GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS AMBIENTALES (1) - Victor Berrio

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1 Tabla de contenido 
2 Esfera de Influencia del Director del Proyecto ................................................................................ 3 
3 Competencias del Director del Proyecto ......................................................................................... 5 
4 Habilidades Técnicas de Dirección de Proyectos ........................................................................... 5 
5 Habilidades de Estrategia y Negocio .............................................................................................. 5 
6 Habilidades de Liderazgo ................................................................................................................ 6 
7 Cualidades y Habilidades de un Líder ............................................................................................. 6 
8 Política, Poder y Obtención de Resultados ..................................................................................... 7 
9 Comparación entre Liderazgo y Gestión ......................................................................................... 8 
10 Estilos de Liderazgo ........................................................................................................................ 9 
11 Personalidad ................................................................................................................................. 10 
12 Realizar la Integración................................................................................................................... 11 
13 Integración y Complejidad ............................................................................................................. 12 
14 Factores Ambientales de la Empresa ........................................................................................... 13 
15 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización. ................................................ 14 
16 Activos de Procesos de la Organización ....................................................................................... 15 
17 Procesos, políticas y procedimientos. ........................................................................................... 16 
18 Repositorios de conocimiento de la organización. ........................................................................ 17 
19 Sistemas Organizacionales ........................................................................................................... 18 
20 Descripción General ...................................................................................................................... 19 
21 Elementos fundamentales ............................................................................................................. 20 
22 Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones ................................................... 26 
23 Dirección de Programas. ............................................................................................................... 27 
24 Dirección de Portafolios ................................................................................................................ 28 
25 Representación Comparativa de portafolios, programas y proyectos ........................................... 28 
26 Gestión de Operaciones................................................................................................................ 30 
27 Ciclo de Vida del Proyecto y del Desarrollo. ................................................................................. 30 
28 Procesos de Dirección de Proyectos. ........................................................................................... 34 
29 Adaptación .................................................................................................................................... 39 
 
 
 
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Pág. 2 
 
 
30 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos. ............................................................... 39 
31 Caso de Negocio del Proyecto ...................................................................................................... 40 
32 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto ................................................................................. 42 
33 Medidas de Éxito del Proyecto ...................................................................................................... 44 
34 Bibliografía .................................................................................................................................... 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 Esfera de Influencia del Director del Proyecto 
 
Imagen 1. Ejemplo de esfera de influencia del proyecto0F 1 . Incluido en PMIstandar 
 
El Director del Proyecto se involucra en el PROYECTO para cumplir los objetivos 
del mismo y las expectativas de los interesados. Por ello, debe actuar como un 
facilitador de comunicaciones entre los interesados y el proyecto, para lo cual 
resultan especialmente importantes las habilidades “blandas” o habilidades 
interpersonales (conocidas también por el término en inglés soft skills), sobre todo 
las siguientes: comunicación, liderazgo, influencia y siempre mostrando una actitud 
positiva. 
 
El Director del Proyecto también interactúa con la ORGANIZACIÓN ejecutante ya 
que necesitará recursos, tanto humanos como materiales, financiamiento y 
alineamiento con las metas y objetivos de la organización. 
 
 
 
 
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Pág. 4 
 
 
Así mismo, el Director del Proyecto debe trabajar para mejorar la competencia de la 
organización en relación a la disciplina de Dirección de Proyectos, participando en 
la transferencia de conocimientos para, por ejemplo: demostrar el valor de la 
disciplina, lograr la aceptación de la disciplina dentro de la propia organización o 
fomentar la eficacia de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). 
 
El Director del Proyecto también interactúa con la organización en la medida en la 
que estará bajo la supervisión de un Director Funcional, una Oficina de Dirección de 
Proyectos (PMO), un Director de Programas o Portfolio, colaborando estrechamente 
para cumplir con los objetivos del proyecto. 
 
El Director del Proyecto debe también interactuar con la INDUSTRIA y las nuevas 
tendencias existentes para analizar cómo pueden influir en el desarrollo de los 
proyectos actuales. Significa que el Director del Proyecto debe conocer, por 
ejemplo, el desarrollo de productos y tecnología, nichos de mercados nuevos y 
cambiantes, nuevos estándares de la industria, herramientas de apoyo o influencias 
que afecten a la disciplina de Dirección de Proyectos. 
 
Por último, el Director del Proyecto debe observar en todo momento la DISCIPLINA 
PROFESIONAL, es decir, requiere de un desarrollo profesional continuo que le 
mantenga actualizado en la Dirección de Proyectos. Del mismo modo, debe 
participar en la transferencia de conocimientos dentro de la profesión a través de 
reuniones, eventos, foros o comunidades de práctica. 
 
 
 
 
 
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Pág. 5 
 
 
3 Competencias del Director del Proyecto 
 
 
Imagen1. PMI®3 . Triángulo de Talentos4 . Disponible en PMIstandar 
 
4 Habilidades Técnicas de Dirección de Proyectos 
 
Son aquellas habilidades necesarias para aplicar de manera eficaz el conocimiento 
de Dirección de Proyectos para alcanzar con éxito los objetivos del proyecto. El 
Director del Proyecto debe saber, entre otras cuestiones, cómo adaptar las 
herramientas y técnicas a cada proyecto, planificar exhaustivamente, identificar los 
factores críticos de éxito o gestionar adecuadamente el cronograma. 
 
5 Habilidades de Estrategia y Negocio 
 
Consisten en la capacidad de entender la visión global de alto nivel de la 
organización e implementar eficazmente decisiones y acciones que estén alineadas 
con la estrategia de la organización. 
 
 
 
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Pág. 6 
 
 
El Director del Proyecto debe conocer y saber explicar a otros aspectos tales como: 
estrategia, misión, metas y objetivos, mercado y condiciones de mercado, 
competencia y tácticas. 
 
Estas habilidades ayudan al Director del Proyecto a determinar qué factores pueden 
influir en su proyecto como, entre otros: riesgos e incidentes, implicaciones 
financieras, valor de negocio o expectativas y estrategias para la obtención de 
beneficios. 
 
6 Habilidades de Liderazgo 
 
Son aquellas habilidades que consisten en guiar, motivar y dirigir un equipo, tales 
como, entre otras: comunicación, negociación, resiliencia, resolución de problemas, 
pensamiento crítico, liderazgo, motivación, toma de decisiones y gestión de la 
multiculturalidad. 
 
Los proyectos se desarrollan en entornos cada vez más complejos y no hay que 
olvidar que los proyectos son desarrollados por personas que forman parte de un 
equipo y que necesitan ser dirigidas y lideradas adecuadamente por el Director del 
Proyecto, para lo cual necesita poseer habilidades interpersonales como las 
enumeradas anteriormente. 
 
7 Cualidades y Habilidades de un Líder 
 
Algunas de las cualidades y habiliades que debe poseer un lider incluyen, entre 
otras, las siguientes: 
 
 
 
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8 Política, Poder y Obtención de Resultados 
 
El liderazgo y la gestión están relacionados con la obtención de resultados. Es decir, 
la aplicación de todas las capacidades y cualidades mencionadas ayudan al Director 
del Proyecto a conseguir las metas y los objetivos del proyecto. Es importante 
recalcar que en muchas ocasiones entra en juego, de igual forma, la capacidad de 
manejar la política: involucra influencia, negociación, autonomía y poder. 
 
El Director del Proyecto debe seleccionar el tipo más adecuado de poder para infuir 
en otras personas, lo cual no le exime de mantener una actitud respetuosa hacia los 
demás. La acción de poder del Director del Proyecto debe estar enfocada a que las 
personas adecuadas realicen las actividades necesarias con la finalidad de cumplir 
los objetivos del proyecto. 
 
El poder puede surgir de varias fuentes: de la organización o de las características 
que posee el individuo, respaldado por la percepción que otras personas tienen del 
líder. 
 
 
 
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Pág. 8 
 
 
Existen muchos tipos de poder a disposición del Director del Proyecto pero su uso 
resulta complejo debido a todos los componentes que entran en juego. Las diversas 
formas de poder incluyen, entre otras, las siguientes: 
 
 
9 Comparación entre Liderazgo y Gestión 
 
Aunque los términos liderazgo y gestión suelen utilizarse en el mismo sentido, 
realmente no son sinónimos: 
 
• Gestión: dirigir a otra persona para que vaya de un punto a otro usando un 
conjunto conocido de comportamientos esperados. 
• Liderazgo: trabajar con otros a través de la discusión con la finalidad de 
guiarlos de un punto a otro. 
 
Ambos conceptos no son excluyentes, el Director del Proyecto tendrá que emplear 
dosis de gestión y liderazgo para completar el proyecto exitosamente, 
considerándose el factor crítico aplicar la proporción adecuada de cada elemento 
para cada situación. El siguiente cuadro muestra algunas de las diferencias entre 
los dos términos: 
 
 
 
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Pág. 9 
 
 
 
 
10 Estilos de Liderazgo 
 
No existe un único estilo de liderazgo que funcione a todos los Directores de 
Proyecto en todas las circunstancias. El estilo de liderazgo seleccionado está 
condicionado por diversos factores, los cuales pueden incluso generar que el 
Director del Proyecto cambie a lo largo el ciclo de vida del proyecto. Los factores a 
tener en cuenta son: 
 
• Características del líder: actitudes, estados de ánimo, necesidades, valores 
y ética. 
• Características de los miembros del equipo: actitudes, estados de ánimo, 
necesidades, valores y ética. 
• Características de la organización: propósito, estructura y tipo de trabajo 
realizado. 
 
 
 
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• Características del entorno: situación social, estado económico y elementos 
políticos. 
 
11 Personalidad 
 
Con el término personalidad se hace referencia a las diferencias individuales 
existentes en los patrones característicos tanto de pensamiento, sentimiento como 
comportamiento. Entre otros rasgos que influyen en la personalidad pueden 
identificarse los siguientes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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12 Realizar la Integración 
 
El Director del Proyecto es el principal integrador de un proyecto, lo que significa 
que cumple dos roles fundamentales: 1) trabajan con el patrocinador para 
comprender los objetivos estratégicos de la organización y asegurar que los 
objetivos del proyecto y los de la organización están alineados y 2) guían al equipo 
para trabajar en conjunto, integrando tanto procesos, conocimientos y personas. 
 
El Director de Proyectos debe tener en cuenta multitud de consideraciones que 
necesitan ser integradas para conseguir el éxito de los objetivos del proyecto entre 
otras, las siguientes: 
 
 
 
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Pág. 12 
 
 
• Para dirigir un proyecto es necesario utilizar procesos directivos, alguno de 
los cuales pueden tener lugar una sola vez a lo largo del proyecto mientras 
que otros procesos ocurrirán varias veces. El Director del Proyecto debe 
saber qué procesos utilizar y cómo interactúan entre sí esos procesos. 
• No existe una única forma de dirigir un proyecto, el método seleccionado 
depende de diversos factores como, por ejemplo: el tamaño del proyecto, su 
complejidad y la cultura de la organización ejecutante. Además, el Director 
del Proyecto debe aplicar su experiencia, percepción, liderazgo y habilidades 
de gestión al proyecto. 
• La nuevarealidad de los proyectos establece que el Director del Proyecto 
debe ser consciente del contexto y tener muy presentes aspectos como, por 
ejemplo: la introducción de nuevas tecnologías, redes sociales, aspectos 
multiculturales y equipos virtuales. 
 
13 Integración y Complejidad 
 
Actualmente, los proyectos son complejos de gestionar, entendiendo por tal que el 
proyecto se considera intrincado o complicado. La complejidad se deriva de las tres 
dimensiones siguientes: 
 
• Comportamiento del sistema: derivado de las interdependencias entre 
componentes y sistemas. 
• Comportamiento humano: derivado de la interacción entre diversos 
individuos y grupos. 
 
 
 
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Pág. 13 
 
 
• Ambigüedad: derivada de la incertidumbre derivada de incidentes 
emergentes, falta de entendimiento o confusión 
 
La complejidad en sí misma es la percepción de un individuo en base a su 
experiencia personal, la observación y la habilidad. Al abordar la integración del 
proyecto, el Director del Proyecto debe examinar las propiedades del proyecto para 
definir la complejidad del mismo, debe obtener respuesta a las siguientes 
consideraciones: 
 
• ¿El proyecto contiene múltiples partes? 
• ¿El proyecto posee una serie de conexiones entre las partes? 
• ¿El proyecto presenta interacciones dinámicas entre las partes que lo 
componen? 
 
14 Factores Ambientales de la Empresa 
 
Hacen referencia a factores que NO están bajo el control del equipo del proyecto y 
que pueden influir, restringir o dirigir el proyecto. A tener en cuenta: 
 
• Pueden ser internas o externas a la organización. 
• Se configuran como entradas a muchos procesos directivos. 
• Pueden impactar positiva o negativamente sobre el proyecto. 
• Varían en cuanto a tipo o naturaleza 
 
 
 
 
 
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15 Factores Ambientales de la Empresa Internos a la Organización. 
 
Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa 
internos a la organización: 
 
 
Factores Ambientales de la Empresa Externos a la Organización. 
 
Entre otros, los siguientes se consideran factores ambientales de la empresa 
externos a la organización: 
 
 
 
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16 Activos de Procesos de la Organización 
 
Lo componen planes, procesos, procedimientos, políticas y bases de conocimiento 
históricas de la organización ejecutante, los cuales ejercen influencia sobre el 
desarrollo del proyecto. 
 
 
 
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Los activos incluyen cualquier práctica o conocimiento de la organización ejecutante 
y que deben utilizarse para la gobernanza del proyecto y que, habitualmente, se 
utiliza como entrada a los procesos directivos. Los activos de procesos de la 
organización pueden agruparse en las siguientes categorías: 
 
1. Procesos, políticas y procedimientos: no suelen actualizarse como 
consecuencia del desarrollo del proyecto. La Oficina de Dirección de 
Proyectos es el órgano responsable del desarrollo de procesos y políticas en 
la organización y los cambios en los mismos sólo puede llevarse a cabo a 
través de los procesos formales establecidos al efecto. 
2. Bases de conocimiento de la organización: suelen actualizarse a lo largo del 
proyecto con información generada por el propio proyecto. 
 
17 Procesos, políticas y procedimientos. 
 
Los procesos y procedimientos de la organización pueden incluir, entre otros, los 
siguientes: 
 
 
 
 
 
 
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18 Repositorios de conocimiento de la organización. 
 
Los repositorios de conocimiento de la organización pueden incluir, entre otros, los 
siguientes: 
 
 
 
 
 
 
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Pág. 18 
 
 
19 Sistemas Organizacionales 
 
Los proyectos operan en entornos con restricciones impuestas por la propia 
organización como, por ejemplo, su estructura organizacional y el marco de 
gobernanza definido. El Director del Proyecto debe entender estos entornos para 
comprender e identificar de dónde proviene la autoridad o ante quién se rinde 
cuentas dentro de la organización. La interacción de diversos factores dentro de la 
organización crea un sistema único que influye en los proyectos que operan dentro 
de ese sistema. 
 
Seún A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®3 Guide) 
- Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 del Project Management 
Institute (PMI)® 4 , que se encuentra como anexo de PMIstandards , define sistema 
como “un conjunto de diversos componentes que juntos pueden producir resultados 
que los componentes individuales no pueden producir por sí solos” 
 
El sistema organizacional resultante determina factores como: el poder, la 
influencia, los intereses y la competencia de las personas que actúan dentro del 
sistema, entre ellos el Director del Proyecto. Los factores que influyen en el sistema 
son: 
 
1. Elementos de gestión. 
2. Marcos de gobernanza. 
3. Tipos de estructura organizacional. 
 
 
 
 
 
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Pág. 19 
 
 
La interacción de los diferentes componentes del sistema ofrece como resultado las 
capacidades y la cultura de la organización. Generalmente, los sistemas son 
responsabilidad de la dirección de la organización. Hay que tener en cuenta los 
siguientes principios: 
 
• Los sistemas son dinámicos. 
• Los sistemas pueden optimizarse. 
• Los componentes del sistema pueden optimizarse. 
• Los sistemas y sus componentes no se pueden optimizar al mismo tiempo. 
• Los sistemas no son lineales: un cambio en la entrada no produce un cambio 
predecible en la salida. 
 
20 Descripción General 
 
La disciplina de Dirección de Proyectos siempre ha existido, no es nueva, aunque 
la denominación es relativamente reciente, identificándose el origen en Estados 
Unidos a mitad de la década de 1.950. 
 
Como se definirá posteriormente, un proyecto es un esfuerzo que genera un 
resultado. Hasta nuestros días han llegado resultados de proyectos pasados como, 
por ejemplo: 
 
• El Coliseo de Roma. 
• La Torre Eiffel de Paris. 
• El Partenón de Atenas. 
 
 
 
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• Los templos de Angkor Wat en Camboya. 
• Machu Picchu en Perú 
 
En el denominador común fue necesaria la participación de un director de proyectos 
que fura capaz de aplicar conocimientos, procesos, herramientas y técnicas para 
cumplir con éxito los objetivos encomendados.Este conocimiento ha evolucionado 
hasta la actualidad, quedando recogido en diversos marcos de referencia 
internacionales a modo de metodologías y buenas prácticas. 
 
El director del proyecto cuenta con la ayuda de un equipo de proyectos y otros 
interesados, los cuales pueden ayudarle a determinar la manera más adecuada de 
utilizar las buenas prácticas, identificando la combinación apropiada de procesos, 
herramientas, técnicas y fases del ciclo de vida para cada proyecto en particular. Se 
denomina “adaptar”, es decir, encontrar el enfoque de gestión correcto en base a 
cada proyecto en particular y sus circunstancias. 
 
21 Elementos fundamentales 
 
Proyecto 
 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®1 Guide) - 
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021 del Project Management 
Institute (PMI)® 2 , define proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo 
para crear un producto, servicio o resultado único”3 
 
 
 
 
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Pág. 21 
 
 
El esfuerzo es aplicado por todos aquellos que participan, con alguna 
responsabilidad asignada, a lo largo del ciclo de vida del proyecto, es decir, por el 
Equipo del Proyecto formado por: el director del proyecto, el equipo de dirección del 
proyecto y otros miembros. 
 
Que el proyecto sea temporal significa que tiene un inicio y final definidos y no 
significa necesariamente que su duración sea breve. ¿Cuándo o por qué se inicia 
un proyecto? Por la concurrencia de uno o varios de los siguientes factores 
específicos: 
 
1. Demanda de mercado 
2. Oportunidad estratégica/necesidad de negocio 
3. Solicitud de un cliente 
4. Requisito legal 
5. Nueva tecnología 
6. Temas ambientales 
7. Necesidad social 
8. Fuerzas en competencias 
9. Incidentes con materiales 
10. Cambios políticos 
11. Cambios económicos 
12. Demandas de interesados 
13. Mejora en los procesos comerciales 
 
 
 
 
 
 
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Los anteriores factores específicos deben alinearse con una de las siguientes cuatro 
categorías fundamentales: 
 
• Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales. 
• Satisfacer las solicitudes/necesidades de los interesados. 
• Implementar/cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas. 
• Crear, mejorar o reparar productos, resultados o servicios 
 
Por otro lado, ¿cuándo o por qué finaliza un proyecto? Por concurrencia de uno o 
más de los siguientes escenarios: 
 
1. Los objetivos se han logrado 
2. Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse 
3. El financiamiento se ha agotado o ya no está disponible 
4. La necesidad del proyecto ya no existe 
5. Los recursos humanos o materiales ya no están disponibles 6 El proyecto se 
da por terminado por conveniencia o causa legal 
 
Los proyectos siempre generan un producto, resultado o servicio único, lo que 
también se denomina “entregable”. ¿Qué es lo que puede generar un proyecto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pág. 23 
 
 
 
Los proyectos se consideran, dentro de las organizaciones, como impulsores del 
cambio. Como consecuencia del desarrollo de proyectos, la organización 
evoluciona desde el “estado actual” al “estado futuro”, entendido como resultado 
deseado del proyecto. Por ese motivo, el Director del Proyecto también es 
considerado como un agente del cambio en una organización. 
 
 
 
 
 
 
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Los proyectos generan valor de negocio para la organización. Para un proyecto, el 
valor de negocio hace referencia a los resultados, como beneficio cuantificable, que 
un proyecto particular genera a los interesados. El beneficio puede ser tangible, 
intangible o ambos. 
 
 
Dirección de Proyectos. Según PMBOK®4 Guide “La Dirección de Proyectos es la 
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades 
de un proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto” 
 
La dirección de proyectos como disciplina ayuda a las organizaciones a desarrollar 
los proyectos de manera eficaz y eficiente, convirtiéndose en una competencia 
estratégica para las organizaciones al vincular los resultados del proyecto a los 
objetivos de negocio; ayuda a competir de manera más eficiente en los mercados y 
ofrece la posibilidad de adaptarse a los cambios en el entorno externo del proyecto. 
 
 
 
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¿Cuáles son los beneficios de aplicar la dirección de proyectos eficazmente para 
una organización? Entre otros, los siguientes: 
 
• Cumplir los objetivos de negocio 
• Aumentar las posibilidades de éxito 
• Optimizar los recursos de la organización 
• Gestionar el cambio de forma más adecuada 
• Conseguir ser más predecibles 
• Resolver incidentes de forma proactiva 
• Satisfacer las expectativas de los interesados 
• Gestionar las restricciones 
• Responder a los riesgos de forma proactiva 
 
Por el contrario, ¿cuáles son las desventajas de la ausencia de dirección de 
proyectos o de la deficiente aplicación de esta? Entre otras, las siguientes: 
 
• Incumplimiento de plazos: retrasos 
• Incumplimiento de costos: sobre costos 
• Calidad deficiente 
• Retrabajo: trabajo deficiente que debe repetirse 
• Expansión incontrolada del alcance 
• Pérdida de reputación de la organización 
• Interesados insatisfechos 
• Incumplimiento de objetivos 
 
 
 
 
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22 Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones 
 
Las organizaciones gestionan sus esfuerzos no sólo a nivel de proyectos si no, 
también, a un nivel superior como la Gestión de Programas y Gestión de Portafolios. 
 
En algunas ocasiones, un proyecto se puede desarrollar de forma totalmente 
independiente de programas y portafolios, pero lo más habitual es que un proyecto 
se desarrolle como parte de un programa o de un portafolio. Por tanto, el director 
del proyecto necesariamente debe interactuar con el director de programas y 
director de portafolio para cumplir satisfactoriamente, no solo los objetivos del 
proyecto si no los objetivos del programa/portafolio. 
 
Un Programa consiste en la gestión coordinada de un grupo de proyectos que están 
relacionados entre sí para conseguir beneficios que no se obtendrían en el caso de 
ser gestionados de manera individual. 
 
Un Portafolio consiste en la gestión coordinada de programas, proyectos y 
operaciones, que no tienen por qué estar relacionados entre sí, para alcanzar los 
objetivos estratégicos de la organización. 
 
La dirección de proyectos difiere de los procesos, procedimientos, ciclos de vida y 
objetivos de la dirección de programas/portafolios, por ello, los roles de director de 
programas y director de portafolio son roles altamente cualificados y especializados 
pero diferentes del rolde director de proyectos. 
 
 
 
 
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Pág. 27 
 
 
Para una organización, la dirección de portafolios está centrada en desarrollar los 
programas y proyectos “correctos”; mientras que la dirección de programas y 
dirección de proyectos está centrada en desarrollar programas y proyectos de 
manera “correcta”. 
 
23 Dirección de Programas. 
 
“La dirección de programas se define como la aplicación de conocimientos, 
habilidades y principios a un programa para alcanzar los objetivos del programa y 
para obtener beneficios y control no disponibles cuando los componentes del 
programa se gestionan individualmente”. 
 
Algunos de los objetivos asociados a la dirección de programas son los siguientes: 
 
• Alinearse con la estrategia de la organización 
• Gestionar los riesgos del programa que afecten a los proyectos 
• Resolver incidentes entre los proyectos y el programa 
• Gestionar interdependencias entre los componentes del programa 
• Introducción a la Dirección de Proyectos 
• Asignar el alcance del programa a los diferentes proyectos 
• Asegurar la obtención de beneficios del programa y sus proyectos 
 
Se puede considerar un programa el desarrollo de un nuevo sistema de 
comunicaciones por satélite, siendo proyectos diferentes el diseño y construcción 
 
 
 
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Pág. 28 
 
 
del satélite, las estaciones terrestres, el lanzamiento del satélite y la integración del 
sistema. 
 
24 Dirección de Portafolios 
 
“Proyectos, programas, portafolios secundarios y operaciones gestionados como un 
grupo para alcanzar los objetivos estratégicos.” 8 Los programas o proyectos del 
portafolio no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente 
relacionados de manera directa. 
 
• Entre los objetivos de la gestión de portafolios pueden enumerarse los 
siguientes: Guiar las decisiones de inversión de la organización 
• Ofrecer transparencia en la toma de decisiones 
• Aumentar la probabilidad de alcanzar el retorno de inversión deseado 
• Seleccionar los programas y proyectos para cumplir los objetivos 
estratégicos de la organización 
 
25 Representación Comparativa de portafolios, programas y proyectos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pág. 29 
 
 
 
Se examinan la dirección de proyectos, la dirección de programas y la dirección de 
portafolios desde la perspectiva de la organización: 
 
• La dirección de programas y la dirección de proyectos se centra en ejecutar 
programas y proyectos de la manera “correcta”. 
• La dirección de protafolios se centra en ejecutar los programas y los 
proyectos “correctos”. 
 
La gestión de portafolios debe realizar un análisis pormenorizado de los 
componentes de este (programas y proyectos) para priorizar aquellos que 
contribuyen más a lograr los objetivos estratégicos de la organización con la 
 
 
 
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Pág. 30 
 
 
finalidad de que dispongan de los recursos financieros, físicos y humanos 
apropiados. 
 
Por ejemplo, una organización que se dedica al ámbito de energías renovables 
puede gestionar coordinadamente programas y proyectos eólicos, solares, 
hidráulicos, geotérmicos y de biomasa para conseguir un objetivo estratégico de la 
organización como pudiera ser alcanzar una cuota de mercado del xx.xx% dentro 
de los 3 años siguientes. 
 
26 Gestión de Operaciones 
 
“Se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios”. La gestión de 
operaciones está fuera del alcance de las buenas prácticas de dirección de 
proyectos. La gestión de operaciones está relacionada con la transformación de las 
entradas (materiales, componentes, mano de obra, etc) en salidas (productos, 
bienes o servicios). 
 
27 Ciclo de Vida del Proyecto y del Desarrollo. 
 
El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases en las que se divide desde 
el inicio hasta el cierre de este. Las fases pueden desarrollarse con una relación de 
secuencia, superposición o iteratividad. 
 
Fases Secuenciales 
 
 
 
 
 
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Pág. 31 
 
 
 
Imagen 2. Fases Secuenciales 
 
 
 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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Pág. 32 
 
 
 
El ciclo de vida del proyecto puede ser predictivo o adaptativo. Dentro del ciclo de 
vida del proyecto, existe una o varias fases asociadas al desarrollo del producto, 
servicio o resultado. El ciclo de vida de desarrollo puede ser predictivo, iterativo, 
incremental, adaptativo o híbrido. 
 
 
 
 
 
 
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Pág. 33 
 
 
 
 
Fase del Proyecto 
 
Según PMBOK®11 Guide una fase del proyecto “es un conjunto de actividades del 
proyecto, relacionadas lógicamente que culmina con la finalización de uno o más 
entregables”12 . 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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Pág. 34 
 
 
Los proyectos tienen diferentes fases y denominaciones (dependiendo del área de 
aplicación en el que se desarrolle el proyecto, por necesidades de gestión o por la 
naturaleza del proyecto), como, por ejemplo: desarrollo conceptual, estudio de 
viabilidad, requisitos, desarrollo de soluciones, diseño, prototipos, construcción, 
prueba, transición o puesta en marcha. 
 
El final de una fase se denomina punto de revisión de fase y es el punto donde 
suelen revisarse el desempeño como el avance del proyecto y compararse con 
documentos del proyecto y del negocio. Dicha comparación puede generar las 
siguientes decisiones: 
 
• Continuar a la siguiente fase 
• Continuar a la siguiente fase con modificaciones 
• Finalizar el proyecto 
• Permanecer en la fase 
• Repetir la fase o algunos elementos de esta 
 
28 Procesos de Dirección de Proyectos. 
 
Las buenas prácticas de dirección de proyectos se desarrollan a través de procesos 
de dirección. Las buenas prácticas implementadas por el Project Management 
Institute, PMI®, se desarrollan a través de 49 procesos directivos, los cuales se 
estudiarán en diversas asignaturas. 
 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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Pág. 35 
 
 
Cada uno de los procesos de dirección tiene la misma estructura: entradas, 
herramientas/técnicas y salidas. 
 
Una Entrada es un elemento, interno o externo, que es necesario para que el 
proceso continúe. Puede ser la salida de un proceso anterior. Habitualmente las 
entradas son documentos, planes, registros o información necesaria paragenerar 
una o varias salidas. 
 
Una Herramienta es algo tangible, como una plantilla o programa de software que 
se utiliza para realizar una actividad con el objetivo de producir un entregable. 
Mientras, una Técnica es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una 
o más personas para desarrollar una o más actividades, con la finalidad de generar 
un entregable. 
 
Una Salida es un producto, resultado o servicio generado por un proceso. Puede 
ser un dato inicial para un proceso sucesor. 
 
A modo de ejemplo, a continuación, se adjunta el proceso denominado Desarrollar 
el Acta de Constitución, procedente del área de conocimiento Gestión de la 
Integración (se estudiará dentro de la asignatura de Dirección de Proyectos I) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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Pág. 36 
 
 
 
 
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en los siguientes 5 grupos de 
procesos de dirección: 
 
• Grupo de Procesos de Inicio. 
• Grupo de Procesos de Planificación. 
• Grupo de Procesos de Ejecución. 
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. 
• Grupo de Procesos de Cierre. 
 
Los procesos directivos también se categorizan por lo que se denomina Áreas de 
Conocimiento, que es “un área identificada de la dirección de proyectos definida por 
sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de procesos, 
prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen”. 
 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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Pág. 37 
 
 
Las Áreas de Conocimiento son las siguientes (10): 
 
• Gestión de la Integración 
 
Procesos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los 
diversos procesos y actividades de dirección de proyectos. 
 
• Gestión del Alcance 
 
Procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo 
requerido y únicamente el trabajo requerido del proyecto 
 
• Gestión del Cronograma 
 
Procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto en el tiempo 
acordado. 
 
• Gestión de Costos 
 
Procesos requeridos para planificar, estimar, presupuestar, financiar y controlar los 
costos para finalizar dentro del presupuesto aprobado 
 
• Gestión de Calidad 
 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
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Pág. 38 
 
 
Procesos requeridos para incorporar la política de calidad de la organización y 
controlar la calidad del proyecto y del producto. 
 
• Gestión de Recursos 
 
Procesos requeridos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios 
para completar con éxito el proyecto 
 
• Gestión de Comunicaciones 
 
Procesos requeridos para garantizar la planificación, recopilación, creación, 
distribución, recuperación y control de la información. 
 
Gestión de Riesgos Procesos requeridos para planificar, identificar, analizar, 
responder e implementar la respuesta y controlar los riesgos del proyecto 
 
• Gestión de Adquisiciones 
 
Procesos requeridos para la compra o adquisición de los productos, servicios o 
resultados necesarios fuera del equipo del proyecto. 
 
• Gestión de Interesados 
 
Procesos requeridos para identificar, analizar las expectativas y controlar la 
participación de los interesados del proyecto. 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
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Pág. 39 
 
 
29 Adaptación 
 
Al hacer referencia al término “Buenas Prácticas” es necesario entender que el 
conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera para todos los 
proyectos, ya que un proyecto es único y necesita un enfoque de gestión 
individualizado, lo que denomina “adaptación”. 
 
La adaptación en necesaria por la singularidad de cada proyecto, no todos los 
procesos, herramientas, técnicas, entradas o salidas son necesarios en todos los 
proyectos. El Director del Proyecto es el responsable principal, aunque no el único, 
que debe adaptar las buenas prácticas a un proyecto en particular. Pueden 
participar en la adaptación el equipo del proyecto, el patrocinador e, incluso, la 
dirección de la organización ejecutante. 
 
La adaptación depende de factores del proyecto como, por ejemplo: el tamaño del 
proyecto, la complejidad, la prioridad para la organización, el entorno 
interno/externo entre otras. 
 
30 Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos. 
 
Los proyectos no comienzan desde “cero”, siempre existe un esfuerzo previo 
tendente a determinar si el proyecto merece la pena desde el punto de vista 
económico, estratégico y de negocio para la organización. Por tanto, el inicio de un 
proyecto siempre está sustentado en base a diversos documentos que se 
estudiarán a continuación. 
 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
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Pág. 40 
 
 
Por ello, se elaboran los Documentos de Negocio del Proyecto que son los 
siguientes: 
 
• Caso de Negocio. 
• Plan de Gestión de Beneficios. 
 
El Director del Proyecto debe conocer los documentos de negocio y garantizar que 
el enfoque de gestión del proyecto se mantendrá alineado con los mismos. 
 
Los documentos de negocio son independientes y se elaboran progresivamente, 
manteniéndose a lo largo del ciclo de vida del proyecto. 
 
31 Caso de Negocio del Proyecto 
 
Es un estudio de viabilidad económica documentada utilizado para evaluar la validez 
de los beneficios de una oportunidad de negocio que carece de la definición 
suficiente. Cuestiones que tener en consideración: 
 
• Se utiliza como base para autorizar el proyecto. 
• Enumera las razones y motivos que justifican el inicio del proyecto. 
• Ayuda a medir el éxito del proyecto contra los objetivos definidos. 
• Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. 
• Se elabora en una etapa de ante proyecto y puede dar lugar a la decisión de 
continuar o no el proyecto. 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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Pág. 41 
 
 
• El Patrocinador es el responsable del desarrollo y mantenimiento del caso de 
negocio. 
• El Director del Proyecto puede hacer recomendaciones al desarrollo del caso 
de negocio así como supervisarlo para confirmar que el proyecto está 
alineado con los objetivos identificados en el caso de negocio y los objetivos 
de la organización. 
 
Un Caso de Negocio puede incluir, entre otra, la siguiente información: 
 
1. Necesidad de negocio: 
 
A. Determinar la necesidad de poner en marcha el proyecto. 
B. Identificación de interesados afectados. 
C. Identificación de alcance. 
D. Enunciado que refleje el problema o la oportunidad de negocio a abordar. 
 
2. Análisis de la situación: 
 
A. Identificación de estrategias, metas y objetivos de la organización. 
B. Identificación de la causa raíz del problema u oportunidad. 
C. Identificación de riesgos conocidos. 
D. Identificación de factores críticos de éxito. 
E. Identificación de criterios de decisión para evaluar los diferentes cursos de 
acción: 
F. Requerido: criterio que debe cumplirse.DIPLOMADO VIRTUAL EN: INGENIERIA DE PROYECTOS SOSTENIBLES 
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DOCUMENTO: 
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
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Pág. 42 
 
 
G. Deseable: criterio que es deseable que se cumpla. 
H. Opcional: criterio que no es fundamental. 
I. Identificación de opciones a tener en cuenta para abordar el problema o la 
oportunidad de negocio: 
J. No hacer nada/seguir funcionando como hasta ahora. 
K. Hacer el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la oportunidad. 
L. Hacer más que el mínimo trabajo posible para abordar el problema o la 
oportunidad. 
 
Recomendaciones: 
 
1. Opción recomendada a seguir en el proyecto. 
2. Medidas de éxito. 
3. Enfoque de la implementación, que puede incluir: i 
4. Hitos. 
5. Dependencias. 
6. Roles y responsabilidades. 
 
7. Evaluación: descripción del plan para medir los beneficios que entregará el 
proyecto. 
 
32 Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto 
 
“Es el documento que describe el modo y el momento en que se entregarán los 
beneficios del proyecto y describe los mecanismos que deben estar a disposición 
para medir esos beneficios” 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
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Pág. 43 
 
 
Un beneficio es todo aquello que genera valor a la organización ejecutante y a otros 
beneficiarios previstos. El documento se elabora en las etapas tempranas del 
proyecto (en el ante proyecto) e incluye, entre otra, la siguiente información: 
 
Beneficios objetivo, por ejemplo: 
 
• Valor tangible o intangible que se espera conseguir. 
• Valor financiero como Valor Actual Neto. 
• Alineación estratégica: cómo se alinean los objetivos del proyecto con los de 
la organización. 
• Plazo para obtener beneficios, por ejemplo: 
• Por fase. 
• A corto/medio/largo plazo. 
• De forma continua. 
• Dueño de los beneficios. 
• Métricas: medidas para mostrar los beneficios obtenidos. 
• Supuestos. 
• Riesgos. 
 
El plan de gestión de beneficios suele utilizar información contenida en el caso de 
negocio y evaluación de necesidades. El documento se desarrolla y mantiene de 
forma iterativa, es decir, a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. El Director 
del Proyecto, conjuntamente con el Patrocinador, debe asegurar que el documento 
está alineado con el acta de constitución y el plan para la dirección del proyecto 
durante todo el proyecto. 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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AMBIENTALES 
Pág. 44 
 
 
 
33 Medidas de Éxito del Proyecto 
 
Al finalizar un proyecto, una de las cuestiones más complicadas de determinar es si 
el proyecto ha sido exitoso o no. 
 
Habitualmente, el éxito de un proyecto se ha determinado en relación con el 
cumplimiento de alcance, tiempo, costo y calidad. Sin embargo, recientemente se 
ha determinado que, además, el éxito de un proyecto debe medirse con relación al 
logro de otros objetivos que se detallarán a continuación. 
 
La percepción del éxito puede ser diferente para los interesados que participan en 
un proyecto, por ello, resulta fundamental establecer criterios claros de éxito, 
respondiendo a las siguientes preguntas: 
 
• ¿Cómo se define el éxito para el proyecto? 
• ¿Cómo se medirá el éxito? 
• ¿Qué factores pueden influir en el éxito? 
 
Los criterios adicionales que se pueden tener en consideración para evaluar el éxito 
del proyecto, entre otros, son los siguientes: 
 
 
 
 
 
 
 
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DOCUMENTO: 
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Pág. 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDAD DIDÁCTICA 3: 
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
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DOCUMENTO: 
GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 
AMBIENTALES 
Pág. 46 
 
 
34 Bibliografía 
 
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos
_pmi_i/clase3_pdf1.pdf 
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos
_pmi_i/clase2_pdf1.pdf 
• https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos
_pmi_i/clase1_pdf1.pdf 
 
 
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase3_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase3_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase2_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase2_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase1_pdf1.pdf
https://campusvirtual.iep.edu.es/recursos/biblioteca/pdf/direccion_proyectos_pmi_i/clase1_pdf1.pdf