AyalaAndres-2022-DescripcionModelosLiderazgo

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Descripción de los modelos de liderazgo de Rango Completo, Situacional, Contingencial, 
Conciente y sus efectos en el trabajo distribuido. 
 
 
Andrés Felipe Ayala Marín 
Claudia Rosa Cordoba Cadavid 
 
 
Monografía presentada para optar al título de Especialista en Psicología Organizacional 
 
 
Tutor 
Andrés Felipe Alzate Restrepo, Magíster (MSc) en Administración MBA 
 
 
 
 
Universidad de Antioquia 
Facultad de Ciencias Sociales y Humanas 
Especialización en Psicología Organizacional 
Medellín, Antioquia, Colombia 
2022 
 
 
Cita (Ayala Marín & Cordoba Cadavid, 2022) 
Referencia 
 
Estilo APA 7 (2020) 
Ayala Marín, A. F., & Cordoba Cadavid, C. R. (2022). Descripción de los modelos de 
liderazgo de Rango Completo, Situacional, Contingencial, Conciente y sus 
efectos en el trabajo distribuido [Trabajo de grado especialización]. 
Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia. 
 
 
 
Especialización en Psicología Organizacional, Cohorte IX. 
 
 
 
 
CRAI María Teresa Uribe (Facultad de Ciencias Sociales y Humanas) 
 
Repositorio Institucional: http://bibliotecadigital.udea.edu.co 
 
 
Universidad de Antioquia - www.udea.edu.co 
Rector: John Jairo Arboleda Céspedes 
Decano/Director: John Mario Muñoz Lopera 
Jefe departamento: Alberto Ferrer Botero 
 
 
El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión de los autores y no compromete el pensamiento 
institucional de la Universidad de Antioquia ni desata su responsabilidad frente a terceros. Los autores asumen la 
responsabilidad por los derechos de autor y conexos. 
 
 
 
https://co.creativecommons.net/tipos-de-licencias/
https://co.creativecommons.net/tipos-de-licencias/
 
Tabla de contenido 
Resumen ........................................................................................................................................... 7 
Abstract ............................................................................................................................................ 8 
Introducción ..................................................................................................................................... 9 
1 Planteamiento del problema .................................................................................................... 10 
2 Objetivos ................................................................................................................................. 16 
2.1 Objetivo general ............................................................................................................. 16 
2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 16 
3 Problema de investigación ...................................................................................................... 17 
4 Marco teórico .......................................................................................................................... 18 
4.1 Liderazgo ........................................................................................................................ 18 
4.2 Modelos de Liderazgo .................................................................................................... 20 
4.2.1 Modelo Transaccional .............................................................................................. 20 
4.2.2 Modelo Transformacional ........................................................................................ 21 
4.2.3 Full Range Leadership FRL o liderazgo de rango completo ................................... 22 
4.2.4 Modelo situacional ................................................................................................... 23 
4.2.5 Modelo contingencial ............................................................................................... 25 
4.2.6 Modelo de liderazgo conciente -leadership Mindfulness-liderazgo de la atención 
plena 26 
4.3 Trabajo distribuido ......................................................................................................... 28 
4.3.1 Trabajo distribuido: .................................................................................................. 28 
4.3.2 Trabajo Remoto ........................................................................................................ 28 
4.3.3 Trabajo a Domicilio ................................................................................................. 28 
4.3.4 Trabajo móvil ........................................................................................................... 29 
4.3.5 Teletrabajo ................................................................................................................ 29 
 
4.3.6 Trabajo en Casa ........................................................................................................ 30 
4.3.7 Trabajo a Distancia ................................................................................................... 30 
5 Metodología ............................................................................................................................ 31 
6 Discusión................................................................................................................................. 33 
7 Conclusiones ........................................................................................................................... 40 
8 Recomendaciones ................................................................................................................... 42 
Referencias ..................................................................................................................................... 43 
 
 
 
 
 
 
Lista de tablas 
 
Tabla 1 Niveles de preparación de los seguidores ....................................................................... 23 
Tabla 2 Descripción resumen de los modelos de liderazgo .......................................................... 27 
 
 
 
 
 
 
Lista de Figuras 
Figura 1 Modelo de liderazgo situacional ..................................................................................... 24 
Figura 2 Incrementado el interés en el estudio del trabajo distribuido desde el 2016 hasta la 
actualidad. ...................................................................................................................................... 38 
Figura 3 Producciones científicas por año relacionadas con la variable trabajo distribuido ........ 38 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 7 
 
 
Resumen 
 
En este trabajo se pretende evidenciar la importancia del liderazgo en el trabajo distribuido. 
La investigación descriptiva que se empleó para la elaboración de este trabajo se fundamentó en 
estudios bibliográficas en diferentes páginas especialmente en Google Académico. Se evidenció 
con el trabajo de investigación que la cuarentena mundial generada por la Covid 19 cambió la 
forma de trabajar, llevó a los grupos lejos del seguimiento presencial de sus líderes, lo que obliga 
estos a revisar su modelo de liderazgo y ajustarlo a las formas de trabajo distribuido, dentro de este 
trabajo se exponen las definiciones de cuatro de los modelos de liderazgo, a saber: rango completo, 
situacional, contingencial y conciente, también se revisan las definiciones de trabajo distribuido y 
sus variables asociadas. Como conclusión de la revisión en la literatura se identifica que el 
liderazgo transaccional y transformacional son fundamentales para el trabajo distribuido porque 
consiguen el compromiso y la implicación de los colaboradores y, en la medida en que este 
liderazgo sea más resiliente, es decir, más capaz de afrontar las adversidades, será más efectivo en 
tiempos como los que se viven actualmente. De los demás modelos no se encontraron suficientes 
estudios. 
 
Palabras clave: liderazgo,trabajo distribuido, modelos de liderazgo transformacional, 
modelo de liderazgo situacional, modelo de liderazgo transformacional, modelo de 
liderazgo de rango completo, modelo de liderazgo contingencial, modelo de liderazgo 
conciente, liderazgo Laissez-Faire. 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 8 
 
Abstract 
 
In this work it is intended to demonstrate the importance of leadership in distributed work. 
The descriptive research used to prepare this work was based on bibliographic studies on different 
pages, especially on Google Scholar. It was evidenced by the research work that the global lock 
down generated by covid 19 changed the way of working, led the groups away from the face-to-
face monitoring of their leaders, which forced them to review their leadership model and adjust it 
to these forms of distributed work, within this work are reviewed four definitions of leadership, 
those are: full range, situational, contingent and conscious, the definitions of distributed work, its 
associated variables are also reviewed. As a conclusion of the review in the literature, transactional 
and transformational leadership are identified as fundamental for distributed leadership because 
they achieve the commitment and involvement of collaborators and, to the extent that this 
leadership is more resilient, that is, more capable of facing adversity, it will be more effective in 
times like the ones we live today. About the other models the research did not brought enough 
results. 
Keywords: leadership, distributed work, transformational leadership models, situational 
leadership model, transformational leadership model, full-rank leadership model, 
contingency leadership model, conscious leadership model, Laissez-Faire leadership 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 9 
 
Introducción 
 
El trabajo distribuido es un tema que ha venido generando mayor interés en las 
organizaciones actuales, esto como consecuencia de la situación que se vive a nivel mundial por la 
pandemia y cuarentenas mundiales generadas por la COVID-19, esta obligó a que de forma 
acelerada se transformaran las dinámicas que giran alrededor del mundo del trabajo y las 
organizaciones, condicionando así la operación, las estrategias y a los individuos que 
progresivamente debieron adaptar su comportamiento, especialmente los líderes, creando entornos 
de mayor colaboración, empoderamiento y, sobre todo, el cambio radical de la presencialidad a la 
virtualidad. 
 
Sin embargo, la problemática radica en que muchas de las organizaciones actuales no están 
preparadas para tener grupos de trabajo con los que no compartan un espacio físico donde se pueda 
realizar una supervisión de manera permanente, lo que debe llegar a las organizaciones a replantear 
sus modelos de liderazgo forma diferente a la tradicional. Lo que lleva a realizar la pregunta de 
investigación de este trabajo: ¿Qué efectos generan en el trabajo distribuido los siguientes modelos 
de liderazgo: de Rango completo, situacional, contingencial y Conciente? 
 
Dentro de este trabajo investigativo se realizó revisión de diferentes artículos con el fin de 
lograr el objetivo principal de esta investigación: Describir los efectos que generan en el trabajo 
distribuido los siguientes modelos de liderazgo: de Rango Completo (FRL), Situacional, 
Contingencial y Conciente. 
 
Se espera que este trabajo aporte a la generación de conocimiento sobre esta nueva realidad 
para las organizaciones, las cuales se están viendo enfrentadas a una realidad que veían muy remota 
y poco probable, las organizaciones actuales requieren lideres con factores de resiliencia, ya que 
estamos en un mundo que está cambiando muy rápidamente y las organizaciones deben ir en 
sincronización con los cambios que el mundo va generando, para estas organizaciones cambiantes 
el modelo de liderazgo que mejor se ajusta es el transformacional. 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 10 
 
 
1 Planteamiento del problema 
 
El liderazgo ha sido estudiado por varios teóricos, cada uno de estos definiéndolo desde 
diferentes perspectivas, lo que ha generado que progresivamente se vaya convirtiendo en un tema 
de gran interés en el mundo, se pone de manifiesto que este es un tema complejo y un tanto 
controversial, teniendo en cuenta las distintas vertientes que tiene, a pesar de que se haya 
investigado a fondo, aún se presentan algunos inconvenientes, sin embargo, esto no le resta 
importancia en las organizaciones sociales debido a que de este depende el crecimiento, la 
eficiencia y la productividad en las organizaciones. 
 
La historia y la investigación atada a ella revelan que se han desarrollado modelos que 
permiten tener una visión del concepto de liderazgo a lo largo del transcurrir de la organización, se 
esbozarán algunos a continuación: 
Lewin en 1939 propone el estilo de liderazgo “Laissez-Faire” este concepto francés se 
podría traducir como “dejar hacer”, o “no intervencionismo”. En este estilo de liderazgo el líder 
evita tomar decisiones, entrega la responsabilidad a sus colaboradores y no usa la autoridad. 
 
Fiedler desarrolla el modelo del “Liderazgo Contingencial” en el que básicamente la 
situación determina el liderazgo, la forma más eficaz de liderar, las diversas técnicas y métodos los 
da un análisis de las variables que intervienen en un momento determinado, es decir, busca 
determinar patrones, su relación y actuar en consecuencia a esto (1967, citado por Verkerk,1990). 
 
Otro modelo es el propuesto por Hollander en 1978, plantea el “Liderazgo Transaccional” 
en el que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los seguidores, 
aquí se determina que espera uno del otro lo que genera un conjunto de expectativas que es lo que 
va a regular el comportamiento de ambas partes mediado por negociaciones constantes. 
 
En el mismo año, Burns definió el “Liderazgo Transformacional” como el proceso 
mediante el cual un líder busca satisfacer necesidades superiores y comprometer a los seguidores 
para perseguir y lograr metas organizacionales. Este modelo se enfoca en lograr el compromiso y 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 11 
 
conexión de los seguidores con los propósitos de las organizaciones. Esta teórica busca “elevar el 
nivel de conducta humana y aspiración ética tanto del líder como del liderado, y, por tanto, tiene 
un efecto transformador en ambos” (Burns, 1978, p. 20). 
 
En 1982, Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo de liderazgo nombrado “Teoría de 
liderazgo situacional” enfocada en los seguidores también conocidos como colaboradores. 
Teniendo como premisa que el liderazgo exitoso se da cuando se selecciona el estilo adecuado de 
liderar, según estos autores, será posible por el nivel de madurez o de preparación de los seguidores. 
Aquí se le da un énfasis importante a los seguidores debido a que son ellos los que aceptan o 
rechazan al líder. (citado por Raza et al., 2018). 
 
En 1991, Avolio y Bass proponen la “full-range leadership theory” (FRLT) en español 
“Teoría del Liderazgo de Rango Completo”. De acuerdo con los autores los constructos que 
componen esta teoría son tres modelos de comportamiento de liderazgo: Liderazgo Transaccional, 
Liderazgo Transformacional y Liderazgo laissez-faire. Este modelo estudia el comportamiento de 
los líderes desde lo más evitativo hasta lo más inspirador e idealizado. 
 
Para finalizar la ambientación alrededor de los modelos de liderazgo concernientes a este 
trabajo, según Hopper (2010) uno de los grandes peligros de los líderes es que estos pueden llegar 
a sesgar con su propia visión o la de la organización, dejando de lado otras perspectivas y 
posibilidades.Por lo tanto, edifica un modelo de liderazgo centrado en la atención plena ya que 
esta permite expandir las percepciones del líder y le brinda la autenticidad y el conocimiento de sí 
mismo que le posibilita ser coherente, auténtico y confiar en los valores propios. Según esta autora, 
la conciencia plena también puede ayudar a garantizar que los líderes estén tomando 
responsabilidad de las dificultades presentes en una organización por lo tanto actuar en 
consecuencia 
 
 Cabe resaltar que, alrededor del mundo se habla sobre el tema de liderazgo desde diversas 
perspectivas tomando como base alguno de estos modelos, por lo que a continuación, se relacionan 
algunas investigaciones para conocer el contexto global, nacional y regional, en algunas lo vinculan 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 12 
 
con el trabajo distribuido o alguna de sus acepciones, de acuerdo con el hilo conductor del trabajo 
de investigación. 
En Europa, Neufeld et al. (2010) en su artículo “Remote Leadership, Communication 
Effectiveness and Leader Performance” se realiza un estudio con el objetivo de identificar como 
el trabajo a distancia influye en el rendimiento percibido del líder e influye en la efectividad de la 
comunicación entre líderes y seguidores. El estudio se enfocó en el modelo de Liderazgo 
Transformacional y Liderazgo de recompensa contingente transaccional. En este los autores 
recolectaron 41 encuestas de líderes y 138 de seguidores, los líderes seleccionados debían ser 
graduados entre 2002 y 2004 de MBA de una escuela de negocios. 
 
Continuando el recorrido por Europa en Reino Unido, Lange y Rowold (2019) realizan 
estudio titulado “Mindful leadership: Evaluation of a mindfulness-based leader intervention”, 
en esta se describe cómo en épocas de grandes cambios como lo es la industria y el trabajo 4.0 es 
crucial apoyar a los líderes en el manejo del estrés y la efectividad del liderazgo. 
Se realiza un estudio experimental basado en el liderazgo conciente y el aporte de este en momentos 
de cambio. 
 
En investigaciones más actuales se encuentran algunas como: “Liderazgo resiliente 
pertinente para una sociedad cambiante”, realizada en España por Sanchez en el 2020, en ella 
describe el liderazgo, sus características y la importancia que tiene para el cambio dentro de la 
organización. 
 
Para finalizar el recorrido por Europa, en Finlandia, Vainio (2021) realiza un estudio 
llamado: “Transactional, Transformational and Passive-avoidant Leadership in Covid Times” 
el cual se enfoca en la aplicación del cuestionario 5X-Short el cual permite medir el liderazgo de 
rango completo, compuesto por los estilos Transaccional, Transformacional y Laissez-Faire. 
 
El objetivo del estudio fue investigar el estilo de liderazgo vivido por las enfermeras de 
parte de sus gerentes antes y después de la pandemia, periodo de tiempo en el que el personal de la 
salud vivió largas y extenuantes jornadas de trabajo, momentos de incertidumbre y dificultades en 
la comunicación entre el líder y su equipo. 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 13 
 
 
 En Asia, exactamente en Jordania Al-Nawafah et al. (2020) realizan estudio llamado “The 
Role of Leadership in Supporting Employee Performance during COVID19 Quarantine”, el 
estudio se realizó en las organizaciones del sector público de este país buscando examinar la 
influencia del estilo de liderazgo en el desempeño de los subordinados durante el aislamiento 
generado por el COVID-19. En el estudio se analizaron los modelos de liderazgo: solidario, 
participativo, de servicio, transaccional, transformacional y laissez-faire. 
 
Continuando con el recorrido, en el continente americano, específicamente en Suramérica 
se evidencian artículos vinculados a las características necesarias que debería tener un líder del 
siglo XXI en momentos de adversidad. Dentro de estas publicaciones se describen cuáles son las 
características que debe tener un líder para afrontar cada una de las vicisitudes que se presentan en 
la organización actual. 
 
En Venezuela, Zamora y Poriet (2011) consideran que los cambios y las transformaciones 
en el siglo XXI hacen que emerja la participación de las personas para una adaptación constante, 
por esto el objetivo principal que tuvieron en su investigación “Papel de los líderes y nuevas 
tendencias del liderazgo en el siglo XXI” fue analizar el rol de los líderes y las nuevas tendencias 
de liderazgo en las organizaciones del siglo XXI, siendo este un estudio documental. 
 
En Sur América, exactamente en Brasil, Guzmán et al. (2020) realizaron un estudio al que 
titularon “Characteristics and Skills of Leadership in the Context of Industry 4”, cuyo objetivo 
fue presentar una relación entre las características del liderazgo en la revolución 4.0 y habilidades 
necesarias en este. 
 
En el contexto colombiano, de la Fundación Católica Del Norte, Contreras y Barbosa (2013) 
realizaron un artículo de revisión titulado “Del Liderazgo transaccional al liderazgo 
transformacional: implicaciones para el cambio organizacional” donde discutieron la 
importancia del cambio para la evolución y desarrollo de las organizaciones y como esto requiere 
ser abordado por los líderes de una forma distinta a la tradicional. Tuvieron como propósito 
describir el cambio organizacional desde ambas perspectivas, una clásica que comprende a la 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 14 
 
organización como un sistema estable (liderazgo transaccional) y otra tendencia que considera a la 
organización como un sistema cada vez más inestable (liderazgo transformacional). 
 
Final y complementariamente, en Colombia se encuentra que liderazgo se ha estudiado con 
relación a variables como: la inteligencia emocional, el engagement (compromiso organizacional) 
y el cambio organizacional, en esta última variable se toma en consideración la evolución y el 
desarrollo que deben tener los líderes en la actualidad, específicamente desde dos modelos de 
liderazgo sin tomar en consideración otros modelos que puedan llegar a ser importantes a la hora 
de estudiar este fenómeno. Cabe resaltar que las metodologías utilizadas en cada uno de estos 
estudios son descriptivas, revisiones documentales, artículos de revisión, entre otras. 
 
Cómo se logra evidenciar en los artículos se hace una exploración global y local, 
identificando que en Europa se han realizado estudios vinculados a diferentes modelos de liderazgo 
resaltando la importancia y aplicabilidad que tienen en las organizaciones, encontrando resultados 
significativos con relación al liderazgo y al trabajo distribuido, donde algunos modelos predominan 
sobre otros para alcanzar el éxito en este modo de trabajo, por otro lado, también se encuentran 
resultados más recientes vinculados a una sociedad cambiante donde se describe el liderazgo 
teniendo en cuenta sus características para afrontar las adversidades que se viven actualmente y 
que tienen como consecuencia cambios organizacionales. Dentro de estos cambios se puede 
evidenciar la necesidad de migrar de la presencialidad al trabajo por fuera de las instalaciones de 
las organizaciones, denominado trabajo distribuido, en esta modalidad se recogen el teletrabajo, 
trabajo remoto, trabajo en casa y trabajo a distancia. 
 
Se resalta que, el proceso de migración al trabajo distribuido fue algo que tomó por sorpresa 
a muchas organizaciones, la situación que se vive a nivel mundial consecuencia de la COVID-19, 
obligó a que de forma acelerada se transformaran las dinámicas que giran alrededor del mundo del 
trabajo y las organizaciones, condicionando así la operación, las estrategias y a los individuos que 
progresivamente debieron adaptar su comportamiento, especialmente los líderes, buscando crear 
entornos de mayor colaboración, empoderamientoy, sobre todo, el cambio radical de la 
presencialidad a la virtualidad. 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 15 
 
Durante la revisión de antecedentes se evidenció que la mayoría de los textos están 
focalizados en el liderazgo transformacional y algunos en el liderazgo transaccional, dejando de 
lado el análisis conjunto de los modelos que proponen la teoría de rango completo (liderazgo 
transformacional, liderazgo transaccional, y liderazgo Laissez-Faire), también se encuentran 
algunos textos relacionados con los modelos de liderazgo situacional, contingencial, y modelo de 
liderazgo conciente. 
 
Teniendo en cuenta esto, se evidencia la existencia de diversos modelos de liderazgo que 
contienen características que los diferencian unos de otros, sin embargo, existen otros modelos de 
reconocimiento académico que no serán abordados en este trabajo, pues su finalidad y alcance no 
los incluye, estos son: el liderazgo adaptativo, liderazgo ético, liderazgo distribuido, liderazgo 
creativo, entre otros. Por lo que se recomienda que en futuras investigaciones estos sean temas de 
interés vinculados a las organizaciones y al trabajo distribuido, para que de esta forma se pueda 
nutrir el debate alrededor de cómo liderar en las organizaciones en un mundo cuya constante es el 
cambio y que evoluciona constantemente. 
 
 Como se evidencia en el contexto presentado se hace necesario que los líderes de las 
organizaciones se preparen para los cambios de una sociedad que evoluciona y cambia de maneras 
inesperadas. La emergencia generada por la COVID-19 es una muestra de esto, llevó a muchas 
organizaciones al paso definitivo del trabajo presencial al trabajo distribuido. Por esto es por lo que 
se sugiere la siguiente pregunta: 
¿Qué efectos generan en el trabajo distribuido los siguientes modelos de liderazgo: de 
Rango completo, situacional, contingencial y Conciente? 
 
 
 
 
 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 16 
 
2 Objetivos 
 
2.1 Objetivo general 
 
Describir los efectos que generan en el trabajo distribuido los siguientes modelos de 
liderazgo: de Rango Completo (FRL), Situacional, Contingencial y Conciente. 
 
2.2 Objetivos específicos 
 
Detectar los modelos de liderazgo que afectan la dinámica del trabajo distribuido. 
Indagar sí los modelos de liderazgo de Rango Completo, Situacional, Contingencial y 
Conciente no influye en el trabajo distribuido 
 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 17 
 
3 Problema de investigación 
¿Qué efectos generan en el trabajo distribuido los siguientes modelos de liderazgo: de 
Rango completo, situacional, contingencial y Conciente? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 18 
 
 
4 Marco teórico 
 
4.1 Liderazgo 
 
Desde la antigüedad el liderazgo se ha presentado en la sociedad humana a través de las 
jerarquías como es el caso de los reyes y los emperadores, desde ese momento el liderazgo comenzó 
a ser un tema de interés y se puede evidenciar en obras como El Príncipe de Maquiavelo. El ser 
humano dejó de ser nómada y se empezó a organizar en civilizaciones, allí se instalaron estructuras 
jerárquicas para poder gobernarse a sí mismo y a los pueblos alrededor. Se puede evidenciar por 
ejemplo en la civilización de Sumeria, en la que los sacerdotes debían administrar los bienes del 
pueblo o los egipcios, en donde por el conocimiento de la geometría y su liderazgo, los nombrados 
capataces o supervisores hicieron posible las construcciones realizadas en el siglo 25 A.C. (Estrada, 
2007). 
Por su parte, Estrada, S. (2007) nos trae algunas de las primeras definiciones que nos 
aportaron los filósofos acerca del liderazgo: 
 
Confucio en el siglo VI a.C. escribió un manual sobre su gobierno y 
administración y al cual se le dio características de Constitución, que estableció 
reglas sobre organización, funciones, procedimiento, labores de rutina, controles, 
castigos y registros.” “Sun Tzu escribió el Arte de la Guerra, el tratado militar más 
antiguo del mundo, que conserva vigencia. Este libro es una valiosa guía para los 
jefes o líderes militares y administradores ya que posee consideraciones importantes 
en relación con la planeación, la organización y la dirección. 
 
En Grecia se discutieron y analizaron los conceptos de origen y actualización del Estado, 
lo cual permitió el desarrollo de un gobierno democrático, similar al actual. 
Adicionalmente, en esta civilización se encuentra el origen del método científico que 
influyó en la administración, como se reflejan los estudios de Frederic W. Taylor, Frak B. 
Gilbreth, Henri Fayol y otros. 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 19 
 
Considerando estos antecedentes, se puede afirmar que, en un principio el estudio del 
liderazgo se enfocaba en definir una serie de estructuras que podrían dirigir la sociedad y en cómo 
los grandes líderes podrían ser descritos, identificando las características que los diferenciaba de 
los demás, concluyendo que los líderes nacían y no se hacían, sin embargo, esto fue refutado por 
nuevos precursores en el tema, dado que los liderazgos que se dan hoy en día pueden ser 
aprendidos, partiendo que algunas de sus características son la habilidad de dirección, influir sobre 
las personas para conducirlos y la proactividad (Daft, 2006). 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, el concepto de liderazgo comenzó a ser controversial entre 
la literatura científica, por lo que se dieron diferentes interpretaciones, al igual que la cantidad de 
autores que han tratado la temática. De acuerdo con Kreitner & Kinicki (como cita Fiedler, 1967) 
el liderazgo se define como subjetivo y su estructura es el poder de un grupo. Esta estructuración 
se realiza por medio de las relaciones entre el líder y los restantes miembros del grupo. Este líder 
según el autor debe tener como características la satisfacción de necesidades de su grupo, la 
seguridad y la unión para integrar al grupo. 
 
Por su parte Robbins y Judge, (1999) define el liderazgo como esa capacidad de influir en 
un grupo para guiarlos a unos objetivos claramente definidos. La influencia podrá ser formal según 
este autor, proporcionada por poseer un rango general en una organización. 
 
El liderazgo es también un proceso sumamente interactivo, en el que los miembros de un 
grupo en un solo proceso desarrollan habilidades, por lo que implica establecer un 
direccionamiento, visión y estrategias para llegar a un objetivo (French & Bell, 1996). Asimismo, 
el liderazgo es aquella influencia ejercida en una situación, a través del proceso de comunicación 
humana para la consecución de metas. Es considerado igualmente, como un fenómeno que ocurre 
exclusivamente en la interacción social, siendo analizado en función de las relaciones que existen 
entre las personas, y no por la evaluación de las características de estos (Chiavenato, 1999). 
 
Por su parte, Siliceo et al. (1999), definen que el líder en todos sus niveles y en sus campos 
de acción, es un arquitecto de cultura organizacional, siendo esta el conjunto de valores y creencias 
que brindan identidad y encaminan a una organización a lograr su plan estratégico. 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 20 
 
Por su naturaleza compleja el liderazgo ha sido abordado por diversos autores que han 
desarrollado modelos explicativos que pretenden facilitar su comprensión y aplicación. Este interés 
ha direccionado múltiples enfoques que en el siglo pasado crearon un panorama que complejizan 
su entendimiento, sin embargo, fue posible agruparlas en explicaciones teóricas dominantes en las 
que las características personales de los individuos poseedores dedicha cualidad se operacionalizan 
(liderazgo): dentro de estas se encuentran la teoría de los rasgos. A continuación, se definen los 
modelos de liderazgo que se van a abordar para este trabajo, dichos modelos son: FRL 
(transaccional, transformacional y Laissez-Faire), contingencial, situacional y conciente. 
 
4.2 Modelos de Liderazgo 
 
4.2.1 Modelo Transaccional 
 
El modelo transaccional de liderazgo de Hollander (1978) como se mencionó anteriormente 
se basa en la “unión bivalente vertical” que tiene como filosofía subyacente que el liderazgo está 
dado por un intercambio de relaciones entre el líder y sus colaboradores y viceversa. 
 
El líder y cada colaborador definen lo que cada uno podría esperar del otro, este conjunto 
de expectativas es resultado del comportamiento de ambas partes, los cuales se están regulando 
constantemente por las negociaciones. De aquí su nombre de transacción, es decir, el intercambio, 
la premiación por buen desempeño, es lo que permite determinar un liderazgo efectivo. 
Este tipo de líder busca afectar la motivación del colaborador por el intercambio y 
establecimiento de un ambiente en el que exista una percepción de lazos más cercanos entre 
esfuerzos y objetivos trazados. Siguiendo este enfoque, el líder identifica “exactamente” las 
necesidades y considera las expectativas de sus colaboradores para responder a ellas de forma 
adecuada. 
 
El modelo transaccional se enfoca en el resultado del comportamiento del líder sobre el 
conocimiento de sus colaboradores identificando sus motivaciones y reconociendo su desempeño. 
Por lo tanto, el intercambio de recompensas constructivas o correctivas son fundamentales para el 
acatamiento del colaborador. Entre el líder y el colaborador es factible reconocer los 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 21 
 
comportamientos como recompensas contingentes, que permiten el intercambio de estas por 
esfuerzo considerando el nivel de desempeño. 
 
El modelo afirma que las personas se motivan por la recompensa y el castigo, por esto, se 
podría decir que los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe un organigrama claramente 
definido que determine dichos mecanismos. Cuando el líder transaccional direcciona a sus 
colaboradores, se considera que estos son responsables por el trabajo, cuando las cosas no llegan a 
resultados positivos, el colaborador es considerado como el que cometió la falta personalmente y 
es responsabilizado por ella, como también son recompensados por el éxito. Una limitación 
importante de la teoría planteada por Hollander, es determinar que las personas son sólo racionales, 
que solo necesitan una motivación material o simples recompensas. Por esto se fundamenta en el 
conductismo. 
 
Posteriormente Burns (1978) indica que el liderazgo transaccional no consta solo de la 
dimensión respuesta contingente sino, también de la dimensión gestión por la excepción la cual 
puede ser activa o pasiva. 
 
Activa: En esta dimensión el líder realiza una vigilancia activa a sus seguidores con el fin 
de evitar que comentan errores. 
Pasiva: En esta dimensión el líder espera de manera pasiva a que el seguidor cometa un 
error y luego toma medidas de corrección. 
 
4.2.2 Modelo Transformacional 
 
El concepto de liderazgo transformacional fue construido por Burns y Bass, a continuación, 
se detallan los aportes de cada uno en esta construcción: 
 
Según Burns (1978), a través de sus diferentes estudios en el campo de la psicología 
humanista, identificó y propuso el término liderazgo transformacional, estableciendo que estos 
líderes promueven en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 22 
 
organización, mientras aumentan la confianza de estos, para que progresivamente se direccionen 
hacia sus logros, crecimiento y desarrollo. 
 
A diferencia del liderazgo transaccional, donde una persona entra en contacto con otra para 
satisfacer sus necesidades, en el liderazgo transformacional el líder y sus seguidores se 
interrelacionan entre sí, logrando un mayor nivel de compromiso y todos luchan y se concentran 
en un propósito en común. 
 
Posteriormente Bass (1985) desarrolla el modelo transformacional planteado inicialmente 
por Burns, como opuesto al liderazgo transaccional siendo este rutinario y diario. Este autor 
manifiesta que este tipo de liderazgo tiene efectos excepcionales en los colaboradores cambiando 
las bases motivacionales sobre las cuales operan los líderes, pues reconocen los logros y promueven 
el desarrollo de los colaboradores, simultáneamente el crecimiento de los grupos y las 
organizaciones. 
 
Siguiendo a Bass (1985), indica que los líderes logran estos resultados de la siguiente forma: 
son carismáticos a los ojos de sus colaboradores (carisma o influencia idealizada), son una fuente 
de inspiración para ellos (inspiración o motivación inspiracional), intentan individualmente 
satisfacer las necesidades de cada uno de sus colaboradores (consideración individual) y pueden 
estimularlos intelectualmente (estimulación intelectual). Estos cuatro factores son los pilares 
fundamentales del liderazgo transformacional. 
 
4.2.3 Full Range Leadership FRL o liderazgo de rango completo 
 
Bass posteriormente afirma que los líderes pueden tener en su comportamiento rasgos 
asociados a más de un modelo de liderazgo. En 1990, Bass en conjunto con Bruce Avolio, proponen 
un nuevo modelo de liderazgo denominado “Full Range Leadership o FRL por sus siglas en inglés” 
en español liderazgo de rango completo. Este modelo está basado en los dos modelos mencionados 
anteriormente; transaccional y transformacional pero adicionalmente incluyen el modelo de 
liderazgo Laissez-Faire o pasivo. En este modelo el líder evita tomar decisiones, delega la 
responsabilidad, es ausente y no usa su autoridad, permite a sus seguidores hacer lo que les parece. 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 23 
 
 
4.2.4 Modelo situacional 
 
Hersey y Blanchard (1982) proponen el liderazgo situacional, el cual se basa en centrar la 
atención en los colaboradores. Este modelo será exitoso cuando se logre seleccionar el estilo 
correcto de liderazgo que depende del nivel de preparación o la madurez de los colaboradores. Es 
importante resaltar que se le da un lugar central al colaborador dado que la eficacia del modelo se 
lo determinan los colaboradores mediante la aceptación o rechazo al líder. 
 
Según Hersey y Blanchard (como se cita en Schermerhorn, 1997) el liderazgo situacional 
se basa en la interacción entre: 1. La cantidad de dirección que da un líder (comportamiento de la 
tarea). 2. La cantidad de apoyo socioemocional (comportamiento de relación) y 3. nivel de 
preparación que exhiben los seguidores. 
 
Comportamiento a la tarea: Comunicación que realiza el líder donde indica a sus 
seguidores cómo, cuándo y dónde deben realizar las tareas. La comunicación es unidireccional 
Comportamiento de relación: Se realiza una comunicación bidireccional, el líder brinda 
apoyo socioemocional y facilita los comportamientos de los seguidores. 
Preparación de los seguidores: se refiere a dos componentes que son la capacidad 
(conocimientos, habilidades y experiencia que el individuo o el grupo aporta a cierta tarea) y la 
disposición (grado de confianza, compromiso y motivación del individuo o el grupo para realizar 
una tarea. Dicha preparación es establecida como un proceso continuo que se detalla a continuación 
en la Tabla 1. 
 
Tabla 1 
Niveles de preparación de los seguidores 
Alto Bajo 
R4 R3 R2 R1 
Capaz, dispuesto o 
seguro 
Capaz pero reacio o 
inseguro 
Incapaz pero 
dispuesto o inseguro 
Incapaz y reacio o 
inseguro 
Nota. Fuente: Situational leadership: conversations with Paul Hersey (p.6),por Schermerhorn, J. R. (1997). Mid 
American Journal of Business, 12, 5-12. 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 24 
 
 
El modelo del liderazgo situacional indica que a medida que va aumentando el nivel de 
preparación del seguidor el líder debe comenzar a reducir el comportamiento a la tarea y debe 
empezar a incrementar el comportamiento a la relación, así sucesivamente hasta que el grupo de 
colaboradores llega a tener una alta relación y una alta tarea, en este punto empieza a decrecer hasta 
llegar al punto donde la tarea como la relación están en un punto bajo, en este lugar se logra el 
objetivo del modelo, el líder delega en sus seguidores que ya están lo suficiente preparados, son 
capaces de asumir responsabilidades y de dirigir su comportamiento. Este proceso se describe en 
la curva de la Figura 1, la cual inicia desde S1, luego S2 y así sucesivamente hasta llegar a S4. 
 
Figura 1 
Modelo de liderazgo situacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nota. Adaptado de 
“Situational leadership: conversations with Paul Hersey” (p.6), por Schermerhorn, J. R. (1997). Mid American 
Journal of Business, 12, 5-12. 
Según Hersey y Blanchard (como se cita en Schermerhorn, 1997) en la figura 1 se evidencia 
cómo el estilo de liderazgo se desplaza a través de la curva, así cuando se tiene un seguidor en una 
etapa de preparación R1 (incapaz y reacio o inseguro) el estilo de liderazgo apropiado es el S1, o 
sea alta tarea-baja relación o Decir. El líder define los papeles e indica a la gente qué, cómo, cuándo 
y dónde llevar a cabo diversas tareas. Enfatiza el comportamiento directivo. 
 
Cuando el seguidor está en una etapa de preparación R2 (Incapaz pero dispuesto o 
inseguro), el estilo de liderazgo apropiado es el S2 Convencer (alta tarea-alta relación). El líder 
proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo. 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 25 
 
 
Cuando el seguidor se encuentra en la etapa de preparación R3 (capaz pero reacio o 
inseguro), el estilo de liderazgo que mejor se ajusta es el S3 participar (baja tarea-alta relación). El 
líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del líder es la 
facilitación y comunicación. 
 
Finalmente, cuando el seguidor se encuentra en etapa de preparación R4 (Capaz, dispuesto 
o seguro), el estilo de liderazgo que mejor se ajusta es el S4. Delegar (baja tarea-baja relación). El 
líder proporciona poca dirección o apoyo. 
 
4.2.5 Modelo contingencial 
 
Según Fiedler (1967) algunos líderes se inclinan a las relaciones, otros estarán volcados en 
los resultados de las tareas, este modelo implica que los líderes muestren conductas en situaciones 
específicas donde sean eficaces. Manifiesta que, un líder eficaz es el que responde acertadamente 
a un tipo de situación determinada. 
 
Fiedler (1967) afirma que el líder será eficaz cuando este en situaciones que favorezcan con 
su estilo de orientar. Se puede reconocer si la situación es favorable o no de la siguiente forma:1. 
Relación líder –miembro: Se mide en el grado de fidelidad de los seguidores y se debe identificar 
si la relación se fundamenta en la cooperación; 2. Estructura de la tarea: Este aspecto demuestra el 
grado de descripción de un producto y si junto a esto existen procedimientos definidos y 
delimitados para realizar la tarea. De aquí se desprende, que, si la estructuración de la tarea es 
mayor, la favorabilidad de la situación aumentará para el líder; 3. Poder por posición: Es la variable 
con menor importancia de los tres elementos, este se refiere al poder o autoridad de un líder para 
designar a quien lleva a cabo la tarea, así mismo puede dar recompensas, imponer sanciones, 
celebrar contratos y despedir o mejorar la situación a los colaboradores. 
 
Este autor identificó que el líder orientado a la estructura de la tarea se va a desempeñar 
mejor en situaciones grupales y el líder que está enfocado hacia las relaciones es más eficaz en 
situaciones medianamente favorables. El líder direccionado hacia la tarea puede desenvolverse 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 26 
 
mejor cuando la situación es muy favorable porque todos en el grupo se relacionan bien, la tarea 
está clara o estructurada y el líder tiene alto poder, en este caso lo único que se requiere es que 
alguno tome el mandato y direccione para alcanzar los objetivos. Por otro lado, cuando la situación 
es desfavorable para el líder se le exigirá una estructuración y una alta demanda para la dirección 
de las tareas. Fiedler (1967) afirma que para que un líder aplique esta teoría tendrá que saber, en 
primer momento, si su forma de liderar está determinada por la tarea o por las relaciones, en un 
segundo momento deberá aprender a reconocer cuál es la situación a la que se verá avocado y que 
está dada por las condiciones de favorabilidad o desfavorabilidad de la relación, la estructura de 
las tareas y el poder del cargo. 
 
4.2.6 Modelo de liderazgo conciente -leadership Mindfulness-liderazgo de la atención plena 
 
Langer (2010) propone una perspectiva de atención plena fundamental para notar cosas 
nuevas, lo que es posible cuando eres conciente y estás buscando un cambio. Todo cambia, sin 
embargo, esto puede ser aceptado o no, lo realmente importante aquí sería aprender a lidiar con 
estos para afrontar lo que conlleva el mismo. Teniendo esto en cuenta es una mejor opción aceptar 
el cambio que ignorarlo, por lo tanto, el liderazgo consciente está vinculado a la utilización de 
procesos concientes relacionados a una cultura también conciente y con esto detectar la 
incertidumbre y sacarle provecho a el cambio. Si unimos liderazgo con la atención plena, surge el 
liderazgo conciente que posibilita ver, nombrar y trabajar de la mano de la incertidumbre junto con 
procesos estratégicos que permiten direccionar las organizaciones reconociendo nuevas categorías 
del negocio (oportunidades y amenazas), reaccionando y respondiendo a la aparición de nuevas 
perspectivas, procesando nueva información (retroalimentación del mercado), para mostrar cómo 
evitar peligros aún no surgidos. Esta perspectiva refleja una crítica ante los líderes de hoy en día, 
manifestando como estos proponen soluciones de “ayer” a problemas del “hoy” como si el mercado 
y las organizaciones fueran estáticas, por lo que propone que los líderes de hoy deben ser concientes 
de que todo cambia, que las cosas se ven diferentes y que la incertidumbre es la regla y no la 
excepción (Langer, 2010). 
 
Teniendo en cuenta lo anterior, si los líderes comprenden esto, pueden explotar todo el 
poder que tiene la incertidumbre por medio de procesos concientes. Langer (1989) en estudios 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 27 
 
realizados sobre la conciencia plena, encontró que cuando un líder es conciente de la incertidumbre 
es menos autoritario y es más probable que los colaboradores que se encuentran con él admitan los 
problemas en vez de ocultarlos, estos líderes respetan a sus colaboradores y se dan cuenta que las 
soluciones concientes pueden proveerse de cualquier tipo de persona dentro de la organización. 
Langer (1989) en sus investigaciones también demuestran que el líder conciente es visto como 
carismático, auténtico y digno de plena confianza. 
Cabe resaltar que, la implementación de la atención plena en una organización es transversal 
a la misma, dejando huella en productos, dándoles un valor diferenciador volviéndolos así más 
exitosos, por otro lado, la productividad se incrementará dado que los colaboradores bajo un 
liderazgo conciente tienden a replicar y a tener un sentido de pertenencia mayor, por lo que se 
toman menos días de enfermedad, tendrán un índice de accidentalidad más bajo,por consiguiente 
aumenta la eficacia y eficiencia de la organización volviéndola más innovadora y con un 
rendimiento óptimo. En la Tabla 2. se realiza una descripción general de los modelos de liderazgo 
mencionados. 
 
Tabla 2 
Descripción resumen de los modelos de liderazgo 
 
Modelo Descripción 
Transformacional 
Se enfoca en ofrecer un propósito que trasciende el corto plazo y se 
enfoca en asuntos relacionados a necesidades intrínsecas de los 
miembros del grupo. 
Transaccional 
El líder y el colaborador determinan que espera el uno del otro. La 
motivación se trabaja a través de recompensas. 
Contingencial 
Depende de la situación, la forma más eficaz de liderar, las técnicas y 
los métodos lo dará el análisis de las variables que intervienen en 
un momento determinado. Busca determinar patrones y su relación. 
Situacional 
Identifica tres fuerzas que conducen a la acción en el liderazgo: La 
fuerza de la situación; La fuerza de los seguidores; La fuerza del líder 
Rango completo 
Incluye componentes del comportamiento laissez-faire, liderazgo 
transaccional y transformacional, tiene como propósito conformar un 
todo que permita satisfacer las necesidades, tanto de los individuos 
como del grupo. 
Conciente 
Liderazgo caracterizado por carismático, auténtico y digno de plena 
confianza que posibilita ver, nombrar y trabajar de la mano de la 
incertidumbre junto con procesos estratégicos que permiten 
direccionar las organizaciones 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 28 
 
4.3 Trabajo distribuido 
 
4.3.1 Trabajo distribuido: 
 
Este modelo de trabajo va más allá de lo que se entiende por trabajo remoto, teletrabajo, 
trabajo en casa y trabajo en el domicilio. Según Cramton (como se cita en Saunders & Ahuja, 2006) 
El objetivo central de este modelo es construir grupos de trabajo con un propósito en común y 
llevar a cabo tareas interdependientes en diferentes ubicaciones, usando la tecnología para 
comunicarse permitiendo así trascender las barretas de tiempo y lugar. 
 
Para el alcance de esta investigación el trabajo distribuido comprende las modalidades de 
trabajo conocidas como trabajo remoto, trabajo a distancia, teletrabajo, trabajo en casa y trabajo a 
domicilio. 
 
4.3.2 Trabajo Remoto 
De acuerdo con lo indicado por Remote Year ™ el trabajo remoto es aquel modelo de trabajo 
que le permite trabajar por fuera del sitio u oficina habitual de trabajo. Este concepto se basa en 
que no es necesario estar físicamente en lugar de trabajo para ejecutar las labores de manera 
exitosa. Indica que uno de los beneficios es que las personas pueden determinar qué días ir o no a 
la oficina y pueden planear su tiempo entre las actividades laborales y personales. (MacRae & 
Roberta, 2020, pp. 4-5). 
 
4.3.3 Trabajo a Domicilio 
En Colombia específicamente el Código Sustantivo del Trabajo en su Artículo 89 se incluye 
la primera definición frente al tema del trabajo fuera de las instalaciones de la organización 
denominado trabajo a domicilio, el cual se define como “contrato de trabajo con la persona que 
presta habitualmente servicios remunerados en su propio domicilio, sola o con la ayuda de 
miembros de su familia por cuenta de un empleador.” (Decreto 2633, 1950, Art. 89) 
 
Posteriormente en el año 1996 La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el 
trabajo a domicilio como: 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 29 
 
 El trabajo que una persona realiza en su domicilio o en otros locales que escoja, distintos 
de los locales de trabajo del empleador, a cambio de una remuneración, con el fin de 
elaborar un producto o prestar un servicio conforme a las especificaciones del empleador, 
independientemente de quién proporcione el equipo, los materiales u otros elementos 
utilizados para ello, a menos que esa persona tenga el grado de autonomía y de 
independencia económica necesario para ser considerada como trabajador independiente en 
virtud de la legislación nacional o de decisiones judiciales. (OIT, 2020). 
 
4.3.4 Trabajo móvil 
 
Es aquella modalidad de trabajo en la cual se puede trabajar a distancia, es decir, fuera de 
las oficinas convencionales, en cualquier momento y en cualquier lugar (Sánchez et al., 2007) 
 
4.3.5 Teletrabajo 
 
En Colombia para el año 2008 nace el término teletrabajo con la Ley 1221, allí se define 
así: 
Una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades 
remuneradas o prestación de servicios a terceros utilizando como soporte las tecnologías de 
la información y comunicación -TIC- para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin 
requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo. (Art. 2). 
 
Dentro la misma Ley 1221 de 2008 se establecen los conceptos de las diferentes formas o 
modalidades en las que se puede dar el Teletrabajo en Colombia: 
 
Teletrabajo Autónomo. En esta modalidad los trabajadores laboran en un lugar elegido 
por él mismo de acuerdo con sus preferencias, dicho lugar es diferente a su sitio de trabajo. En esta 
modalidad los trabajadores siempre están por fuera de la empresa y solo acuden a esta de manera 
ocasional. (Art. 6) 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 30 
 
Trabajo Suplementario. En esta modalidad laboran dos o tres días a la semana desde su 
casa, los demás días lo hacen desde su sitio de trabajo. (Art. 6) 
 
Teletrabajo Móvil. En esta modalidad los trabajadores no tienen un sitio de trabajo 
establecido, son trabajadores que utilizan dispositivos móviles para ejecutar sus tareas desde 
cualquier lugar. (Art. 6). 
 
4.3.6 Trabajo en Casa 
A diferencia del teletrabajo se establece que trabajo en casa no se limita al trabajo que puede 
ser realizado mediante tecnologías de la información y las comunicaciones u otro tipo de medios 
informáticos, sino que tiene alcance sobre cualquier tipo de labor que no requiera la presencia física 
del trabajador, dentro de la ley se establece que el empleador debe determinar la metodología e 
instrumentos para realizar la evaluación al desempeño del trabajo, así como debe establecer con 
anterioridad los objetivo y actividades que debe cumplir los trabajadores cuando estén realizando 
trabajo desde casa. (Ley 2088, 2021, Art. 3-13) 
 
4.3.7 Trabajo a Distancia 
 
Para este concepto no se cuenta con una definición desde el marco normativo, pero de 
acuerdo con La Organización Mundial del Trabajo (2020) en su Nota Técnica “Definición y 
medición del trabajo a distancia, el teletrabajo, el trabajo a domicilio y el trabajo basado en el 
domicilio” (2020), indica que el trabajo a distancia puede definirse como aquella situación de 
trabajo que se realiza de manera parcial o total en un lugar diferente al sitio de trabajo determinado 
para la persona. (pp.5-6). 
 
 
 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 31 
 
5 Metodología 
 
Dentro de los diversos enfoques que puede tener una investigación (cualitativo, cuantitativo 
y mixto), para el presente trabajo se seleccionó el enfoque cualitativo ya que este permite acercarse 
de manera más efectiva a los objetivos planteados en el presente trabajo investigativo. Una de las 
características básicas de la investigación cualitativa es que permite estudiar un fenómeno de 
manera integral o completa, es decir “se refiere a sistemas lógicos empíricos cuyas definiciones 
fenoménicas o cosas están hechas de contrastes y discriminaciones que los actores consideran 
significativas, con sentido, reales. verdaderas o apropiadas” (Harris, 1996). 
 
El alcance de la investigación es descriptivo ya que en el presente trabajo se busca realizar 
una exploración documental sobre los conceptos asociados a los modelos de liderazgo y trabajo. 
En este proyecto se emplea el métodode investigación documental, el cual es una herramienta que 
posibilita la obtención de información, el análisis y la interpretación, lo que nos va a permitir 
combinar fuentes tanto primarias como secundarias. (Galeano, 2012) 
 
Es necesario tener presente que en este trabajo se empleará como técnica de recolección de 
datos el análisis documental, la cual permite rastrear, ubicar, inventariar, seleccionar y consultar 
las fuentes por medio de una lectura selectiva, estratégica y crítica de libros y artículos para la 
consecución de datos relevantes. (Galeano, 2012). 
Dichas fuentes se clasifican en primarias , secundarias y terciarias (Hernández et al., 2010), 
para este proyecto investigativo como fuentes primarias se tomarán las leyes que regulan todo el 
tema de trabajo distribuido en Colombia y por otro lado para la variable de liderazgo tendremos en 
cuenta tesis de postgrados, libros, investigaciones científicas y como fuentes secundarias se 
tomarán informes de investigaciones, artículos científicos que sean encontrado dentro de bases de 
datos bibliográficas. 
 
Inicialmente se realizará una búsqueda general por medio de Google académico, logrando 
así una aproximación a nuestras variables de interés: liderazgo y trabajo remoto, esperando tener 
fuentes de información que permitan alcanzar los objetivos propuestos y poder generar una base 
para la construcción de conocimiento frente a este tema que es nuevo para muchas organizaciones 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 32 
 
colombianas. Posteriormente se realizará una búsqueda en bases de datos Scopus, Redalyc, Scielo, 
Dailnet, bases de datos de la universidad, Revista Virtual Universidad Católica del Norte, entre 
otras. 
Los documentos que se tendrán en cuenta en este trabajo de investigación deberán cumplir 
los siguientes criterios: 
Documentación que referencie los ejes temáticos, Liderazgo y trabajo distribuido, así como 
su relación. 
Documentación en bases de datos bibliográficas como (Scopus, Redalyc, Scielo, Dialnet, 
bases de datos de la universidad, Google scholar, Revista Virtual Universidad Católica del Norte, 
entre otras). Leyes de la república de Colombia que regulen el tema de trabajo distribuido. 
 
Para obtener la información requerida, dentro de los criterios de búsqueda de información 
en las bases de datos bibliográficas se emplearán palabras como: telework (teletrabajo), remote 
working (trabajo a distancia), home working (trabajo en casa), trabajo a domicilio, remote teams, 
trabajo distribuido, transactional leadership (liderazgo transaccional), transformational leadership 
(liderazgo transformacional), full-range leadership (liderazgo de rango completo) , contingency 
leadership (liderazgo contingencial), situational leadership (liderazgo situacional) y leadership 
Mindfulness. 
 
Una vez recolectada la información se realizará el análisis de la información mediante la 
técnica de análisis de contenido. 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 33 
 
6 Discusión 
 
A partir de la cuarta revolución industrial y la COVID-19 las empresas rompieron diferentes 
paradigmas y barreras mentales como, por ejemplo: no se puede trabajar de forma distribuida ya 
que la productividad va a disminuir. Muchas organizaciones también debieron reinventarse, por 
ejemplo, como lo indica Buchwald (citado por Spurk & Straub, 2020), Uber alentó a sus 
conductores a realizar la transición de los servicios de mensajería a alimentos para Uber Eats, con 
esto logró un aumento del 15% de los conductores. Ante el contexto adverso los líderes debieron 
reorientar sus miradas hacia sus colegas, sus empleados, sus proveedores y sus clientes con el fin 
de tomar las mejores decisiones. (Kaul et al., 2020). 
 
La COVID 19, al igual que la mayoría de los eventos catastróficos que han ocurrido a lo 
largo de la historia, no solo ha traído sufrimiento y angustia al ser humano, sino también le ha dado 
la oportunidad y le ha permitido salir de una zona de confort y avanzar en diferentes aspectos 
sociales, culturales, laborales y personales. También se considera que todavía queda mucho por 
aprender, sobre todo cuando se trata del tema de la virtualidad, ya que esta debe ser regulada, 
además de tener unos estándares y protocolos a la hora de trabajar en dicha modalidad. Aun así, la 
pandemia en algún momento será superada, pero la experiencia generada con el trabajo distribuido 
y los equipos virtuales organizados con buenas prácticas de gestión y colaboración permanecerá, y 
aunado al desarrollo e incorporación de nuevas tecnologías, se marcará un cambio definitivo en la 
manera de liderar, por esto los líderes tendrán que adoptar una serie de habilidades, para poder 
gestionar equipos que trabajan de manera distribuida, por esta razón a continuación se discuten y 
analizan los modelos de liderazgo propuestos, que pueden aportar a estas nuevas realidades en los 
grupos de trabajo. 
 
Ruggieri (2009) en su artículo titulado “Leadership in virtual teams: a comparison of 
transformational and transactional leaders” examinó el nivel de satisfacción y las diversas 
percepciones ante el liderazgo, evidenciando que los miembros de grupos virtuales estaban más 
satisfechos con un estilo de liderazgo transformacional que transaccional, por lo que se prefería el 
primero por encima del segundo. 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 34 
 
En estudios más recientes como el de Fraboulet y Wurtz (2021), Effective leadership for 
teams that become virtual during crisis times” aplicó entrevistas a los integrantes de un grupo de 
trabajo que migraron a trabajar de manera virtual por causa de la pandemia. El autor identificó que 
una mezcla entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional es más eficaz en los 
grupos virtuales que solo emplear uno de los modelos. Siendo este un modelo de liderazgo que se 
puede enmarcar en el FRL. 
 
Por otro lado, Joshi, Lazarova y Liao (2009) realizaron un estudio que involucró grupos de 
una multinacional, allí descubrieron que un liderazgo inspiracional, que estará relacionado al 
modelo transformacional, tendría una influencia positiva, generando mayor confianza y 
compromiso, destacando su relevancia en el trabajo virtual o en un trabajo disperso en contextos. 
 
En una línea similar, Radulovic y Epitropaki (2020) ponen de manifiesto según un estudio 
entre el liderazgo cara a cara y el virtual, que los líderes más efectivos eran los que potencializan 
su liderazgo transformacional, el análisis de equipos mostró que este modelo de liderazgo tiene 
mayor influencia por lo tanto incrementa el rendimiento de los grupos virtuales en comparación a 
los tradicionales. 
 
Autores como Purvanova y Bono (2009) en “Transformational leadership in context: Face-
to-face and virtual teams” realizaron un estudio experimental en el que el liderazgo 
transformacional se implementó tanto en equipos que utilizan comunicación cara a cara como en 
equipos virtuales que utilizan medios informáticos. El análisis reveló que los líderes más efectivos 
son aquellos que implementaron el liderazgo transformacional en la virtualidad, este efecto fue más 
fuerte en los equipos virtuales que en los presenciales. Los resultados sugirieron que el liderazgo 
transformacional tiene un efecto más fuerte en los equipos que utilizan solo la comunicación 
mediada por computadora, y que los líderes que aumentan sus comportamientos en este modelo 
logran niveles más altos de rendimiento del grupo. 
 
Por otro lado, Brunelle (2013) en el estudio “Leadership and Mobile Working: The Impact 
of Distance on the Superior-Subordinate Relationship and the Moderating Effects of Leadership 
Style” aplicó la herramienta MLQ 5X corto, que mide FRL, donde evidenció que cuando se tenga 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DELIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 35 
 
una distancia física y psicológica como ocurre en el trabajo móvil la calidad relaciones supervisor-
subordinado serán mejores cuando se tiene un estilo de liderazgo transformacional. 
 
En estudios publicados por Wong y Berntzen (2019) en “Transformational leadership and 
leader-member exchange in distributed teams: the roles of electronic dependency and the task of 
the interdependence team”, investigaron una serie de desafíos a los que los líderes virtuales se 
enfrentan. Los resultados arrojaron que el liderazgo transformacional se asociaba negativamente 
con los equipos, por lo que no siempre sería el modelo más eficaz para la gestión de grupos 
distribuidos. 
 
Por otro lado, Gross (2018) realizó un estudio titulado “Connecting the links between 
leadership styles and virtual team effectivenes” en el que centró su interés en comprender los 
vínculos entre equipos virtuales, su efectividad y los diferentes estilos de liderazgo, para lo que 
propuso tres para ser tomados en consideración por las organizaciones: transformacional, 
transaccional y laissez faire. En sus hallazgos encuentran que el liderazgo transformacional es útil 
cuando se plantean relaciones sólidas y de confianza entre los miembros del equipo (necesario en 
equipos virtuales, distribuidos); el transaccional se centra más en los resultados y resalta que este 
mejora la tarea y la comunicaciones para la consecución de la misma; finalmente el laissez faire, 
fortalece la capacidad innovativa, teniendo en cuenta que no hay una persona guiando el quehacer 
del equipo, por esto se fomenta la creatividad. 
 
Desde la Perspectiva del modelo “full-range leadership theory” (FRL), evidencian a los 
autores Al-Nawafah et al. (2020) en el artículo “The Role of Leadership in Supporting Employee 
Performance during COVID19 Quarantine”. Concluyeron que los modelos de liderazgo 
transaccional, transformacional y laissez-faire tienen una influencia positiva en el desempeño de 
los empleados con diferentes rangos y niveles de influencia durante el aislamiento generado por la 
COVID-19. También encuentran que de los modelos de liderazgo analizados el menos influyente 
es el transformacional. 
 
Las actividades de los colaboradores cuando se trabaja de una manera distribuida pueden 
generar en los líderes dudas sobre el grado de control a ejercer. Dasborough y Scandura en el 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 36 
 
artículo “Leading Through the Crisis: “Hands Off”or “Hands-On”? concluyen que los líderes de 
equipos virtuales que dejan el control totalmente en manos de los empleados corren el riesgo de 
pasar a un modelo de liderazgo tipo laissez-faire el cual ha demostrado servir para el 
empoderamiento hasta cierto punto, luego el desempeño en el trabajo cae cuando la "no 
intervención" se convierte en negligencia y un aumento de control puede generar mejoría del 
desempeño inicial, pero luego este empieza a declinar. 
 
El trabajo distribuido representa todo un reto para los líderes, el modelo situacional con su 
enfoque a la relación y la tarea podría servir de guía a los líderes en esta nueva forma de trabajo, 
así como lo indican Gibson et al. (2002) en el artículo “Telecommuting in the 21st Century: 
Benefits, Issues, and a Leadership Model Which Will Work” aquí los autores realizan un análisis 
sobre la evolución del trabajo distribuido en los Estados Unidos. Este sugiere que el liderazgo 
situacional es un modelo útil para los líderes de grupos de trabajo distribuido del siglo XXI. 
 
Posteriormente Farmer (2005) en el artículo “Situational leadership: a model for leading 
telecommuters” traza como objetivo describir el modelo que ayudaría a los líderes de atención 
médica a incorporar el liderazgo situacional en su práctica con teletrabajadores. Tuvieron como 
resultado que los principios del liderazgo situacional se pueden usar tanto en equipos tradicionales 
como equipos virtuales, siempre y cuando adapte su estilo al nivel de madurez del colaborador, por 
su parte, Liang (2021) en el artículo titulado “Changes in leadership style due to the crisis of covid-
19 in the tech SMEs in Sweden” realiza entrevistas a líderes de pymes de tecnología en Suecia 
sobre el paso de sus colaboradores a teletrabajo como consecuencia de la Covid-19, se concluyó 
que los líderes debieron cambiar sus formas de liderazgo a un modelo situacional porque 
necesitaban darle flexibilidad y libertad a los miembros de sus grupos que estaban de forma 
distribuida. 
 
Maldlock en su artículo” The Influence of Leadership Style on Telecommuters in the 
Insurance Industry: A Contingency Theory Approach” (2018), concluye que parece que los 
teletrabajadores tienen mejor percepción de los líderes que se enfocan en la tarea más que en las 
relaciones. Parece que proporcionar información rápida y oportuna relacionada con la tarea tiene 
un valor agregado para tener clientes y trabajadores satisfechos. 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 37 
 
Para finalizar con los modelos objeto de este estudio y los hallazgos al respecto, se tiene el 
modelo de liderazgo más reciente el conciente. Lange yRowold (2019) en su artículo “Mindful 
leadership: Evaluation of a mindfulness-based leader intervention” indican que en tiempos de 
cambios organizacionales como lo es la industria y el trabajo 4.0, el manejo del estrés y la 
efectividad del liderazgo son de vital importancia. Los autores desarrollan una intervención a 
líderes basada en la atención plena (mindfulness) encontrando que los líderes que participaron 
redujeron significativamente su nivel de estrés y aumentaron sus habilidades de atención plena. 
Adicionalmente mostró una alta calidad de liderazgo transformacional y una baja supervisión 
abusiva. 
En publicaciones más recientes McNamara (2021) formula el artículo “Crisis Management 
in Higher Education in the Time of Covid-19: The Case of Actor Training”, en este la autora habla 
de la crisis en el liderazgo en la educación superior generada por la COVID 19, donde la toma de 
decisiones debía ser rápida e impactante, la autora realiza una serie de entrevistas a líderes de la 
educación superior. Como conclusión la autora propone el modelo de liderazgo conciente como 
una herramienta que permite a los líderes reconocer y responder de manera eficiente a las 
debilidades en la educación superior, además de operar con mayor atención y permite desbloquear 
el locus de control interno. 
 
Los líderes contemporáneos están dejando de lado su modelo de gestión tradicional para 
adquirir nuevos modelos que les permitan gestionar de manera distribuida, para las organizaciones 
hoy en día está siendo un desafío encontrar estos líderes cuando la presencia física es intercambiada 
por una distribuida, por lo que los grupos deben tener una formación adecuada y un 
acompañamiento eficaz y eficiente derivado de un modelo de liderazgo determinado que permita 
lograr los objetivos de la organización. 
 
El liderazgo en grupos distribuidos ha tenido un impacto que progresivamente ha ido en 
incremento, tanto en sus tendencias, evolución y difusión científica. Con el ánimo de nutrir la 
discusión con relación a este par de variables y cerrar de forma complementaria lo previamente 
encontrado y descrito, es claro que cada vez más autores se suman a la conversación alrededor de 
estas variables. Santamaría (2021) presenta un artículo que tiene como objetivo dejar en evidencia 
de forma bibliométrica los temas relacionados al liderazgo y los grupos distribuidos. La producción 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 38 
 
científica en bases de datos como Scopus inicio en el año 1998, siendo la primera publicación 
“Result-centered virtual teamwork”, adicional, el documento más citado según esta base de datoses “Transformational leadership in context: face-to-face and virtual teams” publicado en el año 
2009 con 180 citas. En la Figura 2 y la Figura 3 se ilustra cómo se ha incrementado el interés de 
estas variables desde el 2016 hasta la actualidad. 
 
Figura 2 
Incrementado el interés en el estudio del trabajo distribuido desde el 2016 hasta la actualidad. 
 
Tomado de: Santamaría (2021). 
Se debe tener en cuenta que, es muy probable que la producción científica aumente su auge 
en los próximos años, debido a la emergencia sanitaria y la urgencia latente en la adecuación del 
trabajo distribuido. 
Figura 3 
Producciones científicas por año relacionadas con la variable trabajo distribuido 
Tomado de: Santamaría (2021). 
Estas producciones científicas se distribuyen alrededor del mundo, cabe acotar que los 
países latinoamericanos sólo representan 1,59% de las producciones mundiales (Santamaría, 2021), 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 39 
 
deberían tener una mayor participación, como punto fundamental para el desarrollo de las 
organizaciones y de los equipos de trabajo distribuidos. 
 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 40 
 
7 Conclusiones 
 
De acuerdo con la Organización Mundial del Trabajo, en su guía “El teletrabajo durante la 
pandemia de COVID-19 y después de ella” (2021), indica que esta nueva era de teletrabajo requiere 
de los empleadores una gestión basada en la confianza, la flexibilidad, formas de trabajo mucho 
más autónomas, mejor adaptadas a las circunstancias actuales e individuales de cada trabajador. 
 
Se describe el cambio organizacional desde ambas perspectivas, una clásica que comprende 
a la organización como un sistema estable (liderazgo transaccional) y otra tendencia que considera 
a la organización como un sistema cada vez más inestable (liderazgo transformacional), se podría 
concluir que esta última sería de las más apropiado para las condiciones bajo las que operan las 
organizaciones en la actualidad. 
 
Se evidenció cómo el liderazgo transaccional y transformacional son fundamentales para el 
liderazgo distribuido porque consiguen el compromiso y la implicación de los colaboradores y, en 
la medida en que este liderazgo sea más resiliente, es decir, más capaz de afrontar las adversidades, 
será más efectivo en tiempos como los que se viven actualmente. 
 
Se evidenciaron comparaciones entre el liderazgo transaccional y transformacional, en estas 
existe una predominancia a implementar el modelo transformacional sobre el transaccional por sus 
características, pues este busca un acompañamiento cercano e integral al colaborador, sin embargo, 
esto no podría generalizarse, porque en estudios hallados se evidencia cómo podría en ocasiones 
estar asociado negativamente con los equipos distribuidos y su desempeño. 
 
Por otro lado, esta revisión permitió destacar el liderazgo situacional, como un modelo 
adaptativo, lo que impulsa a los líderes a identificar las variables del entorno y las particularidades 
de cada colaborador para así alcanzar sus objetivos, por esto el usar este modelo es elegir el estilo 
adecuado para la persona y el grupo de acuerdo con su nivel de madurez, siendo responsabilidad 
del líder evaluar y ajustar su actuar dependiendo su entorno particular (en este caso el trabajo 
distribuido), siendo una de las opciones más destacadas para el liderazgo en la industria 4.0. 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 41 
 
Continuando con los modelos adaptativos está el modelo de liderazgo contingencial, la 
forma de aplicación de este modelo dependerá de las características de la situación a abordar, para 
el caso del trabajo distribuido el liderazgo contingencia debe estar orientado en la tarea. Este 
modelo también cuenta con muy pocas producciones literarias asociadas a la variable trabajo 
distribuido, por lo que es necesario que se generen mayores estudios al respecto. 
 
Al comparar el modelo de liderazgo de rango completo con el modelo de liderazgo 
situacional se evidencian similitudes entre estos, cuando está en la primera fase del modelo de 
liderazgo situacional hay un alto enfoque a la tarea, lo que se puede comparar con un liderazgo 
transaccional, pero a medida que aumenta el desempeño del colaborador se genera un mayor 
enfoque a tarea y un mayor enfoque a la relación entre el líder y el seguidor, por lo que ya se puede 
comparar y afirmar que tienen componentes de un modelo transaccional y transformacional, 
cuando ya el colaborador logra un alto desempeño en el modelo situacional baja la tarea y baja la 
relación se puede comprar con el último de los modelos que componen el modelo de rango 
completo el modelo laissez-faire. 
 
A pesar que el modelo de rango completo fue creado por Avolio y Bass desde el año 1990, 
varias de las publicaciones académicas que se han emitido no tienen presente este cambio y 
continúan trabajando cada uno de los modelos de liderazgo de manera independiente, no como un 
conjunto; de hecho, la herramienta 5x-short desarrollada por Avolio y Bass que permite medir las 
habilidades de los modelos de liderazgo que componen el FRL es muy empleado solo para medir 
las habilidades del modelo de liderazgo transformacional. 
 
El liderazgo Transformacional es el modelo del que se halló mayor producción científica 
asociada al trabajo distribuido. 
 
Durante este trabajo se evidenció que los modelos de liderazgo FRL, Situacional, 
Contingencial y Conciente influyen en el trabajo distribuido, algunos en menor grado que otros, 
pero todos aportan desde sus teorías para el correcto desempeño de los equipos de trabajo que se 
encuentran bajo este modelo de operación. 
 
DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO... 42 
 
8 Recomendaciones 
 
Es importante mencionar que este trabajo cuenta con limitaciones que pueden ser retomadas 
para futuras investigaciones. La metodología implementada se enfocó en una revisión documental 
centrada en los modelos de liderazgo, sin embargo, los equipos distribuidos cuentan con una serie 
de características que los hacen particulares y serían importantes a la hora de tener un 
entendimiento del funcionamiento. 
 
Por otro lado, presentamos una amplia gama de comportamientos desde los diversos 
modelos de liderazgo y cómo estos aportan al rendimiento de un equipo distribuido, sin embargo, 
no damos herramientas para lograr dichas conductas. 
 
Frente a los modelos investigados es importante promover mayor producción científica 
sobre estos, como lo es en el caso del liderazgo situacional el cual ha sido uno de los modelos más 
estudiados desde la literatura, pero frente al tema del trabajo distribuido no se evidenciaron muchas 
producciones académicas sobre este, en este sentido llama la atención la falta de estudio a este 
respecto. Sería importante incrementar la producción académica sobre estas dos variables. 
 
Adicionalmente, al revisar el modelo de liderazgo conciente se evidenció que no existen 
producciones científicas que hablen del trabajo distribuido asociado a alguna de las variables 
establecidas en el marco teórico. Se evidencian artículos relacionados al tema de liderazgo 
conciente en la industria y trabajo 4.0 y en la crisis generada en el sector de educación durante la 
COVID 19, en ambos casos se puede inferir un tema de equipos que no están cara a cara, lo que 
podría traducirse a su vez como un trabajo distribuido. Se recomienda que se promueva la 
producción científica relacionada con el trabajo distribuido y el modelo de liderazgo conciente. 
 
Finalmente, se hace necesario que Latinoamérica tome un mayor protagonismo en la 
producción científica relacionada a esta temática siendo un punto fundamental para el desarrollo, 
la innovación, la flexibilidad y la productividad dentro