerentes. Así la función de los SI representa: 
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• Un área funcional principal dentro de la empresa, que es tan importante para el éxito empresarial como 
las funciones de contabilidad, finanzas, administración de operaciones, marketing, y administración 
de recursos humanos. 
• Una colaboración importante para la eficiencia operacional, la productividad y la moral del empleado, 
y el servicio y satisfacción del cliente. 
• Una fuente importante de información y respaldo importante para la toma de decisiones efectivas por 
parte de los gerentes. 
• Un ingrediente importante para el desarrollo de productos y servicios competitivos que den a las 
organizaciones una ventaja estratégica en el mercado global. 
El dominio de la información externa, no debe hacer olvidar el control de los flujos internos de información que 
la propia empresa genera derivado de su funcionamiento. 
Y, finalmente, tampoco se debe olvidar la propia información que la empresa lanza al exterior, en algunos 
casos regulada por factores legales, como aquellos que obligan a las empresas a depositar sus cuentas 
anuales en los registros mercantiles. Datos, a su vez, que se convierten en información externa para otras 
empresas que absorben esa información. 
Cultura Organizacional 
 
La cultura organizacional es un área de investigación que ha crecido de manera notable en la última 
generación. Así como es correcto considerar que las organizaciones dan cabida a muchas tecnologías, 
también es conveniente considerarlas como receptáculos de múltiples subculturas, que con frecuencia 
compiten entre sí. 
Aún no hay un consenso sobre la definición precisa de lo que constituye una subcultura organizacional. Sin 
embargo, sí hay consenso en que las subculturas podrían entrar en conflictos y competirpara ganar adeptos 
a su visión de lo que debería ser la organización. 
Actualmente se realizan estudios para determinar los efectos de las organizaciones virtuales y los equipos 
virtuales en la creación de subculturas cuando los miembros no comparten un espacio de trabajo físico pero 
sí comparten tareas. 
En lugar de ver a la cultura como un todo, es más útil considerar los factores determinantes de las subculturas, 
como los simbolismos verbales y no verbales compartidos. Los simbolismos verbales incluyen el lenguaje 
compartido para construir, transmitir y preservar los mitos, metáforas, visiones y estados de ánimo de las 
subculturas. Los simbolismos no verbales incluyen objetos, ritos y ceremonias compartidos; la vestimenta de 
los encargados de la toma de decisiones y de los trabajadores; el uso, ubicación y decoración de las oficinas, 
y la forma de celebrar los cumpleaños, promociones y jubilaciones de los miembros. 
Las subculturas coexisten dentro de las culturas "oficiales" de la organización. La cultura oficial aprobada 
podría establecer una forma de vestir, formas apropiadas de dirigirse a los superiores y a los compañeros, así 
como la manera más conveniente de tratar al público. 
Las subculturas se podrían constituir en factores determinantes de los requerimientos, disponibilidad y uso de 
la información. 
Los miembros de la organización podrían pertenecer a una o más subculturas. Estas últimas podrían ejercer 
una fuerte influencia en el comportamiento de los miembros, incluyendo castigos por o contra el uso de los 
sistemas de información. 
La comprensión e identificación de las subculturas que predominan en una organización podría ayudar al 
analista de sistemas a superar la resistencia al cambio que surge al instalar un nuevo sistema de información. 
Por ejemplo, el analista podría planear la capacitación de usuarios para resolver problemas específicos de las 
subculturas de la organización. La identificación de las subculturas también podría ser útil para diseñar 
sistemas de apoyo a la toma de decisiones adecuados para interactuar con grupos específicos de usuarios. 
 
 
 
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las subculturas existen dentro de la cultura oficial de la organixarion y las conforman ciertos miembros de la organizacion que no estan de acuerdo con todas las exigencias de la cutura oficial, estas subculturas pueden tener una fuerte influciencia en el comportamiento de los miermbros
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LA EMPRESA Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL: PROCESOS Y PERSONAS 
 
Cada organización tiene una cultura única, o conjunto fundamental de supuestos, valores y formas de hacer 
las cosas, que la mayoría de sus miembros han aceptado. 
Usted puede advertir la cultura organizacional en acción al observar su universidad o escuela. Algunas 
suposiciones básicas de la vida universitaria son que los profesores saben más que los estudiantes, la razón 
por la cual los estudiantes asisten a la escuela para aprender, y que las clases siguen un itinerario regular. 
Siempre es posible encontrar partes de la cultura de una organización integradas en sus sistemas de 
información. Por ejemplo, el interés de UPS (servicio de mensajería y entrega de paquetes “United Parcel 
Service”) en poner en primer término o dar prioridad al “servicio al cliente”, es un aspecto de su cultura 
organizacional, que se puede encontrar en los sistemas de rastreo de paquetes de la compañía. 
 
Los distintos niveles y áreas en una organización crean distintos intereses y puntos de vista. Estas opiniones 
a menudo entran en conflicto en cuanto a la forma en que se debe operar la compañía y cómo se deben 
distribuir los recursos y recompensas. El conflicto es la base de la política organizacional. Los sistemas de 
información surgen de este caldero de diferentes perspectivas, conflictos, compromisos y acuerdos que son 
una parte natural de todas las organizaciones 
 
Con frecuencia, el uso de la tecnología de información para la globalización y la reingeniería de procesos 
empresariales da como resultado el desarrollo de sistemas de información que ayudan a una empresa a darle 
ventaja competitiva en el mercado, utilizándolos para desarrollar productos, servicios, procesos y capacidades 
que le dan una ventaja estratégica sobre las fuerzas competitivas que enfrenta. Estrategias de costo, por 
ejemplo, utilizando sistemas de manufactura asistidos por computadora para reducir los costos de producción, 
o crear sitios Web en Internet para comercio electrónico (e-business), con el fin de reducir los costos del 
marketing. Estrategias de diferenciación, como desarrollar maneras de utilizar la tecnología de información 
para diferenciar productos o servicios, de los de sus competidores, de manera que los clientes perciban los 
productos o servicios como poseedores de atributos o beneficios únicos. Por ejemplo, suministrar servicios 
rápidos y completos de soporte al cliente por medio de un sitio Web en Internet, o utilizar sistemas de marketing 
como objetivo para ofrecer a clientes individuales los productos y servicios que le atraen. 
 
Gestión del Cambio 
El cambio es un fenómeno que ha existido desde el comienzo de la Historia en los diferentes 
entornos: cultural, político, social, empresarial. En el mundo empresarial, las empresas que no han sabido 
anticiparse al cambio o evolucionar adecuadamente han perdido su posición competitiva en el mercado. 
Para alcanzar posiciones de liderazgo en el entorno empresarial es necesario diseñar una estrategia de cómo 
gestionar los cambios. 
Los cambios en general, y en especial, en los aspectos organizativos y de sistemas, suelen 
plantear incertidumbre en las personas. Esta situación de incertidumbre puede desembocar en un rechazo, 
explicito o implícito en lo que respecta al servicio que se va a implantar. 
Para minimizar este efecto es necesario realizar una serie de actuaciones o actividades que 
permitan minimizar el impacto negativo e incertidumbre que dicho cambio va a provocar en la 
organización. El objeto de ejecutar acciones de Gestión del Cambio es vertebrar actividades, procesos, 
mecanismos y canales de trabajo para contribuir al éxito de la puesta en funcionamiento de un proyecto. 
Estas actividades se concretan en acciones de comunicación, formación, liderazgo y 
motivación que permitan obtener la mayor productividad del servicio por parte de los profesionales en el menor 
tiempo posible. 
Se establecen entonces objetivos para la Gestión del Cambio, como por ejemplo: 
• Conseguir el cambio cultural asociado a la nueva filosofía de trabajo resultante del 
nuevo modelo, con una visión común y comprometida 
• Conseguir la participación, involucración y compromiso de todos los beneficiados por 
el cambio 
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Una buena organización formada de valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con ellos y, poseer conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así como fuera de la empresa demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran y lo satisfecho que se siente en ella.
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• Detectarapoyos y barreras, y establecer mecanismos para superarlas, consiguiendo 
que el cambio sea aceptado de forma natural. 
El planteo se basa en el diseño, ejecución y seguimiento de una serie de Planes Estratégicos 
de la Gestión del Cambio: Plan de Liderazgo, de Comunicación, de Formación, de Motivación. 
Una correcta Gestión del Cambio, facilitará la transición a un nuevo modelo de explotación, y 
permitirá mantener alineadas las expectativas de los afectados con las características finales del servicio. Esto 
evitará posibles impactos en su productividad para: 
• Incrementar los niveles de desempeño y eficiencia operativa 
• Facilitar un rápido retorno de las inversiones realizadas 
 
El inicio de un proceso de no retorno, que llevará a la empresa a ir configurando la forma de 
ser y hacer en torno a las TICs sólo es posible mediante un profundo cambio simultaneo en cultura, personas 
y procesos. 
 
La cultura tradicional, más basada en valores impregnados de un cierto paternalismo, que 
priman la fidelidad a la jerarquía, la seguridad en el desempeño de una tarea en muchos casos repetitiva y 
rutinaria y la permanencia en el mismo puesto durante tiempo, debe ir siendo desterrada y dejando paso a 
una cultura que se base entre otros en los siguientes valores: 
 
• Creatividad e innovación como principio rector de la conducta 
• La persona y el equipo humano por encima del individuo 
• El compartir información y conocimiento 
 
 
 
Procesos y Personas 
Hoy en día no nos podríamos imaginar nuestras vidas sin las funciones que realizan las 
computadoras, ya sean estas administrativas, entretenimiento o científicas. 
Pero la tecnología, en realidad, es menos de lo que aparenta, pues aún con lo sofisticado de 
sus componentes y el enorme alcance que posee requiere de la intervención del hombre, su decisión y criterio 
para operar, es importante señalar que es precisamente cuando se conjuga el hombre y la máquina, que se 
hace necesaria la presencia de un instrumento o herramienta que permita el uso optimo de sus bondades sin 
caer por ello en un ilusorio estado tecnócrata. 
Para ello es preciso recordar que a finales de los ochenta y principio de los noventa, en pleno 
auge de ese desarrollo tecnológico a gran escala, surgió una herramienta que cuestionaba la administración 
del momento y planteaba cambios radicales que transformaran a las organizaciones en entes dignos de la 
evolución electrónica, esa herramienta es conocida como la reingeniería. 
La reingeniería supone un cambio total de la concepción del negocio, desde la manera de 
observar el proceso hasta la forma de concebir el resultado, en líneas generales parecía la panacea de finales 
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de siglo, pues permitía a las organizaciones asumir el reto de repensarse de manera concienzuda y 
responsable. 
Una de las características más comunes de las empresas que se aventuraron a hacer uso de 
la reingeniería para ajustarse a los nuevos tiempos consistió en la adquisición de la tecnología de punta que 
ofrecía el mercado, suponiendo y esperando ahorro en tiempo, costos y personal. 
Las estadísticas demostraron que la mayor parte de las empresas que asumieron el reto de 
cambiar radicalmente sus procesos, repensar su estructura, funciones y orientación, además de haber 
invertido altísimas sumas de dinero para lograrlo en tecnología y firmas consultoras, fracasaron en su intento. 
Pero ¿Cómo fue posible? ¿Acaso la reingeniería no era una buena herramienta gerencial? Y si lo era, ¿por 
qué la mayoría no logró el éxito esperado? ¿Dónde estuvo la falla? 
Cuando las organizaciones deciden realizar cambios importantes en su estructura, funciones 
y procesos deben hacerlo en forma de cascada, primero los que la dirigen deben entender y aceptar el cambio 
como un hecho para luego transmitir ese convencimiento a sus subordinados, pero no es ahí donde se 
encuentra la respuesta, es posible encontrarla sólo en dos hechos simples y comúnmente olvidados: la cultura 
del común y la necesidad de gerenciarla. 
Cuando se hizo uso de la reingeniería como herramienta de cambio se infundió en el recurso 
humano un temor a ser desplazado con la tecnología que luego fue corroborado por muchos a la hora de 
observar los resultados del cambio y con ello la pérdida de sus empleos. Lo anterior no pretende suponer que 
las organizaciones estaban obligadas a sostener una carga laboral innecesaria una vez reorientado sus 
procesos y actualizada su tecnología; se refiere precisamente a la falta de vinculación entre el individuo y el 
ambiente cambiante de la era y la importancia que posee el manejo de la tecnología en el día a día laboral, 
esto como consecuencia de la ausencia de programas y planes de desarrollo que algunas empresas presentan 
aún en la actualidad y que no alteran de manera positiva y significativa la cultura tecnológica de la 
organización. 
 
Todavía la tecnología, en la mayoría de los casos, es subutilizada por las organizaciones que 
las adquieren, limitando su uso a los procesadores de palabras, presentaciones digitales y, en algunos casos 
a hojas de cálculo. La presencia del correo electrónico interno, aunque ampliamente difundida, no 
necesariamente es utilizada por todos los entes involucrados y, el uso de herramientas como Internet apenas 
si son orientadas a agregar valor a la gestión diaria, no obstante es común observar como quienes poseen 
estas facilidades técnicas hacen alarde de las mismas aun cuando su utilidad apenas se aprecie. 
 
La mayoría de las empresas que fracasaron en la implementación de tecnología como parte 
de su cambio radical, parecen haber olvidado el impacto que ésta tiene en el personal y la necesidad que 
posee el individuo de conocer, entender e internalizar la importancia misma de su presencia, por lo tanto no 
se trataba simplemente de implementar una nueva forma de manejar y observar el negocio, sino de gerenciar 
de manera eficaz esa nueva visión, lo cual es pieza fundamental del concepto que encierra la palabra 
Cybergerencia. 
 
CyberGerencia 
La Cybergerencia es aquella que administra, dirige y controla de manera eficiente y efectiva 
el conocimiento tecnológico y su impacto dentro de la empresa. 
La Cybergerencia conjuga la administración y la transferencia del conocimiento con el uso 
racional y óptimo de la tecnología, no con la intención de desplazar al hombre por la máquina, sino con el 
propósito de orientar su desempeño al uso eficiente de la misma, con la finalidad de ahorrar costos e 
incrementar las ganancias. 
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La presencia de la gerencia a través de la tecnología no se puede considerar como una etapa 
de integración o como una moda derivada del uso de los sistemas informáticos. 
La Cybergerencia va más allá definiendo el perfil de quienes dirigen una empresa a través del 
uso de las tecnologías de información. 
La Cybergerencia supone la visión de la tecnología como pieza complementaria del 
desempeño administrativo y no como un medio lineal y operativo para registrar y almacenar los resultados, 
pues de lo contrario se estaría traduciendo el concepto primario de las tarjetas perforadas de los otrora 
computadores al uso electrónico del disco, entendiéndose al computador como la acción que originó su 
nombrey no como la herramienta en la que se ha convertido. 
 
La Cybergerencia posee las siguientes características: 
• Considera el uso de la tecnología como complemento del talento humano. 
• Involucra al individuo con el uso consciente de la tecnología para facilitar sus procesos y los de la 
empresa. 
• Está presente en empresas cuya cultura está orientada a la innovación. 
• No restringe el uso de la tecnología, lo promueve. 
• Incentiva el pensamiento creativo del capital humano en la búsqueda de mejorar los procesos a través 
de la tecnología. 
• Promueve la inversión con base en la disminución de costos e incremento de utilidades. 
• Exige el uso colectivo de los dispositivos tecnológicos disponibles en la empresa. 
• Facilita la transferencia de conocimiento. 
Asimilar la tecnología no es tarea fácil, en la mayoría de los casos sólo se termina por aceptarla 
como un requisito, algo que conociendo estrictamente lo básico resulta suficiente para enfrentar un mínimo de 
retos en las empresas contemporáneas. Hoy se sabe que eso no es suficiente, hay que administrarla, y una 
herramienta como la Cybergerencia ofrece las alternativas para afrontarla con éxito. Quien no gerencie la 
tecnología sólo está ante la ilusión del avance tecnológico, sin duda no lo ha alcanzado. 
 
El Proceso de la toma de decisiones 
 
Es una de las actividades que se realizan con mayor frecuencia en el mundo de los negocios, en todos 
los niveles de la organización, desde asistentes o auxiliares, hasta los directores generales de las empresas. 
Además, según el nivel en el cual se tome una decisión será el efecto de ésta. Para su análisis existen varios 
modelos, los tipos de decisiones son: planeación estratégica, control administrativo y control operacional. 
La planeación estratégica se enfoca en el largo plazo, en el desarrollo de objetivos y en la asignación 
de recursos para cumplirlos; un ejemplo de este tipo de decisión es la introducción de un nuevo producto al 
mercado. 
El control administrativo se enfoca en el mediano plazo, en el uso de los recursos de la organización; 
un ejemplo de este tipo de decisión es el desarrollo de un sistema de información para ejecutivos. El tercer 
tipo de decisiones —control operacional— se enfoca en los problemas cotidianos, en el corto plazo; un ejemplo 
de este tipo de decisión es la colocación de una orden de compra al proveedor. 
En todos los casos existen uno o varios objetivos que se habrán de cumplir a partir de un conjunto de 
restricciones. En general, los sistemas de apoyo para las decisiones tienen como propósito fundamental 
apoyar y facilitar este proceso, a través de la obtención oportuna y confiable de información relevante. 
 
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El proceso en etapas se resume así: 
• Identificar y analizar el problema. En esta etapa se debe comprender la condición del momento y 
visualizar la condición deseada, es decir, ubicar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para 
llegar a su solución. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real 
y lo deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. 
 
• Identificar los criterios de decisión y ponderarlos. Consiste en identificar aquellos aspectos que 
son relevantes al momento de tomar la decisión, las pautas de las cuales depende la decisión que se tome. 
La ponderación es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión a tomar. 
 
• Generar las alternativas de solución: Es desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si 
bien en la mayoría de los casos no resulta posible conocer todos los caminos que se pueden tomar para 
solucionar el problema, entre más alternativas se tengan será mucho más probable encontrar una que resulte 
satisfactoria. 
 
• Evaluar las alternativas. Consiste en hacer un estudio al detalle de cada una de las posibles 
soluciones que se generaron para el problema, es decir, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual 
respecto de los criterios de decisión, y una respecto a la otra, para asignarles un valor ponderado. 
 
• Elección de la mejor alternativa. En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va 
a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión 
según el resultado que se busque: 
o Maximizar: tomar la mejor decisión posible. 
o Satisfacer: elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable para satisfacer una meta 
u objetivo buscado. 
o Optimizar: la que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. 
 
• Implementación de la decisión. Poner en marcha la decisión tomada para evaluar si la decisión fue 
o no acertada. La implementación quizá derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. 
 
Evaluación de los resultados. Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se 
solucionó o no el problema, es decir, si la decisión tiene el resultado esperado. Si el resultado no es el que se 
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esperaba, se debe reiniciar el proceso, pero ahora con la incorporación de los datos y conocimientos que se 
hayan aprendido. 
 
Otro enfoque del proceso de toma de decisiones es el modelo de Simon, el cual consta de cuatro fases: 
inteligencia, diseño, selección e implantación. 
 
En la fase de diseño se generan las alternativas de solución para el problema que se identificó en la fase de 
inteligencia. 
 
En la tercera fase, selección, se evalúa cada una de las alternativas que se generaron en la fase de diseño y 
se selecciona la mejor. 
 
La última fase, implantación, consiste en poner en marcha y dar seguimiento a la alternativa seleccionada. 
 
 
Modelo Simon del Proceso de toma de decisiones 
 
Por otra parte, el modelo de Slade comienza con la identificación del problema para el cual es necesario 
tomar una decisión; después se procede a identificar alternativas de solución. 
Este modelo distingue los problemas “viejos”, los que se han presentado con anterioridad y son las 
personas que tienen experiencia acumulada quienes eligen las acciones usuales o más comunes. Los 
problemas “nuevos” pasan al siguiente punto, la evaluación de las alternativas de solución. Después de evaluar 
las opciones, se elige la que mejor satisfaga los requerimientos de la empresa. 
En caso de que no se encuentre una alternativa apropiada, se generan nuevas opciones hasta que se 
halle la adecuada o se decida que no existe una factible. Cuando se encuentra la adecuada se procede a 
implantarla. Si no existe ninguna, se abandona el problema debido a que no hay solución para él. 
Una crítica a este modelo es que no necesariamente debe abandonarse el problema cuando no existen 
alternativas, queda un recurso por utilizar, la creatividad, para generar nuevas opciones para solucionarlo y 
ser capaces de volver a evaluarlas. 
Como se puede observar, los modelos de toma de decisiones son similares, ya que parten del 
reconocimiento del problema y terminan con la implantación de la alternativa de solución que se eligió. Los 
sistemas de apoyo a las decisiones ayudan durante todo elproceso de la toma de decisiones, no solamente 
para obtener información relevante. En general, la información relevante puede provenir de los sistemas 
transaccionales y de los sistemas de información externos a la organización. 
 
 
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Tipos de decisiones 
Las decisiones se clasifican a partir de diferentes aspectos, como la frecuencia con la que se presentan, en 
este sentido se tienen decisiones programadas y no programadas. 
 
 
Modelo Slade del proceso de toma de decisiones 
 
Decisiones Programadas 
 
Son las que se toman con frecuencia, son repetitivas y es rutinario tomarlas; como el tipo de problemas 
que se presentan y resuelven con cierta regularidad, ya que se tiene un método bien establecido de solución 
y, por tanto, ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se les 
llama decisiones estructuradas. 
La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, aplica la 
que se ha seguido con anterioridad. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, 
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes 
porque limitan o excluyen alternativas. 
Este tipo de decisiones se toman en niveles intermedios y se caracterizan por ser, en cierta medida, 
predecibles, de tal suerte que se pueden desarrollar algunos modelos o programas con el fin de estar 
preparados para el momento de la toma de decisión. Además, el efecto de estas decisiones (en un horizonte 
de corto plazo) afecta primordialmente a las operaciones cotidianas de la empresa. 
 
Algunos ejemplos de este tipo de decisiones son: 
• Decidir el programa de producción del próximo bimestre. 
• Disponer los instrumentos de inversión más rentables en el corto plazo. 
• Disponer el nuevo límite de crédito de los principales clientes. 
• Disponer los pagos de proveedores que serán pospuestos debido a una baja inesperada en el flujo de 
efectivo. 
 
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Como se puede observar, en muchos de los casos existe la posibilidad de predecir este tipo de eventos, 
ya que se presentan con cierta regularidad, quizá con algunos nuevos elementos, pero en general con 
variables de decisión similares o equivalentes. 
Lo anterior permite crear “modelos” a implantar con herramientas computacionales para facilitar el 
proceso de toma de decisiones, el cual es la base de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS). 
 
Decisiones no programadas 
También se les denomina no estructuradas, y se requieren ante problemas o situaciones que se 
presentan con poca frecuencia o que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo 
el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo 
de toma de decisión para generar una solución específica para este problema particular. 
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema 
no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante 
que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. 
Esta categoría de decisiones suele requerirse en los niveles más altos de la organización y se 
caracteriza por un considerable grado de incertidumbre. Por ello el ejecutivo o el encargado de tomarlas debe 
contar con las herramientas necesarias para construir sus modelos en forma ágil y para obtener la información 
necesaria. Algunos ejemplos de este tipo de decisiones pueden ser: 
 
• Cambio de una materia prima de mayor costo, pero con mayor rendimiento. 
• Análisis de factibilidad para determinar la conveniencia de iniciar la producción y venta de un producto 
nuevo a un cliente, con un incremento en los volúmenes de producción, pero bajando de manera sensible el 
precio de venta. 
• Determinar la conveniencia de efectuar alianzas estratégicas con algún competidor foráneo para 
optimizar los procesos de producción y mercadeo. 
 
Como se observó, cada una de las decisiones tiende a no ser repetitiva, ya que es difícil de predecir. 
Además, en cada uno de estos casos, no tomar ninguna decisión constituye en sí una decisión. 
 
 En general las decisiones no programadas (no repetitivas) se presentan en los niveles táctico y 
estratégico de una empresa; las decisiones programadas (repetitivas) serán tomadas en el nivel operativo de 
la organización. 
 
Para el éxito de cualquier decisión es indispensable que la información que proveen los diferentes 
sistemas de información y de toma de decisiones tenga ciertas características (dimensiones de calidad de la 
información). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sistemas de Información 
Introducción 
 
A través del procesamiento de información, una organización crea valor, en especial si se trata de una empresa 
que ofrece servicios. Por lo tanto, en este caso, la información tiene un valor aún mayor porque ayuda a 
alcanzar los objetivos de la empresa. 
Un sistema de información (SI) representa todos los elementos que forman parte de la administración, el 
procesamiento, el transporte y la distribución de la información dentro de cualquier organización. 
 
Un sistema de información por lo tanto es: 
 
“Un conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de datos estructurados según las 
necesidades de la empresa, recopilan elaboran y distribuyen la información (o parte de ella) necesaria para 
las operaciones de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes (decisiones) 
de modo que sea posible, desempeñar su actividad de acuerdo a su estrategia de negocio”. 
 
Otra definición de sistemas de información es: “Procesar entradas, mantener archivos de datos relacionados 
con la organización y producir información, reportes y otras salidas”. 
 
Por lo tanto, podemos definir un sistema de información como un conjunto de subsistemas que incluyen 
hardware, software, medios de almacenamiento de datos ya sea primarios, secundarios y bases de datos 
relacionadas entre sí con el fin de procesar entradas para realizar transformaciones a esas entradas y 
convertirlas en salidas de información importantes en la toma de decisiones. 
El objetivo de un sistema de información es ayudar al desempeño de las actividades que desarrolla la empresa, 
suministrando la información adecuada, con la calidad requerida, a la persona o departamento que lo solicita, 
en el momento y lugar especificados con el formato más útil para el receptor. 
El sistema de información está al servicio de los objetivos de la empresa para lograr dichos objetivos la 
empresa y sus individuos adoptan procedimientos y prácticas de trabajo que resultan más útiles y eficaces. 
“Todo sistema de información basado en computadora cuenta con estos componentes:” 
 
Origen de los sistemas deinformación. 
 
“Cuando una empresa crece, la supervisión de las actividades relacionadas con ella, se desarrolla hasta 
encontrarse lejos del alcance de un solo hombre. En ese momento el empresario descubre que necesita estar 
en varios lugares al mismo tiempo para poder planear, dirigir, coordinar, analizar y controlar (administrar) las 
diferentes actividades de su empresa. Los enfrentamientos para resolver problemas, transferir información y 
verificar las realizaciones, que resultaban adecuados cuando la empresa era muy pequeña, se vuelven 
demasiado numerosos y exigen mucho tiempo. En otras palabras, el administrador propietario se encuentra 
sumergido en una red compleja de deberes relacionados recíprocamente, que debe cumplir”. En esta situación 
es cuando debe decidir la implantación de un sistema de información para la empresa con el fin de cubrir todas 
las necesidades que han nacido con el crecimiento de la misma. 
 
Principios Generales de Sistemas 
 
1. Entre más especializado sea el sistema, menos capaz es de adaptarse a circunstancias diferentes (ej.: 
paquetes comerciales a la medida de una empresa). 
2. Cuanto mayor sea el sistema mayor es el número de sus recursos que deben dedicarse a su mantenimiento 
diario: revisión de errores, edición, respaldo, mantenimiento, seguridad y la documentación. 
3. Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre pueden dividirse en sistemas menores. 
 
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4. Los sistemas crecen: un sistema de información típico, por ejemplo, crecerá hasta el punto de incluir más 
software, más datos, más funciones y más usuarios que los que inicialmente habíamos planeado. 
 
Sistemas de Información bajo el enfoque de subsistemas 
 
Debido a que un componente del sistema es en si mismo un sistema, se llama “Subsistema”. El subsistema 
puede ser definido como una unidad que trabaja con otros subsistemas para lograr un fin específico. En el 
sistema debe haber correlación entre los subsistemas, es decir, tiene que existir un medio de transferencia de 
la información entre los subsistemas de manera que cada uno pueda realizar su tarea. La información se 
transmite a los subsistemas a través de interfaces, los cuales son elementos de interconexión en los limites 
de un sistema o subsistema que dan paso a la información. 
 
Sistemas 
Mas Definiciones 
 
1) Un sistema de información es una disposición de componentes integrados entre sí, cuyo objetivo común 
es, satisfacer las necesidades de información de, por ejemplo: una organización. 
 
2) Un sistema de información es una disposición de personas, datos, redes y tecnología integrados entre sí 
con el propósito de apoyar y mejorar las operaciones cotidianas, así como satisfacer las necesidades de 
información para la resolución de problemas y toma de decisiones. 
 
3) Un conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus atributos, conectados o 
relacionados entre sí y con su ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad”. 
 
Análisis de la Definición de Sistemas 
Tomaremos la tercera definición: 
Esta definición tiene una doble propiedad, es suficientemente extensiva como para permitir una amplia 
aplicabilidad y al mismo tiempo es suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos necesarios 
para detectar o identificar un sistema. A fin de reducir aún más la vaguedad inherente a los términos, se 
explicarán los conceptos básicos, a saber, los objetos, las relaciones, los atributos, el ambiente, la totalidad. 
 
Presentación diagramática de los parámetros: el límite, el ambiente de un sistema 
 
 
Cuando se observa la figura el primer aspecto que se debe advertir es que la entrada a un sistema es la salida 
de otro, y que esta última se transforma en la entrada de otro sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Retroalimentación 
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Entrada Proceso Salida 
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De otros sistemas A otros sistemas 
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En segundo lugar, se debe advertir que la línea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es decir, 
el límite del sistema) no es continua. Existen dos razones para esto. En primer lugar, dicha línea indica la 
presencia de intercambio constante de energía y/o información entre el sistema abierto y su ambiente. Este 
tipo de límite tiene la misma finalidad que la membrana celular: conecta el interior con el exterior. En segundo 
término, la línea de puntos indica que la posición actual del límite es determinada más o menos arbitrariamente 
por el diseñador, el investigador o el observador de la estructura del sistema. El mismo asigna en forma 
provisional un límite, examina lo que ocurre en el interior de un sistema y de acuerdo a este examen, reajusta 
el límite. 
 
En tercer lugar, en esta presentación diagramática de un sistema, se ha eliminado el componente de control 
colocado sobre el recuadro correspondiente a la salida: en cambio, se ha incorporado la función de control 
sobre el componente de retroalimentación. 
 
Por último, se debe advertir que las líneas que conectan entre sí a los parámetros del sistema, así como al 
sistema con su ambiente representan las relaciones del sistema. 
 
Vamos a desarrollar los principales términos de la definición que acabamos de dar. 
 
Conjunto: 
El concepto de conjunto no es difícil de captar. Se entiende por conjunto “Cualquier colección bien definida 
de entidades o elementos dentro de un cierto marco discursivo”. Obsérvese que un conjunto no es sólo una 
colección de objetos como paltos o estampillas, no es sólo una colección de símbolos, como letras del alfabeto 
o los números de un sistema numérico, es también una “colección bien definida”. Lo cual significa que debe 
ser posible establecer más allá de toda duda, si un objeto o un símbolo dado, pertenece al conjunto o colección 
que se está considerando. En análisis de Sistemas, se debe poder afirmar, si el elemento X pertenece al 
sistema o no. 
 
Totalidad o Suma: 
En general: lo que comprende todo en su especie, conjunto de todos. Se dice que TODO es lo que se toma 
en su integridad, sin excluir nada. 
Cada vez que se piensa en cualquier objeto –nuestra casa, nuestro equipo de audio, nuestro auto- se advertirá 
que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada aspecto de cada dato comprendido en esa 
unidad. 
 
Objetos: 
Los objetos o elementos son los componentes de un sistema. Desde el punto de vista estático, los objetos de 
un sistema serían las partes que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional, los objetos 
de un sistema no son las funciones básicas realizadas por las partes del sistema. En consecuencia, los objetos 
de un sistema son: la entrada, o las entradas, el proceso o los procesos, la salida o salidas y el control de 
retroalimentación. 
 
Entradas: 
Las entradas de un sistema pueden ser: materia, energía, seres humanos o simplemente información. Las 
entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden 
variar desde materia prima, que se utiliza en el proceso de manufactura, hasta tareas específicas realizadas 
por ciertas personas, como la escritura a máquinade un texto o las exposiciones que se utilizan en el contexto 
educacional. Pueden ser entradas financieras, servicios de otras organizaciones, registros internos 
(información) y otros elementos similares. Los sistemas pueden tener numerosas entradas, que son las 
salidas de otros sistemas. 
 
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A veces resulta conveniente clasificar las entradas en tres categorías básicas: 
 
 Entrada en Serie 
 Entrada Aleatoria 
 Entrada por Retroalimentación 
 
Proceso: 
El proceso es lo que transforma una entrada en una salida. Como tal puede ser una máquina, un individuo, 
una computadora, un producto químico, un equipo, una tarea realizada por miembros de una organización y 
así sucesivamente. En la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el 
cual las entradas se transforman en salidas, porque la transformación es demasiado compleja. Diferentes 
combinaciones de entradas o su combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes 
situaciones de salida. En tal caso la función de proceso se denomina “Caja Negra”. 
Muchos administradores de grandes organizaciones son incapaces de determinar la interrelación entre los 
numerosos componentes de los sistemas y, en consecuencia, no pueden comprender qué factores 
contribuyen al logro de un objetivo. Por ejemplo, si el objetivo del sistema es la ganancia, se debiera poder 
determinar los componentes de ese resultado. No obstante, a menudo los ejecutivos son incapaces de 
decirnos si la ganancia se debió al empaquetamiento del producto, a la calidad, o a los canales de distribución, 
a la publicidad, al precio o a algún otro factor. 
 
Salidas: 
Estas al igual que las entradas, pueden adoptar forma de productos, servicios, información (como los informes 
impresos), o energía (como el producto de una planta hidroeléctrica). 
Las salidas son el resultado del funcionamiento del proceso o, alternativamente, el propósito para el cual existe 
el sistema. 
 
Como se mencionó repetidas veces, la salida de un sistema se convierte en la entrada de otro, la cual, a su 
vez, se procesa para convertirse en otro producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Podemos clasificar 
a las salidas en tres categorías principales: 
 
• Una categoría incluye a las salidas que son consumidas directamente por otro sistema. La principal 
salida de una firma industrial, por ejemplo, se vende a los clientes para su consumo o su 
procesamiento ulterior. Un hospital o una Institución Escolar prestan servicios en forma directa a los 
clientes. El objetivo del sistema consiste en maximizar este tipo de salida. La razón porcentual entre 
este tipo de salida y la salida total se denomina “eficiencia”. 
 
• Una segunda categoría la constituyen las porciones de la salida que son consumidas por el mismo 
sistema en el siguiente ciclo de producción. Por ejemplo, se suele reintroducir los productos 
defectuosos de un proceso industrial en el mismo proceso de producción. La salida de un subsistema 
contable de un banco o de un hospital, además de utilizarse para satisfacer los requerimientos de los 
accionistas o de los contribuyentes, se emplean para mejorar el desempeño del propio sistema. 
 
• Por último, una tercera categoría la constituye la parte de la salida total que no es consumida por otro 
sistema, ni por el propio sistema, sino que se elimina como un residuo que ingresa al sistema ecológico 
como una entrada. El objetivo o meta del sistema consiste en tratar de minimizar este tipo de salidas. 
 
Relaciones: 
Son los enlaces que vinculan entre sí los objetos. En sistemas complejos, en los que cada objeto o elemento 
es un subsistema, las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a dichos subsistemas. Si bien cada 
relación es única, y en consecuencia, se debe considerar en el contexto de un conjunto dado de objetos, las 
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relaciones que con mayor probabilidad se encontrarán en el mundo empírico pertenecen a una de las tres 
categorías siguientes: simbiótica, sinérgica y superflua. 
 
Una relación simbiótica, es aquella en la que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando 
solos. Abundan los ejemplos de este tipo de relación. En ciertos casos la relación simbiótica es unipolar, 
desarrollándose en una sola dirección; en otras situaciones, la relación es bipolar. Por ejemplo, la relación 
simbiótica entre un parásito y una planta, es unipolar en la medida en que el parásito no puede vivir sin la 
planta, en tanto que esta última puede hacerlo: “simbiosis parasitaria”. En cambio, la relación simbiótica entre 
los subsistemas de producción y de venta es bipolar: sin producción no hay ventas, sin ventas no hay 
producción: en otras palabras, simbiosis mutual. 
 
Una relación sinérgica, si bien no es necesaria funcionalmente, resulta útil, a pesar de todo porque su 
presencia mejora substancialmente el desempeño del sistema. Sinergia significa “acción combinada”. Sin 
embargo, en la nomenclatura de los sistemas, el término significa algo más que un simple esfuerzo 
cooperativo. En las relaciones sinérgicas, la acción cooperativa de subsistemas semi independientes, 
tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos, tomada de una 
manera independiente. Una expresión coloquial y conveniente de la sinergia consiste en afirmar que 2+2 = 
5 ó 1+1 > 2. Se puede encontrar numerosos ejemplos de relaciones sinérgicas tanto en la naturaleza como 
en la ciencia, en especial en la química. La fuerza de torsión del acero cromoníquel, que es aproximadamente 
de 350.000 libras por pulgada cuadrada, es mayor en 100.000 libras por pulgada cuadrada, que la suma de 
las fuerzas tensiles de cada uno de los elementos metálicos que lo componen. Aquí estamos en presencia de 
una cadena que es más fuerte en un 50% que la suma de las fuerzas de todos sus eslabones. 
 
Un ejemplo simple de una relación sinérgica extraída del mundo de los negocios sería el siguiente: 
supongamos que una firma aspira a aumentar sus ventas, digamos en un 10%. La firma dispone de dos 
estrategias: 
1)Un gasto de 100.00 U$S en publicidad, que de acuerdo con la agencia, presuntamente aumentará las ventas 
en un 5%. 
2)Un gasto de 100.00 U$S destinados a aumentar el equipo de ventas en un 20%, lo cual se supone que 
aumenta las ventas en otro 5%. 
 
Se programa poner en práctica las dos estrategias en forma secuencial, en primer lugar lanzar la publicidad, 
luego saturar el mercado con vendedores. 
Supongamos que ambas estrategias son eficaces, es decir que el aumento total de ventas es igual al 10%. 
Un gerente de promoción de ventas, orientado sinérgicamente, hubiera lanzado ambas estrategias al mismo 
tiempo. Supongamos que el aumento de las ventas fuera entonces del 12%, la diferencia de aumento del 2% 
sería el efecto sinérgico. 
 
Las relaciones superfluas son las que repiten otras relaciones. La razón de la superfluidad es la 
confiabilidad. Las relaciones superfluas, aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el 
tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuando mayor es la superfluidad, mayor esla confiabilidad del 
sistema y más grande el gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo hechas por la 
mano del hombre, las naves espaciales, los satélites y los aviones, tiene sistemas con relaciones superfluas, 
diseñados para asegurar el funcionamiento del sistema virtualmente, en cualquier condición. 
 
Atributos: 
Los atributos son propiedades de los objetos y de las relaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, 
observa o introduce algo en el sistema. Por ejemplo, una máquina tiene como atributos las siguientes 
características: nº de máquina, capacidad, corriente eléctrica requerida, años de vida técnica, años de vida 
económica, y así sucesivamente. 
 
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Los atributos son de dos tipos generales: definidores o concomitantes. Las características definidoras son 
aquellas sin las cuales una entidad no sería designada o definida como tal. Las características o atributos 
concomitantes son aquellos cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso 
del término que describe a la entidad. 
Esta división de los atributos de los objetos de un sistema en características que definen y características que 
acompañan, presenta algunas consecuencias muy útiles para el gerente que desea diseñar o utilizar un 
sistema. Consideremos, por ejemplo, una empresa que transporta artículos perecederos. Los productos se 
transportan por medio de camiones refrigerados, a varios destinos. La empresa está encarando la adquisición 
de cinco nuevos camiones refrigerados, para reemplazar algunos camiones antiguos, así como para aumentar 
el plantel. El gerente a cargo de este plantel, estaría interesado en ciertas características de cada camión. 
Por ejemplo, desearía conocer la capacidad máxima de cada camión, su velocidad, la frecuencia del trabajo 
de mantenimiento, el consumo de combustible y varias otras características técnicas y económicas, todas 
necesarias para una descripción precisa del equipo. Estas son las características definidoras del camión. 
 
Sin embargo, un camión queda caracterizado por ciertos rasgos, los cuales, en una etapa determinada no 
parecen necesarios para su definición, pero que son atributos de ese sistema. Una de tales características, 
por ejemplo, es la cantidad de contaminación creada por el motor del vehículo. Si la decisión, que aprobó la 
adquisición de los camiones, hubiera sido hecha hace algunos años, este atributo del motor habría carecido 
de importancia. Es decir, habría sido una característica concomitante. Pero hoy en día este atributo de 
generación de contaminación es una de las características más significativas para definir el camión: es una 
característica definidora que se debe tener en cuenta. 
 
También se puede concebir la situación inversa. Ciertas características de los objetos de un sistema, que en 
una época eran consideradas como definitorias, pueden en algún momento o en distintas circunstancias, 
convertirse en concomitantes. Por ejemplo, el sexo o raza de un individuo que solicitó un cargo en una 
organización, hace 20 años, puede haber sido considerado en esa época como característica definitoria. Pero 
hoy en día, con la creación de empleos con iguales oportunidades, el sexo y la raza carecen de importancia 
real en función de la evaluación de la aptitud del aspirante, para la tarea determinada. Se trata meramente de 
características concomitantes. 
 
 
Ambiente, Límites y Alcances de un Sistema 
 
Ambiente de un Sistema: 
Cada sistema tiene algo interno y algo externo a sí mismo. Lo que es externo al sistema puede corresponder 
tal sólo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el ambiente de un sistema no incluye sólo aquello que se 
encuentra al margen del control completo del sistema, sino también aquello que al mismo tiempo determina, 
de algún modo el desempeño del sistema. Como el ambiente se encuentra fuera del sistema, es poco o nada 
lo que puede hacer el sistema para controlar directamente su comportamiento. Por tal motivo, se puede 
considerar que el ambiente es fijo, o que es un elemento “dado”, que es necesario incorporar a los problemas 
del sistema. El ambiente además debe ser externo, debe ejercer asimismo una influencia considerable y 
significativa en el comportamiento del sistema. Ambos rasgos deben estar presentes en forma conjunta: el 
ambiente debe estar más allá del control del sistema y además determinar en forma significativa el desempeño 
del sistema. 
Si bien el ambiente es exterior al control del sistema, no es insensible a su comportamiento. Las utilidades de 
una empresa X son afectadas en forma evidente por el número y agresividad de sus competidores, el poder 
adquisitivo del dinero, las estructuras impositivas, la legislación vigente, etc. Esta circunstancia torna aún más 
explícito el concepto de interacción entre sistema y ambiente, el ambiente afecta a los sistemas, y éstos, a su 
vez afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa X como la empresa Y, que compiten entre sí, 
deben incluir a la otra en su ambiente. La empresa X está en el ambiente de la Y, y ésta en el ambiente de la 
X. 
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Máquina de escribir
es todo aquello exterior al sistema
Universidad Nacional de Jujuy-Facultad de Ingeniería Sistemas de Información- Sistemas de Información I 
 Prof. Lic. Analía N. Herrera Cognetta 21 
 
Para reducir la aparente arbitrariedad de lo que constituye un ambiente, podemos planear las siguientes 
preguntas: 
• Está el factor en cuestión relacionado con el objetivo del sistema? 
• Puedo hacer algo al respecto? 
 
Si la respuesta a la primera pregunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el factor se 
encuentra en el ambiente. 
Si la respuesta a ambas preguntas es afirmativa, el factor se encuentra en el propio sistema. 
Si la respuesta a la primera pregunta es negativa, el factor no se encuentra ni en el sistema, ni en el ambiente. 
 
Determinación Ambiental 
 
 
Controlable por el 
Sistema 
Relevante para los sistemas 
 SI NO 
SI Sistemático No Sistemático 
NO Ambiental No Ambiental 
 
 
En este momento basta destacar que la línea que separa al sistema de su ambiente no es por cierto una pared 
que lo aísla de su influencia exterior. Ningún sistema abierto puede sobrevivir en una situación tan utópica. 
Como las organizaciones son sistemas abiertos, su interacción e influencia mutua con el ambiente representan 
en realidad una condición necesaria para su supervivencia. 
 
Límites de un sistema: 
Los límites de un sistema, se encuentran íntimamente vinculados con la cuestión del ambiente. Podemos 
definir los límites de un sistema como “la línea que forma un círculo alrededor de variables seleccionadas, tal 
que existe un menor intercambio de energía (o comunicación y lo que corresponda) a través de esa línea con 
el interior del círculo que delimita”. Se puede advertir con facilidad que el límite demarca el sistema respecto 
de su ambiente. 
 
A menudo se traza el límite de forma arbitraria, se puede ajustar el límite para determinar si ciertas variables 
son importantes o no, o si se encuentran en el interior del ambiente o fuera de éste. Un sistema