Descarga la aplicación para disfrutar aún más
Vista previa del material en texto
l. Semejanzas entre el conflicto interpersonal y el internacional comparar los paralelismos, semejanzas y diferencias, entre el con- flicto interpersonal, intergrupal, interorganizacional, e internacional, tomando como· referencia los dos conflictos extremos del conti- nuum: el conflicto interpersonal y el conflicto internacional. A través de los diferentes niveles de análisis, el conflicto tiene cierto número de características similares, de ellas seis son funda- mentales. Todos los conflictos sociales: l. Derivan de una divergencia percibida de intereses. 2. Hay un número limitado de estrategias para afrontarlos. 3. Contienen una mezcla de motivos. 4. Pueden terminar o a través del comportamiento, o a través del cambio actitudinal. 5. Lleva a resultados que van desde lo puramente destructivo hasta lo puramente constructivo. 6. Surge a partir de una amplia variedad de antecedentes. 29 l. La definición del conflicto Todos los conflictos sociales implican una percepción de intere- IUIS divergente -sean o no divergentes en la realidad. Independiente- mente de si las diferencias ocurren entre individuos o entre estados, entre grupos o entre organizaciones, todo conflicto significa cierto arado de incompatibilidad percibida entre las partes, con respecto a los objetivos o con respecto a los medios utilizados para alcanzarlos. Los conflictos pueden derivar de la competición<:;Ol!r~_~~c;tgs3 recursos escasos, diferencias en valores o creencias, o diferencias ~n la relación. Un marido y una mujer, por ejemplo, pueden estar en de- IIlcuerdo sobre como se ha de usar el coche familiar (recurso), si van <ener hijos o no (valores y creencias), o hasta que punto es bueno la excesiva dependencia mutua (relación). Del mismo modo, dos países vecinos pueden disputar por la pesca en sus costas (recurso), el deseo de libre mercado entre ellos (valores y creencias), o el tipo de ayuda que se deben dar en períodos de crisis (definición de la relación). Independientemente del nivel de análisis, las partes, con frecuen- ola, perdben de manera distorsionada el problema que las enfrenta. tIna pareja puede estar en desacuerdo sobre el procedimiento para NIVELES DE ANÁLISIS DEL CONFLICTO. HACIA UNA TEORÍA GENERAL El conflicto es ubicuo, está por todas partes, un módo de clasifi- car el conflicto es por niveles, habitualmente se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994): Conflicto intrapersonal o intrapsíquico. En este nivel el con- flicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los conflictos in- ch¡ye ideas, pensamientos; emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros. Dependiendo del origen del conflicto intrapsíquico, será un diferente dominio de la psicología quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad, psicología clínica, etc ...Tradicionalmente, la disciplina de la que nos ocupamos en este libro no se ha ocupado del estudio de estos aspectos. Sin embargo, nosotros, debido a la importancia que concedemos a estos aspectos en el resultado final de un conflic- to y su transformación, le dedicaremos una atención especial a los aspectos cognitivos del conflicto. Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, herma- nos, etc .... La mayor parte de la teoría sobre negociación, mediación, se refiere ,a la resolución de los conflictos interpersonales, aunque la mayoría de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que mencionamos a continuación. Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo: dentro de las familias, corporaciones clase, etc ...En este nivel analizamos como el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficaz- mente sus objetivos. Conflicto intergrupal. El último nivel del conflicto es el inter- grupal: naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc ... ; en este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos. Como ya hemos comentado, la debilidad de una perspectiva uni- versalista, sin embargo, estriba en que al buscar generalidad, puede ignorar las diferencias. Si hay, realmente, diferencias importantes entre los distintos niveles de complejidad, es conveniente conocer- las. A continuación, siguiendo a Rubin y Levinger (1995), vamos a 28 pagar sus recibos, cuando el conflicto lo que realmente está reflejan- do su construcción diferente sobre el significado del dinero y las po- sesiones en general. El mismo modo, los estados de la Comunidad Europea, pueden pensar que su diferencia fundamental es como regu- lar la entrada en la moneda única, cuando el conflicto es más amplio y se refiere al modo de toma de decisiones dentro de la Comunidad. En definitiva, el conflicto sobre determinados temas puede estar obs- curecido por problemas en otros niveles, y esto es cierto tanto a nivel interpersonal, intergrupal, interorganizacional e internacional. 2. Modos de responder ante el conflicto Cuando existe un conflicto entre dos o más partes -personas, grupos, organizaciones o estados- hay un número limitado de mé- todos de enfrentarse a él (Rubin et aL, 1994). Dominación. Ocurre cuando una de las partes intenta imponer sus deseos por medios físicos o psicológicos. En los individuos, puede ocurrir por abuso físico (padres-hijos) o haciendo sentirse cul- pable al otro. Entre estados, puede ser el embargo, bloqueo, o final- mente la guerra. Capitulación. Consiste en que una de las partes cede unilateral- mente ante la otra, sean cuales fuere sus demandas o expectativas. Un marido puede decidir ceder ante la petición de su mujer de pasar sus vacaciones de verano en la playa, en contra de su deseo de ha- cerlo en la montaña. Un país como España puede ceder ante la pre- sión económica americana permitiendo el uso de bases militares en ~:uterritorio. La capitulación puede resultar de la creencia del que toma decisiones de que tiene pocas opciones, o puede surgir de mo- tivos mas instrumentales (la creencia de que cediendo hoy, conse- guiré que los demás cedan en otras ocasiones) Hay que tener en cuenta que en las relaciones interpersonales se puede ceder por amor, lo cual no ocurre nunca entre estados. Retirada. Sucede cuando una parte abandona el conflicto, rehu- sando seguir tomando parte de él por más tiempo. Una mujer furiosa puede elegir irse de casa enojada, y un estado puede decidir romper toda relación con otro (incluido el reconocimiento diplomático), como por ejemplo España e Israel hace unos años. Inactividad. La inactividad se da cuando una parte no hace nada, deliberadamente, en la esperanza de que el paso del tiempo mejore la situación. Un niño que silencia un castigo recibido en un arrebato de furia de su padre, esperando que sea olvidado, o una minoría que desea demorar algunas decisiones, esperando dejar de ser minoría en un plazo más o menos corto. Negociación. Que se da cuando dos o más partes interdependien- tes usan el sistema de oferta y contraoferta, en la búsqueda de un acuerdo mutuamente aceptable. Los ejemplos son incontables. Por ejemplo, un marido y una mujer debatiendo que van a hacer el fin de semana, o los distintos estados de la Unión Europea resolviendo sus diferencias sobre cupos de pesca. Intervención de Terceras Partes. Es el método según el cual un individuo o grupo, que no es parte del conflicto, interviene para ayu- dar a las partes a identificar los problemas y avanzar hacia un acuer- do. Hay abundantes ejemplos de intervención de terceras partes tan- to en las relaciones interpersonales como en las internacionales, desde la intervención de un vecino en la disputa de otros dos, hasta la intervención de las Naciones Unidas en la antigua Yugoslavia. Resumiendo, hay un número limitado de estrategias para afron- tar los conflictos. Sin embargo, como veremosmás adelante, hay di- ferencias importantes en la accesibilidad de estas estrategias. Es más fácil que se utilice la retirada en las relaciones interpersonales que en los conflictos internacionales, mientras que la inactividad es una estrategia más accesible en las relaciones internacionales que en las interpersonales. 3. Combinación de motivos subyacentes Morton Deustch (1960) observó, hace años, que todos los con- flictos eran impulsados por uno o más de la tres motivaciones sub- yacentes: competitiva, cooperativa e individualista. En su estado más puro, la motivación competitiva lleva a intentar conseguir lo máximo posible a costa del otro. Es la mentalidad «yo gano, tu pier- des» que caracteriza las relaciones de suma cero. Por el contrario, una motivación cooperativa invoca la norma de que todos ganamos; su objetivo no es sólo hacerlo lo mejor posible, sino de que también el otro consiga lo máximo que sea posible. Para terminar, una moti- vación individualista lleva a tomar decisiones prescindiendo de la otra parte, en la búsqueda de los propios objetivos. No importa si beneficiamos o perjudicamos a la otra parte, lo único que importa es que yo obtenga el mejor resultado posible. 31 En raras ocasiones, los conflictos, indvpendiente de su nivel de análisis, son puramente competitivos, cooperativos o individualistas. Por el contrario, casi siempre son situaciones en las que se da una combinación de motivaciones, especialmente en aquellos conflictos caracterizados por la interdependencia. Si dos personas tienen algo que la otra quiere o desea, se necesita que cooperen, a pesar de que cada una de ellas intente conseguir lo máximo posible. Puede usar la negociación' para conseguir un resultado ventajoso, pero necesito, si- multáneamente, que el otro esté de acuerdo, de lo contrario no con- seguiré nada. Lax y Sebenius (1986) definieron la negociación como una tensión entre crear valor (expandir el pastel de los recursos) y reclamar valor (dividir el pastel entre los disputantes). Parece lógico que si queremos lograr la mayor porción de pastel posible, antes in- tentemos trabajar cooperativamente para hacer crecer el pastel de los recursos tanto como podamos. 4. Acuerdo versus resolución Todo conflicto en cualquier nivel, puede llegar a una de las dos grandes categorías de solución: acuerdo y resolución. El acuerdo se refiere a un cambio comportamental, que se da cuando ambas partes encuentran una vía para llegar a un convenio pero su oposición acti- tudinal básica permanece, esencialmente, sin modificarse. La resolu- ción implica tanto un cambio en el comportamiento como una con- vergencia en las actitudes subyacentes. Un cambio en el comportamiento sin cambio actitudinal, ocurre cuando una parte (normalmente la más débil) se somete a la deman- da. de la otra, pero se sigue sintiendo agraviada y coaccionada. Por lo general, estos acuerdos depende de la presencia y vigilancia de las partes más poderosas, pero en su ausencia, o cuando la vigilancia se debilita, resurgen los comportamientos primitivos. Estos acuerdo, por lo general, no suelen ser muy duraderos. Por el contrario, la resolución del conflicto implica un cambio actitudinal mutuo que lleva a las partes a internalizar un nuevo pa- trón de interacción. El cambio ocurre n'o por que la otra parte lo fuerza, sino por que las actitudes de los disputantes se ha modifica- do. Como consecuencia, es muy difícil que lo que causó original- mente el conflicto, vuelva a resurgir, y si lo hace se afrontará de una manera cooperativa, por lo que el cambio comportamental se hará más duradero. 32 5. Conflictos destructivos versus conflictos constructivos Los conflictos se pueden clasificar a lo largo de un continuum que va desde conflictos totalmente destructivos a conflictos total- mente constructivos. En el polo destructivo, por ejemplo, están tanto una pelea a disparo limpio entre miembros de dos pandillas dedica- das al tráfico de droga, cuyo resultado probable es la herida o la muerte de los disputantes, como una guerra nuclear entre dos poten- cias. Los conflictos destructivos llevan al debilitamiento grave de todas las partes en conflicto. Pero no todos las consecuencias de los conflictos son destructi- vas. en los conflictos constructivos, las relaciones mejoran como consecuencia de haber confrontado las diferencias existentes. Como resultado de que las partes expongan sus puntos de vista y sus nece- sidades básicas, se hace posible encontrar soluciones que beneficien n ambas partes (Fisher, Ury y Patton, 1991). Esta mejoría puede re- ferirse al resultado inmediato, o a la mejora de las relaciones a largo plazo, mejorándose la comunicación entre las partes. Es evidente que el conflicto tiene consecuencias tanto negativas como positivas en todos los niveles. Los conflictos entre marido y mujer, por ejemplo, pueden llevar a la construcción de una relación cada vez más fuerte, o, por el contrario llevar a un deterioro, final- mente irreversible. En la relaciones internacionales tenemos innu- merables ejemplos de conflictos destructivos (guerras, masacres, etc ...), pero también hay ejemplo de que son la base de acuerdos trascendentes, si no fijémonos en el nacimiento de la Unión Euro- pea, fruto de la conciencia de interdependencia que surgió como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial. A la hora de analizar el conflicto, tenemos que ser conscientes de que hay un amplio número de condiciones antecedentes que predi- cen, de manera bastante fiable, la consecuencia. Muchos estudios empíricos han demostrado la existencia de una larga letanía de varia- bles independientes y sus efectos (Pruitt, 1981; Pruitt y Carnevale, 1993; Rubin y Brown, 1975; Rubin et al., 1994). Resumiendo, estos antecedentes qUe afectan al desarrollo del conflicto, incluyen varia- bles del contexto físico (lugar, oportunidades de comunicación, límite de tiempo), del contexto social (número de disputantes, apertura del 33 conflicto a observadores o terceras partes" aspectos de la relación de los disputantes, expectativas individuales, consideraciones de perso- nalidad), y del contexto del problema (número de asuntos en disputa, su secuenciación y agrupamiento). se ha estudiado que cada una de estas variables tienen su influencia en como se maneja el conflicto. Dos ejemplos conceptuales serán suficientes para ilustrar este punto. En primer lugar, una de las fuentes más frecuentes de con- flictoés la mala construcción por una parte de las intenciones de la otra. Una acción que A puede ver como inofensiva e incluso bene- ficiosa para B, puede ser considerada por ésta como intromisión, coerción o insulto. P.e., la corrección de un maestro para ayudar a un estudiante, puede ser interpretada por éste como recriminación y humillación. El deseo de un país de añadir una cláusula a un tra- tado para fortalecerlo, puede ser interpretado por el otro como una obscura maniobra que algún benefició reportará al primero. En segundo lugar, las audiencias u observadores (un testigo en las relaciones interpersonales o los media en las relaciones interna- cionales) tienen un efecto que lleva a las partes a extremar sus pos- turas y a hacer, por lo tanto, más difícil el acuerdo. Hay por lo tanto muchas semejanzas entre los distintos tipos de conflicto: interpersonales, intergrupales, interorganizacionales e inter- llÍlcionales. Estas semejanzas son constantes y representan el núcleo del esfuerzo interdisciplinar que en las últimas décadas defiende la se- mejanza del proceso del conflicto independientemente de su nivel. Pero hay también diferencias, menos obvias, y, por supuesto, menos estudiadas, que constituyen el contenido de la próxima sección. 2. Diferencias entre el conflicto interpersonal y el internacional Por supuesto la lista que viene a continuación es incompleta, pero no ayuda a hacernos una idea de estas diferencias. l. Número de partes Muchos conflictos interpersonales implican dos personas. En las relaciones internacionales, sin embargo, la situación es más comple-ja, normalmente hay más de dos partes. Incluso en las oeasiones en la que sólo hay dos partes, podemos encontrar l'ádlllHJlltc otros pro- 34 tagonistas que son aliados o adversarios, y que están interesados en el desarrollo del conflicto. A medida que el número de partes se in- crementa, se hace más difícil alcanzar un acuerdo, aunque sólo sea por la existencia de más preferencias y expectativas a coordinar. Por el contrario, tal y como han encontrado Pruitt (1981) y otros, a medida que el número de implicados se incrementa (como en las relaciones internacionales), también lo hace la disponibilidad de re- cursos adicionales que las partes adicionales pueden aportar. (dine- ro, nuevas ideas, etc ...). La posibilidad de soluciones que aumenten el tamaño del pastel es mayor. Además, alcanzar un acuerdo en un conflicto internacional se complica más por el hecho de que las partes, por lo general, no son homogéneas; en ambas partes existen halcones y palomas, que se encuentran, asimismo, en conflicto. El conflicto entre grupos se ca- racteriza por que sus miembros tienen distinto tipo de papel y fun- ción; el conflicto entre organizaciones se complica, también, por que sus miembros están jerarquizados según su estatus. Dado esto, ocurre que como las relaciones internacionales son llevadas a cabo por los grupos y organizaciones que componen la entidad «estado», todas estas características hacen que dichas relaciones sean complejas y muy poco homogéneas. 2. Número de problemas Quizás por que el «estado» es más complejo que el individuo, la urena internacional contiene más conflictos de los que son posibles en la relación interpersonal. Al igual de lo que ocurría con el núme- ro de partes, mayor número de problemas significa mayor dificultad, ya que hay más asuntos que coordinar. Por el contrario, la prolifera- ción de asuntos puede afectar positivamente, ya que permite que ugrupemos distintos asuntos, ofreciendo la oportunidad de que las partes hagan concesiones en asuntos que les resultan indiferentes pura conseguir concesiones recíprocas en asuntos que les interesan más (Pruitt, 1981). J. Salida Como ya hemos comentado, el abandono es una de las estrate- gias posibles ante cualquier tipo de conflicto. A pesar de ello, ya puntualizamos que es más fácil retirarse en las relacionesinterperso- 35 nales que en las relaciones internacionales. Si estás suficientemente enojado y furioso con tu pareja, no tienes más que irte momentánea- mente, o separarte. De tal manera que puedes llegar a no relacionar- te con ella nunca más. Pero, ¿qué significa separarte en las relacio- nes internacionales? No hay un lugar a donde los estados puedan escapar. En los conflictos internacionales, una de las partes puede retirarse momentáneamente, pero no existe el abandono definitivo. 4. Asimetria de poder Para que las relaciones interpersonales sean estables es necesario que exista una cierta igualdad de poder. Si no es así, el más podero- so intentará explotar al más débil; por su parte, el más débil intenta- rá retirarse de la relación. Con frecuencia, hay diferencias de poder entre las partes, por ejemplo, entre padres e hijos, entre profesores y estudiantes, o entre grupos Y organizaciones. Sin embargo, dichas diferencias tienden a disminuir con el tiempo, a medida que los hijos crecen, los estudiantes van adquiriendo la experiencia de los profe- sores, y los grupos y organizaciones se mueven hacia la simetría. En la mayor parte de las relaciones interpersonales voluntarias (sospe- chamos que también en las relaciones intergrupales e interorganiza- cionales) el poder es más o menos simétrico, o avanza hacia esa si- metría. En las relaciones internacionales, sin embargo, la simetría es más la excepción que la regla. Las diferencias son enormes entre Es- tados Unidos y Grenada, entre Francia y Nepal, etc ...La diferencia de recursos es tremendamente asimétrica; además, los que detentan lllás poder se comportan de modo que termina incrementando su po- der, mientras que los otros, menos afortunados, tienden a verse atra- pados en posiciones menos favorables. La consecuencia de esta asi- metría de poder es que el estado más poderoso tiende a imponer sus deseos sobre los menos poderosos, mientras que estos últimos no tienen más elección que la de aceptar la imposición, o resistir con lucha armada. 5. Obligación de acatar los acuerdos En las relaciones interpersonales, intergrupales e interorganiza- cionales, hay, por lo general, una autoridad con poder para asegu- rar que los conflictos son resueltos, y permanezcan así. Para ello, 36 as sociedades crean leyes para preservar la estabilidad interperso- al, y desarrollan instituciones -cortes y policía, p.e.- para ase- urar que los acuerdos no son violados. De manera similar, los rupos se adhieren a códigos de conducta, y las organizaciones tie- en sanciones para penalizar las desviaciones de los procedimien- s estándar. En las relaciones internacionales el caso es más complejo. unque existen Cortes de Justicia Internacional, regidas por el de- echo internacional, y tenemos unas Naciones Unidas, establecida ara prevenir la guerra y mantener la paz internacional, en la ma- oría de los casos las naciones actúan como les place. Estados nidos, por ejemplo, se adhiere a los decretos de las Cortes de Jus- ieía Internacional cuando quiere, y hace oídos sordos en otras oca- siones. 6. Efectividad de la intervención de terceras partes En las relaciones internacionales hay pocas oportunidades para la intervención efectiva de terceras partes, exceptuando la interven- ción de actores poderoso, los que están en posición de imponer cuerdos a través de amenazas, o comprar acuerdos. En los otros niveles del conflicto, las oportunidades y métodos ara intervenir son mucho mayores. Muchos autores tales como Ber- vitch y Rubin (1992), Kressel y Pruitt (1989) y fundamentalmente itchell (1993), han puesto de manifiesto la variedad de interven- nes de terceras partes que se pueden usar para resolver un con- cta. Los individuos, grupos y organizaciones en disputa, pueden gar a un acuerdo por el simple hecho de que un tercero respetado aceptado lo pida; no existe equivalente a esto en las relaciones in- rnacionales. . Audiencias Los grupos, y en menor medida las organizaciones, pueden con- ucir sus problemas con cierto grado de intimidad. Una pareja puede rrar la puerta de su habitación y discutir (o abusar) en privado. No .y equivalente en la arena internacional. Cada acto, bien inmedia- :nenle o potencialmente, ocurre a la vista de observadores interna- nales. Los negociadores internacionales pueden hablar secreta- nte, pero tienen que informar a sus superiores. Lo cual produce 37 que las filtraciones comiencen a apar~cer. Por desgracia, como dis- tintas investigaciones han demostrado (Pruitt, 1981), es más proba- ble que los negociadores se muestren más duros, con posturas más extremas y más resistentes a las concesiones cuando están presentes audiencias que cuando negocian en condiciones privadas. Una de las razones de este entrampamiento psicológico puede ser la tendencia al tomar decisiones de apegarnos excesivamente a cursos de acción eulos que creemos que hemos invertido gran cantidad de recursos, esfuerzos, etc ... (sunk cost). Si se comprometen a posiciones extre- mas de intransigencia, los negociadores consideraran que han inver- tido demasiado como para cambiar. 8. Representatividad de la negociación En los conflictos interpersonales, por lo general, las partes dis- putantes se representan a sí mismas. La situación es muy diferente en los grupos, organizaciones y naciones; los grupos se relacionan unos con otros a través de portavoces. Las organizaciones dispo- nen 1m: :--::ercambios de tal manera que ponen en contacto indivi- duos con 11l'lel comparable en sus respectivas jerarquías. En las re- laciones internacionales, siempre hay representantes. Incluso los cabezas de estado hablan tanto por otros como por sí mismos. Los representantes actúan como agentesde sus superiores o de sus re- presentados, se reúnen con sus homólogos, y, después, hacen reco- mendaciones referentes a acuerdos a aquellos ante los que son res- ponsables. La introducción de representantes en el proceso de solucionar un conflicto, cambia las cosas de manera significativa, en comparación con las situaciones en donde la gente se representa a sí misma (Ru- bin y Sander, 1988). Esta circunstancia puede dificultar tanto como facilitar -en el caso de que sea un representante muy experto- el proceso. 9. Información sobre el otro Si dos amigos tienen una pelea, pueden ponerse a solucionarlo en el mismo lugar y en ese mismo momento. En las relaciones inter- nacionales, sin embargo, las relaciones tienen lugar a través de una mezcla de grupos y organizaciones que tienen distintas ideas y obje- tivos. Como observa Allison (1971), lo que en relaciones internacio- 38 ales puede parecer una posición unitaria mantenida por el otro do, probablemente es el resultado del choque de distintas fuerzas y ectores internos. Añadamos a esto las diferencias culturales que ueden dificultar la comprensión de los movimientos y gestos de la tra parte. Además, la distancia física y la diferencia horaria, difi- ultan más la situación. A pesar del enorme desarrollo de las teleco- unicaciones, es prácticamente imposible que los protagonistas de n conflicto internacional lo afronten en el mismo lugar y en el mis- o momento. El resultado de todo lo anterior es que el conflicto internacional S más susceptible a la percepción selectiva y a otras formas de dis- torsión cognitiva, que los conflictos interpersonales, intergrupales o interorganizacionales. Es más difícil esclarecer las preferencias, in- tenciones y expectativas de la otra parte. 10. Confianza Si tenemos en cuenta los obstáculos mencionados que caracteri- zan las relaciones internacionales, y añadimos la menor fiabilidad que tiene la información sobre la otra parte, podemos concluir que en los conflictos internacionales es mucho más difícil establecer re- laciones de empatía y confianza que en las relaciones interpersona- les (los conflictos intergrupales e interorganizacionales se encontra- rían en un punto intermedio). De acuerdo con diferentes estudios real izados en las relaciones cercanas, sabemos que la relación de onfianza interpersonal nace cuando una de las partes percibe que la tm es predecible, se desarrolla cuando nos damos cuenta de que es e fiar, luego se desarrolla un apego mutuo que va acompañado de n creencia de que el otro es sensible a nuestras necesidades (Hol- es, 1991; Rempel, Holmes y Zanna, 1985). La confianza es un proceso individualizado que se desarrolla a partir de un conjunto de experiencias mutuamente positivas. Por todo lo dicho, podemos entender como tal experiencia de confianza es mucho más fácil que se desarrolle en el ámbito inter- personal. Las relaciones internacionales, por el contrario, están car- Judas de informaciones inciertas, múltiples actores, y la tendencia a ttntener al otro haciendo conjeturas con el objeto de ganar ventaja o¡npetitiva ..Finalmente, si añadimos a todo esto, el aspecto cultural encionado anteriormente, podemos entender como es muy difícil nvel1cer al otro de nuestra propia veracidad. 39 41 «Los conflictos de Relación. Se deben a fuertes emociones ne- gativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comuni- cación, o a conductas negativas repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser, 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales como recursos limitados u objetivos mutuamente ex- cluyentes. Problemas de relación, como los enumerados arriba, mu- chas veces dan pábulo a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. Los conflictos de Información. Se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren sobre qué información es importante, interpretan de modo distinto la información, o tienen criterios de es- timación discrepantes. Algunos conflictos de información pueden ser innecesarios, como los causados por una información insuficien- te entre las personas en conflicto. Otros conflictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos. Los conflictos de intereses. Están causados por la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los con- flictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponen- .. te. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones substanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc ...), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psi- cológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de parti- r cipación, rcspeto, etc ...). Para que se resuelva una disputa funda- mcntada cn intereses, en cada una de estas tres áreas deben de habcrsc tcnido cn cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intcrcscs dc cada una dc las partes. El tri{¡nglllo dc satisfacción aquí abajo ilustra la interdependen- eill de L·sta.~Ires elllscs dc ncccsidadcs (Figura 1.3). El Triángulo, o -Problemas de relaciones entre las personas. -Problemas de información. -IntereseS realmente incompatibles o percibidos como tales. -Fuerzas estructurales. -Problemas de valores. Aunque la cita sea un poco larga, veamos como define el propio Mllore (1994) estos cinco diferentes tipos de conflicto: CONFLICTO GENUINO CONFLICTO INNECESARIO El círculo del conflicto (Figura 1.2.) señala algunas de las fuentes principales de conflicto, independientemente del nivel y del marco. El Círculo identifica cinco causas centrales de conflicto (Moore, 1994): EL CÍRCULO DEL CONFLICTO 40 11. Instituciones y Burocracias A diferencia de los individuos y los grupos, las organizaciones y los estados tienden a desarrollar poderosas estructuras instituciona- les -ejércitos, servicios de inteligencia, etc ...- que contribuyen al mantenimiento del conflicto y la desconfianza. Por ejemplo, se ha conocido últimamente, que los servicios de inteligencia de Estados Unidos inflaban las capacidades defensivas de la Unión Soviética, a la véz que desmerecían las propias capacidades, con el objeto de justificar los enormes incrementos del presupuesto militar del ejérci- to americano durante la guerra fría. Además, como la historia nos enseña, las instituciones militares se resisten a perder influencia a pesar de que disminuya su necesi- dad. No existen paralelismos a nivel interpersonal. Figura 1.2. El círculo del conflicto Figura 1.4.. Estructura del conflicto (Lederach, 1989) El conflicto, frecuentemente, suele aparecer como un proceso excesivamente complejo y difícil de manejar. Pero si nos fijamos, independientemente de su complejidad, una vez comenzado un con- flicto suele manifestar ciertos rasgos. En conjunto forman una es- tructura que lo definen. Esta estructura es relativamente simple y está compuesta por la interacción de tres elementos: personas, pro- ceso y problema (figura lA.). Cualquiera de estos elementos, o una combinación de ellos, puede ser la causa del conflicto, y en cual- quier caso, siempre estarán presentes en el desarrollo y resultado de una disputa. Analicemos cada uno de ellos con más detalle. 43 PERSONAS PROCESO------PROBLEMA Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas en el conflicto, ¿quién está involucrado?, como n los elementos psicológicos tales como los sentimientos, emocio- nes, autoestima, percepciones individuales, y conceptualización del problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto. La primera tarea al analizar un conflicto sería, pues, el compren- der la magnituddel problema. ¿Quién está involucrado?, ¿qué papel tiene?, ¿cuánta influencia tiene? En algunos conflictos interpersona- les, sólo habrá dos personas implicadas, pero en la mayoría de ellos, liicll1pre habrá otras personas que aunque no estén directamente in- volucradas, pueden influenciar la dirección y el resultado del proce- filO. Por otra parte, la mayor parte de los conflictos sociales implican In participación de múltiples personas y grupos, incluso si en su ori- gen sólo hubo problema entre dos. En segundo Jugar. debemos dirigir nuestra mirada hacia los as- cetos más estrictamente psicológicos. Debemos tener en cuenta que ndll persona involucrada en un con n icto tiene valores, intereses, ne- Substancial Figura 1.3. Triángulo de satisfacción De Procedimiento Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas exteruas a la gente en conflicto. Escasez de recursos físicos o autoridad, condicionamien- tos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o de- masiado poco), estructuras organizativas, etc ..., promueve con fre- cuencia conductas conflictivas. Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creen- cias incompatibles o percibido s como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes.» (Moore, 1994, pp.5-6). un acuerdo, no está completo de no haber satisfacción en cada uno de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede resultar inadecuado para conseguir un acuerdo final. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO. 42 El análisis del presente apartado lo realizamos siguiendo el pla- no del conflicto desarrollado por lean Paul Lederach (Lederach, 1989; Lederach y Chupp, 1995). 111 111 I cesidades, y una perspectiva sobre el problema que motivan y en- cauzan sus acciones. Además, su perspectiva se forma de acuerdo a como le afectó lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva, siempre se mezclan los sentimientos con los hechos. Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto debería- mos tener en cuenta lo siguiente (Lederach y Chupp, 1995): A, Identificar los grupos y las personas involucradas. 1. ¿Quiénes está directamente implicados? 2. ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen in- terés o pueden influenciar el resultado? 3. ¿Qué tipo de liderazgo siguen? 4. ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los demás?, ¿es una relación de iguales o existe la desigual- dad?, ¿en qué forma? 5.¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los gru- pos?, ¿entre quiénes?, ¿por qué? B. Percepción del problema. 1. ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen? 2. ¿Cómo les ha afectado? 3. ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad? 4. ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e intereses representan? 5. ¿Cuáles son las diferencias de percepción? 6. ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la per- cepción? Si pretendemos intervenir para facilitar la resolución del conflic- to, además de ser conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura general de la disputa a la que nos estamos enfrentando, deberemos: 1. Promover la comprensión y elicitación de las emociones. 2. Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar. 3. Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respeto por la dignidad básica de todas las personas como seres hu- manos. 4. Apoyar, no amenazar, la autoestima. 44 5. Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situación y de los otros. 6 Ayudar á identificar cómo el comportamiento de los otros, y la situación en general, les ha afectado. Proceso El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la gente trata de resolverlo, para bien o para mal. Pero, fundamentalmen- te, se refiere al modo en como se toman las decisiones y como la gente !olCsiente sobre ello. Con frecuencia pasamos por alto el proceso de toma de decisiones como causa clave de muchos conflictos; sin embar- go, en muchas ocasiones, es precisamente en este proceso donde surgen los resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente, y una sen- sación de indefensión. La gente que se siente excluida o que percibe que no puede influir sobre decisiones que afectan su propia vida, coo- perará o apoyará dichas decisiones en raras ocasiones. Probablemente 110 se opondrá abiertamente a tales decisiones, pero, en cualquier caso, la relación se verá afectada de modo subrepticio e indirecto. En todo este proceso es importante analizar, también, los medios de comunicación, así como la dinámica de intensificación (escalada) que habitualmente se produce. A medida que el conflicto se identifi- ca, la comunicación suele empeorar, la gente tiende a apoyarse más en su postura y cada vez menos a escuchar al otro, es corriente que !olerecurra a estereotipar al adversario o a insultarle y, finalmente, las personas en conflicto casi siempre buscan a otros para apoyarse ~cuando se tiene un problema con alguien, se habla de él en lugar de hablar con él-, con lo que se perpetúa la mala información, se erean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada más que a extremar el conflicto y dificultar su resolución. Teniendo en cuenta todo lo anterior deberíamos analizar (Lede- rach y Chupp, 1995): A. La dinámica del conflicto. 1. ¿Qué asunto (o asuntos) 10 empezó o causó todo? 2. Al intensificarse: -¿Qué otros problemas se añadieron? -¡,Qué grado de polarización existe entre los grupos? H'¡,Qué ac!ividades han aumentado el conflicto? ¡,Cuáles son las influcncias moderadoras? 45 B. La comunicación. 1. ¿De qué manera se comunican? 2. ¿Quién habla a quién, cuándo, cuánto y por qué? 3. ¿Existen alteraciones entorno a la comunicación (estereo- tipos, mala información, rumores, etc ...). 4. ¿De qué manera podría mejorarse la comunicación? El. objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto será reforzar a la gente para que funcione como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que implique a todos los afectados por las decisiones y que les haga sentirse confortable con dicho pro- ceso, para lo cual deberemos: 1. Poner de manifiesto los patrones de comunicación implicados en el proceso de toma de decisiones. 2. Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones. 3. Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la rela- ción. 4. Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las personas afectadas por las decisiones. El problema Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los problemas pueden ser de distinto tipo, tal y como he- mos visto en el círculo del conflicto -diferentes valores, diferentes puntos de vista sobre como tomar las decisiones, incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribución de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc ... Frecuentemente, nos referimos a este aspecto como las raíces «reales» que causan el conflicto, con respecto a las cuales la gente tiende a desarrollar posi- ciones a las que se apega. La comprensión de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes términos: asuntos, intereses, necesidades y posiciones. Los asuntos se refieren a las distintas áreas de discrepancia o incom-patibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, los inte- reses son los beneficios potenciales por alcanzar un objetivo particu- lar, es decir, el por qué cada uno de los asuntos importa a las personas, las necesidades son 10 indispensable, lo mínimo necesario para satis- facer a una persona en cuanto a los sustantivo, lo psicológico, y al 46 proceso seguido para resolver el problema, las posiciones hacen refe- rencia a los comportamientos y actitudes concretas adoptados para re- solver el conflicto. En relación a este elemento de la estructura del conflicto debere- mos analizarlo conforme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp, 1995): A. Describir el meollo del conflicto. 1. ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno? 2. ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen para resolverlo? 3. ¿Por qué les interesa esta solución en particular? 4. ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o pierde según las soluciones propuestas? 5. ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada uno (seguridad, autoestima, comida, posi- bilidad de trabajo, etc.? 6. Para que estén satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de es- tas necesidades se tomarán en cuenta y deberán figurar en la solución final? 7. ¿Qué diferencia de valores existen y hasta que punto jue- gan un papel importante? B. Hacer una lista de los puntos concretos para resolver: 1. Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben re- solver? 2. ¿La manera de tomar decisiones es un problema? C. Análisis de los recursos existentes que pueden regular las di- ferencias esenciales: 1. ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno? 2. ¿Quiénes son las personas que pueden jugar un papel constructivo? 3. ¿Cuáles son los objetivos alcanzab1es que todos pueden aceptar? 4. ¡.Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en co- mlÍn o los que no son mutuamente exclusivos y opuestos? 5. ¡.Qué propuestas están dispuestos a hacer? 47 49 2. Escalada/Intensidad Aunque vamos a dedicar un apartado entero a este proceso, aquí mencionaremos brevemente que los conflictos interpersonales rara- mente son sucesos aislados. Normalmente, los conflictos se desarro- llan de manera semejante a un partido de tenis. Una de las partes ac- túa, la otra responde, respuesta que es recibida por la primera parte y que sirve para ser contestada adecuadamente. Cada reacción de una parte sirve para ayudar a determinar la reacción de la otra. Como re- sultado, el nivel de tensión o intensidad de un conflicto no es estáti- co. La tensión entre las partes escala o des escala durante el curso del conflicto. Posteriormente analizaremos las características que llevan Ú la escalada o desescalada del conflicto. 1 Necesidades psicológicas La tercera característica de los conflictos interpersonales se refie- re a la vida interior, individual de cada una de las partes. Concreta- mente se refiere al grado en que un conflicto se enreda con la inten- ción de los sujetos de dar satisfacción a sus necesidades psicológicas y personales. Estas dimensiones internas pueden influenciar la diná- mica de un conflicto interpersonal, tanto como lo que externamente ocurre entre las partes. Veamos, todos los individuos, independientemente de su edad, sexo, religión y tradición cultural, comparten unas necesidades psi- cológicas básicas que se esfuerza en satisfacer. Estas necesidades in- cluyen la necesidad de sentirse a salvo y seguro, de ser amado, tener el control de la propia vida, pertenencia, etc ... Satisfacer estas nece- sidades es tan necesario para la salud psicológica como el aire, el agua, el alimento, lo son para la salud física (Alzate y González, 1997). Abraham Maslow formuló una jerarquía de valores que apa- rece representada en la figura 1.5. Este parámetro ayuda a explicar el porqué la autoestima es una ventaja poderosa a la hora de resolver conflictos. Las personas con alta autoestima se sienten fundamentalmente «bien», aceptan sus ne- cesidades psicológicas como normales y asumen que serán satisfe- chas; por el/o, son capaces de tolerar mejor períodos de necesidades insalisfechas, sinliéndose menos amenazados por el comportamiento de los dcnuís y, f'in:i1n1enlc, lendiendo a satisfacer esas necesidades En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identi- ficar cuáles son las necesidades e intereses subyacentes y evitar cen- tranos en discusiones sobre soluciones «posicionales», para lo cual nuestros intentos irán dirigidos hacia: l. Clarificar las áreas de interés y los problemas específicos, separando las personas de los problemas. 2. Descubrir las necesidades e intereses básicos subyacentes a los problemas. 3. Identificar los principios y valores comunes. Se entienden mejor los momentos álgidos de los conflictos si los consideramos como el resultado de una serie de sucesos que lo pre- ceden. Todos los conflictos interpersonales tienen su historia: com- portamientos pasados, experiencias, conversaciones y percepciones, que tomados en su conjunto definen el conflicto. Como el argumen- to de las novelas, los conflictos tienen un comienzo, un desarrollo e, inevitablemente, un final. Estas historias pueden haberse desarrolla- do durante años, días, e incluso horas, pero, raramente, suceden en un instante. Sin embargo, los observadores externos captan la exis- tencia de un conflicto cuando éste ha venido ya desarrollándose du- rante algún tiempo. PARÁMETRO DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES Para regular el conflicto siempre se parte del mismo punto: com- prenderlo (Lederach, 1989). Difícilmente podremos afrontar la solu- ción de una situación de conflicto sino entendemos de que se trata y como se ha desarrollado. No hay dos conflictos interpersonales que sean idénticos, cada uno de ellos está caracterizado por atributos únicos dependiendo del lugar, las personas y los problemas implica- dos. Sin embargo, los conflictos interpersonales, y de hecho, todos los conflictos humanos, están definidos por características similares. Una vez que entendemos dichos parámetros, estamos más capacita- dos para enfrentamos a ellos y facilitar una resolución de los con- flictos. A continuación describimos tales parámetros comunes (Co- hen, 1995). 48 /1. Historia Seguridad y control Amor y pertenencia 51 Percepciones El papel de los participantes no implicados Un último parámetro del conflicto interpersonal es el papel que juegan las personas que rodean el conflicto pero que no son protago- nistas directos de él. Estas personas a las que podríamos denominar entendidos que se remontan a semanas o incluso años. Los desen- adenantes del conflicto liberan la tensión acumulada y dan lugar a xperiencias,en ocasiones dramáticas, de conflicto. Con frecuencia os desencadenantes del conflicto no están relacionados con el pro- lema básico subyacente que es la auténtica causa del conflicto. Para ilustrar corno funcionan estos desencadenantes, recorde- os, por ejemplo, los disturbios que se produjeron en Los Ange- ,es, California, en 1992, corno consecuencia del veredicto de un '''urado sobre el apaleamiento de un ciudadano de color llamado odney King. Dichos disturbios, obviamente, estaban alimentados or una larga historia de tensiones no resueltas y necesidades no ¡satisfechas, más que por la propia rabia que el veredicto pudo pro- ~élucir. Un factor fundamental que lleva a muchos conflictos interperso- nales es la discrepancia entre la realidad y lo que las partes perciben ¡.como real. La causa de tal discrepancia es debida a que el modo en ¿que percibimos y damos sentido al mundo, es un proceso complejo y ~subjetivo. Cotidianamente, nos enfrentamos a un extraordinario vo- lumen de percepciones, por lo que nos es imposible confirmar el sig- nificado de cada una de nuestras percepciones. Normalmente, nos conformamos con inferir las intenciones de los otros. Un elemento ¡!que todavía complica más este proceso es el hecho de que el ser hu- [mano no es un receptor neutral deinformación. Todo 10 que el indi- llividuo percibe es filtrado a través de sus creencias, experiencias pa- \sadas, valores, ideas y prejuicios. Normalmente, las partes en ¡conflicto al observar los mismos comportamientos, realizan diferen- tes atribuciones e interpretaciones de ellos. En general, estas dife- rencias en percepción son un terreno abonado adecuado para la apa- rición de los conflictos interpersonales. Autoestima Estima por los otros Necesidades fisiológicas Aire, agua, alimento, refugio, sexo Figura 1.5. Jerarquía de necesidades de Maslow 50 Un desencadenante de conflicto es un incidente que focaliza y externaliza un conflicto. Tal y como hemos visto en los puntos an- teriores, un conflicto puede tener unos orígenes intrapersonales complejos, y las partes comparten una historia de tensiones y ma- 4. Desencadenantes del conflicto de la manera más directa y prosocial, posible. Por el contrario, los sujetos de baja autoestima, acostumbrados a largos períodos de ne- cesidades insatisfechas, han aprendido que dicha satisfacción es in- segura, por lo que tienden a conseguirla de forma indirecta, ya que, en el pasado, los métodos directos han mostrado su ineficacia. participantes no implicados, hacen que los conflictos escalen o de- sescalen, a pesar de que no les afecte a ellos directamente. Para entenderlo, en primer lugar, deberíamos considerar la atrac- ción que las personas sienten hacia los conflictos de los otros. Los conflictos son impredecibles y de fuerte intensidad emocional, y cuando escalan hasta la violencia física exhiben un drama humano extraordinario que ejerce una fascinación casi primitiva. Pero los conflictos no ejercen su fascinación sólo por el puro espectáculo, sino que, en ocasiones, los conflictos pueden dar satisfacción a las necesidades psicológicas de aquellos que no están directamente im- plicados en ellos. Identificarse con una de las partes en conflicto puede llevar al individuo a cargar de sentido esa acción, identificán- dose con algo que se considera «correcto», y haciéndole sentir que pertenece a algo. Desafortunadamente, la influencia de los participantes no impli- cados lleva en más ocasiones a la escalada del conflicto que a su contrario. Son frecuentes los comportamientos del tipo animar, ex- tender rumores, confirmar las distorsiones, radicalizar, etc ... Sin em- bargo, también se puede ayudar a desescalar los conflictos interper- sonales. Comportamientos que ayudan a la desescalada son, por ejemplo, hablar con las partes en privado, ayudar a cambiar las emo- ciones y formular soluciones constructivas, actuar formal o infor- malmente como mediadores, etc ... LA DINÁMICA DEL CONFLICTO La mayor parte de los investigadores coinciden en que el con- flicto, en todos los niveles, tiene una dinámica previsible. Mirando metafóricamente al conflicto, podríamos describirlo como una obra de teatro que se desarrolla en tres actos (Rubin, 1993). En el primer acto, el conflicto escala. Se van produciendo una serie de transfor- maciones incrementales que, aunque ocurren separadamente en cada parte, afectan al conflicto en su totalidad, ya que, habitualmente, son reflejadas por la otra parte. En el segundo acto, el conflicto llega a su climax, se produce un estancamiento, el conflicto no escala más, incluso en las circunstancias en las que todavía no existe voluntad de generar un proceso de acuerdo. En el tercer acto, se dan los movi- mientos hacia el acuerdo, las partes comienzan a dcscscalar el con- flicto. 52 /I / Obviamente, no todos los conflictos siguen el ciclo completo, nus veces se solucionan previamente a que el conflicto escale, otras O pasan del punto del estancamiento, o bien, en otras ocasiones, el eOI1f1ictose estabiliza por el dominio de una de las partes, por el abundono de uno de ellos, o, simplemente, por que adoptan un pa- trón de inactividad a la espera de tiempos mejores. Veamos, con ekl'lo detalle, cada una de estas tres fases. Intensificación o escalada Como ya hemos comentado, si un conflicto no es conveniente- Illente tratado en sus primeras fases, el conflicto tiende a escalar, produciéndose una serie de transformaciones incrementales que ha- (.~l'nque el conflicto se intensifique en ocasiones hasta tal punto en tluc es muy difícil volver atrás, si no imposible. El conflicto sería como una goma de caucho que podemos estirar, volviendo ésta, pos- Il'riormente, a su posición inicial; pero si esta flexibilidad es forzada más allá de un punto crítico, pueden ocurrir dos cosas, o bien la goma se rompe, o bien se distorsiona no volviendo a su estado ini- cial y creando una nueva morfología. Veamos, a continuación, algunas de estas transformaciones in- l'I'cmentales que producen la intensificación o escalada del conflicto. No tenemos por que encontramos con todas ellas en un conflicto particular, pero en cualquier caso son muy comunes y extendidas (Rubin, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994). 1. En el proceso en el que las partes intentan conseguir el máxi- mo en un conflicto particular, se suele utilizar una amplia variedad de tácticas y estrategias. La primera transformación se refiere a la evolu- ción del uso de tácticas suaves a tácticas duras. Esta transformación puede ocurrir de diversas formas. Cambio de promesas -«si haces esto, yo haré esto otro en tu beneficio»- a amenazas -«a menos que hagas esto, tomaré represalias»-, de intentar persuadir -«hay un buen número de razones para que modifiques tu comportamiento o punto de vista»- a coacciones, de realizar afirmaciones construi- das contingentemente -«a menos que hagas esto, tomaré medi- das»--· a afirmaciones no contingentes -«voy a tomar medidas»-. Psico/(')gicalllcnfe, re,,,,ultabastante evidente el porqué esta diná- mica del colll"lil'lo facilita l" paso de lácticas suaves a tácticas duras 5.1 / y no viceversa, ya que las partes consideran que se interpretaría como debilidad el hecho de que después de utilizar la coerción y la intimidación nos desplazáramos a tácticas más suaves. 2. En la mayoría de los conflictos se da una modificación de los problemas en disputa a medida que los conflictos se intensifican. Inicialmente, en general, un conflicto se desencadena alrededor de un s§lo problema, sin embargo, a medida que el tiempo transcurre, se van añadiendo nuevos asuntos, los problemas proliferan. De una sencilla discusión de pareja que comienza sobre quién tiene que lle- nar el depósito de la gasolina, se termina mezclando multitud de problemas relativos a la distribución del trabajo doméstico. 3. En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas específicos tienden a dejar paso a problemas genéricos, por lo que la relación global entre las partes se deteriora. Con el paso del tiempo las preocupaciones concretas, pequeñas, se ven suplantadas por po- siciones grandiosas, completamente comprensivas, que generan una intolerancia general hacia el otro. Un aspecto particular de esta transformación, es el desplaza- miento del desacuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de ca- racterizar o criticar un comportamiento concreto, a centramos en la persona. Igualmente, diferencias sobre problemas específicos se trasladan a acusaciones contra la otra persona, e inferencias sobre su carácter, intenciones y motivos. En vez de centramos en el problema que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema. Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto, es muy difícil una marcha atrás. 4. En cuarto lugar se da una transformación motivacional. Para entender este punto, debemos recordar previamente la distinción realizada por Deutsch (1973) entre los tres tipos básicos de orienta- ción motivacional ante el conflicto: orientación cooperativa -la parte tiene un interés positivo tanto en el bienestar del otro como en el propio; individualista -la parte tiene interés en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio, mostrándose indiferente por el bie- nestar del otro; competitiva -la parte tiene tanto interés en hacerlamejor que el otro, como en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio. Dicho esto, normalmente, en las primeras fases del conflicto se da una orientación motivacional individualista (Deutsch, 1958), 54 caracterizada por la búsqueda del los intereses propios indepen- dientemente de lo que le ocurra al otro. Es decir, se busca hacerlo lo mejor posible. A medida que el conflicto se intensifica, pasa- mos a una orientación competitiva, en la que nos interesa vencer al otro. En este punto, para lograr nuestro objetivo, necesitamos derrotar al otro, que el otro no consiga el suyo. Finalmente, si el conflicto continúa su escalada, nos preocuparemos cada vez más de hacer daño al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a pesar de que ello implique que también nosotros salgamos perju- dicados. 5. Una última transformación se refiere al incremento en el número de las personas implicadas. Un conflicto que comienza en- tre dos personas, rápidamente crecerá implicando a amigos o fami- liares. Cuando las partes perciben su impotencia para conseguir sus objetivos por sí mismos, empiezan a buscar aliados dispuestos a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas im- plicadas. Cuando el conflicto se da dentro de un grupo definido, tal como una congregación, un partido político, o un vecindario, esta transfor- mación se manifiesta en un cambio en la organización social. A me- dida que los problemas se intensifican, se va produciendo una pola- rización que impulsa a la gente a posicionarse «con unos o con otros». Es difícil mantenerse en un terreno neutral. La gente con po- sible influencia moderadora cada vez tiene menos repercusión, mientras que las personas más extremistas aparecen como elementos clave y piezas centrales (Lederach, 1989). Resumiendo, en el primer acto de la escalada del conflicto, tene- mos una serie de transformaciones tales como cambio de tácticas blandas a tácticas duras, proliferación del número de problemas, giro del foco de los problemas a la personas, una transformación motivacional negativa, y un incremento en el número de partes im- plicadas. Pero como psicólogos, nos interesan tanto las transforma- ciones enumeradas producidas durante el proceso de intensificación del conflicto, como la maquinaria, los procesos psicológicos que conducen dichas transformaciones. A continuación pasamos a estu- diar tres de los procesos psicológicos que nos pueden ayudar a ex- plicar las transformaciones mencionadas, a saber: la percepción se- lectiva, las profecías autocumplidas, y el excesivo apego a los compromisos junto al entrampamiento. 55 La percepción selectiva En el proceso de intensificación de un conflicto, la gente tiende a seleccionar lo que quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la información. De una manera llana, podríamos ilustrar la percep- ción selectiva con el ejemplo de la botella medio llena o medio vacía. Uno de los trabajos más citados de toda la psicología social, el estudio de «Robbers Cave» (Sherif y Sherif, 1953; 1969; Sherif et al, 1961), ofrece evidencia relacionada con este proceso. Pero, antes de mencionar dicha evidencia, relataremos el citado experimento, dada su importancia y repercusión en comentarios posteriores. El estudio, una de las investigaciones más detalladas en coopera- ción y competición intergrupal, se desarrolló en un campamento de verano de niños comprendidos entre los 11 y los 12 años, los cuales no eran conscientes de que su comportamiento era observado. El ex- perimento se desarrolló en tres fases. La primera fase se diseñó con el objetivo de producir grupos con normas grupales y estructuras in- ternas claras, encaminado a potenciar, posteriormente, problemas in- tergrupales. Esta fase de formación de grupos duró una semana. Se inició haciendo viajar a los chicos en autobuses distintos, y aloján- dolos a su llegada en cabañas separadas (una por grupo). A conti- nuación se llevaron a cabo una serie de actividades cooperativas cientro de cada grupo: acampadas nocturnas, cocinar, transportar ca- noas por un terreno irregular hasta el lago, etc ... Cada grupo de- sarrolló unas costumbres y una organización específica. En la segun- da fase del experimento, se produjo tensión y conflicto entre los grupos por medio de introducir condiciones que conducían a la com- petición entre ellos. Se crearon una serie de situaciones en las que un grupo sólo podía conseguir sus objetivos a costa del otro grupo -p.e., torneos competitivos con premios atractivos que sólo podían ser alcanzados por el grupo vencedor. Como resultado, los miembros de cada grupo desarrollaron actitudes hostiles y estereotipos desfa- vorables hacia los miembros del otro grupo. Los conflictos se mani- festaron en frases despectivas, insultos, estallidos de enfrentamiento físico, incursiones o asaltos a la cabaña del otro grupo, etc ... Simul- táneamente, se dio un incremento en la solidaridad y cooperación in- tragrupal, junto con un cambio significativo en las relaciones de es- tatus dentro del grupo, ascendiendo en la escala los más eficaces en la competición intergrupal. Obviamente, la armonía y cooperación intragrupal no llevan inevitablemente a la armonía intergrupal. 56 En la tercera fase, se consideraron diversos enfoques para redu- ¡,ir el conflicto intergrupal. Se comparó, por ejemplo, la realización ;éle actividades placenteras para ambos grupos, pero que no implica- J~an ningún tipo de interdependencia entre ellos -ir al cine, comer í.n el mismo comedor, ver juntos los fuegos artificiales del 4 de Ju- rl10, etc ...-, frente a la introducción de metas superordenadas (superor- ~denate goals), atractivas para los dos grupos, pero que no pueden ser :.lcanzadas sin la cooperación del otro grupo. Los resultados mostra-,,1, ~ron que los contactos intergrupales, sin la existencia de metas su- ¡perordenadas, fueron ineficaces a la hora de reducir el conflicto; de i~echo, en muchas ocasiones, dichos contactos degeneraron en con- !i:f1icto.Por el contrario, la necesidad de juntar esfuerzos para conse- ~iÚir los objetivos superordenados -reparar el sistema de conducción lde agua del campamento, previamente alterado por los experimenta- ¡dores, recoger fondos para poder alquilar una película muy atrayen- [te, trasladar un camión, previamente inutilizado, que les iba a trasla- dtlr a realizar una actividad atrayente para todos, etc ...- llevaron poco a poco a que las relaciones entre los grupos pasarán de un pa- trón hostil a una interacción amistosa. Volviendo al proceso de percepción selectiva,. los Sherif crea- Fron, deliberadamente varios grupos muy cohesionados -les anima- ~o. ron a adoptar un nombre, una mascota, un color, les impulsaron a ~realizar deportes grupales competitivos, etc ... Una vez que lograron ',la cohesión de los grupos, comenzaron a provocar pequeños conflic- bos intergrupales. A continuación, propusieron la realización de un ~duego en el que los distintos grupos debía de localizar la mayor can- tidad de caramelos, escondidos por diferentes dependencias, y depo- sitarlos en una jarra., Varios días después de realizado el juego, mos- \tl'aron a todos los grupos una fotografía de una jarra con caramelos. fA unos grupos se les decía que la jarra había sido llenada por su 'equipo, mientras que a otros se les decía que la jarra había sido lle- nada por otro equipo. Los grupos tendían a sobreestimar el número rde caramelos que pensaban su grupo había recolectado, y subestimar : el número de caramelos que hipotéticamente había recolectado el 1 otro equipo. , Cooper y Fazio (1979) estudiaron ellllodo en que lapercepción Iselectiva colabora en la escalada de los conflictos. Distinguierorlt¡-es 00 formas distintas de percepción selectiva: evaluación selecti~~ del comportamiento, búsqueda de la información confirmatoria, Yo o dis- torsi6n atribucionaJ. o" "-- 57 59 relación con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilus- trativos. ~ o Figura 1.6. ~j ~J Supongamos que todas las cartas de la figura 1.6.,tienen un nú- mero por un lado y una letra por el otro, y alguien te dice: «Si una carta tiene una vocal por un lado, entonces tiene un número par por el otro». ¿Qué cartas deberías dar la vuelta para comprobar si es cierta dicha afirmación? (Plous, 1993). Cuando Wason y lohnson-Laird (1972) presentaron esta cuestión II 128 estudiantes universitarios, encontraron que la respuesta más común era «E y 4» (59 estudiantes), seguida de «E» (42 estudian- tes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes eligieron dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el enunciado. Sólo cinco estudiantes dieron la respuesta correcta: «E y 7». Si esta res- puesta parece sorprendente, pensemos el problema, otra vez, de la manera siguiente. La regla que hay que poner a prueba es «si vocal, entonces número par», o más básicamente «si X, entonces y». La única forma de falsacionar una afirmación condicional es encontrar un ejemplo en donde se dé «X y no y» (p.e., vocal y número impar). Así, la única forma de falsacionar la regla, son las vocales y los nú- meros impares (<<Ey 7»). Las cartas con consonantes y números pa- res, simplemente no son relevantes. En un terreno más social, Snyder y Cantor (1979) publicaron tres experimentos sobre el sesgo de confirmación en la percepción soda!. En el primcro de ellos, todos los sujetos recibían el mismo informe sobre una mujcr llamada Jane -alguien que era extroverti- La evaluación selectiva del comportamiento se refiere al hecho de que un mismo suceso puede ser juzgado de manera muy diferente dependiendo si la fuente del suceso es vista como «buena» o «mala» (White, 1984). Para ilustrar este punto no tenemos más que pensar en el fenómeno de la devaluación reactiva, de la que hablaremos en el capítulo 4 (Ross y Stillinger, 1991; Stillinger, Epelbaum, Keltner y Ross, 1992; Ross, 1995). La devaluación reactiva se refiere a la tendencia que muestran los negociadores de valorar de forma dife- rente las concesiones, bien provengan de su propia parte, bien pro- vengan de la otra parte. Para comprobar este hecho, Stillinger et al. (1992) realizaron un experimento en el que estudiaron la diferente valoración que los su- jetos realizaban de una propuesta de desarme realizada por distintos actores. En enero de 1986 Mikhail Gorbachev había propuesto un ambicioso plan de eliminación de todas las armas nucleares para el fin del presente siglo. Unas semanas después de que la prensa hubie- ra remitido su cobertura informativa, los autores condujeron una en- cuesta en una zona comercial de Palo Alto con el objeto de evaluar la valoración que la gente hacía de la propuesta. A un grupo de per- sonas el entrevistador atribuyó la propuesta, correctamente a Mikhail Gorvachev, a un segundo grupo se atribuyó a Ronald Reagan, y a un tercer grupo se atribuyó a un grupo desconocido de «analistas estra- tégicos». Los resultados fueron bastante impresionantes. Aquellos a quienes la propuesta había sido atribuida a Gorbachev, consideraban por clara mayoría (56%) que la propuesta favorecía desproporciona- damente a la antigua Unión Soviética, y solo un pequeño porcentaje consideraba que favorecía a los Estados Unidos (16%). Inversamen- te, el grupo que atribuía la propuesta a Ronald Reagan, considera- ban, también por clara mayoría (60%) que la propuesta favorecía a los Estados Unidos, mientras que solo un 10% consideró que favore- cía a la Unión Soviética. Finalmente, entre los sujetos que atribuían la propuesta al grupo de analistas, la respuesta más común (46%) fue la de que beneficiaba igualmente a las dos partes, mientras que un menor y similar porcentaje pensaba que favorecía a la Unión So- viética (34%) o a Estados Unidos (20%). El siguiente aspecto de la percepción selectiva es la búsqL!_eda de l~ _eyiciencia confirmatoriq,. Hay una tendencia de los implicados en el conflicto a atender selectivamente los aspectos del comporta- miento del otro que confirman nuestras opiniones previas. Aunque los siguientes estudios no han sido desarrollados directamente en 58 1<:11 Il)(lX,RO,sclllhal y .Iacobson publicaron lo que, probablemen- cOI1.slilllyael l'sllldio 11I:ísr:1I110S0y mejor llevado a cabo de pro- ()I 1m; ,'ran informados expresamente que el autor había sido forzado llllllar una posición, tendían a atribuir la posición al autor. Estos 1I11/,j.!,OSson muy sólidos, habiéndose confirmado en diferentes es- ill(),~ (p.e., Jones, 1979; Snyder y Jones, 1974). HIl un conflicto en plena escalada, la información sobre el otro, lIt' IIpoya nuestra hipótesis previa, tiende a ser atribuida a causas iposicionales del otro, mientras que la información que es discre- jll\llll' con nuestras hipótesis, tiende a ser atribuida a causas situacio- tUlks, Ilabitualmente, nos referimos a este fenómeno con el nombre distorsión atribucional, y ha sido demostrado en numerosos estu- IN experimentales (Hayden y Mischel, 1976; Regan, Straus y Fa- 1l>74),y en estudios sobre parejas casadas con problemas (Brad- y Fischam, 1992; Holtzworth-Monroe y Jacobson, 1985). 1':1 efecto neto de la distorsión atribucional en los conflictos en f!ll'ltlmla, es que no hay virtualmente nada que uno pueda hacer para di.~lpOlrlas expectativas negativas del otro. Si el otro se comporta de 1lIi1llnadesagradable, lo tomamos como indicador verdadero de sus Inll'llciones hostiles y de su disposición beligerante. Si muestra un \'olllporlamiento amistoso, lo interpretamos como una debilidad !Imlpora/.. ( 'OIllOes obvio, una vez que el cont1icto estalla, estos tres tipos de IWh'lTión perceptiva -evaluación selectiva del comportamiento, bús-. lllll'd;¡ de la evidencia confirmatoria y distorsión atribucional- harán tlll,' vi conflicto escale con facilidad y sea difícil una marcha atrás. /,¡I II/nf('cía autocumplida l~Itérmino de «profecía autocumplida» fue acuñado por Robert en 1948. En palabras del propio Merton (1948, pp. 195): ••LlI pf'okcía autocumplida es, en principio, una definición falsa de 111si IU;lción que evoca un comportamiento nuevo que hace que la ¡'IlIIl'Cpcil)noriginalmente falsa se haga realidad». Al hablar de la percepción selectiva, tratábamos exclusivamente 1'1111pl'l'cepciones. Cuando introducimos el comportamiento en la ¡iCUOIL'il)lI,obtellelllos la profecía autocumplida que conecta las acti- 11IlksL'OIllos cOlllportalllienlos, da en determinadas situaciones, e introvertida en otras. Por ejem- plo, Jane era capaz de hablar libremente con extraños mientras ha- cía footing, mientras que se mostraba avergonzada y tímida en el supermercado. Dos días después de haber leído el informe, se pedía a los sujetos que evaluaran una de las dos proposiciones siguiente: (1) Jane era apropiada para un trabajo asociado, normalmente, con la extroversión (agente de ventas inmobiliarias) o (2) Jane era apropia- da para un trabajo asociado con la introversión (investigadora de bi- blioteca). A unos sujetos se les decía que Jane estaba solicitando el empleo, mientras que a otros que ya lo había conseguido. Por sim- plicidad, nos centramos en los sujetos informados de la solicitud. A continuación se pedía a los sujetos que hicieran una lista de hechos, a partir del informe, relevantes para su adaptación al empleo. Snyder y Cantor encontraron que los sujetos que consideraban a Jane para el puesto de agente inmobiliario, tendían a enumerar hechos relaciona- dos con su extroversión como relevantes, mientras que los sujetos que la consideraban para investigadora de biblioteca tendían, por su parte, a elicitar evidencias relacionadas con su introversión. Dicho de otra forma, en ambas condiciones los sujetos veían la evidencia confirmatoria como más relevante que la evidencia no confirmato- ria. Además, este sesgo confirmatorio se correlacionaba con juicios sobre la adecuación de Jane al puesto de trabajo. La distorsión atribucional se refiere a una de las teorías popula- res más generalizadas sobre el comportamiento humano. Nos referi- mos a la asunción de que el comportamiento está causado, funda- mentalmente, por las disposicionesdel actor, como opuesto a las características particulares de la situación en las que el actor respon- de. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposi- cionales -tales como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar la influencia de los factores situacionales, es tan universal y extendi- da que llevó a Ross (1977, 1978; Nisbett y Ross, 1980; Ross y An- derson, 1980; Ross y Nisbett, 1991) a denominarla «error atribucio- nal fundamental». Para ilustrar este punto, resulta suficiente, por su claridad, men- cionar el experimento de Jones y Harris (1967), primero jamás pu- blicado sobre atribución de actitudes. Jones y Harris presentaron a un grupo de sujetos un ensayo que había sido escrito o bien por una persona a la que explícitamente le habían forzado a tomar una posi- ción particular, o bien por una persona que había «elegido libremcn- te»esa posición. Los resultados indicaron que a pesar de que los su- 60 1IIIill 1[1'11 1 fecía autocumplida. En su estudio entr~garon a unos profesores una información diagnóstica que decía que, en el próximo año, un veinte por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento acadé- mico muy notable. Ocho meses después, esos estudiantes mejoraron significativamente más que el resto de sus compañeros, conforme a mediciones realizadas de cociente intelectual. Lo más notable del experimento era que el veinte por ciento de estudiantes con fuerte eJ\pectativas de progreso, había sido elegido al azar. Aparentemente, los profesores prestaron más atención y reforzaron más a estos estu- diantes que a los demás, lo cual llevó a una mejoría significativa- mente mejor. Un mecanismo de autoreforzamiento similar a la profecía auto- cumplida, está implícito en la escalada del conflicto cuando el punto de vista negativo sobre la otra parte le lleva a uno a comportarse de tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por parte de ésta un comportamiento que confirma nuestra visión negativa. Esta es una variante de la profecía autocumplida en la escalada del conflic- to, aquella en la que la profecía se cumple porque el otro hace algo que confirma nuestra peores sospechas. Sin embargo, hay otra variante del mecanismo, en la que la profe- cía se cumple porque la otra parte no hace nada para contradecir las expectativas de uno. En esta variante, las concepciones previas de una parte son confirmadas por la ausencia del comportamiento del otro. Imaginémonos la siguiente situación. Te encuentras en una fies- ta cuando súbitamente observas a una persona que parece reservada y se encuentra sentada a parte del resto de la gente. Tu hipótesis es que esa persona es poco amistosa, arrogante y engreída. La verdad es que es muy tímida, pero tú no lo sabes. No le diriges la palabra, y ella tampoco te la dirige a tí. Cuando termina la velada estás convencido de que es un auténtico engreído. Esta es quizás, la forma más perni- ciosa de la profecía autocumplida, ya que deja a la otra persona com- pletamente fuera del proceso. Hay muchos ejemplos de este tipo de profecías autocumplidas tanto en las relaciones interpersonales como en las internacionales. Piensa en alguno de ellos. Entrampamiento El último mecanismo, que comentamos, que conduce las trans- formaciones producidas en la escalada del conflicto, es el entrampa- miento y el apego excesivo a los compromisos previos. Nos estalllos 62 n;firiendo a la tendencia de la gente a encerrarse en un punto de vis- tu particular sobre el otro, y sobre el asunto en disputa, adhiriéndose U él de manera extrema, y a menudo irracional. Con el objeto de entender mejor la dinámica del apego a los compromisos y del entrampamiento en cursos de acción cada vez Ill.ís intensos, consideremos dos fenómenos muy conocidos en la li- IL'ratura de toma de decisiones: el juego de la subasta del dolar y el erecto del coste invertido. El juego de la subasta del dolar, fue presentado por primera vez por un profesor de la Universidad de YaJe Martin Shubik (1971), e Investigado en profundidad por Allan Teger (1980). En una de sus posibles formulaciones dice de la manera siguiente (Bazerman y Nea- Il•. 1992): «Imagínate que estás en una habitación con otras treinta personas. Alguien en la tarima de la clase toma un billete de 2000 pts de su bol- sillo y dice lo siguiente. Vaya subastar un billete de 2000 pts, cada uno de vosotros es muy libre de participar en la subasta o simplemen- te mirar. Podeís realizar todas las ofertas que queraís en múltiples de 100 pts., hasta que nadie más puje, en cuyo momento la persona que haya pujado más alto, pagará el precio de la puja y se llevará las 2000 pts. La única diferencia entre esta subasta que os propongo y una tradicional, es que la segunda puja más alta deberá pagar también el precio de su puja, pero al contrario del primero, no conseguirá nada a cambio. Por ejemplo, si tu pujas por 500 pts. y otro compañe- ro por 600 pts., y la subasta se interrumpe, yo pagaré a tu compañero 1400 pts (2000 pts menos el precio de la puja), y tu como segundo pujador más alto pagarías las 500 pts, sin obtener nada a cambio. ¿Estarías dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?». I,os especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en Nl'lllinarios, sesiones de entrenamiento, como en el ámbito universi- lllrio, pero el patrón es, más o menos, siempre el mismo. La subasta t'lllpil'l'.a Illuy rápidamente subiendo el precio de la puja casi inme- dilllallll'nle a una cantidad entre 1200 y 1600 pts. en este momento, Iodos Ilwnos los dos pujadores más altos, abandonan la subasta. En I.'sll' 11IOlllcnto, los dos últimos participantes de la subasta, sienten ~11Il'l',sUÍnatrapados. Si LUlOha ofrecido 1600 pts, y el otro 1700, el f'lIjlldor dc I(¡()() Sl' cncucnlra ante una disyuntiva. Puede subir la ~'lIjllll IX()() o an'plar una pérdida dc I(¡OO. En general, seguir pujan- (¡l do, con la esperanza de que el otro abandone, parece más atractivo que una pérdida segura de 1600, por lo'que en general, seguiríamos pujando. Cuando las pujas son 1900 y 2000 pts, la lógica de ofrecer 2100 es muy similar a la de las decisiones previas, podemos aceptar una pérdida de 1900, o seguir, esperando reducir las pérdidas. Por supuesto, cuando la barrera supera las 2000 pts, el resto de compa- ñeros comienzan a reirse y hacer comentarios jocosos. Obviamente, los,p.ujadores están actuando irracionalmente. Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce ten- sión, escalando, en ocasiones las pujas a límites que fríamente pue- den resultar insospechados -no es raro encontrar pujas de 25000 y 30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro reglas sencillas, que mencionamos por si algún lector escéptico quiere provar el jue- go con un grupo de amigos: 1. No se permite la comunicación entre los pujadores, mientras la subasta tiene lugar. 2. La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas ha- cerse en múltiplos de dicha cantidad. 3. Las pujas no deben exceder las 40.000 pts, con objeto de pro- teger al pujador (con estudiantes estos límites deben ser mu- cho menores). 4. Los dos pujadores más altos deben pagar la puja, aunque el billete de 2000 pts, sólo irá al pujador más alto. La situación puesta de manifiesto por el juego de la subasta del dolar, ilustra lo que denominamos escalada irracional del conflicto, que se produce cuando continuamos con los cursos de acción previamente seleccionados, mucho más allá de lo que un . análisis racional recomendaría. En esta situaciones, deberíamos reconocer que nuestra inversión de dinero, tiempo, o cualquier otro recurso, es algo perdido, y que no debe afectar las decisiones que adoptemos sobre nuestro comportamiento futuro. Nuestro punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar nuestras alternativas evaluando sólo los costes y beneficio relacio- nados con el futuro. Este mecanismo de entrampamiento y apego a los compromisos previos, en el que los hechos pasados -costes- influyen sobre las decisiones futuras se ha denominado efecto
Compartir