ITIL v4 - R

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Editado por Christopher Balli 
Le damos la más cordial bienvenida al material del curso Fundamentos 
de ITIL® 4 
Objetivos generales del curso 
• Proporcionar a los candidatos una comprensión del framework ITIL 4 para la gestión de servicios 
y cómo ha evolucionado para adoptar modernas tecnologías y formas de trabajo. 
• Explicar los conceptos del framework para la gestión de servicios para apoyar a los candidatos 
en el estudio para el examen de ITIL 4 Fundamentos 
• Actuar como una guía de referencia que los practicantes pueden utilizar en su trabajo, estudios 
posteriores y desarrollo profesional 
 
A quien va dirigido 
Entre sus usuarios se incluyen desde estudiantes de administración de compañías y TI que dan sus 
primeros pasos en la gestión de servicios hasta profesionales experimentados y que están familiarizados 
con versiones anteriores de ITIL y otras fuentes de mejores prácticas del sector. 
 
ITIL 4 Foundation: 
• Permitirá a los lectores comprender el marco de gestión de servicios de ITIL 4 y cómo ha 
evolucionado para adoptar tecnologías y formas de trabajo modernas 
• Explicará los conceptos del marco de gestión de servicios para dar soporte a los candidatos que 
estudien para el examen de ITIL 4 Foundation 
• Servirá como guía de referencia que podrán usar los profesionales en su trabajo, en estudios 
futuros y en su desarrollo profesional 
 
ITIL 4 Fundamentos es la primera publicación de ITIL 4, la última evolución de la guía más ampliamente 
adoptada para la administración de servicios de TI (ITSM, IT Service Management). Su audiencia abarca 
desde estudiantes de Tecnologías de Información y de negocios que dan sus primeros pasos en la 
gestión de servicios hasta profesionales experimentados familiarizados con versiones anteriores de ITIL 
y otras fuentes de las mejores prácticas de la industria. 
 
ITIL 4 Fundamentos: 
• Ofrece a los lectores una comprensión del marco de referencia de la gestión de servicios con ITIL 
4 y cómo ha evolucionado para adoptar tecnologías modernas y formas de trabajo 
• Explica los conceptos del marco de referencia de la gestión de servicios para apoyar a los 
candidatos que se preparan para el examen ITIL 4 Fundamentos (ITIL 4 Foundation) 
• Funciona como una guía de referencia que los profesionales pueden usar en su trabajo, para 
estudios posteriores y desarrollo profesional. 
Esperamos sea de utilidad para el desempeño de su trabajo. 
ITIL® Foundation es el certificado más reconocido y aceptado internacionalmente para profesionales y 
empleados de TI que deseen saber más sobre la Gestión de Servicios de TI. 
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Editado por Christopher Balli 
ITIL® proporciona a los profesionales conocimientos y herramientas para lograr ir un paso por delante 
en la entrega y/o el apoyo a los servicios de TI, en todos los componentes: mantenimiento, gestión, 
ejecución y gestión. 
ITIL® Foundation es el primer nivel del esquema de certificación de ITIL 4 y es uno de los prerrequisitos 
para obtener las certificaciones de mayor nivel: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Editado por Christopher Balli 
Descripcion del Examen de Certificacion 
Material permitido 
Ninguno, el examen es a libro cerrado y será supervisado. 
 
Duración 
60 minutos, los candidatos que toman el examen en un idioma que no es su lengua natal 
pueden recibir un 25% de tiempo extra, 75 minutos en total. 
 
Número de preguntas 
Hay 40 preguntas, cada una con un valor de 1 punto, no hay respuestas negativas. 
 
Puntaje aprobatorio 
Deberá obtener 26 preguntas correctas (65%) para aprobar el examen. 
 
Nivel de pensamiento 
El nivel describe el tipo de pensamiento necesario para responder las preguntas. Existen dos 
tipos: 
• Para las preguntas de nivel 1, deberá recordar información sobre el marco de 
administración de servicios ITIL 4. 
• Para las preguntas de nivel 2, deberá mostrar comprensión de estos conceptos. 
Tipo de preguntas 
Todas las preguntas son de opción múltiple del tipo clásico, negativo, palabra faltante y lista: 
• Para las preguntas (clásicas), tiene una pregunta y cuatro opciones de respuesta. 
• Las preguntas (negativas) son preguntas en las que el valor está redactado 
negativamente. 
• Para las preguntas (palabra faltante) hay una oración con una palabra faltante y debe 
seleccionar la palabra faltante entre cuatro opciones. 
• Para las preguntas de (lista), hay una lista de cuatro declaraciones y debe seleccionar 
dos declaraciones correctas de la lista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Editado por Christopher Balli 
Los servicios son la principal forma en que las organizaciones crean valor para ellas y para sus clientes. 
La gestión de servicios de TI es una competencia estratégica clave. 
De acuerdo con la Organización Mundial del Comercio, los servicios comprenden el componente de 
mayor relevancia y mayor dinamismo de las economías desarrolladas y en desarrollo. Los servicios son la 
principal manera en la que las organizaciones crean valor para ellas y para sus clientes. Actualmente, 
casi todos los servicios están habilitados con TI, lo que implica que las organizaciones podrían 
beneficiarse mucho con la creación, expansión y mejora de su competencia de gestión de servicios de 
TI. 
Hoy en día, la tecnología avanza con más rapidez que nunca. Los desarrollos, como el cómputo en la 
nube (Cloud Computing), la infraestructura como servicio (Infrastructure as a Service - IaaS), el 
aprendizaje automático (Machine Learning) y la cadena de bloques (blockchain) han descubierto nuevas 
oportunidades para la creación de valor y han hecho que la TI se convierta en un driver de negocio 
importante y una fuente de ventaja competitiva. Esto hace que la gestión de servicios de TI sea una 
competencia estratégica clave. 
 
Para asegurarse de conservar su relevancia y éxito, muchas organizaciones se están embarcando en 
programas de transformación para beneficiarse de estas oportunidades. Aunque estas transformaciones 
suelen ir acompañadas del término “digital”, no solo se centran en la tecnología. Son una evolución de la 
manera en la que trabajan las organizaciones, para que puedan crecer ante cambios significativos y 
continuos. Las organizaciones deben equiparar la necesidad de estabilidad y predictibilidad con la 
creciente necesidad de agilidad operacional y mayor velocidad. La información y la tecnología cada vez 
están más integradas en otras competencias organizacionales, los silos están desapareciendo y los 
equipos multifuncionales se están utilizando más. La gestión de servicios está cambiando para abordar y 
soportar este cambio organizacional, y para asegurar que las nuevas formas de trabajo y las 
oportunidades derivadas de las nuevas tecnologías se aprovechan al máximo. 
La gestión de servicios está evolucionando, al igual que ITIL, la guía más adoptada sobre la Gestión de 
Servicios TI (ITSM – Information Technology Service Management) en el mundo. 
 
ITIL ha liderado el sector de ITSM con guías, formación y programas de certificación durante más de 30 
años. 
ITIL 4 pone ITIL al día reformulando gran parte de las prácticas de ITSM establecidas en el contexto más 
general de la experiencia del cliente, los flujos de valor y la transformación digital, así como asimilando 
nuevas formas de trabajar, como Lean, Agile y DevOps. 
 
 
 
 
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Editado por Christopher Balli 
El modelo de las Cuatro Dimensiones 
Con el objetivo de asegurar un enfoque holístico con respecto a la gestión de servicios, ITIL v4 destaca 
cuatro dimensiones de la gestión de servicios a partir de las cuales debería considerarse cada 
componente del Sistema de Valor del Servicio 
• Organizaciones y Personas 
• Información y Tecnología 
• Socios y Proveedores 
• Procesos y Flujos de Valor 
 
Al prestar la atención debida a cada una de las cuatro dimensiones, una organización se asegura que su 
Sistema de Valor del Servicio se mantenga en equilibrio y que sea eficaz 
Estas cuatro dimensiones representan perspectivas que son pertinentes paratodo el Sistema de Valor 
del Servicio, incluida la totalidad de la cadena de valor del servicio y todas las practicas de ITIL. Las 
cuatro dimensiones están restringidas o influenciadas por varios factores externos que en muchos casos 
van mas allá de lo que el Sistema de Valor del Servicio Puede controlar 
Estas cuatro dimensiones ayudan a entender el contexto organizacional, es decir, la situación y las 
condiciones particulares de la organización en un momento determinado del tiempo 
Organizaciones y Personas 
La complejidad de las organizaciones es cada vez mayor, es importante asegurar que la forma en la que 
se estructura y gestiona una organización, así como sus roles, responsabilidades, sistema de autoridad y 
comunicación, están definidos adecuadamente y soportan su estrategia global y su modelo de operación 
La organización también necesita una cultura que soporte sus objetivos, así como el nivel adecuado de 
capacidad y grado de experiencia entre su fuerza laboral 
 
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Editado por Christopher Balli 
Es vital que los líderes de la organización defiendan y aboguen por valores que motiven a las personas a 
trabajar de la manera deseada. 
No obstante, por último, es la manera en la que una organización realiza su trabajo para crear actitudes 
y valores comunes que, con el tiempo, pasan a ser la cultura de la organización. 
Las personas son un elemento clave en esta dimensión. No solo se debería prestar atención a las 
habilidades y al grado de experiencia de los equipos o miembros individuales, sino también a los tipos 
de liderazgo y gestión, así como a las habilidades de colaboración y comunicación. 
Para las personas es cada vez más importante comprender los puntos en común entre sus 
especializaciones y roles y los del resto de personas de la organización para poder asegurar unos niveles 
adecuados de colaboración y coordinación. 
Todas las personas de la organización deberían comprender de manera clara en qué medida 
contribuyen a crear valor para la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Promover un 
foco sobre la creación de valor es un método eficaz de acabar con los silos organizacionales. 
La dimensión de las Organizaciones y Personas de un servicio abarca los roles y las responsabilidades, 
las estructuras organizacionales formales, la cultura, el personal y el grado de experiencia necesarios, 
todos estos aspectos se relacionan con la creación, entrega y mejora de un servicio 
Información y Tecnología 
Las tecnologías que soportan la gestión de servicios incluyen: Sistemas de Gestión del Flujo de Trabajo, 
Bases de Conocimiento, Sistemas de Inventarios, Sistemas de Comunicación y Herramientas de 
Análisis 
La inteligencia artificial, el aprendizaje automático y otras soluciones de cómputo cognitivo se utilizan en 
todos los niveles, desde la planificación estratégica y la optimización del portafolio hasta el monitoreo 
de sistemas y el soporte al usuario 
El uso de plataformas móviles, soluciones en la nube, herramientas de colaboración remota, pruebas 
automatizadas y soluciones de despliegue ha pasado a ser una práctica común entre los proveedores de 
servicios 
En el marco de un servicio de TI específico, esta dimensión incluye la información creada, gestionada y 
usada en el proceso del consumo y la provisión de servicios, así como las tecnologías que soportan y 
habilitan ese servicio. La información y tecnologías específicas dependen de la naturaleza de los 
servicios proporcionados y suelen cubrir todos los niveles de la arquitectura de TI, en lo que se incluyen 
las aplicaciones, bases de datos, sistemas de comunicación y sus integraciones. 
En relación con el componente de información de esta dimensión, las organizaciones deberían 
considerar las siguientes preguntas: 
• ¿Qué información gestionan los servicios? 
• ¿Qué conocimiento e información adicional se requieren para entregar y gestionar los servicios? 
• ¿Cómo se protegerán, gestionarán, archivarán y eliminarán los activos de conocimiento e 
información? 
• ¿Esta tecnología es compatible con la arquitectura actual de la organización y sus clientes? 
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• ¿Genera esta tecnología algún tipo de problemática reglamentaria o de conformidad con los 
controles de seguridad de la información y las políticas de la organización, o con los de los 
clientes? 
• ¿Se trata de una tecnología que continuará siendo viable en un futuro próximo? 
• ¿Se ajusta esta tecnología a la estrategia del proveedor de servicios o a los consumidores de sus 
servicios? 
• ¿La organización cuenta con las habilidades adecuadas entre su personal y sus proveedores para 
dar soporte y mantenimiento a esta tecnología? 
• ¿La tecnología cuenta con las competencias de automatización suficientes para asegurar que 
puede desarrollarse, desplegarse y operarse de manera eficiente? 
• ¿Esta tecnología ofrece competencias adicionales que podrían aprovecharse para otros 
productos o servicios? 
• ¿Esta tecnología presenta nuevos riesgos o limitaciones para la organización (por ejemplo, que 
quede sujeta a un proveedor específico)? 
La Gestión de la Información es el medio principal para habilitar el valor para los clientes 
La Información suele ser la salida clave de la mayoría de los servicios de IT que consumen los clientes 
corporativos 
Otra consideración clave de esta dimensión es cómo se intercambia la información entre los diferentes 
servicios y componentes de servicios. La arquitectura de la información de los múltiples servicios debe 
comprenderse bien y optimizarse de manera continua teniendo en cuenta criterios como la 
disponibilidad, la confiabilidad, la accesibilidad, la puntualidad, la precisión y la relevancia de la 
información proporcionada a los usuarios e intercambiada entre servicios. 
Los retos de la Gestión de Información, como los que presentan los requerimientos de seguridad y 
conformidad reglamentaria, también son un enfoque de esta dimensión 
Socios y Proveedores 
La dimensión de Socios y Proveedores engloba las relaciones que mantiene una organización con otras 
involucradas en el diseño, el desarrollo, el despliegue, la entrega, el soporte o la mejora continua de 
los servicios. También incorpora los contratos y otros acuerdos entre la organización y sus socios o 
proveedores 
Las relaciones entre las organizaciones podrían implicar diversos niveles de integración y formalidad. 
Esto abarca desde contratos formales con una clara separación de responsabilidades hasta alianzas 
flexibles en las que las partes tengan objetivos y riesgos comunes y colaboren para lograr los resultados 
deseados 
Un método que pueden elegir las organizaciones para atender la dimensión de los socios y proveedores 
puede ser la gestión e integración de servicios. Esto implica el uso de un integrador implementado 
específicamente para asegurar que las relaciones de servicio se coordinen correctamente. La gestión e 
integración de servicios puede mantenerse dentro de la organización, pero también puede delegarse a 
un socio de confianza 
 
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Entre los factores que pueden tener una influencia en la estrategia de la organización al utilizar 
proveedores se incluyen los siguientes: 
• Foco estratégico: Algunas organizaciones pueden preferir centrar el foco de atención en su 
grado de experiencia troncal y externalizar funciones de soporte no esenciales a terceros; otras 
pueden preferir mantener el máximo nivel de autosuficiencia posible y conservar todo el control 
de todas las funciones importantes 
• Cultura corporativa: Algunas organizaciones tienen una preferencia histórica por un enfoque 
frente a otros. Cambiar tendencias culturales duraderas es difícil si no se tienen razones 
convincentes 
• Escasez de recursos: Si hay escasez de un recurso o conjunto de habilidades necesarios, puede 
que al proveedor de servicios le resulte difícil adquirir lo que necesitasin emplear a un 
proveedor 
• Cuestiones de costos: El proveedor de servicios puede pensar que resultará más económico 
obtener un requerimiento concreto de un proveedor, y ello influirá en la decisión 
• Conocimientos sobre la materia: El proveedor de servicios puede creer que resultará menos 
arriesgado utilizar un proveedor que ya tiene conocimientos del área necesaria, en lugar de 
intentar desarrollar y mantener conocimientos sobre la materia de forma interna 
• Limitaciones externas: Las normativas o políticas gubernamentales, los códigos de conducta en 
la industria, y las limitaciones legales, políticas o sociales pueden tener impacto sobre la 
estrategia del proveedor de la organización 
• Los patrones de la demanda: La actividad de los clientes o la demanda de servicios pueden ser 
estacionales o presentar altos niveles de variabilidad. Estos patrones pueden tener un impacto 
en la medida en la que las organizaciones utilizan proveedores de servicios externos para 
enfrentarse a la demanda variable 
Procesos y Flujos de Valor 
La dimensión de Procesos y Flujos de Valor esta relacionada con la manera en que diversas partes de 
la organización trabajan de forma integrada y coordinada para habilitar la creación de valor a través 
de productos y servicios. Esta dimensión se enfoca en las actividades que la organización emprende y la 
forma en la que estas están organizadas, también se ocupa del modo en que la organización se asegura 
de habilitar la creación de valor para todas las partes interesadas de una manera eficaz y eficiente 
Flujo de Valor: Serie de pasos que una organización lleva a cabo para crear y ofrecer productos y 
servicios a los consumidores. Un Flujo de Valor es una combinación de las actividades de la Cadena de 
Valor de una organización 
ITIL ofrece a las organizaciones que actúan como proveedores de servicio un modelo de operación que 
cubre todas las actividades clave requeridas para gestionar los productos y los servicios de forma eficaz. 
Esto se conoce como la Cadena de Valor del Servicio de ITIL 
Identificar y comprender los distintos flujos de valor de una organización es fundamental para mejorar 
su desempeño general. Estructurar las actividades de la organización en forma de flujos de valor le 
permite contar con una imagen clara de lo que se entrega y de qué manera, así como realizar mejoras 
continuas en sus servicios 
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Las organizaciones deberían examinar cómo desempeñan el trabajo y trazar todos los flujos de valor que 
puedan identificar. Esto les permitirá analizar su estado actual e identificar las barreras en los flujos de 
trabajo y actividades que no agreguen valor, es decir, ineficientes 
Las actividades ineficientes deberían eliminarse para incrementar la productividad 
Es posible encontrar oportunidades para incrementar las actividades que agreguen valor en toda la 
cadena de valor del servicio. Estas pueden ser actividades nuevas o modificaciones de actividades 
existentes, las cuales pueden lograr que la organización sea más productiva. La optimización del flujo de 
valor puede incluir la automatización de procesos o la adopción de tecnologías emergentes y formas de 
trabajar para ganar eficiencias o mejorar la experiencia del usuario 
Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que interactúan entre si, transformando entradas en 
salidas. Un proceso toma uno o mas entradas definidas y las transforma en salidas especificas. Los 
procesos determinan la secuencia de las accesiones y sus dependencias 
Cuando se aplica a los productos y servicios, esta dimensión ayuda a responder a las siguientes 
preguntas, fundamentales para diseñar, entregar y mejorar el servicio: 
• ¿Cuál es el modelo de entrega genérico para el servicio, y cómo funciona el servicio? 
• ¿Cuáles son los flujos de valor involucrados en la entrega de salidas acordadas del servicio? 
• ¿Quién, o qué, desempeña las acciones de servicio necesarias? 
Las respuestas concretas a estas preguntas variarán en función de la naturaleza y arquitectura del 
servicio 
Conceptos clave de la Gestion de Servicios 
Gestión de Servicios: Conjunto de competencias organizacionales especializadas orientadas a ofrecer 
valor a los clientes en forma de Servicio 
Para desarrollar las competencias organizaciones especializadas que se mencionan en esta definición es 
necesario comprender lo siguiente: 
• La naturaleza del valor 
• La naturaleza y el enfoque de las partes interesadas involucradas 
• Como se habilita la creación de valor mediante los servicios 
Valor: Utilidad, importancia y beneficio percibidos de algo 
Las organizaciones admiten cada vez más que el valor se crea de manera conjunta mediante una 
colaboración activa entre los proveedores y consumidores, así como las otras organizaciones que 
forman parte de las relaciones de servicio pertinentes 
Los proveedores no deberían seguir intentando trabajar de manera aislada para definir cuál será el valor 
para sus clientes y usuarios, sino que deberían intentar de manera activa establecer relaciones 
interactivas y beneficiosas para ambas partes con sus consumidores, a quienes deberán permitir ser 
colaboradores creativos en la cadena de valor del servicio 
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Las partes interesadas de toda la cadena de valor del servicio contribuyen a formar la definición de los 
requerimientos, el diseño de las soluciones de servicio e, incluso, la creación del servicio y la provisión 
de este 
Organización: Persona o grupo de personas con funciones propias que involucran responsabilidades, 
autoridades y relaciones, cuyo fin es el logro de sus propios objetivos 
A medida que evolucionan las sociedades y las economías, las relaciones entre organizaciones y dentro 
de dichas organizaciones se vuelven más complejas. Cada organización depende de otras para su 
operación y desarrollo. Las organizaciones pueden desempeñar roles diferentes, según la perspectiva en 
debate 
Proveedores de Servicio: Cuando se proporcionan servicios, una organización adopta el rol de 
proveedor de servicios. El proveedor de servicios puede ser externo a la organización del consumidor o 
formar parte de la misma organización que este 
Consumidor de Servicio: Cuando se reciben servicios, una organización adopta el rol de consumidor de 
servicios 
El consumidor de servicios es un rol genérico que se utiliza para simplificar la definición y la descripción 
de la estructura de las relaciones de servicio. En la práctica, existen más roles específicos involucrados 
en el consumo de servicios, como los clientes, los usuarios y los patrocinadores. Estos roles pueden ser 
independientes o estar combinados 
• Cliente: El rol que define los requerimientos de un servicio y es responsable de los resultados del 
consumo de servicios 
• Usuario: El rol que usa los servicios 
• Patrocinador: El rol que autoriza el presupuesto para el consumo de servicios 
Es importante identificar estos roles en las relaciones de servicio para asegurar una gestión de las partes 
interesadas y una comunicación eficaces. Cada uno de estos roles podría contar con expectativas 
diferentes o, en ocasiones, incluso en conflicto en relación con los servicios, así como diferentes 
definiciones de valor 
Para que una organización tenga éxito e incluso para que pueda asegurar su continuidad es importante 
comprender y gestionar las relaciones con todas las partes interesadas clave. Si las partes interesadas no 
están satisfechas con las acciones o los métodos de una organización, las relaciones del proveedor con 
sus consumidores pueden estar en peligro 
El componente central de la Gestión de Servicios es el Servicio 
Los servicios que proporciona una organización se basan en uno o más de sus productos. Las 
organizaciones poseen varios recursos o tienen acceso a ellos; entre estos recursos se incluyen las 
personas, la información y la tecnología, los procesosy los flujos de valor, y los proveedores y socios 
Los productos son configuraciones de estos recursos; es la organización quien los crea y tienen el 
potencial de resultar de valor para sus clientes 
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Recurso: Personal, material, finanzas u otra entidad requerida para la ejecución de una actividad o el 
logro de un objetivo. Los recursos utilizados por una organización pueden pertenecer a la misma 
organización o ser utilizados según el acuerdo establecido con el dueño del recurso. 
Producto: Configuración de los recursos de una organización diseñada para ofrecer valor a un 
consumidor. 
Servicios: Medio para posibilitar la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que desean 
lograr los clientes sin que estos asuman costos ni riesgos específicos. 
Oferta de servicios: Descripción formal de uno o más servicios, diseñada para satisfacer las necesidades 
de un grupo de consumidores objetivo. Una oferta de servicios puede incluir bienes, acceso a recursos y 
acciones de servicio 
Configuración de recursos para la creación de valor: Cada producto que ofrece una organización se crea 
con varios grupos de consumidores objetivo en mente, y los productos se ajustarán para que resulten 
atractivos a estos grupos y satisfagan sus necesidades. Un producto no es exclusivo para un grupo de 
consumidores y puede usarse para abordar las necesidades de varios grupos diferentes. 
Para crear valor, una organización no solo debe proporcionar un servicio. También debe cooperar con 
los consumidores en las relaciones de servicio 
Relación de Servicio: Cooperación entre un proveedor de servicios y un consumidor de servicios. Las 
relaciones de servicio incluyen la gestión de relaciones de servicio, así como la provisión de servicios y el 
consumo de servicios. 
Las relaciones de servicio se establecen entre dos o más organizaciones para crear valor de manera 
conjunta. 
Provisión de servicios: Actividades que desempeña una organización para ofrecer servicios. 
La provisión de servicios incluye: 
• La gestión de los recursos del proveedor, configurados para entregar el servicio 
• El aseguramiento de acceso a estos recursos para usuarios 
• El cumplimiento de las acciones de servicio acordadas 
• La gestión de niveles de servicio y la mejora continua 
• El suministro de bienes 
Consumo de servicios: Actividades desempeñadas por una organización que derivan en el uso de 
servicios. 
El consumo de servicios incluye: 
• La gestión de los recursos del consumidor necesarios para usar el servicio 
• Las acciones de servicio desempeñadas por los usuarios, en las que se incluyen el uso de los 
recursos del proveedor y la solicitud de que se realicen las acciones de servicios 
• La recepción (adquisición) de bienes 
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Gestión de relaciones de servicio: Actividades que desempeñan un proveedor de servicios y un 
consumidor de servicios de manera conjunta para asegurar la creación continua de valor con base en las 
ofertas de servicios acordadas y disponibles. 
Cuando el proveedor entrega servicios, este crea nuevos recursos para los consumidores de servicios o 
modifica los que ya tiene 
Para lograr los resultados deseados se requieren recursos (y, por lo tanto, costos); además, esto suele 
llevar riesgos asociados. Los proveedores de servicios ayudan a sus consumidores a lograr resultados y, 
con ello, asumen algunos de los costos y riesgos asociados 
Por otro lado, las relaciones de servicio pueden introducir nuevos costos y riesgos, y, en algunos casos, 
pueden tener un impacto negativo en algunos de los resultados deseados y, a la vez, soportar otros. 
Las relaciones de servicio se consideran de valor únicamente cuando cuentan con más efectos positivos 
que negativos 
Al actuar en calidad de proveedor de servicios, una organización produce salidas que ayudan a sus 
consumidores a lograr determinados resultados 
Salida: Entregable tangible o intangible de una actividad 
Resultado: Efecto que obtiene una parte interesada, habilitado por una o más instancias de salidas 
obtenidas 
Costo: Cantidad de dinero que se gasta en una actividad o un recurso específicos (los costos también 
pueden expresarse en términos no monetarios, como el tiempo dedicado, las personas asignadas, etc.) 
Desde la perspectiva del consumidor de servicios, hay dos tipos de costos en las relaciones de servicio: 
• Costos Evitados (Eliminados): los que el servicio evita que asuma el consumidor (una parte de la 
propuesta de valor). Aquí se incluyen los costos de personal, tecnología y otros recursos que el 
consumidor no tiene que proporcionar 
• Costos Asumidos (Impuestos): los que asume el consumidor al adquirir el servicio (los costos del 
consumo de servicios). El costo total del consumo de un servicio incluye el precio que cobra el 
proveedor de servicios (cuando corresponda) más otros costos, como la formación del personal, 
el uso de redes, las adquisiciones, etc. Algunos consumidores describen este aspecto como lo 
que tienen que «invertir» para consumir el servicio 
Ambos tipos de costo se consideran cuando el consumidor evalúa el valor que espera que cree el 
servicio. Para asegurar que se toman las decisiones adecuadas sobre la relación de servicio, es 
importante que ambos tipos de costo se comprendan por completo. 
Desde la perspectiva del proveedor, una comprensión completa y correcta del costo de la provisión de 
servicios es esencial. Los proveedores deben asegurarse de que los servicios se entreguen respetando 
las limitaciones del presupuesto y que cumplan las expectativas de la organización. 
Riesgo: Posible evento que puede causar daños o pérdidas, o dificultar más el logro de objetivos. El 
riesgo también se puede definir como incertidumbre de los resultados y puede usarse para medir la 
probabilidad de obtener resultados positivos o negativos 
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Al igual que con los costos, existen dos tipos de riesgos que conciernen a los consumidores de servicios: 
• Riesgos eliminados: los que el servicio evita que el consumidor asuma (una parte de la 
propuesta de valor). Aquí podrían incluirse la falla del hardware del servidor del consumidor o la 
falta de disponibilidad de personal. En algunos casos, un servicio podría reducir únicamente los 
riegos del consumidor, pero el consumidor podría determinar que dicha reducción es suficiente 
para soportar la propuesta de valor. 
• Riesgos impuestos: los que asume el consumidor al adquirir el servicio (los riesgos del consumo 
de servicios). Un ejemplo de esto sería un proveedor de servicios que interrumpiera su actividad 
comercial o experimentara una infracción de seguridad. 
Es responsabilidad del proveedor gestionar el nivel detallado de riesgo en nombre del consumidor. Esto 
debería gestionarse con base en un equilibrio de lo que resulta más importante para el consumidor y 
para el proveedor. El consumidor contribuye a la reducción del riesgo haciendo lo siguiente: 
• Participando activamente en la definición de los requerimientos del servicio y la clarificación de 
los resultados requeridos 
• Comunicando con claridad los factores críticos de éxito (Critical Success Factors, CSF) y las 
limitaciones que se aplican al servicio asegurando que el proveedor tenga acceso a los recursos 
necesarios del consumidor a lo largo de la relación de servicio 
Para evaluar si un servicio o una oferta de servicios facilitará los resultados que desean los consumidores 
y crear así valor para estos, la utilidad y la garantía generales del servicio deberían evaluarse. 
En la evaluación de un servicio deben considerarse el impacto de los costos y riesgos en la utilidad y la 
garantía a la hora de generar una visión integral de la viabilidad del servicio. 
Utilidad: Funcionalidad de un producto o servicio para satisfacer una necesidad particular. La utilidad se 
puede resumir como «lo que el serviciohace» y se puede utilizar para determinar si un servicio es 
«adecuado para el propósito». 
Garantía: Aseguramiento de que un producto o servicio cumplirá con los requerimientos acordados. La 
garantía se puede resumir como «el desempeño del servicio» y puede utilizarse para determinar si un 
servicio es «adecuado para el uso. A menudo, la garantía hace referencia a niveles de servicio que se 
alinean con las necesidades de los consumidores de servicios. 
Tanto la utilidad como la garantía son esenciales para que un servicio pueda proporcionar sus resultados 
deseados y, por lo tanto, ayude a crear valor. 
Los proveedores de servicios no realizan sus operaciones de forma aislada. Están afectados por muchos 
factores externos, y trabajan en entornos dinámicos y complejos que pueden manifestar altos niveles de 
volatilidad e incertidumbre, y agregar limitaciones a la manera de trabajar del proveedor de servicios. 
Para analizar estos factores externos, se utilizan marcos como el modelo PESTLE (o PESTEL). PESTLE es 
un acrónimo de los factores que restringen o influyen en la manera en la que un proveedor de servicios 
realiza sus actividades (Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Legales y Entorno) 
De forma colectiva, estos factores influyen en la manera en la que las organizaciones configuran sus 
recursos y abordan las cuatro dimensiones de la gestión de servicios 
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El Sistema de Valor del Servicio (SVS – Sevice Value System) 
El servicio de ITIL representa como trabajan de manera conjunta los múltiples componentes y 
actividades de la organización para promover la creación de valor mediante servicios habilitados para IT. 
Estos pueden combinarse de forma flexible, algo que debe hacerse de manera integrada y coordinada 
para conservar la coherencia de la organización 
El sistema de Valor del Servicio presenta puntos en común con otras organizaciones, con lo que se forma 
un ecosistema que puede ir promoviendo el valor para esas organizaciones, sus clientes y otras partes 
interesadas 
Para que la Gestion de Servicios se realice correctamente, este debe de funcionar como un sistema 
 
Los 5 componentes troncales del Sistema de Valor del Servicio son: 
• Principios Guía: Recomendaciones que pueden servir como guía para una organización en todas 
las circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de 
trabajo o estructura de la gestión 
• Gobernabilidad: Los medios sobre los cuales una organización es dirigida y controlada 
• Cadena de Valor del Servicio: Un conjunto de actividades interconectadas que desempela una 
organización con el fin de entregar un servicio o producto valioso a sus consumidores y facilitar 
la realización del valor 
• Practicas: Conjuntos de recursos organizacionales diseñados para desempeñar un trabajo o 
cumplir un objetivo 
• Mejora Continua: Una actividad organizacional recurrente desempeñada en todos los niveles 
para asegurar que el desempeño de la organización cumple de forma continua las expectativas 
de las partes interesadas 
 
Las entradas clave en el Sistema de Valor del Servicio son la oportunidad y la demanda 
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Editado por Christopher Balli 
• Oportunidades: Representan opciones o posibilidades que agregan valor para las partes 
interesadas o mejoran la organización de cualquier otra forma 
• Demanda: Es la necesidad o el deseo de productos y servicios entre consumidores internos y 
consumidores externos 
El Sistema de Valor del Servicio de ITIL describe las entradas a este sistema (Oportunidad y Demanda), 
los elementos de este sistema (Principios Guía, Gobernabilidad, Cadena Valor del Servicio, Practicas y 
Mejora Continua) y las salidas (Logro de Objetivos Organizacionales y Valor para la organización, sus 
Clientes y las Partes Interesadas) 
Las oportunidades y las demandas surgen de manera constante en el sistema, pero la organización no 
acepta automáticamente todas las oportunidades, ni satisface todas las demandas 
El resultado del Sistema de Valor del Servicio es el Valor 
Valor: La importancia, utilidad y beneficio percibidos de algo 
La arquitectura del Sistema de Valor del Servicio de ITIL habilita la flexibilidad específicamente y 
desalienta el trabajo en silos: 
• Las actividades de la cadena de valor del servicio y las prácticas en el SVS no conforman una 
estructura fija ni rígida. Por el contrario, pueden combinarse en diversos flujos de valor para 
abordar las necesidades de la organización en numerosos contextos. Las organizaciones 
deberían ser capaces de definir y redefinir sus flujos de valor de forma flexible, segura y 
eficiente. 
• Esto requiere que se lleven a cabo actividades de mejora continua en todos los niveles de la 
organización. El modelo de mejora continua de ITIL contribuye con la estructuración de estas 
actividades. 
• Por último, los principios guía de ITIL dan forma al modelo de mejora continua y a la operación 
general de una organización. Los principios guía conforman las bases para que exista una cultura 
compartida a lo largo de la organización, y con ello soportan a la colaboración y la cooperación 
dentro de los equipos y entre ellos, además de eliminar la necesidad de las limitaciones y los 
controles que antes proporcionaban los silos. 
Con estos componentes, el SVS de ITIL promueve muchos enfoques de trabajo distintos, como Agile, 
DevOps y Lean, así como una gestión de proyectos tradicional y procesos a través de un modelo de 
operación flexible enfocado en el valor 
Principios Guía de ITIL 
Un Principio Guía es una recomendación que sirve de orientación para una organización en todas las 
circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de trabajo o 
estructura de gestión. Un Principio Guía es universal e imperecedero 
A continuación, se muestra una descripción de alto nivel de los 7 Principios Guía: 
1. Sitúe el foco en el valor: Todo lo que hace la organización debe de estar orientado al valor, de 
manera directa o indirecta para las partes interesadas 
16 
Editado por Christopher Balli 
2. Comience donde se encuentre: Resista la tentación de comenzar desde cero y crear algo nuevo, 
sin considerar lo que ya esta disponible para aprovecharlo 
3. Progrese de forma iterativa mediante la retroalimentación: No intente hacerlo todo de una 
vez, incluso las grandes iniciativas deben de implementarse iterativamente 
4. Colabora y promueva la visibilidad: la colaboración mas allá de los limites establecidos produce 
resultados con una mayor aceptación, mas relevantes para los objetivos y con una mayor 
probabilidad de éxito a largo plazo 
5. Piense y trabaje de holísticamente: Ningún servicio ni elemento utilizado para proporcionar un 
servicio, es completamente independiente. Los resultados logrados por el proveedor y el 
consumidor de servicios no serán los esperados a menos que la organización trabaje en el 
servicio como un todo y no solo en una de sus partes individuales 
6. Manténgalo simple y práctico: Si un proceso, un servicio, una acción o una métrica no ofrece 
valor o no produce un resultado útil, elimínelo 
7. Optimice y automatice: Debería hacerse el mejor uso posible de recursos de todo tipo, las 
intervenciones humanas solo deberían llevarse a cabo cuando realmente aporten valor 
Los principios guía que se definen en este documento representan los mensajes fundamentales de ITIL y 
de la gestión de servicios en general, y soportan las acciones y decisiones correctas de todo tipo y en 
todos los niveles 
Pueden utilizarse para brindar orientación a las organizaciones en su trabajo a medida que adoptan un 
enfoque de gestión de servicios y adaptan la guía de ITIL a sus propias necesidades y circunstancias. 
Estos principios también se reflejan en otros muchos marcos de referencia, métodos, estándares, 
filosofías o marcos de conocimiento como Lean, Agile, DevOps, y COBIT 
Estopermite a las organizaciones integrar de forma eficaz el uso de diversos métodos en un enfoque 
general de la gestión de servicios 
Los principios guía promueven y soportan a las organizaciones en sus actividades de mejora continua en 
todos los niveles 
Las organizaciones no deberían utilizar únicamente uno o dos de los principios, sino considerar la 
relevancia de cada uno de ellos y cómo pueden aplicarse de forma conjunta. No todos los principios 
serán críticos en todas las situaciones, pero deberían revisarse en cada ocasión para determinar si son 
apropiados 
1. Sitúe el foco en el valor 
Todas las actividades realizadas por la organización deberían quedar vinculadas de forma directa o 
indirecta con el valor en sí, sus clientes y otras partes interesadas 
Este principio se enfoca principalmente en la creación de valor para los consumidores de servicios. Sin 
embargo, el servicio también contribuye al valor de la organización y otras partes interesadas. Dicho 
valor puede manifestarse de diferentes formas, como ingresos, fidelidad del cliente, costos menores u 
oportunidades de crecimiento 
Las siguientes recomendaciones pueden adaptarse para abordar distintos grupos de partes interesadas 
y el valor que la organización crea para estas 
17 
Editado por Christopher Balli 
¿Quién es el consumidor de servicios? 
-Al poner el foco en el valor, el primer paso consiste en saber a quién se le entrega el servicio. Por lo 
tanto, el proveedor de servicios debe determinar quién será el consumidor de sus servicios en cada caso 
y quiénes son las partes interesadas clave (por ejemplo, clientes, usuarios o patrocinadores). Para ello, el 
proveedor de servicios debería considerar quién recibe el valor del servicio que se va a entregar o 
mejorar 
Las perspectivas del consumidor con respecto al valor - El proveedor de servicios debe entender qué es 
lo que realmente aporta valor al consumidor de servicios. El proveedor de servicios debe saber lo 
siguiente: 
• ¿Por qué el consumidor usa los servicios? 
• ¿Qué puede aportar el servicio al consumidor? 
• ¿Cómo el servicio le puede ayudar a lograr sus objetivos? 
• El rol que desempeñan las consecuencias financieras y de costos para el consumidor de servicios 
• Los riesgos a los que se enfrenta el consumidor del servicio 
El valor para el consumidor de servicios 
• Se define en función de sus propias necesidades 
• Se logra con el soporte de los resultados previstos y la optimización de los riesgos y costos para 
el consumidor de servicios 
• Cambia con el tiempo y en distintas circunstancias 
La experiencia del cliente - Un elemento importante del valor es la experiencia que viven los 
consumidores de servicios cuando interactúan con el servicio y el proveedor de servicios. A menudo, 
esto se denomina experiencia del cliente (CX) o experiencia del usuario (UX) y debe gestionarse de 
forma activa. La CX puede definirse como la totalidad de las interacciones que tiene un cliente con una 
organización y sus productos. Esta experiencia puede determinar cómo se siente el cliente respecto a la 
organización y sus productos y servicios 
Aplicación del principio - Para aplicar este principio satisfactoriamente, considere los siguientes 
consejos: 
• Conozca la manera en la que los consumidores utilizan cada servicio 
• Anime a todo el personal a que sitúen el foco de atención en el valor 
• Sitúe el foco en el valor durante las actividades operacionales normales, así como en las 
iniciativas de mejora 
• Incluya el foco en el valor en cada paso de cualquier iniciativa de mejora 
2. Comience donde se encuentre 
No empiece de cero sin considerar lo que ya está disponible que se puede aprovechar 
En el proceso de eliminar métodos o servicios antiguos y poco exitosos, y crear algo mejor, puede haber 
una gran tentación de eliminar lo que se ha hecho anteriormente y crear algo totalmente nuevo 
Eso no es necesario casi en ningún caso y no supone una decisión acertada 
18 
Editado por Christopher Balli 
Este enfoque podría ser extremadamente ineficiente, no solo en términos de tiempo, sino también 
términos de pérdida de servicios, procesos, personas y herramientas existentes que podrían tener un 
valor significativo en el esfuerzo de mejora 
Realice una evaluación sobre en qué punto se encuentra: Los servicios y métodos que ya están en 
marcha se deberían medir y/u observar directamente para comprender de manera apropiada su estado 
actual y qué se puede reutilizar de ellos. Las decisiones sobre cómo proceder se deberían basar en 
información que sea lo más precisa posible 
El rol de la medición: El uso de la medición es importante para este principio. Sin embargo, esta debería 
soportar, pero nunca sustituir a las observaciones, puesto que confiar en exceso en los análisis de datos 
e informes puede introducir de forma inintencionada prejuicios y riesgos durante la toma de decisiones 
Las organizaciones deberían considerar una serie de técnicas para generar conocimiento de los entornos 
en los que estas trabajan 
Se debería considerar que el acto de realizar mediciones puede, en ciertas ocasiones, afectar a los 
resultados y hacer que estos sean poco precisos. Por lo tanto, las métricas deberán ser relevantes y 
estar directamente relacionadas con el resultado deseado 
Aplicación del principio - Tener una comprensión apropiada del estado actual de los servicios y 
métodos es importante para seleccionar qué elementos reutilizar, cambiar o usar como base para algo 
más 
• Observe lo que existe de la forma más objetiva posible, utilizando el cliente o el resultado 
deseado como punto de inicio. 
• Cuando se encuentren prácticas y servicios exitosos en el estado actual, determine si pueden 
replicarse o expandirse, y de qué manera, para lograr el estado deseado. 
• Aplique sus habilidades de gestión de riesgos. 
• Reconozca que, a veces, no hay nada del estado actual que pueda reutilizarse. 
3. Progrese de forma iterativa mediante la retroalimentación 
Resista la tentación de hacer todo de una vez. Incluso las grandes iniciativas deben implementarse 
iterativamente. Si organiza el trabajo en secciones más pequeñas y gestionables que puedan ejecutarse 
y completarse a tiempo, el enfoque en cada esfuerzo será más certero y fácil de mantener 
Las iteraciones de mejora pueden ser secuenciales o simultáneas en función de los requerimientos de la 
mejora y de los recursos disponibles. Cada iteración individual debería ser manejable y gestionada para 
asegurar que se proporcionan resultados tangibles de manera puntual y utilizarse como base para seguir 
creando mejoras 
El rol de la retroalimentación - Siempre que se trabaja para mejorar un servicio, grupo de servicios, 
práctica, proceso, entorno técnico u otro elemento de la gestión de servicios, las iteraciones de mejora 
no se producen de forma aislada. La búsqueda y el uso de la retroalimentación antes, durante y después 
de cada iteración asegurará que las acciones estén focalizadas y sean adecuadas, incluso en 
circunstancias cambiantes. Una vez reciba la retroalimentación, esta puede analizarse para identificar 
problemáticas, riesgos y oportunidades de mejora 
19 
Editado por Christopher Balli 
Unos mecanismos de retroalimentación correctamente construidos facilitan la comprensión de los 
siguientes elementos: 
• La percepción del usuario final y el cliente acerca del valor creado 
• La eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor 
• La eficacia del gobierno del servicio, así como los controles de gestión 
• Los puntos en común entre la organización y su red de socios y proveedores 
• La demanda de productos y servicios 
• Mayor flexibilidad 
• Respuestas más rápidas a las necesidades del cliente y el negocio 
• La capacidad de descubrir y responder a las fallas de forma anticipada 
• Una mejora general en la calidad 
• Comprenda la totalidad, pero no deje de avanzar 
• El ecosistema está enconstante cambio, por lo que la retroalimentación es fundamental 
Iteración y retroalimentación de manera conjunta - Trabajar de forma iterativa en períodos de tiempo 
fijos y con bucles de retroalimentación integrados en el proceso 
Aplicación del principio - Para aplicar este principio satisfactoriamente, considere los siguientes 
consejos: 
• Comprenda la totalidad, pero no deje de avanzar 
• El ecosistema está en constante cambio, por lo que la retroalimentación es fundamental 
• «Rápido» no es sinónimo de «incompleto». 
4. Colabore y promueva la visibilidad 
Cuando las iniciativas implican a las personas adecuadas en los roles correctos, los esfuerzos se 
benefician de una mayor aceptación, una mayor pertinencia (dado que se encuentra disponible 
información más adecuada para la toma de decisiones) y una mayor probabilidad de tener éxito a 
largo plazo 
La cooperación y la colaboración son mejores que el trabajo aislado, lo cual se denomina 
frecuentemente «actividad silo». Los silos pueden producirse debido a comportamientos de individuos 
y equipos, pero también debido a causas estructurales 
El reconocimiento de la necesidad de una auténtica colaboración ha sido uno de los factores impulsores 
en la evolución de lo que hoy conocemos como DevOps 
Identificar y gestionar todos los grupos de partes interesadas involucrados en una organización es 
importante, ya que las personas y las perspectivas necesarias para que la colaboración triunfe pueden 
obtenerse de estos grupos de partes interesadas. 
Tal y como el nombre indica, una parte interesada es cualquier parte que tenga un interés en las 
actividades de la organización, incluida la propia organización, sus clientes y/o usuarios, entre otras 
muchas. 
El alcance de las partes interesadas puede ser muy amplio 
20 
Editado por Christopher Balli 
Comunicación para la mejora – Debería entenderse la contribución a la mejora de cada grupo de partes 
interesadas en cada nivel y también es importante definir los métodos más eficaces que se puedan 
implementar. 
Incremento de la urgencia a través de la visibilidad - Es importante implicar a las partes interesadas y 
abordar sus necesidades en todos los niveles. Esto servirá para reforzar lo que se hace, por qué se hace y 
cómo se relaciona con la visión, la misión, las metas y los objetivos de la organización. 
Determinar el tipo, el método y la frecuencia de los mensajes mencionados es una de las actividades 
centrales relacionadas con la comunicación. 
Aplicación del principio - Para aplicar este principio satisfactoriamente, considere los siguientes 
consejos: 
• La colaboración no implica consenso 
• Comuníquese de forma que el público pueda oírle 
• Las decisiones solo deben tomarse con base en datos visibles 
5. Piense y trabaje holísticamente 
Ningún servicio, práctica, proceso, departamento o proveedor funciona por sí solo. 
Las salidas que la organización entrega a sí misma, a sus clientes y a otras partes interesadas se verá 
afectada a menos que esta funcione de manera integrada para gestionar sus actividades de modo 
global, en lugar de hacerlo de manera separada. 
Todas las actividades de la organización deberían estar centradas en la entrega de valor. 
Los servicios se entregan a consumidores de servicios internos y externos a través de la coordinación e 
integración de las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. 
La adopción de un enfoque holístico de la gestión de servicios incluye establecer y entender cómo todas 
las partes de una organización colaboran de forma integrada. 
Esto requiere una visibilidad punto a punto sobre cómo la demanda se captura y se transforma en 
resultados. 
En un sistema complejo, la alteración de un elemento puede tener un impacto en el resto y, siempre 
que sea posible, es necesario que estos impactos se identifiquen y analicen, y que se establezcan planes 
para abordarlos. 
Aplicación del principio - Para aplicar este principio satisfactoriamente, considere los siguientes 
consejos: 
• Reconozca la complejidad de los sistemas 
• La colaboración es clave para pensar y trabajar de forma holística 
• Siempre que sea posible, busque patrones en las necesidades e interacciones entre elementos 
del sistema 
• La automatización puede fomentar el trabajo de manera holística 
 
21 
Editado por Christopher Balli 
6. Manténgalo simple y práctico 
Debe usarse siempre el mínimo número de pasos para lograr un objetivo. Se debería usar un 
pensamiento basado en resultados para generar soluciones prácticas que entreguen resultados valiosos. 
Si un proceso, un servicio, una acción o una métrica no aportan valor o no producen un resultado útil, 
elimínelos. 
Aunque este principio puede parecer obvio, con frecuencia se ignora, lo que da como resultado 
métodos de trabajo demasiado complejos que rara vez maximizan los resultados o minimizan los costos. 
Intentar proporcionar una solución para cada excepción a menudo generará situaciones excesivamente 
complicadas. 
Pensar en qué conservar - Al analizar una práctica, proceso, servicio, métrica u otro objetivo de mejora, 
pregúntese siempre si contribuye a la creación de valor. 
Al diseñar o mejorar la gestión de servicios, es mejor comenzar con un enfoque sencillo y luego agregar 
con cuidado controles, actividades o métricas cuando sean realmente necesarios. 
La comprensión exacta de cómo algo contribuye a la creación de valor es esencial para que la gestión de 
servicios sea sencilla y práctica. 
Objetivos contrapuestos - Al aplicar este y el resto de los principios guías, la organización debería 
consensuar un punto de equilibrio entre sus objetivos enfrentados. 
Aplicación del principio - Para aplicar este principio satisfactoriamente, considere los siguientes 
consejos: 
• Asegure la creación de valor 
• La simplicidad es, en última instancia, sofisticación 
• Haga menos cosas, pero hágalas mejor 
• Respete el tiempo de las personas involucradas 
• Cuanto más fácil de entender sea, mayor será la probabilidad de que se adopte 
• La simplicidad es la mejor manera de lograr ganancias rápidas 
7. Optimice y automatice 
Las organizaciones deben maximizar el valor del trabajo que realizan sus recursos humanos y técnicos. 
La tecnología puede ayudar a las organizaciones a escalar y realizar tareas repetitivas y frecuentes, con 
lo que se permite que los recursos humanos se empleen en tomas de decisiones más complejas. 
Sin embargo, no se debería depender siempre de la tecnología sin la competencia de la intervención 
humana, ya que automatizar solo por automatizar puede incrementar los costos y reducir la solidez y 
resiliencia organizacional. 
La optimización implica lograr que algo sea todo lo eficaz y útil como sea necesario. Antes de que una 
actividad se pueda automatizar de forma eficaz, debería optimizarse en la medida de lo posible y de lo 
razonable. 
Es fundamental que se establezcan límites en la optimización de servicios y prácticas, puesto que estos 
existen dentro de un conjunto de restricciones, entre las que se pueden incluir las limitaciones 
22 
Editado por Christopher Balli 
financieras, los requerimientos de conformidad, las limitaciones de tiempo y la disponibilidad de 
recursos. 
El camino hacia la optimización - Existen muchas formas de optimizar las prácticas y los servicios. Las 
prácticas y los conceptos descritos en ITIL, concretamente las prácticas para la mejora continua y la 
medición e informes son fundamentales para este esfuerzo. 
Las prácticas concretas que utilizan las organizaciones para mejorar y optimizar el desempeño pueden 
utilizar los consejos de ITIL, Lean, DevOps, Kanban y otras fuentes. 
Uso de la automatización - La automatización normalmente hace referencia al uso de tecnologías para 
desempeñar un paso o serie de pasos de forma correcta y uniforme con poca o ninguna intervención 
humana. 
Sin embargo, en su forma más simple, la automatización tambiénpuede hacer referencia a la 
estandarización y optimización de tareas manuales. 
La eficiencia puede incrementarse enormemente reduciendo la necesidad de intervención por parte de 
una persona que detenga y evalúe cada una de las partes del proceso. 
Aplicación del principio - Para aplicar este principio satisfactoriamente, considere los siguientes 
consejos: 
• Simplifique u optimice antes de realizar la automatización 
• Defina las métricas 
• Utilice otros principios guía al aplicar este principio 
Gobierno 
Como parte del sistema de valor de ITIL y derivado de la estructura de la organización, su estrategia, y su 
cultura organizacional se sugiere que las actividades a realizar en el diseño y entrega de servicios se 
realicen dentro de la gobernabilidad establecida. 
El Gobierno es el marco jerárquico que establece como se realizan las actividades en una organización, 
en donde se busca a través del cumplimiento de las políticas y procedimientos que se ejecuten las 
actividades establecidas en la planeación. El Gobierno asegura la ejecución de las tareas requeridas por 
el negocio. 
Organos de Gobernabilidad 
Cada organización está dirigida por un órgano de gobierno, es decir, una persona o grupo de personas 
que son responsables al más alto nivel por el desempeño y el cumplimiento de la organización. 
Todos los tamaños y tipos de organización realizan actividades de gobierno; el órgano rector puede ser 
una junta de directores o gerentes ejecutivos que asumen un rol de gobierno separado cuando realizan 
actividades de gobierno. El órgano rector es responsable del cumplimiento de la organización con las 
políticas y cualquier regulación externa. 
El gobierno organizacional es un sistema por el cual una organización es dirigida y controlada. La 
gobernabilidad se realiza a través de las siguientes actividades: 
23 
Editado por Christopher Balli 
• Evaluar: La evaluación de la organización, su estrategia, carteras y relaciones con otras partes. El 
órgano rector evalúa a la organización regularmente a medida que las necesidades de los 
interesados y las circunstancias externas evolucionan. 
• Dirigir: El cuerpo directivo asigna la responsabilidad y dirige la preparación y la implementación 
de la estrategia y las políticas de la organización. Las estrategias establecen la dirección y el 
establecimiento de prioridades de la actividad organizacional, la inversión futura, etc. Las 
políticas establecen los requisitos de comportamiento en toda la organización y, cuando sea 
relevante, los proveedores, socios y otras partes interesadas. 
• Supervisar: El cuerpo directivo supervisa el desempeño de la organización y sus prácticas, 
productos y servicios. El propósito de esto es asegurar que el desempeño esté de acuerdo con 
las políticas y la dirección. 
El gobierno de la organización evalúa, dirige y supervisa todas las actividades de la organización, 
incluidas las de gestión de servicios 
Gobernabilidad en el Sistema de Valor del Servicio ITIL 
El rol y la posición de la gobernabilidad en el ITIL SVS depende de cómo se aplique en una 
organización. El ITIL SVS es un modelo universal que puede aplicarse a una organización en su conjunto, 
o a una o más de sus unidades o productos. En este último caso, algunas organizaciones delegan la 
autoridad para realizar actividades de gobierno en diferentes niveles. 
El órgano rector de la organización debe mantener la supervisión de esto para asegurar la alineación 
con los objetivos y prioridades de la organización. 
El órgano rector también debe tener visibilidad de los resultados de las actividades de mejora continua y 
la medición del valor para la organización y sus partes interesadas. 
Independientemente del alcance del ITIL SVS y del posicionamiento de los componentes, es crucial 
asegurarse de que: 
• La cadena de valor del servicio y las prácticas de la organización funcionen en línea con la 
dirección dada por el órgano rector 
• El órgano rector de la organización, ya sea directamente o a través de la delegación de 
autoridad, mantiene la supervisión del ITIL SVS 
• Tanto el cuerpo directivo como la gerencia en todos los niveles mantienen la alineación a través 
de un conjunto claro de principios y objetivos compartidos 
La gobernabilidad y la administración en todos los niveles se mejoran continuamente para cumplir con 
las expectativas de los interesados 
Cadena de Valor del Servicio 
El elemento central del SVS es la Cadena de Valor del Servicio, un modelo de operación que señala las 
actividades clave necesarias para responder a la demanda y promover el logro de valor mediante la 
creación y gestión de productos y servicios 
La cadena de valor del servicio de ITIL incluye seis actividades que fomentan la creación de productos y 
servicios y, a su vez, de valor 
24 
Editado por Christopher Balli 
1. Planear 
2. Mejorar 
3. Involucrar 
4. Diseño y transición 
5. Obtener/construir 
6. Entregar y soportar. 
Estas actividades representan los pasos que una organización sigue durante la creación de valor. Cada 
actividad transforma entradas en salidas. Las entradas pueden ser demandas generadas desde fuera de 
la cadena de valor o salidas de otras actividades. Todas las actividades están interconectadas, y cada una 
recibe y proporciona factores desencadenantes de nuevas acciones 
Para convertir entradas en salidas, las actividades de la cadena de valor usan diferentes combinaciones 
de prácticas de ITIL (conjuntos de recursos para desempeñar ciertos tipos de trabajo), haciendo uso de 
recursos, procesos, habilidades y experiencia internas o de terceros cuando se requiera 
Para realizar una tarea concreta o responder a una situación específica, las organizaciones crean flujos 
de valor de servicios. Estos son combinaciones específicas de actividades y prácticas, cada una diseñada 
para una situación particular. Una vez diseñados, los flujos de valor deberían someterse a mejoras 
continuas 
Las siguientes secciones describen las actividades de la cadena de valor y definen la finalidad, las 
entradas y las salidas de cada una de ellas. Puesto que cada flujo de valor está conformado por una 
combinación diferente de actividades y prácticas, las entradas y salidas descritas no se aplicarán 
siempre, puesto que son específicas de flujos de valor concretos 
1. Planear 
Asegurar una comprensión compartida de la visión, el estado actual y el objetivo de mejora para las 
cuatro dimensiones y todos los productos y servicios de la organización 
Las entradas clave para esta actividad son las siguientes: 
• Políticas, requerimientos y limitaciones proporcionados por el órgano de gobierno de la 
organización 
• Oportunidades y demandas consolidadas proporcionadas por la actividad de involucrar 
• Información del desempeño de la cadena de valor, informes del estado de mejora e iniciativas 
de mejora de la actividad mejorar 
• Conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados de las actividades 
de diseño y transición y obtener/construir 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio de terceros de la actividad de 
involucrar 
Las salidas clave para esta actividad son las siguientes: 
• Planes estratégicos, tácticos y operacionales 
• Decisiones de portafolio para la actividad de diseño y transición 
• Arquitecturas y políticas para la actividad de diseño y transición 
• Oportunidades de mejora para la actividad de mejorar 
25 
Editado por Christopher Balli 
• Un portafolio de servicios y productos para la actividad de involucrar 
• Requerimientos de contratos y acuerdos para la actividad de involucrar 
2. Mejorar 
Asegurar una mejora continua de los productos, servicios y prácticas en todas las actividades de la 
cadena de valor y en las cuatro dimensiones de la gestión de servicios 
Las entradas clave para esta actividad de la cadena de valor son las siguientes: 
• Información del desempeño de los productos y serviciosproporcionada por la actividad de 
entregar y soportar 
• Retroalimentación de las partes interesadas proporcionada por la actividad de involucrar 
• Oportunidades de mejora e información del desempeño proporcionadas por todas las 
actividades de la cadena de valor 
• Conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados de las actividades 
de diseño y transición y obtener/construir 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio de terceros de la actividad de 
involucrar 
Las salidas clave para esta actividad de la cadena de valor son las siguientes: 
• Iniciativas de mejora para todas las actividades de la cadena de valor 
• Información del desempeño de la cadena de valor para planear y para el órgano de gobierno 
• Informes del estado de mejora para todas las actividades de la cadena de valor 
• Requerimientos de contratos y acuerdos para la actividad de involucrar 
• Información del desempeño del servicio para la actividad de diseño y transición 
3. Involucrar 
Proporcionar una comprensión adecuada de las necesidades de las partes interesadas, así como 
transparencia e involucramiento continuo, y buenas relaciones con todas las partes interesadas 
Las entradas clave para esta actividad de la cadena de valor son las siguientes: 
• Un portafolio de servicios y productos proporcionado por la actividad de planear 
• Demanda de alto nivel de servicios y productos proporcionados por clientes internos y externos 
• Requerimientos en detalle de servicios y productos proporcionados por los clientes 
• Solicitudes y retroalimentación de los clientes 
• Incidentes, solicitudes de servicio y retroalimentación de los usuarios 
• Información sobre la realización de tareas de soporte al usuario de la actividad de entregar y 
soportar 
• Oportunidades de marketing de clientes y usuarios posibles y actuales 
• Oportunidades de cooperación y retroalimentación proporcionadas por los socios y proveedores 
• Requerimientos de contratos y acuerdos de todas las actividades de la cadena de valor 
• Conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados de las actividades 
de diseño y transición y obtener/construir 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio de terceros de socios y 
proveedores 
• Información del desempeño de los productos y servicios de la actividad de entregar y soportar 
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Editado por Christopher Balli 
• Iniciativas de mejora de la actividad de mejorar 
• Informes del estado de mejora de la actividad de mejorar 
Las salidas clave para esta actividad de la cadena de valor son las siguientes: 
• Oportunidades y demandas consolidadas para la actividad de planear 
• Requerimientos de servicios y productos para la actividad diseño y transición 
• Tareas de soporte al usuario para la actividad de entregar y soportar 
• Oportunidades de mejora y retroalimentación de las partes interesadas para la actividad de 
mejorar 
• Solicitudes de iniciación de proyectos o cambio para la actividad de obtener/construir 
• Contratos y acuerdos con proveedores y socios internos y externos para las actividades de 
diseño y transición y obtener/construir 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio de terceros de todas las actividades 
de la cadena de valor 
• Informes de desempeño del servicio para clientes 
4. Diseño y transición 
Asegurar que los productos y servicios cumplen de forma continua las expectativas de las partes 
interesadas sobre la calidad, los costos y el tiempo de salida al mercado 
Las entradas clave para esta actividad son las siguientes: 
• Decisiones de portafolio proporcionadas por la actividad de planear 
• Arquitecturas y políticas por la actividad de planear 
• Requerimientos de servicios y productos proporcionados por la actividad de involucrar 
• Iniciativas de mejora proporcionadas por la actividad de mejorar 
• Informes del estado de mejora de la actividad de mejorar 
• Información del desempeño del servicio proporcionada por las actividades de entregar y 
soportar y mejorar 
• Componentes de servicio de la actividad de obtener/construir 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio de terceros de la actividad de 
involucrar 
• Conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados de la actividad de 
obtener/construir 
• Contratos y acuerdos con socios y proveedores externos e internos proporcionados por la 
actividad de involucrar 
Las salidas clave para esta actividad son las siguientes: 
• Requerimientos y especificaciones para la actividad de obtener/construir 
• Requerimientos de contratos y acuerdos para la actividad de involucrar 
• Productos y servicios nuevos y modificados para la actividad de entregar y soportar 
• Conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados de todas las 
actividades de la cadena de valor 
• Información del desempeño y oportunidades de mejora para la actividad de mejorar 
 
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Editado por Christopher Balli 
5. Obtener / Construir 
Asegurar que los componentes de servicio estén disponibles cuando y donde se necesitan, y que 
cumplan las especificaciones acordadas 
Las entradas clave para esta actividad son las siguientes: 
• Arquitecturas y políticas por la actividad de planear 
• Contratos y acuerdos con socios y proveedores externos e internos proporcionados por la 
actividad de involucrar 
• Bienes y servicios proporcionados por socios y proveedores externos e internos 
• Requerimientos y especificaciones proporcionados por la actividad de diseño y transición 
• Iniciativas de mejora proporcionadas por la actividad de mejorar 
• Informes del estado de mejora de la actividad de mejorar 
• Solicitudes de iniciación de proyectos o cambio proporcionadas por la actividad de involucrar 
• Solicitudes de cambio proporcionadas por entregar y soportar 
• Conocimiento e información sobre productos y servicios nuevos y modificados de la actividad de 
diseño y transición 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio de terceros de la actividad de 
involucrar 
Las salidas clave para esta actividad son las siguientes: 
• Componentes de servicio para la actividad de entregar y soportar 
• Componentes de servicio diseño y transición 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio nuevos y modificados de todas las 
actividades de la cadena de valor 
• Requerimientos de contratos y acuerdos para la actividad de involucrar 
• Información del desempeño y oportunidades de mejora para la actividad de mejorar 
6. Entregar y soportar 
Asegurar que los servicios son entregados y soportados de acuerdo con las especificaciones acordadas 
y las expectativas de las partes interesadas 
Las entradas clave para esta actividad son las siguientes: 
• Productos y servicios nuevos y modificados proporcionados por la actividad de diseño y 
transición 
• Componentes de servicio proporcionados por la actividad de obtener/construir 
• Iniciativas de mejora proporcionadas por la actividad de mejorar 
• Informes del estado de mejora de la actividad de mejorar 
• Tareas de soporte al usuario proporcionadas por la actividad de involucrar 
• Conocimiento e información sobre servicios y componentes de servicio nuevos y modificados de 
las actividades de diseño y transición y obtener/construir 
• Conocimiento e información sobre componentes de servicio de terceros de la actividad de 
involucrar 
Las salidas clave para esta actividad son las siguientes: 
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Editado por Christopher Balli 
• Servicios proporcionados a clientes y usuarios 
• Información sobre la realización de tareas de soporte al usuario para la actividad de involucrar 
• Información del desempeño de los productos y servicios para las actividades de involucrar y 
mejorar 
• Oportunidades de mejora para la actividad de mejorar 
• Requerimientos de contratos y acuerdos para la actividad de involucrar 
• Solicitudes de cambio para la actividadde obtener/construir 
• Información del desempeño del servicio para la actividad de diseño y transición 
Mejora Continua 
La mejora continua se produce en todas las áreas de las organizaciones y a todos los niveles, desde el 
estratégico hasta el operacional. Para maximizar la eficacia de los servicios, todas las personas que 
contribuyan a la prestación de un servicio deberían considerar la mejora continua, y deberían buscar 
siempre oportunidades de mejora 
El modelo de mejora continua se aplica al SVS en su totalidad, así como a todos los productos, servicios, 
componentes de servicio y relaciones de la organización 
 
 
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Editado por Christopher Balli 
Para soportar la mejora continua en todos los niveles, el SVS de ITIL incluye: 
• El modelo de mejora continua de ITIL, que proporciona a organizaciones un enfoque 
estructurado para implementar las mejoras 
• La actividad mejorar de la cadena de valor del servicio, que introduce las mejoras continuas en 
la cadena de valor 
• La práctica de mejora continua, que da soporte a las organizaciones en sus esfuerzos de mejora 
del día a día 
El modelo es simple y flexible, y puede emplearse fácilmente tanto en una cultura conforme al modelo 
Agile como en una cultura más tradicional en cascada 
El modelo soporta un enfoque iterativo con respecto a las mejoras, dividiendo el trabajo en partes 
gestionables con objetivos independientes que pueden lograrse de forma incremental 
El flujo tiene como objetivo asegurar que las mejoras estén vinculadas a los objetivos de la organización 
y que se les otorgue la prioridad adecuada, además de que las acciones de mejora produzcan resultados 
sostenibles 
La lógica y el sentido común deberían prevalecer siempre al utilizar el modelo de mejora continua. Los 
pasos de este modelo no tienen que realizarse de manera lineal, y es posible que sea necesario volver a 
evaluarlos y volver a un paso anterior en algún momento. Debería emplearse siempre juicio crítico al 
utilizar este modelo 
Paso 1: ¿Cuál es la visión? 
Cada iniciativa de mejora debería soportar las metas y los objetivos de la organización. El primer paso 
de este modelo de mejora continua es definir la visión de la iniciativa. Esto proporciona contexto para 
todas las decisiones posteriores y vincula las acciones individuales con la visión de futuro de la 
organización 
Este paso se centra en dos áreas clave: 
• Primero, la visión y los objetivos de la organización deberían adaptarse para la unidad específica 
de negocio, departamento, equipo y/o persona, de modo que se pueda comprender el contexto, 
los objetivos y los límites de la iniciativa de mejora 
• Segundo, se debería crear una visión de alto nivel para la mejora planificada 
El trabajo hecho dentro de este paso debería asegurar que: 
• Se comprenda la dirección de alto nivel 
• Se describa y comprenda la iniciativa de mejora planificada dentro del contexto 
• Se comprendan las partes interesadas y su rol 
• Se comprenda y acuerde el valor esperado que se generará 
• Es claro el rol de la persona o equipo responsable de realizar la mejora en relación con el logro 
de la visión de la organización 
Si se omite este paso, las mejoras podrían solo optimizarse para las personas o equipos involucrados, en 
lugar de a lo largo de la organización, o las actividades sin valor agregado podrían convertirse en el único 
punto de interés de las mejoras 
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Editado por Christopher Balli 
Paso 2: ¿Dónde estamos ahora? 
El éxito de una iniciativa de mejora en una organización depende de una clara y precisa comprensión 
del punto de partida y el nivel de impacto que tiene la iniciativa 
Una mejora se puede considerar como un recorrido del Punto A al Punto B; en este paso se define con 
claridad cómo es el Punto A. Los recorridos no pueden planearse si no se conoce el punto de partida 
Un elemento clave de este paso es una evaluación del estado actual. Se trata de una evaluación de los 
servicios existentes donde se incluyen la percepción de los usuarios sobre el valor recibido, las 
habilidades y grado de experiencia de las personas, los procesos y procedimientos involucrados, y/o las 
competencias de las soluciones tecnológicas disponibles 
 La cultura de la organización, es decir, las actitudes y los valores predominantes de todos los grupos de 
partes interesadas, también debe comprenderse para decidir qué nivel de gestión del cambio 
organizacional es necesario 
Las evaluaciones del estado actual deberían realizarse a través de la medición de objetivos cuando sea 
posible. Esto permitirá obtener una comprensión precisa de las problemáticas asociadas con el estado 
actual y una vez implementada la iniciativa, permitirá realizar una medición adecuada del nivel de 
mejora logrado en comparación con el estado inicial 
Si existe un buen sistema de medición, la información para llevar a cabo este paso podría haberse 
proporcionado ya cuando la mejora propuesta se documentó de manera inicial 
Si se omite este paso, no se podrá comprender el estado actual y no existirá una medición de línea base 
objetiva. Por lo tanto, resultará difícil supervisar y medir la eficacia de las actividades de mejora, ya que 
el nuevo estado no puede compararse con el estado previo en un punto posterior 
Paso 3: ¿Dónde deseamos estar? 
En función de los resultados de los dos primeros pasos, puede desempeñarse un análisis de brechas en 
el que se evalúe el alcance y la naturaleza de la distancia que debe recorrerse desde el punto inicial 
hasta lograr la visión de la iniciativa 
Es importante tener presente que la visión inicial de la iniciativa es aspiracional y podría no lograrse 
en su totalidad 
El objetivo es mejorar, no alcanzar la perfección 
Este paso debería definir una o más acciones priorizadas durante el recorrido hasta lograr la visión de 
mejora en función de los datos conocidos en el punto inicial 
Las oportunidades de mejora pueden identificarse y priorizarse en función del análisis de brechas, y los 
objetivos de mejora pueden establecerse, junto con los Factores Críticos de Éxito (CSF) y los Indicadores 
Clave de Desempeño (KPI) 
Si se omite este paso, el estado objetivo nunca se aclarará. Resultará complejo preparar una explicación 
satisfactoria de lo que podrían ganar las partes interesadas clave a partir de la iniciativa de mejora, lo 
que podría provocar un bajo nivel de soporte o incluso un retroceso 
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Editado por Christopher Balli 
Paso 4: ¿Cómo llegamos ahí? 
La actividad de planear puede tratarse de un trayecto directo hacia el logro de una única mejora o 
podría haber más factores implicados 
El enfoque más eficaz con respecto a la ejecución de la mejora podría no estar claro y, en ocasiones, 
será necesario diseñar experimentos que prueben qué opciones tienen más potencial 
Aunque el recorrido a seguir sea claro, podría ser más efectivo realizar el trabajo en una serie de 
iteraciones; cada una de estas iteraciones hará avanzar la mejora como parte de este proceso. Con 
cada iteración, se presenta una oportunidad de comprobar el progreso, volver a evaluar el enfoque y 
cambiar la dirección si resulta apropiado 
Si se omite este paso, será probable que se obstaculice la ejecución de la mejora y que no se logre lo que 
se requiere de esta. Las mejoras fallidas minan la confianza y pueden hacer que resulte complejo 
obtener soporte para mejoras futuras 
Paso 5: Actuación 
Esto podría implicar un enfoque tradicional en cascada, pero sería más adecuado seguir un enfoque 
Agile a través de la experimentación, la iteración, el cambio de direcciones o, incluso, la vuelta a pasos 
anteriores 
Algunas mejoras se realizan como parte de una gran iniciativa que implementa muchos cambios, 
mientras que otras son pequeñas, pero albergan una gran importancia. En algunos casos, un gran 
cambio se logra a través de la implementación de múltiples iteraciones de mejora más pequeñas. 
Aunque el recorrido necesario para