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Capítulo 2 2.1. La orientación futura de la empresa 2.1.1. La visión 2.1.2. La misión 2.1.3. Los objetivos estratégicos 2.2. El rendimiento de la empresa: La creación de valor 2.2.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad 2.2.2. La medición del rendimiento a través del valor 2.3. Los grupos de interés y el gobierno de la empresa 2.3.1. Los grupos de interés (stakeholders) 2.3.2. El gobierno de la empresa a. Mecanismos internos de control directivo 1. La supervisión directa: el Consejo de Administración 2. Los sistemas de incentivos b. Mecanismos externos de control directivo 2.4. Los valores de la empresa 2.4.1. La responsabilidad social corporativa Leídos Recientemente Cerrar Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. 2ª ed., agosto 2016 Capítulo 2. La orientación y los valores de la empresa Parte I. Análisis estratégico Capítulo 2. La orientación y los valores de la empresa Capítulo 2. La orientación y los valores de la empresa 0 La orientación y los valores de la empresa Sumario: 2.4.2. La ética empresarial - Justificar la importancia de los conceptos de visión, misión y objetivos estratégicos como guías para la creación de un proyecto de empresa. - Conocer el objetivo básico de la empresa de mejora de su rendimiento e identificar las distintas formas de medición del rendimiento. - Identificar los grupos de interés o stakeholders que influyen sobre el objetivo básico de la empresa y determinar su grado de importancia. - Analizar el concepto y utilidad de los principios de gobierno corporativo. - Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete a la empresa como institución así como las razones y las normas de un comportamiento ético. 2.1. LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA En el proceso de la Dirección Estratégica, es muy importante definir cuatro conceptos básicos que, desde un punto de vista genérico, deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores. Estos cuatro conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, aunque pueden ser analizados separadamente. En todo caso, podríamos decir que existe una cierta jerarquía entre ellos de acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el horizonte temporal al que se refieren (Dess et al. , 2011). Así, la visión sería el concepto más general y referido al más largo plazo. En un segundo escalón estaría la misión. Finalmente, los objetivos estratégicos serían el instrumento más a corto plazo y de carácter más específico. Los valores estarían presentes en la definición y desarrollo de cualquiera de los conceptos anteriores (figura 2.1). Figura 2.1 : La definición de la orientación futura de la empresa Fuente: Adaptado de Dess et al. (2011:25) Para que todo este sistema de visión, misión, objetivos estratégicos y valores sea efectivo, es indispensable que implique a todos los miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del proyecto empresarial contenido en la visión implica una responsabilidad recíproca, lo cual signi- fica ganancia compartida y sacrificio compartido. 2.1.1. LA VISIÓN La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo plazo. Consiste en responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro? Supone definir el propósito estratégico o proyecto básico de la empresa (Hamel y Prahalad, 1990). Su definición es uno de los papeles centrales del líder (Dess et al. , 2011: 25). Además, constituye una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, deberían optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida. En consecuencia, la visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y marcaría la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien diseñada prepara a la empresa para el futuro (Thompson et al. , 2015: 19) y, al estar en un plano superior, condiciona la definición de la misión y los objetivos estratégicos que deberán estar en sintonía con ella. Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir tres características esenciales: — Incorporar la idea profunda de triunfo. — Ser estable a lo largo del tiempo. — Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución. Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía irrealizables. Más bien debe ser un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo . Ciertamente, la identificación de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser una interpretación realista de cómo será la empresa en aquel momento. Ello implica tener en cuenta tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales habrá de enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades disponibles o a los que debiera acceder. Con ello se conseguiría preparar a la organización para afrontar los distintos retos a los que se tiene que enfrentar. La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los accionistas . Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de éxito están imbuidas por el sentido de un propósito que va más allá del deseo de riqueza. Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar «ser el líder nacional o mundial en su industria», otra más pequeña optará por «dominar un nicho de mercado» u otra cualquiera querrá «ganar al principal competidor». Cada una de estas formulaciones puede ser adecuada en función de las características específicas de cada empresa. Ejemplos de visiones BBVA : En BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas Restalia (100 Montaditos) : Estrategia multicadena basada en crear conceptos innovadores de restauración que nos permitan abarcar diferentes públicos en función de edad y estilo de vida y, por tanto, acompañar al consumidor en las diferentes etapas de su vida y que haga posible que llevemos la gastronomía española y la marca España a Estados Unidos y los países de la Unión Europea y Latinoamérica; siempre con el foco en la rentabilidad de nuestros franquiciados. Repsol : Una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes. Amadeus : Ser el proveedor líder en soluciones de tecnología para el sector del viaje. ACS : Una referencia mundial en la industria de la construcción y del desarrollo de infraestructuras, tanto civiles como industriales. Un grupo que participa en el desarrollo de sectores básicos para la economía. Una empresa comprometida con el progreso económico y social de los países en los que está presente. 2.1.2. LA MISIÓN La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Aunque ésta puede parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones más importantes que una empresa puede plantearse al orientar, por un lado, y limitar, por otro, su actividad futura. En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendoalgo así como una declaración de principios mediante la cual se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad. Por ello, es importante que sea conocida por los principales grupos de interés, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Sería el equivalente de lo que para una persona es su vocación y su proyecto vital. En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico que evoluciona como el resto de los componentes de la organización. Efectivamente, la misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta dirección. A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre es fácil su definición. Ésta debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es específica para cada una y determina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. Suele hacerse normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf, 1997: 257-258): — La definición del campo de actividad , es decir, de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esto tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto. Cada vez es más frecuente la definición de la misión a través de las necesidades genéricas que la empresa satisface al cliente con su actividad, por ejemplo, alimentación, salud, higiene, etc. — La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. Con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible. — Los valores, las creencias y la filosofía . La misión puede recoger también el sistema de valores y creencias imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o los principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés. El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan misiones más amplias o más estrechas. Las primeras permiten una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial. Por el contrario, una misión más estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos. Ejemplos de misiones Gas Natural Fenosa : Atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a nuestros clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a nuestros accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a nuestros empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales. CaixaBank : Satisfacer íntegramente las necesidades financieras del mayor número de clientes mediante una oferta de productos adecuada y completa y una excelente calidad de servicio, con el compromiso de aportar valor a clientes, accionistas, empleados y al conjunto de la sociedad. Mercadona : Prescriptores totales de las soluciones necesarias para que 'El Jefe' (el cliente) se fabrique su Compra Total (Frescos y Secos) dentro de una Cadena Agroalimentaria Sostenible. Imaginarium : contribuir a la formación humana de los niños con creatividad y diversión. Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, que la haga fácilmente interpretable por todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones su definición es implícita y no escrita, estando interiorizada en la mente de sus componentes. En caso de optar por su formulación escrita, lo que parece recomendable es una redacción sencilla, no excesivamente larga, que sea clara y fácilmente interpretable por todos. La identificación de la misión puede ser más difícil en las empresas diversificadas en las que tanto los productos y mercados en los que se compite como las habilidades y conocimientos disponibles pueden ser muy distintos entre sí. En este caso, será conveniente establecer también misiones distintas para cada negocio o unidad de negocio. En todo caso, las misiones de los distintos negocios tienen que ser congruentes con la misión corporativa para no perder el sentido de orientación necesario del conjunto de la empresa. Ver Aplicación 2.3: La visión, la misión y los valores de Gas Natural Fenosa, por Javier Amores Salvadó y Aplicación 2.4: La visión, la misión y los valores de Cepsa, por Melisa Ordaz Zepeda 2.1.3. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa, hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos empresariales (Hamel y Prahalad, 1990). Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de mercado o entrar en un nuevo país para desarrollar las actividades. Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que javascript:void(0); javascript:void(0); queremos ser? Para ello, tratan de establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto y medio plazo. Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo. De acuerdo con Fitzroy et al. (2012: 274), los objetivos estratégicos bien definidos deberían contener cuatro elementos esenciales: a) un atributo o característica que se pueda medir (por ejemplo, «crecimiento del grado de internacionalización de la empresa»); b) una escala sobre la que se pueda medir el atributo («porcentaje de ventas en el extranjero respecto del total»); c) un nivel que debe ser conseguido («llegar al 50%»), y d) un plazo temporal para la consecución del objetivo («en un plazo de dos años»). El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. En la medida en que se vayan consiguiendo sirven de estímulo y motivación para plantear nuevos retos progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, pueden servir de referencia para el control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones respecto de lo previsto. Igualmente, sirven para establecer un sistema de evaluación y recompensas de los directivos y de las unidades organizativas adecuado que motive a todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario. La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios relevantes (Thompson et al. , 2015: 24-27) (figura 2.2): 1) Según su naturaleza : pueden ser financieros y no financieros o estratégicos propiamente dichos. Los primeros están relacionados con la rentabilidad y creación de valor (aumento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.), mientras que los segundos tienen que ver con la forma de competir en los mercados (nuevos negocios, cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.). 2) Según el horizonte temporal : pueden ser a corto plazo y a largo plazo . Los primeros presionan a la presentación de resultados a corto plazo mientras que los segundos tratan de asegurar una buena posición de la empresa que permita la obtención de nuevas rentas. 3) Según el grado de concreción : se pueden plantear objetivos abiertos («mejorar día a día») o cerrados («crecer un 20% anualmente»). Aunque son preferibles los segundos, en ocasiones es útil definir objetivos abiertosque marquen un camino de superación constante. 4) Según su alcance : se distingue entre objetivos ambiciosos e « imposibles». Algunos autores defienden objetivos «imposibles» con el argumento de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicionales que no aparecerían si los objetivos fueran simplemente alcanzables. 5) Según el nivel estratégico : así, habría que definir objetivos corporativos, competitivos y funcionales de acuerdo con los distintos niveles de la estrategia. Ello debe representar un sistema jerárquico e integrado capaz de dar coherencia a los objetivos y las estrategias en los distintos niveles y de unificar los esfuerzos internos para conseguir la visión. Figura 2.2 : Tipos de objetivos estratégicos Un problema asociado con la fijación de objetivos estratégicos tiene que ver con la posible proliferación de objetivos para un mismo nivel estratégico o para un mismo directivo o equipo de personas. En la realidad, los objetivos no son siempre compatibles, por lo que se hace necesario establecer prioridades y optar por perseguir unos y abandonar o postergar otros. Por ejemplo, una empresa con dificultades financieras a corto plazo, puede verse obligada a aplazar su objetivo de inversiones hasta que se restablezca el equilibrio financiero necesario. Especialmente en el nivel corporativo, unos pocos objetivos estratégicos fundamentales permiten centrar la energía y los recursos de la empresa y empujar más eficazmente hacia la consecución de la visión (Rumelt, 2011). En cualquier caso, así como la visión no suele cambiar con el tiempo y la misión lo hace de forma esporádica, los objetivos estratégicos son más sensibles a los cambios del entorno y a los cambios internos. Por este motivo, parece recomendable mantenerlos actualizados con cierta frecuencia. Por ejemplo, una crisis económica puede dejar obsoletos los objetivos de crecimiento planteados con anterioridad. Los objetivos estratégicos de Abertis, por Pablo Moura Díez Abertis, es una compañía dedicada a la gestión de autopistas e infraestructuras de telecomunicaciones —terrestres y satélites— que se encuentra diversificada geográficamente en doce países. En su plan estratégico 2015-2017 contempla cuatro objetivos estratégicos principales: • Primero, proporcionar continuidad a la estrategia de focalización en el sector de infraestructuras de telecomunicación, en el negocio terrestre, tal y como había definido previamente en el plan estratégico 2011-2014. Para ello, se prevé realizar una OPV para esta división bajo la denominación ATT (Abertis Telecom Terrestre), con objeto de que ATT tenga autonomía propia para financiarse y mayor visibilidad de cara al futuro. • Segundo, desarrollar un plan de eficiencia para los activos de Brasil, Francia y España, con el propósito de generar un valor adicional de 1.400 millones de euros, mediante un objetivo de reducción de los costes asociados con el mantenimiento y funcionamiento de estos activos, lo que permitirá mejorar el margen EBITDA en un 3,4%. • Tercero, llevar a cabo una expansión en el negocio de autopistas de peaje mediante extensiones de concesiones y adquisiciones. Las adquisiciones se centrarán principalmente en Estados Unidos, Europa Occidental y Australia, mientras que las extensiones se pretenden realizar en Brasil, Chile, Francia y España existiendo un total de 16 proyectos en estudio (10 extensiones y 6 adquisiciones) al inicio del plan estratégico 2015-2017. • Cuarto, incrementar la remuneración al accionista en un 5% anual adicional, manteniendo la política del dividendo con cargo a reservas de 1x20 y realizar una recompra de acciones de hasta un 5% con el fin de emplearlas como moneda de cambio en futuras adquisiciones. En este sentido, se pretende distribuir 2.200 millones de euros de dividendos entre 2015 y 2017, estableciéndose las cuantías de 0,69 €/acción en 2015; 0,72 €/acción en 2016, y 0,76 €/acción en 2017. 2.2. EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA: LA CREACIÓN DE VALOR En el capítulo anterior se ha afirmado que el objetivo general de la estrategia es la mejora del rendimiento (« performance ») o resultados de la empresa, de manera que un mayor rendimiento implica un mayor nivel de éxito. Por tanto, es también un indicador de la calidad del trabajo realizado por la dirección y por toda la organización para conseguir dicho éxito. Siendo esto así, el rendimiento debe ser la guía o criterio para tomar las decisiones estratégicas. Aquellas decisiones que mejoren el rendimiento se consideran acertadas y aquellas que lo empeoren, desacertadas. Por tanto, conocer el rendimiento de la empresa tiene una doble utilidad. Primero, establecer un criterio orientador de las decisiones estratégicas. Segundo, servir para evaluar a posteriori el grado de éxito o fracaso de la estrategia y, de esta manera, la calidad de la gestión realizada por el equipo directivo. El problema con el rendimiento es que es un concepto fácil de entender desde un punto de vista muy general pero difícil de precisar a la hora de medirlo. Esto es debido a varias razones (Amason, 2011: 19). Primero, es un concepto multidimensional en el sentido de que existen diferentes formas de definirlo y de medirlo y no todas ellas conducen a los mismos resultados. Así, una mejora en una de las posibles variables de medida puede implicar una pérdida en otra. Segundo, como consecuencia de lo anterior, la elección de una definición y una medición no es inocua, de manera que la consideración del éxito o fracaso de una estrategia depende en parte de cómo se defina y mida el rendimiento. Por ejemplo, la maximización del beneficio a corto plazo puede ir en contra de un mayor beneficio a largo plazo y viceversa. Si partimos de la teoría financiera que da prioridad a los accionistas como propietarios y titulares de los derechos de propiedad sobre la empresa, éstos buscan maximizar la rentabilidad de su inversión. Operativamente, la maximización de la riqueza de los accionistas se consigue mediante la maximización del valor de los fondos propios en el mercado a largo plazo. La maximización de la riqueza de los accionistas es una redefinición del objetivo de la teoría neoclásica de maximizar el beneficio. Así, el objetivo de la empresa se identifica con la maximización de su valor en el mercado ya que de esta manera se maximizaría la inversión de los accionistas. Este constituye, por tanto, una referencia clara para la medición del rendimiento. En definitiva, se trata de evaluar la capacidad de la empresa para generar rentas. El problema que plantea este objetivo a efectos prácticos es que la mayoría de las empresas no pueden medir fácilmente el valor al no existir para ellas cotización de sus acciones. Para medir el rendimiento de la empresa podemos encontrar dos aproximaciones distintas, cada una de las cuales presenta diversas variantes. Primero, la aproximación contable del rendimiento alrededor de los conceptos de beneficio/rentabilidad. Segundo, los enfoques de mercado orientados al valor. Veamos los principales aspectos de ambos enfoques. 2.2.1. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL BENEFICIO/RENTABILIDAD Cuando hablamos de beneficio, es preciso distinguir entre beneficio contable y beneficio económico. El beneficio contable se define como la diferencia entre los ingresos y los gastos correspondientes a un período de tiempo o, alternativamente, como la diferencia entre el valor contable de los capitales de la empresa al final y al inicio del período objeto de cálculo. El beneficio económico , por su parte, se aproxima al concepto de renta económica al reflejar el excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste de los factores productivos incluido el de los fondos propios. De esta manera, podemos medir el rendimiento a través de indicadores contables o indicadores económicos. Uno de los indicadores contables más habitualmente utilizados es el beneficio bruto de explotación o EBITDA ( Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ) definido por la diferenciaentre el valor de las ventas y su coste, descontados los gastos de explotación y de administración. Si al EBITDA se le descuentan las amortizaciones y las provisiones, se obtiene el beneficio neto de explotación o EBIT, también conocido como beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT). A su vez, si al EBIT se le descuentan los intereses e impuestos, se obtiene el beneficio neto (BN), que es un indicador de la capacidad de la empresa para generar rentas para los accionistas. Sin embargo, todos estos indicadores no tienen en cuenta los recursos empleados por lo que resulta difícil la comparación entre empresas de distinto tamaño. Para resolver este problema, es necesario recurrir a medidas relativas relacionadas con la rentabilidad, siendo los indicadores más adecuados el ROA ( return on assets ) y el ROE ( return on equity ). El ROA es una medida de la rentabilidad económica de los activos y se calcula como el cociente entre el beneficio de explotación (EBITDA o BAIT) y los activos totales medios de la empresa para un ejercicio. El ROE es una medida de la rentabilidad financiera y se calcula dividiendo el beneficio neto entre el importe de los fondos propios. Por tanto, es un indicador de rentabilidad final ya que tiene en cuenta tanto el resultado de la actividad económica como el resultante de la estructura financiera diseñada. Dentro de los indicadores económicos , el más relevante es el valor económico añadido (EVA, Economic Value Added ) como medida de rentabilidad basada en el concepto de beneficio económico. Este indicador se obtiene como diferencia entre el BAIDT (beneficio antes de intereses y después de impuestos) y el producto entre el valor contable de los activos de la empresa y el coste medio de los capitales invertidos, incluyendo los capitales propios. Representa el exceso de valor que una empresa genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos. Es decir, integra aspectos de rentabilidad económica con aspectos de rentabilidad financiera. Beneficio, rentabilidad y valor de mercado Aunque el valor de la empresa tiene que ver con el beneficio y la rentabilidad, en realidad reflejan dos aspectos distintos. Uno de ellos tiene que ver con la mirada hacia el pasado o hacia el futuro. El beneficio o la rentabilidad recogen lo que ha hecho la empresa en el último ejercicio económico, es decir, en el pasado. Sin embargo, el valor de la empresa en el mercado tiende a reflejar las expectativas que los inversores tienen de la empresa respecto de su futuro. Así, es posible encontrar de vez en cuando aparentes paradojas en los medios de comunicación. Veamos dos de ellas. En septiembre de 2012 se publicó que Blackberry, la famosa compañía de móviles, perdió 235 millones de dólares en el anterior trimestre frente a los 329 millones de ganancias del mismo trimestre del año anterior. A pesar de esta mala noticia, la acción subió ese día un 18%. ¿Cómo era posible esto? Leyendo con más detenimiento se puede observar que los inversores habían dado por irrecuperable a Blackberry debido a los constantes retrasos de su nuevo sistema operativo BB10. Las expectativas de los inversores eran más pesimistas con lo que los resultados negativos les parecieron menores de lo esperado. Eso unido a un aumento de 100 millones de dólares en caja y a un aumento de las ventas, hicieron pensar que el futuro sería mejor que el pasado reciente por lo que las acciones subieron. En sentido contrario encontramos el caso de Grifols, la compañía española de hemoderivados. En agosto de 2014 apareció la noticia de que las acciones de la empresa se desplomaron un 13,97% el día en que se anunció un beneficio en el primer semestre de 224,8 millones de euros, un 23% superior respecto del semestre anterior. Además, las ventas habían crecido un 16,7% por lo que la noticia no acababa de comprenderse. ¿Por qué caen tanto las acciones si los resultados habían crecido significativamente tanto en términos de ventas como de beneficios? La explicación estaba en que la empresa no había cumplido las previsiones de los analistas que esperaban unas ganancias de 300 millones de euros para ese período. En definitiva, las expectativas habían hecho subir el valor de la acción más allá de lo que la realidad luego confirmó con lo que el mercado ajustó el precio a la baja. Fuente: El País, 28-9-2012 y 1-8-2014 2.2.2. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL VALOR El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas o beneficios , es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos en virtud de los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión. Creación de valor y rentabilidad son, pues, conceptos indisociables. Para conocer si una empresa está creando valor, es necesario determinar su valor en un momento determinado del tiempo, lo cual puede aproximarse a partir del valor teórico y del valor de mercado. En un mercado de capitales eficiente, ambas formas de estimación deberían coincidir. El valor teórico de una empresa se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y al riesgo (Brealey y Myers, 1984). De acuerdo con este criterio, una empresa creará valor cuando aumente su valor teórico. El valor de mercado de una empresa o capitalización viene dado por el producto del número de acciones y el precio de cada acción. Se creará valor cuando se produzcan diferencias positivas de capitalización en dos momentos distintos del tiempo. Ver Aplicación 2.7: La creación de valor en ACS, por Jorge Cruz González Sin embargo, desde el punto de vista del accionista, hay que tener en cuenta que si bien la rentabilidad por ganancias de capital para los accionistas es el aumento del valor de la empresa en un año —o período de tiempo determinado— dividido por la capitalización al inicio del año, esta rentabilidad no es sinónimo de creación de valor para el accionista . Para que realmente se produzca esta creación de valor es preciso que esta rentabilidad sea superior a la rentabilidad mínima exigida por el accionista (Ke). Por tanto, sólo se creará valor para el accionista cuando su rentabilidad sea superior a Ke. La medida de la creación de valor para el accionista vendrá dada por la diferencia entre la rentabilidad real para el accionista y la tasa mínima de rentabilidad exigida por éste para invertir en la empresa. Un análisis de la definición y cuantificación de la creación de valor para los accionistas se puede encontrar en Fernández (2005), Universia Business Review , nº 16: https://ubr.universia.net En la práctica, en numerosas ocasiones, los accionistas pueden establecer otros criterios de referencia para estimar la rentabilidad de su inversión, cada uno de los cuales tiene distintas interpretaciones. Así, se puede tener en cuenta simplemente si la rentabilidad obtenida es positiva o comparar dicha rentabilidad con un activo libre de riesgo, con empresas del mismo sector o algún índice bursátil (Fernández, 2005: 20-21). 2.3. LOS GRUPOS DE INTERÉS Y EL GOBIERNO DE LA EMPRESA A la hora de fijar los objetivos, se presentan dos cuestiones de procedimiento que son especialmente relevantes dada la importancia de esta etapa en el proceso de dirección estratégica. En primer lugar, se plantea la cuestión de quién fija los objetivos, lo cual tiene que ver con la distribución del poder en la empresa. Aun cuando se puede considerar que los accionistas son los titulares de este derecho, la aparición de otros grupos importantes, como los directivos, puede poner en discusión la distribución de poder inicial. En segundo lugar, en una empresa participan personas y grupos que tienen sus propios objetivos. Es muy probable que entre ellos haya conflicto al no ser necesariamente compatibles. Y, lo que es más importante, que haya conflicto entre los objetivos e intereses de las personas y de los grupos con los de la empresa en su conjunto. Por ello, es preciso analizarel proceso de fijación de objetivos, los potenciales conflictos de intereses y, en consecuencia, la forma de resolver dichos conflictos. javascript:void(0); El principio de maximizar la riqueza de los accionistas ( shareholders ) tiene, sin lugar a dudas, un claro sentido económico-financiero. Sin embargo, aparece sometido a algunas limitaciones , que la propiedad deberá tener en cuenta, derivadas de la existencia de otros grupos de interés que plantean reivindicaciones en términos del cumplimiento de objetivos propios distintos de los de los accionistas. En este sentido, se hace preciso valorar el papel que en la identificación de objetivos juegan otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas propias, llamados grupos de interés o partes interesadas ( stakeholders ). De entre los distintos grupos de interés destaca especialmente el formado por los directivos. En la actualidad, la figura clásica del empresario como propietario y al mismo tiempo director y supremo decisor ha perdido vigencia ante la aparición de una clase dirigente, profesionalizada, que rige los destinos de la empresa sin tener participación en su capital. Esta clase dirigente o ejecutiva tiene, normalmente, un gran poder de decisión dado su mayor conocimiento, gran autonomía y contacto permanente con la realidad empresarial. Esta separación entre propiedad y dirección puede plantear algunos problemas importantes a la hora de perseguir el objetivo de creación de valor ya que los directivos tienen unos intereses específicos, derivados de su propia función de utilidad, que pueden entrar en conflicto con los de la propiedad. También pueden darse conflictos entre distintos tipos de accionistas como los mayoritarios y los minoritarios o entre miembros del Consejo de Administración. Todos estos conflictos de intereses pueden alterar la consecución del objetivo básico de la empresa. El estudio de los mecanismos de control que regulan todo este tipo de relaciones es lo que se conoce como gobierno de la empresa . A pesar de estas limitaciones, el objetivo de la empresa sólo puede formularse en términos de la maximización de su valor. Todas las decisiones deben ser tomadas respecto de dicho objetivo, cuya realización es medida y controlada por los mercados financieros y aparece, por tanto, como un criterio general de elección valorado desde el exterior. Pero es también razonable plantearse la pregunta: ¿para quién crear valor? (Grant, 2014). La importancia creciente de otros grupos de interés, especialmente los directivos, nos obliga a analizar el papel que éstos juegan respecto del principio general de creación de valor. Por ello, los siguientes apartados se van a dedicar al análisis de los grupos de interés y al gobierno de la empresa. 2.3.1. LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa . Es decir, la búsqueda de los objetivos propios está condicionada y, a su vez, condiciona los objetivos y el comportamiento de la empresa. Freeman (1984) introduce el concepto y el análisis de los stakeholders en la literatura especializada en Dirección Estratégica, si bien el estudio de los grupos en las organizaciones tiene su antecedente en la Teoría del Equilibrio en la Organización, propuesta por la escuela psico-sociológica o de los sistemas sociales (Simon, Barnard, Cyert, March, etc.). De acuerdo con esta teoría, los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes de forma que todos ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares, al menos a un nivel suficiente (Cyert y March, 1965). Normalmente, el conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados . Mediante la negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que, en cierto modo, integra a los de todos los participantes. A su vez, en caso de desequilibrio o no integración de los intereses de los grupos, el regateo o enfrentamiento de éstos, tendría en la supervivencia de la empresa un objetivo prioritario, que los grupos admitirían por encima de sus intereses particulares. Ver Aplicación 2.8: El conflicto de objetivos en Galletas Gullón, por Javier Amores Salvadó, Aplicación 2.9: El conflicto de intereses en Bodegas Martúe, por Jorge Luis Cano Conde, Aplicación 2.10: El conflicto de objetivos entre los principales accionistas de Repsol, por Rocío González Sánchez y Aplicación 2.11: Ejemplos de conflicto de objetivos entre grupos de interés Este planteamiento supone que todos los grupos tienen igual poder decisorio y la misma libertad para participar. Sin embargo, en la práctica, la falta de alternativas condiciona muchas veces esa libertad. En consecuencia, cabe admitir que el grupo que tenga mayor poder condiciona al resto de los grupos, imponiendo sus objetivos con la restricción de la consecución mínima aceptable de los objetivos de los demás. El análisis de los grupos de interés ha cobrado una especial relevancia en el análisis estratégico en los últimos años ya que nos remite a un problema crucial de conflicto de objetivos y de influencia y poder en las organizaciones. La importancia de esta situación de conflicto es doble: primero, los recursos de la empresa son escasos, por lo que difícilmente se puede atender simultáneamente a los objetivos máximos de los distintos grupos, lo cual genera una situación de conflicto; segundo, si los grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados pueden presionar a la dirección e incluso retirarle su apoyo. Dependiendo de la importancia del grupo afectado, esta situación puede entorpecer o incluso impedir el éxito de la estrategia. Estos dos argumentos muestran la relevancia de incluir el análisis estratégico de los grupos de interés en el proceso de definición de los objetivos empresariales y de cómo cada grupo desplegará su capacidad de influencia a través de las fuentes de poder que tenga disponibles. Dicho análisis requiere llevar a cabo los siguientes pasos: a) La identificación de los grupos de interés y sus objetivos : con carácter general se suele distinguir entre grupos de interés internos y externos. Entre los primeros se incluye a los accionistas, directivos y trabajadores. En ocasiones, los departamentos, las unidades de negocio, las filiales o determinados grupos profesionales pueden constituirse también como grupos de interés en defensa de sus objetivos particulares. Entre los grupos externos puede incluirse a los clientes, los proveedores, las entidades financieras, los sindicatos, la comunidad local, las organizaciones sociales de diverso tipo (ecologistas, asociaciones de consumidores, etc.) y el Estado (ver figura 2.3). Figura 2.3 : Principales grupos de interés en la empresa javascript:void(0); javascript:void(0); javascript:void(0); javascript:void(0); En la identificación de los grupos de interés y de sus objetivos propios deben tenerse en cuenta algunas consideraciones. Primero, que raramente la influencia se manifiesta en el nivel individual (por ejemplo, el principal accionista, un cliente muy importante o una entidad financiera muy poderosa) sino que se hace colectivamente al compartir intereses comunes. Segundo, que un mismo individuo puede pertenecer a más de un grupo y que sus intereses y comportamiento dependerán en cada momento del grupo en el que se le incluya para el análisis. Tercero, la existencia de estos grupos atiende tanto a criterios formales derivados de la actividad ordinaria de la organización (departamentos, unidades de negocio, etc.) como a situaciones concretas en las que, por determinadas circunstancias (crisis, amenazas, oportunidades especiales, etc.), se pueden formar espontáneamente. Ver Aplicación 2.12: Los grupos de interés en Mercadona b) La valoración de laimportancia de cada grupo : la importancia de cada grupo condiciona las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se emprendan, prestando mayor atención a un determinado grupo o ignorando a otro. Una forma de analizar este aspecto es mediante la elaboración de un « mapa de grupos de interés» que trata de identificar los principales grupos en función de su importancia y posible impacto en los objetivos de la empresa. Esta importancia depende de la presencia o no de tres características relevantes (Mitchell et al. , 1997): — El poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios. Este poder puede derivar tanto de la posición jerárquica (autoridad formal) como de la capacidad de influencia (autoridad informal), la cual puede provenir de distintos aspectos como personalidad de sus integrantes, disponibilidad de recursos estratégicos básicos para la empresa, posesión de habilidades o conocimientos especiales o el control de factores clave para la actuación de la empresa. javascript:void(0); — La legitimidad se refiere a la percepción de que los objetivos de un grupo de interés son aceptados socialmente, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social. La legitimidad, por tanto, la otorga la valoración de otros, no cada grupo a sí mismo. — La urgencia se asocia con el interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos, lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecución. De esta manera, los grupos pueden ser activos en el logro de sus objetivos o pasivos. Figura 2.4 : Tipología y relevancia de los grupos de interés Fuente: Mitchell et al. (1997:872) La presencia de más o menos características determina la importancia de cada grupo, de manera que un grupo que reuniera las tres sería considerado crucial y determinante (zona 7 de la figura 2.4) ya que tendría un gran interés por influir en los objetivos de la empresa, estaría socialmente legitimado para ello y tendría los mecanismos de poder necesarios para imponer sus propios objetivos. En el extremo contrario, un grupo que no reuniera ninguna de estas características, no habría que incluirlo como grupo de interés a efectos de este análisis (zona 8). Como situaciones intermedias aparecen los grupos de interés latentes, de escasa relevancia, que reúnen solamente una característica (zonas 1, 2 y 3) y los grupos de interés expectantes que, al reunir dos de las tres características, van a requerir una cierta atención por parte de la dirección (zonas 4, 5 y 6). c) Las implicaciones para la dirección : el grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de su importancia, de manera que se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más relevantes. En consecuencia, el esfuerzo que realice la dirección por atender y satisfacer los objetivos de dichos grupos o por mantenerles informados de la marcha de la empresa va a estar igualmente orientado por dicha relevancia. Un análisis de los grupos de interés en las entidades de crédito españolas se puede encontrar en Seguí (2012), Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa , vol. 18, nº 1: www.aedem-virtual.com En todo caso, parece también una misión de la dirección la búsqueda de un cierto equilibrio entre los objetivos de los distintos grupos relevantes ya que, en caso contrario, podría ponerse en peligro la propia supervivencia de la empresa. Por otro lado, debe tenerse en cuenta que la posibilidad de ejercer un poder excesivo por parte de algún grupo, viene limitada por las condiciones del mercado de modo que, mercados cada vez más competitivos como los actuales, reconducen necesariamente a la empresa al objetivo de maximización de valor, como requisito previo de supervivencia. 2.3.2. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA La constatación de que en muchas empresas se produce un fenómeno de separación entre la propiedad y la dirección hace que se presente con bastante frecuencia una situación de divergencia de intereses y de asimetría de información entre ambos grupos. La Teoría de la Agencia contempla los problemas que pueden surgir en una relación de negocio cuando una persona delega la autoridad de tomar decisiones a otra (Hill y Jones, 2013: 384). A partir de esta teoría, se puede comprender cómo los directivos no siempre actúan en beneficio de los propietarios por tener funciones de utilidad distintas. Efectivamente, los intereses del directivo, derivados de su propia función de utilidad, tienen componentes monetarios —retribuciones, incentivos— y no monetarios — promoción, autonomía, prestigio, poder— (Williamson, 1964), además de la propia seguridad o permanencia en la dirección. En consecuencia, los intereses de los directivos pueden entrar fácilmente en conflicto con los objetivos de los accionistas. En esta situación, una discrecionalidad amplia de los directivos en la toma de decisiones puede afectar a que el objetivo de maximización de la riqueza de los accionistas sea sustituida por objetivos más próximos a sus intereses, como puede ser el crecimiento empresarial o la generación de los recursos suficientes para asegurar la independencia de la empresa de los mercados de capitales. Ante estas posibles fuentes de conflictos, se plantea el problema del control de la dirección por parte de la propiedad para evitar que aquélla fije autónomamente los objetivos sin atender adecuadamente los intereses de ésta, tratando de compatibilizar los intereses de ambas partes. Al problema del control de la propiedad sobre la dirección y los mecanismos disponibles para ejercer dicho control se le conoce como gobierno de la empresa . Así, cada empresa elegirá el mecanismo o conjunto de mecanismos de gobierno que considere más oportunos teniendo en cuenta el coste —en términos monetarios, de tiempo y recursos— que supone cada uno frente a su eficacia, medida en términos del aumento de valor de la empresa conseguido. Los principales mecanismos pueden clasificarse (Fama, 1994: 245-260; Cuervo, 1999b; Melle y Maroto, 1999) en internos y externos (figura 2.5). Los primeros utilizan la supervisión directa y los incentivos a los directivos, mientras que los segundos basan su funcionamiento en los mercados con los que se relaciona la empresa. http://www.aedem-virtual.com/ Figura 2.5 : Mecanismos de control directivo a. Mecanismos internos de control directivo Tienen su origen en la propia empresa y están diseñados para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel, control que éstos deberán trasladar hacia directivos de menor nivel. Los mecanismos internos pueden agruparse en dos tipos: la supervisión directa y los sistemas de incentivos. 1. La supervisión directa: el Consejo de Administración Consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos para vigilar que se comporten de acuerdo con sus intereses. Dentro de esta línea encontramos: — El control del Consejo de Administración. — El control de los accionistas mayoritarios, que pueden ser los más interesados en evitar que la discrecionalidad de los directivos pueda ser lesiva para sus intereses. — La contratación de consultores o auditores externos para ejercer tareas de control o la realización de auditorías internas en diversas áreas de la empresa. — La vigilancia mutua entre directivos a través de la jerarquía organizativa interna. Un análisis de la situación de los Consejos de Administración en España se puede encontrar en el informe 2015 de Price Waterhouse Coopers (PwC): www.pwc.es/es/publicaciones/gestion-empresarial/consejos-administracion-2015.html Sin duda alguna, el instrumento clave para el control de los directivos lo constituye el Consejo de Administración, ya que éste es el órgano básico de representación de los accionistas en la toma de decisiones. Su función básica es la de supervisión general, integrada por tres responsabilidades: estratégica —orientar e impulsar la política de la compañía—, de vigilancia o control —controlar lasinstancias de gestión— y de comunicación —servir de enlace con los accionistas—. La composición del Consejo y su tamaño son claves para su buen funcionamiento. En su composición puede haber distintos tipos de consejeros : internos (aquellos que son también directivos de la empresa) y externos (representantes de los accionistas sin que sean directivos). A su vez, entre los externos, se distingue entre dominicales (representantes de los accionistas significativos o de referencia) e independientes (representantes de los accionistas minoritarios o capital flotante de la compañía). Teóricamente, los consejeros externos, al estar al margen de la gestión ejecutiva, deberían representar en mejor medida los intereses de los accionistas y, dentro de ellos, los independientes, aún más, por defender objetivos generales, considerándose clave para el correcto funcionamiento de los consejos. Un análisis de la influencia de la estructura de los Consejos de Administración en los resultados de las empresas españolas cotizadas se puede encontrar en Rodríguez, Fernández y Rodríguez (2013), Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa , vol. 22, nº 3: www.elsevier.es/es-revista-revista-europea-direccion-economia-empresa-346 La realidad viene a demostrar que en muchas ocasiones los directivos acaban controlando el Consejo, de manera que éste deja de cumplir su papel fundamental de control de la dirección. Por ello, los Gobiernos y los mercados de valores de diferentes países han intentado en los últimos años corregir esta situación a través de distintas medidas —reglamentos de funcionamiento o códigos de buen gobierno— que traten de garantizar el papel clave que juega el Consejo de Administración de las sociedades en la defensa de los intereses de los accionistas. Así surgen iniciativas como el Informe Cadbury en el Reino Unido en 1992, el Informe Vienot en Francia en 1995 o la ley Sarbanes-Oxley en EE.UU. en 2002. En el caso español, en 1998 aparece el Informe Olivencia que fue actualizado y completado por el Informe Aldama, de 2004, y por el Código Unificado de Buen Gobierno, de 2006. Desde 2015 la regulación del buen gobierno de las empresas se hace a dos niveles: a) normas de obligado cumplimiento que están incorporadas en la legislación, especialmente en la Ley de Sociedades de Capital (Ley 31/2014, de 3 de diciembre) y la Orden ECC/461/2013, de 20 de marzo; b) recomendaciones voluntarias incluidas en el nuevo Código de Buen Gobierno aprobado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores http://www.pwc.es/es/publicaciones/gestion-empresarial/consejos-administracion-2015.html http://www.elsevier.es/es-revista-revista-europea-direccion-economia-empresa-346 (CNMV, www.cnmv.es/portal/Publicaciones/CodigosGovCorp.aspx) el 18 de febrero de 2015. El código de 2015 incorpora como novedad, en el apartado de recomendaciones, criterios de responsabilidad social corporativa que no habían sido tenidos en cuenta en el código anterior. Además, quedó diseñado a partir de 25 principios y 64 recomendaciones que se rigen por el principio de «cumplir o explicar», y se aplica a todas las empresas cotizadas. Aunque son de aplicación voluntaria, las empresas deben explicar, en su caso, las razones de posibles incumplimientos. Algunas de las recomendaciones más significativas son las siguientes: 1) Limitación de voto : en la Junta de Accionistas no se deberá limitar el número máximo de votos que pueda emitir un mismo accionista evitando en general medidas que dificulten una oferta pública de adquisición de acciones (recomendación 1). 2) Funcionamiento de las Juntas de Accionistas : transparencia informativa, derechos de asistencia y participación, políticas de primas de asistencia (recomendaciones 6 a 11). 3) Tamaño del Consejo : no ser inferior a cinco ni superior a quince miembros para facilitar su eficacia y participación (recomendación 13). 4) Política de selección de consejeros : que sea concreta, objetiva y verificable y que favorezca la diversidad de conocimientos, experiencias y género. En este último punto, se señala como objetivo que el 30% de consejeros sean mujeres para 2020 (recomendación 14). 5) Composición del Consejo : los consejeros externos deben constituir una amplia mayoría del consejo, los consejeros internos deben ser el mínimo necesario. Equilibro entre dominicales e independientes y éstos deben ser al menos un tercio del total. Además, se recomienda transparencia pública sobre los consejeros (recomendaciones 15 a 19). Las definiciones de los distintos tipos de consejeros y las condiciones para ser considerado como independiente se encuentran reguladas en el artículo 529 duodecies de la Ley de Sociedades de Capital (Ley 31/2014, de 3 de diciembre). 6) Presidencia : para evitar un exceso de poder del Presidente cuando éste es también el máximo ejecutivo de la empresa, se facultará a uno de los consejeros independientes para ejercer como consejero coordinador con facultades especiales como convocar reuniones del Consejo, incluir puntos en el orden del día, coordinar a los consejeros externos o dirigir la evaluación del Presidente por parte del Consejo (recomendaciones 33 y 34). 7) Retribución de los consejeros : se especifican las retribuciones adecuadas para cada tipo de consejero (internos y externos), especialmente las variables, vinculadas a los resultados de la empresa, tratando de evitar la asunción excesiva de riesgos y la recompensa de resultados desfavorables (recomendaciones 56 a 64). El código de buen gobierno también incluye recomendaciones en relación con la información a los accionistas, el tratamiento igualitario a los accionistas, las limitaciones a la separación y dimisión de consejeros, el funcionamiento ordinario del Consejo, la creación de comisiones especiales como la ejecutiva, la de auditoría o la de nombramientos y retribuciones, la evaluación del desempeño del Consejo, de sus miembros y de las distintas comisiones o la promoción de las políticas de responsabilidad social. http://www.cnmv.es/portal/Publicaciones/CodigosGovCorp.aspx Ver Aplicación 2.13: El gobierno corporativo en Repsol, por José Javier Fernández Rodríguez y Aplicación 2.14: El buen gobierno en las sociedades cotizadas españolas, por Jorge Cruz González 2. Los sistemas de incentivos Los sistemas de incentivos buscan alinear los intereses de directivos y propietarios mediante la redacción de contratos que vinculen los objetivos de los primeros con la creación de valor. Éstos pueden abarcar una amplia gama de tipos, siendo los más frecuentes los siguientes: — Sistemas de retribución variable directa, basados en vincular el salario de los directivos a la obtención de beneficios o a la creación de valor. Presentan diversas modalidades, pudiendo estar relacionadas con la consecución de objetivos asignados a la gestión, con los resultados de la empresa o, simplemente, gratificaciones especiales o bonus . — Sistemas basados en la participación en la propiedad, mediante la entrega a los directivos de acciones total o parcialmente liberadas, los derechos sobre aumentos del valor de las acciones o las opciones sobre acciones ( stock-options ). Este último constituye un instrumento especialmente relevante al ofrecer acciones de la empresa a un precio y fecha de ejecución de la compra prefijados. De esta forma, cuanto mayor sea la creación de valor, mayor será el incentivo del directivo para ejercitar las opciones en el momento establecido. Un análisis de la retribución de los altos directivos en función de la estructura de gobierno de la empresa se puede encontrar en Sánchez, Baixauli y Lucas (2013), Universia Business Review , nº 37:https://ubr.universia.net — Promoción profesional , vinculando su carrera profesional con los éxitos logrados en su gestión o con la permanencia en la empresa evitando así la amenaza de ser despedido si no crea valor. Estos sistemas pueden considerarse complementarios del anterior. — Otras formas de recompensa pueden revestir modalidades muy variadas siendo las más habitualeslas retribuciones en especie (vivienda, automóviles, etc.), dotación de fondos de pensiones, servicios sociales (seguros médicos, de vida, etc.) o reconocimientos públicos. Ver Aplicación 2.15: Los sistemas de incentivos a directivos en las empresas españolas, por María Sacristán Navarro javascript:void(0); javascript:void(0); javascript:void(0); b. Mecanismos externos de control directivo Los mecanismos externos se basan en el poder disciplinador que sobre la actuación de los directivos pueden ejercer los mercados, sin que la propiedad tenga que asumir ningún coste adicional por su utilización. En la medida en la que estos mecanismos funcionen, la propiedad tendrá mayor capacidad de control sobre la dirección y ésta menos discrecionalidad, por lo que los objetivos de ambos grupos tenderán a converger. Entre ellos encontramos los siguientes: a) El mercado de empresas : Tiene su fundamento en que si los directivos no maximizan el valor de la empresa por el deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas y la empresa obtiene peores resultados de los que potencialmente podría obtener, se podría incentivar a inversores externos a comprar la empresa y a reemplazar su actual dirección. Este mecanismo funciona principalmente a través de las ofertas públicas de adquisición de empresas (OPA), como forma de hacerse con su control. b) El mercado de capitales : Si los directivos realizan una buena gestión, el mercado de capitales reflejará un aumento de la valoración de la empresa (mayor cotización de las acciones). Si, por el contrario, la valoración de mercado no es la adecuada, como consecuencia de una mala gestión, los actuales propietarios pueden actuar para relevar a la dirección o bien pueden surgir operaciones de cambio de propiedad a través del mercado de empresas que expulsen a la actual dirección. También el mercado de deuda obliga a los directivos a obtener una rentabilidad mínima para atender a los intereses y a la devolución del principal. c) El mercado de trabajo de directivos : valora esencialmente los conocimientos y experiencias de los directivos y cómo los aplican a la creación de valor en las empresas en las que trabajan. Aquellos directivos que hayan contribuido notablemente a la obtención de resultados tenderán a ser mejor valorados en el mercado, lo cual aumenta su potencial de riqueza tanto actual como futura. No obstante, los directivos tienden a protegerse mediante la firma de contratos blindados para el caso de que sean despedidos, lo que limita la capacidad de amenaza de la propiedad. Ver Aplicación 2.16: Los contratos blindados en las empresas del Ibex-35, por José Javier Fernández Rodríguez y contestar Caso Breve 3: Los contratos blindados en el gobierno de la empresa, por José Javier Fernández Rodríguez d) El mercado de bienes y servicios finales : En un mercado de competencia perfecta no cabe más opción que la asignación óptima de los recursos que lleven a la maximización del valor de la empresa. Efectivamente, cuando ésta actúa en un entorno muy competitivo, las fuerzas de la competencia presionan para que su objetivo sea el de maximizar el valor, de tal forma que, en caso de no cumplirse, se pondría en duda la propia supervivencia de la empresa. 2.4. LOS VALORES DE LA EMPRESA javascript:void(0); javascript:void(0); Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar su actuación en la consecución de la visión y la misión . Éstas reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la forma en que se quiere recorrer dicho camino. La idea central es que el fin no justifica siempre los medios . Es decir, la visión, por muy atractiva que sea, no puede lograrse de cualquier manera. La forma de hacer negocios por parte de la empresa condiciona la validez de su visión y de su misión y hace más o menos atractiva su actividad ante los distintos grupos de interés con los que se relaciona. Por tanto, los valores tienen que ser congruentes con la visión y la misión porque son las guías generales de actuación para lograr ambas. De hecho, como hemos visto, los valores pueden ser incluidos como una parte de la misión. Un análisis de los valores compartidos en la empresa española se puede encontrar en Boria, Crespí, García y Vizuete (2013), Universia Business Review , nº 37: https://ubr.universia.net Por un lado, los valores representan guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la organización en la forma de hacer negocios (Grant, 2014). Por otro lado, representan la forma en la que ésta se relaciona con sus grupos de interés, lo cual se concreta en dos aspectos: la responsabilidad social corporativa y la ética empresarial. Ver Aplicación 2.17: Los valores en Triodos Bank, por Javier Amores Salvadó 2.4.1. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los grupos de interés como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar. Supone, de alguna manera, tener en cuenta en la fijación de los objetivos no sólo a accionistas y directivos sino al resto de los grupos de interés. En la medida en que lo consigue, se hace más sostenible. Así, la idea de sostenibilidad está estrechamente relacionada con la de responsabilidad social. Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos claves según Nieto (2005): — Transforma la fórmula bilateral clásica de gobierno de la empresa —accionistas y directivos— en otra multilateral en la que participan todos los grupos de interés. — Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa. javascript:void(0); — Es de aplicación voluntaria . Un análisis del concepto, el interés y la utilidad de la responsabilidad social corporativa se puede encontrar en Nieto y Fernández (2004), Universia Business Review , nº 1: https://ubr.universia.net Algunos autores han mantenido que la empresa no debería asumir ningún tipo de responsabilidad social ya que ello es incompatible con el principio clásico de maximización del beneficio, o en su caso de creación de valor, como objetivo fundamental de su actuación. Así, Friedman (1966) afirmaba que la responsabilidad preferente de la empresa consiste en obtener los mayores beneficios posibles para sus accionistas y, por lo tanto, cualquier tendencia que se desvíe de ese objetivo es una doctrina sustancialmente subversiva capaz de minar los fundamentos de la sociedad libre. La responsabilidad social aparece para sus críticos como un autoimpuesto que reduce sus excedentes. Frente a este planteamiento, hay que considerar que la empresa es una institución social, no ajena a los impactos políticos y sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994). La asunción de responsabilidad social no tiene por qué ser incompatible con el objetivo de creación de valor para los accionistas. Efectivamente, al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno y, por lo tanto, hacerla más sostenible. Todo ello no sólo puede facilitar la solución de los problemas sociales sino crear una mayor legitimidad y reputación a la propia empresa, lo que, a largo plazo, puede ayudar a crear más valor (Nieto y Fernández, 2004). La responsabilidad social corporativa en el Grupo VIPS , por José Joaquín López-Hermoso Agius El Grupo VIPS es una empresa multimarca y multiformato con más de 45 años en el mercado y uno de los grandes líderes de la hostelería y del comercio en España. Se constituyó en 1969, tienesu sede central en Madrid y gestiona en régimen de propiedad o de franquicia 10 marcas comerciales entre las que se encuentran seis cadenas: VIPS (cafetería-restaurante y/o tienda), VIPSmart, Ginos, The Wok, T.G.I Friday’s, y Starbucks Coffee en España y Portugal. Cuenta además con 3 restaurantes de alta gama ubicados en Madrid: Lucca, Tattaglia y Rugantino y, desde el año 2008, también tiene una fábrica propia de sándwiches, ensaladas y productos para llevar llamada BSF. El Grupo VIPS tenía en 2016 más de 350 establecimientos presentes en más de 20 provincias españolas y en Portugal, y en ellos atendían diariamente a más de 120.000 clientes. Además, posee un programa de fidelización líder y pionero en el sector de la restauración, el Club VIPS, con más de 2.000.000 de socios en toda España, emplea a unas 9.000 personas aproximadamente de unas 70 nacionalidades diferentes y cerró el ejercicio de 2014 con 342 millones de euros de facturación y unos dos millones y medio de seguidores en las redes sociales. El Grupo VIPS pone de manifiesto que su Responsabilidad Corporativa está orientada principalmente a las personas, tanto en lo que se refiere a sus propios empleados como al conjunto de la sociedad. Esta política se materializa desarrollando y participando en diversos programas y acciones que persiguen un doble objetivo. Por un lado, el de fomentar la integración social y laboral de las personas con dificultades de inserción profesional y, por otro, el de ofrecer oportunidades de voluntariado a través de distintas herramientas. La labor desarrollada en este ámbito por el Grupo VIPS ha sido reconocida desde el año 2003 por importantes organismos públicos y privados destacando el de 2011 por Novartis-Forética con el premio a la Innovación por su programa de voluntariado corporativo dedicado a la formación y sensibilización para la integración social y laboral de tres colectivos: inmigrantes, personas con discapacidad y jóvenes en riesgo de exclusión social. A través de este programa y contando con la colaboración de diferentes instituciones y ONG´s se trata de facilitar la incorporación laboral a colectivos de inmigrantes y personas que buscan asilo político, a discapacitados físicos y psíquicos, a mujeres víctimas de violencia doméstica o con cargas familiares especiales, a jóvenes con riesgo de marginación y exclusión social, a personas con menos de 25 y con más de 40 años, a desempleados de larga duración, a reclusos en libertad provisional y a personas con la enfermedad de espina bífida. Asimismo, también es significativo y destacable el premio a la innovación en Responsabilidad Social que le concedió la fundación SERES en diciembre de 2014 por la iniciativa de Formación Compartida en Hostelería para jóvenes entre 15 y 18 años en riesgo de exclusión que han abandonado los estudios. Otra de las acciones sociales emprendidas por la empresa ha sido la creación, financiación y mantenimiento del portal www.hacesfalta.org, espacio virtual en Internet para poner en contacto a las personas que se plantean realizar actividades de voluntariado o trabajar en ONG´s. Además, colabora estrechamente con las Fundaciones Hazloposible, SERES e Integra y con la asociación de emprendedores sociales Ashoka. Por último, cabe destacar que desde el año 2000 el grupo VIPS ha incorporado a unas 1.200 personas de colectivos vulnerables. Fuente: www.grupovips.com, www.fundacionseres.org y www.foretica.org Existen al menos tres áreas que, en su conjunto, integran el contenido que se suele asignar a la responsabilidad social (Certo y Peter, 1997: 257-258): 1) Área económico-funcional : relacionada con la actividad normal de la empresa de producción de bienes y servicios que necesita la sociedad. Como consecuencia de ello se produce creación de empleo tanto directo como indirecto, generación de rentas y riqueza, formación profesional de los trabajadores, aportación de fondos para políticas públicas mediante el pago de impuestos, etc. En definitiva, la actividad económica de la empresa es útil para la sociedad, de manera que no existe contradicción entre responsabilidad económica y social ya que aquélla puede considerarse una parte imprescindible y básica de ésta (Guerras y López-Hermoso, 2002). 2) Área de calidad de vida : relacionada con cómo la empresa está desarrollando o degradando el nivel de vida general de la sociedad y qué hace para paliar las externalidades negativas generadas con su actividad. Producir bienes de alta calidad o http://www.hacesfalta.org/ http://www.grupovips.com/ http://www.fundacionseres.org/ http://www.foretica.org/ socialmente aceptados, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o proveedores o medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente, pueden ser indicadores de la actuación en esta área. La gestión medioambiental y la idea de sostenibilidad de la actividad empresarial se enmarcarían en este nivel. Ver Aplicación 2.19: Edenred, una herramienta para el apoyo de la responsabilidad social corporativa de sus clientes, por Diana Benito Osorio y Aplicación 2.20: El proyecto Vidya de Inditex: «Podemos cambiar el mundo», por María Sacristán Navarro 3) Área de inversión o acción social : en esta área la empresa iría más allá de su actividad económica para pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad utilizando sus recursos financieros o humanos. Incluye aspectos tales como la promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte. Cada empresa deberá decidir cuáles son los niveles de responsabilidad que quiere asumir, incorporando en su sistema de objetivos, no sólo los propios de los accionistas, sino también aquellos del resto de los grupos de interés. Por lo tanto, la pregunta a formular no es si la responsabilidad social debe o no adoptarse sino más bien si es bueno y por qué en una economía de mercado las empresas deciden asumir un determinado nivel de responsabilidad social además del cumplimiento de sus obligaciones legales (Guerras y López-Hermoso, 2002). En general, puede considerarse que los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsabilidad social son de cuatro tipos: legales, políticos, competitivos y éticos (Certo y Peter, 1997; Guerras y López-Hermoso, 2002; Nieto, 2005) (figura 2.6): a) Factores legales : Las influencias legales vienen determinadas por el respeto a las leyes y normas que la sociedad, a través de las instituciones elegidas al efecto, deciden darse a sí mismas. Este sería el umbral mínimo que las empresas están obligadas a respetar. b) Factores políticos : Se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los que se relaciona la empresa, especialmente con aquellos que han sido valorados como más relevantes. Entre los grupos de interés internos, los trabajadores suelen ser el grupo prioritario. Entre los externos, cabe destacar la creciente importancia de los consumidores cuando utilizan criterios sociales, medioambientales o éticos en sus decisiones de compra. c) Factores estratégicos o competitivos : la responsabilidad social también puede permitir a la empresa mejorar su posición competitiva y crear valor a través de cinco mecanismos básicos (Guerras, 2009:574): 1) creando activos intangibles valiosos como la legitimidad o la reputación; 2) diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o características que son positivamente valorados por los clientes; 3) mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa; 4) reduciendo los riesgos y los costes de un comportamiento inadecuado en las relaciones con los grupos de interés; y 5) accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas tales como personal cualificado o recursos financieros procedentes javascript:void(0); javascript:void(0); de fondos de inversión socialmente responsable (ISR). Figura 2.6 : Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa d) Factores ético-morales : la responsabilidad social también está vinculada con losvalores y el comportamiento ético de la empresa y de sus propietarios y directivos, así como los valores de la sociedad en la que se desenvuelve. En este sentido, los criterios éticos de la sociedad tienden a ser más fácilmente asumidos por la empresa y sirven de presión para un comportamiento socialmente responsable. Una cuestión importante en el debate sobre responsabilidad social es el impacto que ésta tiene en los resultados de la empresa. Es decir, si supone un coste neto como consecuencia de los gastos en que se incurre o si, por el contrario, supone una inversión a largo plazo que compensa los gastos realizados. Diversos estudios se han ocupado de este asunto sin llegar, en principio, a conclusiones claras. Así, algunos encuentran una relación positiva entre responsabilidad social y resultados, otros una relación negativa y otros no encuentran relación alguna. Un análisis de la incidencia de la responsabilidad social en el éxito competitivo se puede encontrar en Gallardo y Sánchez (2013), Universia Business Review , nº 38: https://ubr.universia.net Orlitzky et al. (2003) llevaron a cabo una síntesis de los estudios realizados hasta ese momento y obtuvieron como conclusiones que existe una relación positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados , que esta relación se produce tanto en diferentes sectores industriales como en distintos contextos geográficos y que existe una especie de círculo virtuoso, de manera que aquellas empresas que invierten en responsabilidad social obtienen a largo plazo mejores resultados y la obtención de éstos permite a las empresas reforzar su inversión en responsabilidad social. No obstante lo anterior, estos autores señalan que existen dificultades objetivas para medir la responsabilidad social y que eso explicaría la diversidad de conclusiones obtenidas en los diferentes estudios empíricos. Ver Aplicación 2.21 Una aproximación a la medición de la RSC: índices socialmente responsables, por María Sacristán Navarro y Aplicación 2.22: La responsabilidad social en Meliá Hotels International, por Sonia Medina Salgado Si esta relación es positiva, cabría esperar que la empresa sea socialmente responsable por su propio interés ya que no es contradictorio con crear valor para los accionistas. Además, el mercado no tiene por qué penalizar a las empresas socialmente responsables sino todo lo contrario. En consecuencia, los directivos pueden utilizar la responsabilidad social como un instrumento más al servicio de la estrategia para mejorar los resultados. Finalmente, no sería necesario un exceso de intervencionismo por parte de los poderes públicos para forzar un comportamiento socialmente responsable ya que las empresas lo pondrán en práctica siguiendo su propio interés. 2.4.2. LA ÉTICA EMPRESARIAL De igual forma que la moral individual hace referencia al conjunto de valores que determinan las relaciones entre los individuos, a partir de los cuales surgen las apreciaciones personales internas acerca del bien y del mal como fundamento de su conducta, la ética empresarial o de los negocios hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia y los valores de las personas que forman parte de una organización. Lo que se considera aceptable o no en la relación con los grupos de interés varía, por lo que cada empresa deberá definir hasta dónde quiere llegar en su relación con ellos. Por tanto, al igual que con la RSC, el nivel de comportamiento ético de una empresa puede ser un factor diferencial determinante para atraer clientes o inversores. En una primera aproximación, la ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés . Más concretamente, se refiere a cómo las normas morales de las personas se aplican a las actividades y objetivos de la empresa. No es, por tanto, una moral distinta en sí misma, sino que atiende a cómo el contexto de los negocios plantea sus propios problemas a la moral personal de quienes actúan como agentes del sistema económico (Nash, 1990). Una visión panorámica de la ética empresarial se puede encontrar en Fontrodona y Argandoña (2011), Universia Business Review , nº 30: https://ubr.universia.net y un análisis de la influencia de una cultura organizativa ética en la creación de valor sostenible se puede encontrar en Ruiz, Ruiz y Martínez (2012), Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa , vol. 18, nº 1: www.aedem- javascript:void(0); javascript:void(0); http://www.aedem-virtual.com/ virtual.com La actualidad de su estudio radica en el aparente proceso acelerado de degradación moral de la vida pública, puesto de manifiesto mediante escándalos empresariales de tipo financiero o de corrupción, ligados en muchas ocasiones al poder político, que conmueven a la opinión pública por su magnitud y frecuencia. Cuestiones tales como la contaminación del medio ambiente, la seguridad de los productos respecto de los posibles efectos nocivos que puedan causar, los beneficios indebidos mediante fraudes o información privilegiada, las recalificaciones de terrenos mediante soborno a los responsables políticos, los regalos a los políticos para conseguir favores, la utilización de los datos personales con fines comerciales o la explotación de la mano de obra infantil en los países menos desarrollados son algunos ejemplos actuales de la sensibilidad existente hacia la ética de los negocios. Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un comportamiento ético en los negocios es algo ampliamente debatido. Para algunos, en parte como consecuencia de los escándalos, la empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como un agente en un mundo salvaje y adulterado regido por una «ética mínima» consistente únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal. Desde un punto de vista contrario, cabe razonar que sin un elevado nivel de ética, más allá de las exigencias legales, es imposible obtener la confianza de aquellos grupos de interés con los que la empresa se relaciona, confianza que es condición indispensable para una alta eficacia a largo plazo en los negocios. Además, un comportamiento ético puede ahorrar muchos costes no sólo en juicios o en multas sino, lo que es seguramente más importante, en términos de deterioro de las relaciones con los grupos de interés, mala reputación, caída en la productividad, creatividad y lealtad de los empleados, ineficacia de los flujos de información o absentismo laboral, entre otras consecuencias (Weiss, 2008). Pero afirmar que la ética es importante en los negocios no es suficiente. Es preciso definir los contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético. Para conseguirlo es conveniente la elaboración de códigos éticos o códigos de conducta , que incluyan tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como, lo que es más importante, los compromisos de éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales. El interés de su definición radica en que todos los integrantes de la organización van a poder conocer, de forma explícita y directa, su contenido. Un código ético podría incluir: — Los comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes, derivados de disposiciones legales o contractuales. — La promoción de valores positivos que puedan ser asumidos por la empresa y que expresan su cultura y personalidad. — Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o comportamientos profesionales cercanos a los límites de los principios éticos. — Las sanciones , en caso de incumplimiento, tanto de tipo directivo (advertencia, descenso de categoría, despido, etc.) como de tipo judicial (civil, penal, administrativo,
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