GERENCIA DE PROYECTOS AMBIENTALES, APLICANDO METODOLOGÍA PMI - Victor Berrio

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1 Tabla de contenido 
2 Introducción a la Gestión del Alcance ...................................................... 3 
3 Ciclo de vida predictivo ............................................................................. 4 
4 Ciclo de vida adaptativo/ágil ..................................................................... 4 
5 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración ........ 5 
6 Gestión de conocimiento y requisitos ....................................................... 6 
7 Planificar la Gestión del Alcance .............................................................. 7 
8 Entradas al proceso. ................................................................................. 8 
9 Plan para la Dirección del Proyecto. ......................................................... 9 
10 Herramientas y técnicas. .......................................................................... 9 
11 Salidas del proceso ................................................................................ 11 
12 Habilidades interpersonales y de equipo. ............................................... 12 
13 Observación/Conversación ..................................................................... 12 
14 Facilitación .............................................................................................. 13 
15 Diagramas de contexto ........................................................................... 14 
16 Prototipos ............................................................................................... 14 
17 Salidas al proceso .................................................................................. 14 
18 Introducción a la Gestión de Adquisiciones ............................................ 17 
19 Conceptos clave para la Gestión de Riesgos. ........................................ 18 
20 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de Riesgos. ............. 18 
21 Consideraciones de adaptación. ............................................................ 20 
22 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ............................... 21 
23 Entradas al proceso. ............................................................................... 23 
24 Documentos del proyecto. ...................................................................... 24 
25 Factores ambientales de la empresa. ..................................................... 25 
26 Análisis de selección de proveedores. ................................................... 28 
27 Reuniones. ............................................................................................. 29 
28 Plan de gestión de adquisiciones. .......................................................... 29 
 
 
 
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APLICANDO METODOLOGÍA PMI 
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APLICANDO METODOLOGÍA PMI 
Pág. 2 
 
 
29 Estrategia de las adquisiciones. ............................................................. 30 
30 Documentos de las licitaciones. ............................................................. 31 
31 Decisiones de hacer o comprar. ............................................................. 34 
32 Introducción a la Gestión de la Integración............................................. 35 
33 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración. ..... 37 
34 Consideraciones de adaptación ............................................................. 38 
35 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. ............................... 39 
36 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto .................................... 40 
37 Entradas al proceso. ............................................................................... 41 
38 Documentos de Negocio. ....................................................................... 41 
39 Factores Ambientales de la Empresa. .................................................... 43 
40 Control del Proyecto ............................................................................... 43 
41 Monitorización del Proyecto .................................................................... 44 
42 Asegurar la Ejecución ............................................................................. 46 
43 Control Coste-tiempo .............................................................................. 47 
44 La Comunicación y el Control ................................................................. 48 
45 Decisiones de Intervención ..................................................................... 49 
46 Bibliografía .............................................................................................. 50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 Introducción a la Gestión del Alcance 
 
La Gestión del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que el 
proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para 
completar con éxito el proyecto. Gestionar el alcance pone el foco primordial en 
definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. 
 
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión del Alcance son los 
siguientes: 
 
1. Planificar la Gestión del Alcance 
2. Recopilar Requisitos 
3. Definir el Alcance 
4. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 
5. Validar el Alcance 
6. Controlar el Alcance 
 
Conceptos clave para la Gestión del Alcance 
 
El término “alcance” puede referirse a dos entornos distintos: 
 
• Alcance del producto: características y funciones de un producto, resultado 
o servicio. 
• Alcance del proyecto: trabajo realizado para entregar un producto, resultado 
o servicio con las funciones y características especificadas. 
 
 
 
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Pág. 4 
 
 
El ciclo de vida del proyecto puede utilizar un enfoque predictivo o un enfoque 
adaptativo/ágil, ofreciendo notables diferencias en relación a la gestión del alcance: 
 
3 Ciclo de vida predictivo 
 
• Los entregables se definen al comienzo del proyecto. 
• Los cambios en el alcance se gestionan progresivamente. 
• Los procesos de gestión de alcance se completan durante la planificación y 
se actualizan a lo largo del proyecto, según sea necesario. 
• La validación del alcance ocurre con cada entregable al final de cada fase y 
del proyecto. 
• La línea base de alcance es la versión aprobada del enunciado de alcance 
del proyecto, de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y del diccionario 
de la EDT. 
 
4 Ciclo de vida adaptativo/ágil 
 
• Los entregables son desarrollados a través de múltiples iteraciones, donde 
se define y aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una 
iteración. 
• Deben responder a niveles altos de cambio y requieren el involucramiento de 
interesados. 
• Se repiten los procesos de recopilar requisitos, definir alcance y crear EDT 
en cada iteración. 
 
 
 
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• El patrocinador y los interesados deben proporcionar retroalimentación sobre 
los entregables a medida que son generados. 
• Utilizan registros de trabajo pendiente (incluidos los requisitos del producto y 
las historias de usuarios) para reflejarsus necesidades actuales. 
 
5 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración 
 
Los requisitos tradicionalmente han sido un tema preocupante dentro de la dirección 
de proyectos y, a medida que el entorno en el que se desarrollan los proyectos es 
más complejo, aún más. 
 
Las nuevas tendencias fomentan que el análisis de requisitos de un proyecto pueda 
comenzar antes incluso del inicio del propio proyecto, con la evaluación de 
necesidades dentro de un portafolio o programa. Se requiere la participación de un 
rol altamente cualificado como el Analista de Negocio. 
 
Las prácticas emergentes abogan por un enfoque de colaboración entre los 
profesionales de análisis de negocio para: 
 
• Determinar problemas e identificar necesidades. 
• Identificar y recomendar soluciones viables. 
• Obtener, documentar y gestionar los requisitos de los interesados. 
• Facilitar la implementación exitosa del producto, resultado o servicio 
 
 
 
 
 
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Los roles del director del proyecto y analista de negocio deben mantener una 
relación de colaboración, definiendo claramente las responsabilidades asociadas a 
cada rol en lo relativo a la gestión de los requisitos. 
 
Consideraciones de adaptación Debido a la singularidad de cada proyecto, el 
director del proyecto tendrá que adaptar los procesos de gestión del alcance para 
cada proyecto en particular y ello supone poner atención a, entre otras, las 
siguientes consideraciones: 
 
6 Gestión de conocimiento y requisitos 
 
• Si la organización dispone de sistemas formales/informales de gestión del 
conocimiento. 
• Si existen guías que el director pueda utilizar para los requisitos 
 
✓ Validación y control 
 
Si existen en la organización políticas, procedimientos y guías, formales o 
informales relacionados con la validación y control. 
 
• Enfoque de Desarrollo 
 
✓ Si se utilizan enfoques predictivos, ágiles, adaptativos o iterativos para el 
desarrollo. Estabilidad de os requisitos 
✓ Si existen áreas del proyecto con requisitos inestables. 
 
 
 
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✓ Si los requisitos inestables requieren la utilización de técnicas para que 
vuelvan a ser estables 
 
• Gobernanza 
 
✓ Si la organización dispone de políticas, procedimientos, procesos o guías, 
formales o informales, para las auditorías y gobernanza 
 
Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. Pueden apreciarse alguna de las 
siguientes consideraciones relacionadas con la gestión de la integración en 
entornos ágiles/adaptativos: 
 
• En proyectos con requisitos cambiantes y alta incertidumbre, el alcance 
evoluciona. 
• Deliberadamente se invierte menos tiempo para definir el alcance y se 
invierte más para evolucionar de forma constante a lo largo del proyecto. 
• Deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones con la 
finalidad de perfeccionar requisitos. 
• Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del proyecto. 
• Los requisitos constituyen los registros de trabajos pendientes. 
 
7 Planificar la Gestión del Alcance 
 
 
 
 
 
 
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Según A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®1 Guide) 
- Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management 
Institute (PMI)® 2 , disponible en PMIstandar+3 , Planificar la gestion del alcance4 
consiste en crear un plan para la gestión del alcance que documenta cómo se 
definirán, validarán y controlarán el alcance del proyecto y del producto. El beneficio 
del proceso es que proporciona guía y dirección de cómo se gestionará el alcance 
durante el proyecto. 
 
Este proceso genera como salida dos planes de gestión subsidiarios distintos: el de 
alcance y el de requisito. 
 
8 Entradas al proceso. 
 
Acta de Constitución del Proyecto. 
 
 
 
 
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• Incluye información que puede tenerse en cuenta para planificar la gestión 
del alcance como, por ejemplo: 
• Propósito o justificación del proyecto. 
• Descripción del proyecto de alto nivel. 
• Supuestos y restricciones. 
• Requisitos de alto nivel. 
 
9 Plan para la Dirección del Proyecto. 
 
Plan de gestión de calidad La gestión de alcance y requisitos puede estar 
condicionada por la forma en la que se implementen las políticas de calidad, las 
metodologías y los estándares de la organización 
 
• Descripción del ciclo de vida del proyecto 
 
El ciclo de vida del proyecto determina las fases en las que se dividirá el proyecto 
de inicio a cierre 
 
• Enfoque de desarrollo 
 
Define si será utilizado un enfoque de desarrollo en cascada, iterativo, adaptativo, 
ágil o híbrido. 
 
10 Herramientas y técnicas. 
 
 
 
 
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• Juicio de expertos 
 
Siempre es recomendable considerar la mayor pericia de individuos o grupos debido 
a su capacitación o conocimientos especializados en proyectos anteriores o en 
información sobre la industria o disciplina en cuestión. 
 
• Análisis de datos. 
 
Existen diversas técnicas de análisis de datos que podrían utilizarse como, por 
ejemplo: 
 
• Técnicas de recopilación de requisitos. 
• Técnicas de elaboración de alcance. 
• Técnicas para la validación del alcance. 
• Técnicas para el control del alcance. 
 
Reuniones. 
 
El equipo del proyecto puede participar en reuniones con el objetivo de desarrollar 
el plan de gestión de alcance. ¿Quién podría asistir a estas reuniones? Por ejemplo: 
 
• Director del proyecto. 
• Patrocinador. 
• Determinados miembros del equipo. 
• Determinados interesados. 
 
 
 
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• Otras personas que fueran necesarias. 
 
11 Salidas del proceso 
 
• Plan de Gestión de Alcance. 
 
• Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección 
del proyecto. Puede ser formal o informal, muy detallado o formulado e 
manera general. El plan de gestión de alcance explica: 
 
✓ Cómo elaborar un enunciado de alcance del proyecto. 
✓ Cómo desarrollar una estructura de desglose del trabajo a partir del 
documento anterior. 
✓ Cómo se aprobará y conservará la línea base del alcance. 
✓ Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables que hayan sido 
completados. 
 
Plan de Gestión de Requisitos. 
 
✓ Es un plan de gestión subsidiario que forma parte del plan para la dirección 
del proyecto, que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán 
los requisitos del proyecto y del producto. 
✓ Algunas organizaciones lo denominan “Plan de Análisis de Negocio” 
 
El plan de gestión de requisitos explica:DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES 
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✓ Cómo serán planificadas, controladas y reportadas las actividades 
relacionadas con requisitos. 
✓ Cómo se iniciarán los cambios y niveles de autoridad requeridos para aprobar 
dichos cambios. 
✓ Como se priorizan los riesgos y se establecen criterios de priorización de 
requisitos. Qué métricas se utilizarán. 
✓ La estructura de trazabilidad y los atributos de los requisitos que mostrará la 
matriz. 
 
12 Habilidades interpersonales y de equipo. 
 
✓ Técnica de grupo nominal 
 
Es una técnica que complementa y mejora a la tormenta de ideas mediante un 
proceso de votación para priorizar las ideas más útiles surgidas durante la reunión 
de la tormenta de ideas. 
 
13 Observación/Conversación 
 
✓ Estas técnicas, aunque sencillas, proporcionan una manera efectiva de 
observar a las personas en sus ambientes de trabajo y ver la forma en la que 
revisan los procesos. 
✓ Particularmente recomendado para situaciones en las que las personas que 
usan el producto no saben (carecen de conocimiento técnico) o no quieren 
(son renuentes) en comunicar los requisitos 
 
 
 
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✓ Se conoce por el término "job shadowing" y es desarrollado por un 
observador externo, que mira al experto cómo ejecuta el trabajo. 
✓ En ocasiones puede hacer la técnica un observador participante. 
 
14 Facilitación 
 
✓ Es una técnica que consiste en reunir a los interesados clave con la finalidad 
de definir requisitos del producto. 
✓ Se lleva a cabo mediante talleres que pretenden reconciliar las diferencias 
entre los interesados. 
✓ Si las sesiones son correctamente facilitadas, se desarrolla confianza y 
mejora la comunicación. 
✓ Existen diversas modalidades específicas como, por ejemplo, las siguientes: 
 
• Desarrollo/diseño conjunto de aplicaciones (JAD): utilizada sobre todo el 
entorno de proyectos de software. Consisten en reunir a expertos en un 
ámbito de negocio y a los desarrolladores para recopilar requisitos y mejorar 
el desarrollo del nuevo software 
• Despliegue de función de calidad (QFD): utilizada sobre todo en el entorno 
de la fabricación industrial y ayuda a determinar las características críticas 
para el desarrollo de nuevos productos. Comienza con la recopilación de 
necesidades del cliente, lo que se denomina la voz del cliente (VOC), luego 
se clasifican y priorizan. 
• Historias de usuarios: son breves descripciones textuales de la funcionalidad 
requerida. Describen el rol del interesado que se beneficia de la característica 
 
 
 
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(rol), aquello de lo que el interesado necesita lograr (objetivo) y el beneficio 
para el interesado (motivación) 
 
15 Diagramas de contexto 
 
Representan visualmente el alcance del producto porque muestra un sistema de 
negocio (proceso), y sus interacciones con personas y otros sistemas (actores): 
 
16 Prototipos 
 
En ocasiones el desarrollo de prototipos es un método para obtener 
retroalimentación rápida en relación a los requisitos, al proporcionar un modelo del 
producto esperado antes de construirlo en realidad: 
 
• Permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final en 
lugar de debatir de forma abstracta sobre los requisitos. 
• La creación de guiones gráficos es una técnica de desarrollo de prototipos 
que muestra una secuencia o navegación a través de una serie de imágenes 
o ilustraciones. 
• Los guiones gráficos se utilizan principalmente en proyectos relacionados 
con el cine, publicidad, diseño educativo o entornos ágiles. 
 
17 Salidas al proceso 
 
 
 
 
 
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• Documentación de requisitos 
• Documento que describe los requisitos individuales que cumplirán la 
necesidad de negocio del proyecto. 
• Los requisitos pueden identificarse a alto nivel y, posteriormente, describirlos 
de manera detallada. 
• Los requisitos deben ser inequívocos (medibles y comprobables), trazables, 
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. 
 
• El documento puede ser sencillo, identificando los requisitos (clasificados por 
interesado) y su prioridad, hasta formatos más complejos con descripciones 
detalladas y anexos. 
• Resulta más sencillo para identificar y documentar requisitos utilizar 
categorías de requisitos, a partir de las cuales aparecen los requisitos 
individuales. 
• Las categorías de riesgos más habituales son, entre otras, las siguientes: 
 
Requisitos de negocio 
 
Describen las necesidades de alto nivel de la organización como, por ejemplo, los 
problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha puesto en 
marcha el proyecto Requisitos de los interesados Aquellos que derivan de las 
necesidades de un interesado o un grupo de interesados. Requisitos de la solución 
Aquellos que describen las prestaciones, funciones y características del producto, 
resultado o servicio. 
 
 
 
 
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Estos requisitos se agrupan, a su vez, en: 
 
✓ Requisitos funcionales: describen procesos e interacciones que el producto 
debe cumplir. 
✓ Requisitos no funcionales: complementan a los funcionales y describen las 
condiciones ambientales o cualidades necesarias para que el producto sea 
eficaz: 
 
• Confiabilidad. 
• Seguridad. 
• Desempeño. 
• Nivel de servicio. 
• Capacidad de soporte. 
• Retención/depuración. 
• Requisitos de transición 
 
 
 
 
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18 Introducción a la Gestión de Adquisiciones 
 
La Gestión de Adquisiciones incluye los procesos necesarios para comprar o 
adquirir productos, servicios o resultados que son precisos obtener fuera del equipo 
del proyecto. El personal autorizado para efectuar las adquisiciones que necesita el 
proyecto pueden incluir miembros del departamento de compras o legal de la 
organización. Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de 
Adquisiciones son los siguientes: 
 
✓ Planificar la Gestión de las Adquisiciones. 
✓ Efectuar las Adquisiciones. 
✓ Controlar las Adquisiciones. 
 
 
 
 
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19 Conceptos clave para la Gestión de Riesgos. 
 
Existen muchas consideraciones a tener en cuenta en relación a los procesos de 
adquisiciones para el proyecto, entre otras: 
 
20 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de Riesgos. 
 
 
 
 
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Existe un avance en las herramientas de software para gestionar las adquisiciones 
a través de un único punto donde pueden anunciarse las adquisiciones, 
proporcionando a los vendedores una única fuente para encontrar los documentos 
de las adquisiciones en línea. 
 
Otras tendencias o prácticas emergentes son las siguientes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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21 Consideraciones de adaptación. 
 
Teniendo en cuenta que cada proyecto es único por naturaleza, es necesario 
adaptar la forma en la que se gestionarán las adquisiciones del proyecto en base a 
los siguientes términos: 
 
 
 
 
 
 
 
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22 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. 
 
Algunos vendedores específicos pueden formar parte del equipo, en una relación 
colaborativa que puede derivar en un modelo de adquisiciones de riesgo 
compartido, tanto para amenazas como oportunidades. 
 
En proyectos grandes se puede utilizar un enfoque ágil para algunas adquisiciones 
y un enfoque más estables para otras. Se utiliza un acuerdo maestro de servicios 
(MSA) para el compromiso general, mientras que el trabajo adaptativo es objeto de 
apéndices o suplementos al acuerdo. 
 
Planificar la Gestión de Adquisición 
 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®1 Guide) - Sixth 
Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management Institute 
(PMI) ® 2 , que se encuentra como anexo disponible en PMIstandards+3 , indica 
que Planificar la Gestión de las Adquisiciones 4 consiste en determinar las 
 
 
 
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Pág. 22 
 
 
adquisiciones necesarias para el proyecto, especificar el enfoque a utilizar (qué tipo 
de contrato utilizar) e identificar a proveedores potenciales. El beneficio principal del 
proceso es que determina si es preciso adquirir bienes o servicios fuera del 
proyecto, de qué manera adquirirlos y cuándo adquirirlos. 
 
Los bienes y servicios pueden adquirirse de otras partes de la organización 
ejecutante o de fuentes externas. 
 
 
 
 
 
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Pág. 23 
 
 
El director del proyecto debe asegurar que el equipo del proyecto tiene experiencia 
adecuada en gestión de adquisiciones, pudiendo formar parte del equipo miembros 
del departamento de compras, adquisiciones o legal. Algunas actividades 
específicas que conlleva este proceso son, por ejemplo, las siguientes: 
 
 
23 Entradas al proceso. 
 
• Acta de constitución del proyecto. 
 
Contiene los objetivos, descripción del proyecto, resumen de hitos y presupuesto 
preaprobado. 
 
• Documentos de negocio. Incluyen los siguientes: 
 
Caso de negocio: debe estar alineado con las estrategias de adquisiciones para 
asegurar la validez de ambos. 
 
 
 
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Plan de gestión de beneficios: describe cuándo se espera disponer de ciertos 
beneficios del proyecto, determinando las fechas de adquisiciones. 
 
Plan para la dirección del proyecto. 
 
Entre otros: 
 
 
24 Documentos del proyecto. 
 
Como, por ejemplo, los siguientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pág. 25 
 
 
 
25 Factores ambientales de la empresa. 
 
Por ejemplo, las condiciones de mercado; asesoramiento jurídico relacionado con 
las adquisiciones; requisitos regulatorios locales; el sistema de contabilidad 
financiera o los propios vendedores, con su desempeño pasado. 
 
Activos de procesos de la organización. Incluyen: 
 
• Lista de vendedores preaprobados: vendedores que han sido evaluados y 
aprobados, pueden reducir el tiempo del proceso de selección de 
vendedores. Políticas, procedimientos y pautas formales de la organización: 
las organizaciones disponen de procesos corporativos para la gestión de 
 
 
 
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Pág. 26 
 
 
adquisiciones. En caso de no disponer de los mismos, el equipo del proyecto 
debe aportar ese conocimiento y pericia al proyecto. 
• Tipos de contrato: las adquisiciones pueden encuadrarse dentro de la 
categoría de contratos de precio fijo, costos reembolsables o tiempo y 
materiales, aunque es habitual que se puedan combinar entre ellos. 
 
 
 
 
 
 
 
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Herramientas y técnicas. 
 
• Juicio de expertos. Considerar la pericia de los individuos o grupos que 
tengan conocimientos especializados o capacitación en adquisiciones y 
compras, tipos de contratos y regulaciones aplicables. 
• Recopilación de datos. Entre otras, la investigación de mercado, que incluye 
un estudio de capacidades de la industria y otros vendedores específicos. 
• Análisis de datos. Principalmente, el análisis de hacer o comprar, mediante 
el cual se determina si el trabajo o los entregables pueden ser realizados por 
el equipo del proyecto o si, por el contrario, deben ser adquiridos de fuentes 
externas. ¿Qué es necesario tener en cuenta para tomar una decisión a partir 
del análisis? 
 
 
 
 
 
 
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Para el análisis de hacer o comprar se pueden utilizar el plazo de retorno de la 
inversión, la tasa interna de retorno, al valor actual neto o el análisis costo-beneficio 
para tomar una decisión. 
 
26 Análisis de selección de proveedores. 
 
Para evaluar las propuestas que serán recibidas por parte de los proveedores, es 
necesario desarrollar el método de evaluación que se utilizará, el cual suele formar 
parte de los documentos de adquisición. Los métodos de selección más utilizados 
son, entre otros, los siguientes: 
 
 
 
 
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27 Reuniones. 
 
Se utilizan con la finalidad de determinar las estrategias para gestionar y monitorear 
las adquisiciones.• Salidas del proceso 
 
28 Plan de gestión de adquisiciones. 
 
 
 
 
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Documenta el tipo de licitación a utilizar así como la disponibilidad de la financiación, 
los cuales deben estar alienados con el cronograma del proyecto. El plan puede 
incluir, por ejemplo, el siguiente contenido: cronograma de adquisiciones clave; 
métricas de adquisiciones empleadas para gestionar los contratos; roles y 
responsabilidades relacionadas con adquisiciones; restricciones y supuestos que 
podrían afectar a las adquisiciones planificadas; jurisdicción aplicable; moneda legal 
en la que se harán los pagos y una lista de vendedores precalificados, si fueran 
necesarios. 
 
29 Estrategia de las adquisiciones. 
 
Finalizado el análisis de hacer o comprar y tomada la decisión de adquirir fuera del 
proyecto, debe identificarse una estrategia de adquisición con el objetivo de 
determinar el método de entrega, el tipo de acuerdo vinculante y el modo en el que 
avanzarán las adquisiciones. 
 
Por ejemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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30 Documentos de las licitaciones. 
 
Se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores: 
 
• Licitación, oferta o cotización: la decisión de selección del vendedor se basa 
en el precio. 
• Propuesta: la decisión de selección del vendedor se basa en la capacidad 
técnica. 
 
 
 
 
 
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Los documentos para licitaciones pueden adoptar diversas modalidades, por 
ejemplo, las siguientes: 
 
 
El comprador estructura estos documentos con el objetivo de facilitar la elaboración 
de la respuesta por parte de los posibles vendedores al mismo tiempo de hacer más 
sencilla la evaluación de las propuestas. Los documentos de adquisiciones deben 
ser detallados para facilitar respuestas precisas por parte de los vendedores pero 
también flexibles para poder incorporar posibles recomendaciones o sugerencias 
por parte de los posibles vendedores. 
 
La complejidad y el nivel de detalle de los documentos debe estar en consonancia 
con el valor de la adquisición planificada y los riesgos asociados a la misma. 
 
Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones (SOW). Describe el artículo que 
se necesita adquirir con el nivel de detalle suficiente para permitir a los posibles 
vendedores determinar si están en disposición de proporcionar el producto, servicio 
o resultado requerido. Se elabora a partir de la línea base de alcance y sólo define 
la parte de alcance del proyecto que será objeto del contrato en cuestión. Puede 
 
 
 
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incluir: especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad, datos de 
desempeño, periodo de desempeño y lugar de trabajo. 
 
Debe ser claro, conciso y completo, pudiendo revisarse, si fuera necesario, hasta 
que sea incorporado a un acuerdo firmado. 
 
Por otro lado, los términos de referencia (TOR), se utilizan en la adquisición de 
servicios, incluyendo los siguientes elementos: 
 
• Tareas que el contratista debe realizar. 
• Estándares aplicables al proyecto que el contratista debe cumplir. 
• Datos que deben presentarse para su aprobación. 
• Definición del cronograma inicial. 
• Lista detallada de datos y servicios que el comprador proporcionará al 
contratista para su uso en la ejecución del contrato 
 
Criterios de selección de proveedores. 
 
Pueden incluir, entre otros, los siguientes: 
 
 
 
 
 
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Estos criterios pueden ponderarse y documentarse en una tabla como la siguiente: 
 
 
31 Decisiones de hacer o comprar. 
 
El análisis de hacer o comprar concluye con una decisión sobre si el trabajo puede 
completarse satisfactoriamente por el equipo del proyecto o si, por el contrario, debe 
ser adquirido de fuentes externas. 
 
Estimaciones de costos independientes. Para grandes adquisiciones, la 
organización compradora puede elegir entre desarrollar su propia estimación 
independiente o contratar a un experto externo (perito profesional externo) para 
desarrollar una estimación que puede utilizarse como comparación de las 
respuestas propuestas. 
 
Solicitudes de cambio. Decisiones que se tomen durante la planificación de las 
adquisiciones pueden generar la necesidad de solicitar un cambio, el cual deberá 
gestionarse de acuerdo al proceso formalmente establecido al efecto. 
 
 
 
 
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32 Introducción a la Gestión de la Integración 
 
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades 
tendentes a identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos 
directivos dentro del proyecto. Un proyecto es como un puzle compuesto por cientos 
de piezas, que hay que combinar para conseguir un resultado final, todas las piezas 
encajan, todas están relacionadas. 
 
El objetivo de la Gestión de la Integración es lograr que todas las piezas funcionen 
como una única unidad. Por ello, el Director del Proyecto, que es el principal 
integrador, debe conocer cómo interactúan los procesos, cómo impacta un cambio 
en un proceso en el resto de procesos y cómo se interrelacionan. En un proyecto, 
nada sucede de forma autónoma e independiente. Esta visión global del proyecto y 
cómo funcionan los procesos es compleja de adquirir en este preciso momento, 
cuando la asignatura está comenzando pero, sin embargo, será el objetivo 
fundamental del Máster: conocer los procesos directivos, tener una visión global del 
proyecto y saber cómo interactúan los procesos entre sí. 
 
Los procesos directivos que forman parte de la Gestión de la Integración son los 
siguientes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conceptos clave para la Gestión de la Integración. 
 
El Director del Proyecto es el principal integrador del proyecto, esta responsabilidad 
no puede delegarse ni transferirse. Debe conocer cómo combinan los diferentes 
procesos, por ejemplo: si fuera necesario, a mitad de la ejecución del proyecto, 
adquirir nuevos recursos humanos, sería necesario estimar costes, revisar el 
presupuesto, modificar el plan de gestión de recursos, modificar el cronograma y 
revisar el registro de riesgos. Este ejemplo tan sencillo pone de manifiesto que nada 
sucede de forma autónoma en un proyecto. 
 
La Gestión de la Integración del Proyecto hace referencia a: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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33 Tendencias y prácticas emergentes en la Gestión de la Integración. 
 
La gestión de la integración combina conocimiento e información del resto de áreas 
de conocimiento, por ello las tendencias en la gestión de la integración requieren: 
 
• Uso de herramientas automatizadas. El gran volumen de datos e información 
gestionada hace indispensable la utilización de un Sistema de Información 
para la Dirección de Proyectos (PMIS, por sus siglas en inglés) que sirva para 
recopilar, analizar y disponer de la información de forma adecuada. 
• Uso de herramientas visuales de gestión. En lugar de utilizar documentos, el 
equipo puede utilizar herramientas visuales de gestión, sobre todo, para 
captar los elementos esenciales del proyecto y que sean visibles para todo 
el equipo. El beneficio fundamental es que facilita la transferencia de 
conocimiento prácticamente a tiempo real. 
 
 
 
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• Gestión del conocimiento del proyecto. Para evitar la pérdida de 
conocimiento derivado de las nuevas formas de trabajo más virtuales y 
temporales, se requieren procesos más rigurosos para documentar y 
transferir el conocimiento. 
• Ampliación de las responsabilidades del Director del Proyecto. El director no 
sólo va a tener responsabilidades del inicio al cierre del proyecto si no que, 
además, participará en la etapa de ante proyecto, colaborando en el 
desarrollo del caso de negocio y el plan de gestión de beneficios, lo cual ha 
sido tradicionalmente responsabilidad de la alta dirección y la oficina de 
dirección de proyectos (PMO). 
• Metodologías híbridas. Cada vez se incorporan nuevas prácticas a la 
dirección de proyectos como, por ejemplo, prácticas ágiles y técnicas de 
análisis de negocio para la gestión de requisitos a las prácticas más 
tradicionales. El resultado es el desarrollo de metodologías híbridas. 
 
34 Consideraciones de adaptación 
 
Debido a la singularidad de cada proyecto, el director del proyecto tendrá que 
adaptar los procesos de gestión de la integración para cada proyecto en particular 
y ello supone poner atención a, entre otras, las siguientes consideraciones: 
 
 
 
 
 
 
 
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35 Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos. 
 
Pueden apreciarse alguna de las siguientes consideraciones relacionadas con la 
gestión de la integración en entornos ágiles/adaptativos: 
 
 
 
 
 
 
 
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36 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 
 
Este proceso consiste en: 
 
• Desarrollar un documento que autoriza formalmente el inicio del proyecto. 
• Proporciona al director del proyecto el nivel de autoridad para solicitar y 
asignar recursos de la organización a las actividades del proyecto. 
• Reconocer internamente la existencia de un proyecto en la organización: 
muestra compromiso de la organización con el proyecto. 
 
Consideraciones a tener en cuenta acerca del acta de constitución: 
 
 
 
 
 
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37 Entradas al proceso. 
 
38 Documentos de Negocio. 
 
El caso de negocio (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.1.) y el plan de gestión 
de beneficios (ya descrito en el Tema 1, apartado 1.5.2.) proporcionan la parte de 
la información necesaria para completar el acta de constitución del proyecto, sobre 
todo en lo relacionado con los objetivos del proyecto y cómo aportará valor a los 
objetivos de negocio. 
 
El caso de negocio es el documento habitualmente más utilizado para crear el acta 
de constitución, aportando información para determinar si los resultados esperados 
del proyecto justifican la inversión, incluyendo una serie de análisis costo-beneficio 
y otros (valor actual neto, tasa interna de retorno, periodo de recuperación, entre 
 
 
 
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otros). El caso de negocio se elabora como consecuencia de una o más de las 
siguientes consideraciones: 
 
 
Acuerdos. 
 
Si el proyecto se ha puesto en marcha como consecuencia de un cliente externo, 
un acuerdo es lo que realmente se firma con el cliente. Los acuerdos pueden 
adaptarse a diferentes formatos como, por ejemplo, los siguientes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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39 Factores Ambientales de la Empresa. 
 
Ya descritos en el Tema 2, pueden ser externos (apartado .2.1) o internos (apartado 
.2.2). 
 
• Activos de Procesos de la Organización. 
 
Ya descritos en el Tema 2, ya sean procesos, procedimientos y plantillas a utilizar 
(apartado .3.1) o bien conocimiento corporativo al respecto (apartado .3.2) 
 
40 Control del Proyecto 
 
"Si algo puede ir mal, irá mal". Más le vale al director de proyecto colocarse en ese 
estado de alerta mental y vigilar permanentemente sobre la marcha del proyecto. 
 
 
 
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Superadas las fases de la "importancia", le toca la dura tarea de llevar a cabo los 
planes comprometidos: adelantarse a los problemas y actuar para reconducir las 
situaciones que pueden afectar a la marcha del proyecto, aguantar la presión, estar 
vigilante en todos los frentes, son su constante diaria durante toda la "producción" 
del proyecto. Los capítulos anteriores han tratado sobre actividades de gestión de 
proyectos que se realizan en general antes de que el proyecto en sí tenga lugar. En 
este capítulo hablaremos de aquellas actividades de gestión que se desarrollan 
durante la ejecución del proyecto. 
 
El control del proyecto es el nexo de unión entre la planificación y la ejecución, y se 
puede dividir en tres tipos de decisiones: 
 
• Monitorizar el proyecto para comprobar su evolución. 
• Asegurar la ejecución del proyecto, comparándola con el plan establecido. 
• Intervenir en el proyecto para hacer los cambios que se consideren 
necesarios para reajustarlo al plan. Además, en muchos casos será 
necesaria una replanificación. No hablaremos de ella en este capítulo, ya que 
ya ha sido tratada con anterioridad 
 
41 Monitorización del Proyecto 
 
La primera decisión del gestor de proyecto para poner en marcha las actividades de 
control es “¿Qué debemos medir?” En general, la respuesta estará muy relacionada 
con los objetivos, que como hemos visto se miden normalmente en términosde 
tiempo, coste y calidad. 
 
 
 
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En este sentido, las variables que suelen medirse se relacionan directamente con 
uno de estos objetivos o con varios de ellos. Por ejemplo, variables relacionadas 
con el coste pueden ser: coste asumido a una fecha comparado con el presupuesto, 
nivel de liquidez, precios de proveedores, etcétera. 
 
En cuanto al tiempo, la principal medida suele ser la del alcance de los hitos 
establecidos, el cumplimiento de la fecha de inicio o de fin de una tarea, etcétera. 
Otras variables como las fechas de entrega de proveedores pueden afectar al 
tiempo y al coste, ya que pueden retrasar el proyecto, además de suponer un coste 
adicional por la necesidad de recurrir a proveedores alternativos. 
 
Por otro lado, las variables relacionadas con la calidad, generalmente afectan 
también al tiempo o al coste. Por ejemplo, un fallo de inspección puede suponer un 
incumplimiento de los requisitos de calidad, lo cual por norma general se debería 
corregir en un tiempo reducido, pudiendo retrasar el proyecto y además suponer un 
coste adicional. 
 
Puede haber otro tipo de valoraciones indirectas, como podría ser una medida del 
desempeño del personal involucrado, con vistas a su valoración profesional en el 
ámbito de su pertenencia a la organización. 
 
En este momento, el director de proyecto debe seleccionar las variables adecuadas 
para el seguimiento del proyecto, así como definir formalmente los momentos y los 
procedimientos que se utilizarán para su medida. Y por otro lado, establecerá los 
sistemas de comunicación que considere necesarios. 
 
 
 
 
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42 Asegurar la Ejecución 
 
El resultado de las medidas de las variables analizadas, servirá para establecer una 
comparación con la programación inicial, y comprobar si el proyecto se ejecuta o no 
según el plan. 
 
Del calendario diseñado tal y como vimos en el capítulo anterior, puede obtenerse 
en cualquier momento el grado de progreso en el que debería encontrarse un 
proyecto en ese instante. Además, si se ha ido programando el presupuesto, 
también será posible conocer el estado financiero “teórico” a ese instante. 
 
Aunque muchas de las actividades pueden tener una curva de costes lineal, la curva 
de costes para un proyecto completo, normalmente no es lineal. En un proyecto tipo, 
hay pocas actividades que pueden ser iniciadas al principio, ya que la mayoría 
dependerán de la finalización de otras. 
 
Cuando van finalizando las primeras actividades, hay mayor número de ellas que 
pueden empezar. Por otro lado, en los últimos momentos del ciclo de vida del 
proyecto suelen quedar muy pocas actividades pendientes, normalmente las de 
ajuste y puesta en marcha. Este patrón de comienzo lento, progreso más rápido y 
una cola eventual de cierta lentitud, hace que la curva de costes global para un 
proyecto tenga habitualmente forma de “S”: 
 
 
 
 
 
 
 
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Esta curva puede obtenerse de la planificación del proyecto, y permite calcular en 
todo momento las desviaciones de costes frente a lo planificado. 
 
43 Control Coste-tiempo 
 
En ocasiones se utiliza otra forma de medir el progreso del proyecto. No se trata de 
medir sólo el progreso en días, sino el valor del trabajo realizado. Es una 
combinación de las variables tiempo y coste. 
 
En un momento dado, podemos saber qué actividades deberían estar realizadas, y 
el valor presupuestario de esas actividades. Por ejemplo, a 30 de junio de 2009, 
tenemos un proyecto en curso, que según la programación debería tener finalizadas 
actividades con un presupuesto de 2 millones de euros. Analizando las medidas 
monitorizadas, observamos que sólo hay actividades terminadas por un valor de 1 
millón de euros, y además el gasto incurrido hasta la fecha ha sido de 1,2 millones. 
Esto pone de manifiesto que existe tanto una desviación en fechas como una 
desviación en presupuesto. 
 
 
 
 
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Como vemos, se comparan tres variables: 
 
• Presupuesto de coste de trabajo programado: cantidad de trabajo que 
debería estar finalizada en un momento concreto, medida en términos 
económicos, 
• Presupuesto de coste de trabajo realizado: Cantidad de trabajo que en 
realidad se ha realizado en ese momento, medida en términos de coste 
presupuestado, y 
• Coste del trabajo realizado: coste real en el que se ha incurrido en ese 
momento por el trabajo realizado. 
 
44 La Comunicación y el Control 
 
Ya se ha hablado en este curso de la importancia de la comunicación en el 
transcurso de un proyecto. En la definición y planificación de un proyecto es 
necesario establecer canales de comunicación formales para favorecer el flujo de 
información entre los miembros del equipo de proyecto. Lo mismo ocurre con las 
tareas de seguimiento y control. 
 
El equipo debe estar informado regularmente del estado de avance del proyecto, y 
de los riesgos que puedan estar presentes. No sólo por hacerles partícipes del 
trabajo que realizan, sino que en muchas ocasiones son ellos quienes pueden 
aportar las mejores soluciones para resolver un problema, aunque la decisión 
recaiga en la dirección de un proyecto. 
 
 
 
 
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45 Decisiones de Intervención 
 
Una vez detectada una desviación entre la planificación de un proyecto y su 
ejecución, el director de proyecto decidirá si necesita intervenir. Si está obviamente 
fuera de control en cuanto a costes, nivel de calidad o calendario, será necesaria 
una intervención casi con toda seguridad. 
 
La naturaleza exacta de esta intervención depende de la naturaleza del proyecto y 
de las características técnicas del proyecto. En muchas ocasiones será necesario 
consultar con partes involucradas en el proyecto, porque cualquier intervención 
puede afectar a muchas tareas que de alguna manera están relacionadas entre sí. 
 
En ocasiones, aunque el proyecto esté cumpliendo la planificación es posible que 
sea necesaria una intervención, por cambios en el entorno, o porque hay cualquier 
otro tipo de previsión de que puedan surgir problemas en el futuro. Por ejemplo, es 
posible que haya cambiado la normativa que afecta al proyecto y la nueva sea más 
estricta. Esto requerirá revisar nuestras especificaciones, y realizar las correcciones 
que sean necesarias. 
 
La necesidad de que exista un flujo de información adecuado vuelve a ponerse de 
relevancia. Cualquier parte involucrada en un proyecto puede aportar no sólo a la 
detección de problemas, sino a la búsqueda de las mejores soluciones. Además es 
importante para que el proyecto funcione que todas las partes involucradas también 
estén informadas del progreso del proyecto y de cualquier decisión que se tome a 
lo largo de su ciclo de vida. 
 
 
 
 
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46 Bibliografía 
 
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/dircion_proyectos_p
mi_ii/clase6_pdf1.pdf 
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos
_pmi_ii/clase4_pdf1.pdf 
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos
_pmi_i/clase4_pdf1.pdf 
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/gestion_proyectos/cl
ase2_pdf2.pdf 
 
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/dircion_proyectos_pmi_ii/clase6_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/dircion_proyectos_pmi_ii/clase6_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_ii/clase4_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_ii/clase4_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase4_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase4_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/gestion_proyectos/clase2_pdf2.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/gestion_proyectos/clase2_pdf2.pdf