CMI (Nuevo) - Marina Lacomba

Vista previa del material en texto

CUADRO DE MANDO 
INTEGRAL
CONCEPTO, DESARROLLO Y APLICACIONES 
PRÁCTICAS
CP Y LAE MARISA A. CASARI
CP Y MBA ROBERTO M. BALDINI
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
“Gestionar una empresa a través de la
observación de sus resultados financieros
(estado de resultados) es como manejar un
automóvil por el espejo retrovisor”
Robert Kaplan y David Norton
“The Balanced Scorecard”
Presentación
.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en día, no puede centrarse
exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben
desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque
esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos).
La utilización de indicadores como instrumento de información y control no
es nuevo, ya que su uso está bastante extendido en muchas organizaciones.
Pero en dichas empressas estos conceptos están basados fundamentalmente
en indicadores financieros, o de carácter muy técnico, no existiendo
relaciones entre ellos y además adoleciendo de un enfoque integrador.
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL (Balanced Scorecard en inglés) surge así,
en un principio, como sistema de medición mejorado, con indicadores
financieros y no financieros, pero que con el tiempo ha evolucionado
hasta convertirse en el pilar básico de cualquier sistema de gestión
estratégico de una compañía, siendo una herramienta excelente para
comunicar a toda la organización la visión y la misión de la misma.
El Cuadro de Mando
•Se asemeja al panel de un avión, donde todos los
elementos (indicadores de vuelo) están reunidos en un
mismo sector del aparato.
•Si algo anda mal surgirá la señal de alerta y permitirá
su corrección
•Si todos lo indicadores críticos se encuentran dentro de
los parámetros aceptados, el vuelo llegará a la meta
deseada.
El Cuadro de Mando como sistema de Gestión
Estratégica
“El Cuadro de Mando permite introducir cuatro nuevos
procesos de gestión que separadamente, y en conjunto,
contribuyen a enlazar o conectar los objetivos
estratégicos de largo plazo con las acciones de corto
plazo”
o Traducir la Visión
o Validar y ajustar la estrategia
o Comunicar y Alinear a toda la organización
o Planificación Operacional
o Retroalimentación y Aprendizaje
“Los directivos debieran determinar las
relaciones causa-efecto mirando al interior
de su organización, que son las que
generan los resultados operacionales y
financieros.”
Robert Kaplan y David Norton
“The Balanced Scorecard”
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El largo camino hacia el CMI
Estrategia
Nuestro Plan de juego
Mapa Estratégico
Traduce y formaliza la estrategia
Objetivos
Lo que se necesita hacer
Cuadro de Mando Integral
Indicadores, Metas e Iniciativas
Cómo medimos y controlamos
Visión
Lo que queremos ser
Misión
Por qué existimos
Valores
Lo que es importante para 
nosotros
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
VISIÓN
MISIÓN
ESTRATEGIA
VALORES
COMO QUEREMOS QUE NOS VEAN
PARA QUÉ ESTAMOS EN EL NEGOCIO Y QUÉ
HACEMOS DESDE UNA PERSPECTIVA DE
GENERACIÓN DE VALOR AL CLIENTE
NUESTRO PLAN PARA AGREGAR VALOR A LA
EMPRESA
CONJUNTO DE PRINCIPIOS, CREENCIAS Y REGLAS
QUE REGULAN LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
“LA ESTRATEGIA CONSISTE EN SELECCIONAR EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES
EN LAS QUE LA EMPRESA HABRÁ DE DESTACARSE PARA ESTEBLECER UNA
DIFERENCIA SUSTENTABLE EN EL MERCADO” MICHAEL PORTER
Mapas Estratégicos
El Mapa Estratégico proporciona una representación visual de la estrategia, en una 
sola página da una representación y una visión de cómo se integran y combinan los 
objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia, proporcionando una 
manera uniforme y coherente de exponerla de modo que se puedan establecer y 
gestionar objetivos e indicadores. Dicho en términos simples: es el eslabón que faltaba 
entre la formulación de la estrategia y su ejecución. 
Mapas Estratégicos
Las claves del diseño:
•Debe reflejar la estrategia de la organización.
•Priorizarse entre no más de 20 objetivos.
•Describir la causa & efecto más críticas.
•El proceso es más importante que el entregable.
•Debe poder ser explicado fácilmente a cualquier persona 
de la organización.
Mapas Estratégicos
Constan de Cuatro Perspectivas:
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva de Clientes
• Perspectiva de Procesos Internos
• Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Cuadro de Mando
deseado de los clientes y 
mercado
recomendación...)
procesos que influyen 
fuertemente
clientes y mercado
Perspectiva Financiera
• Objetivos que muestren el nivel
de crecimiento de la rentabilidad del 
negocio
Crecimiento y Aprendizaje
• Objetivos que muestren el nivel
de competencia y motivación para 
mejorar el desempeño de los 
procesos clave (talentos, 
formación, experiencia, lealtad)
Perspectiva de Clientes
• Objetivos de comportamiento frente 
a los clientes y al mercado (lealtad, 
preferencia, permanencia, fidelidad) 
Perspectiva de Procesos
Internos 
• Objetivos que muestren el nivel de 
eficiencia y eficacia para cumplir con 
los objetivos de clientes
Resultados deseados por los accionistas
Perspectiva Financiera
Con base en el análisis estratégico realizado por la organización (alta
dirección y accionistas):
¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)?
Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el futuro?
¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir mejor
nuestro desempeño con respecto a la estrategia escogida?
Resultados Financieros
* Incrementar la Rentabilidad
Incrementar Ventas / Reducir Costos / Rendimiento de los Activos
Perspectiva Financiera
Atributos del producto o servicio
Satisfacción y lealtad de clientes
Imagen en el mercado
Perspectiva del Cliente
 ¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes
potenciales para alcanzar estos resultados?
¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de 
lealtad)?
¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento
deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?
¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente
competitiva para lograr el comportamiento deseado de los clientes?



Clientes y Mercado
¿Qué resultados deben lograrse 
en el mercado para alcanzar los 
objetivos?
Resultados Financieros
• Incrementar la Rentabilidad
del negocio
Clientes y Mercado
Los procesos clave que permiten 
cumplir con los objetivos de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
¿Cuáles son los pocos procesos
que tienen el mayor impacto en el 
comportamiento de los clientes y 
de los clientes potenciales?
¿Cuál es la eficiencia y eficacia de 
estos procesos “clave”?
21
Resultados: 
Procesos Internos
•
Resultados Resultados: 
Financieros Clientes
Procesos Internos
Eficacia y eficiencia de los 
procesos que influyen 
fuertemente en los clientes y en 
el mercado
• Incrementar la Rentabilidad
del negocio
¿Qué resultados deben lograrse 
en el mercado para alcanzar los 
objetivos?
1. Capital Humano
2. Capital de la Información
3. Capital Organizacional
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Resultados de 
Procesos InternosResultados en el Desarrollo
Organizacional e Innovación
• Indicadores que muestren el nivel de
desempeño de los procesos clave, del 
capital humano y organizacional, y que
muestran la capacidad de innovar y crecer
Resultados
Financieros
Incrementar la Rentabilidad del 
negocio
Resultados con 
Clientes
Crecimiento y Aprendizaje
¿Qué resultados deben 
lograrse en el mercado para 
alcanzar los objetivos?
Eficacia y eficiencia de los 
procesos que influyen 
fuertemente en los clientes 
y en el mercado
Mapas Estratégicos – Ejemplos
Indicadores de Gestión
Se trata de valores que permiten cuantificar los objetivos 
planificados en el mapa estratégico
Los tipos de indicadores más frecuentes son:
 Magnitud
 Porcentaje
 Índice
 Ratio
Atributosmínimos de un indicador
• Perspectiva a la que pertenece
• Objetivo que desea medir
• Nombre del indicador
• Fórmula de cálculo
• Unidad de medida
• Meta o valor deseado
• Tolerancia
• Frecuencia de emisión
• Responsable
• Fuente de obtención de datos
• Frecuencia de revisión del indicador
El Proceso Completo
• $xxx
• $xxx
• $xxx
• $xxx
• $xxx
• $xxx
Plan de Acción
Presup
• Calidad 
• Programa de 
fidelidad de 
clientes 
producto
• CRM
• Optimización de 
ciclos de trabajo
• Formación 
personal de 
tierra
• Programa de 
comunicaciones
Iniciativa
Mapa Estratégico
• Rentabilidad
• Aumentar 
Ing.
• Reducir 
AcFijo
• Atraer 
Clientes
• Puntualidad
• Los precios 
más bajos
• Rápido 
cambio en 
tierra.
• Desarrollar 
habilidades
• Desarrollar 
Sistemas de 
apoyo
Objetivos
• Perspectiva 
Financiera
• Perspectiva del 
Cliente
• Perspectiva 
Interna
• Perspectiva de 
aprendizaje y 
crecimiento
Proceso
• +30%
• +12%
• -5 %
• Nro 1
• + 
12% / 
año
• 30 
min
• 70% 
1°
año
• 100%
Tablero de Comando
Valor
• Valor de 
Mercado
• Ingresos x 
seat
• Coste 
Alquileres
• Calificación 
FAA por 
llegadas en 
hora
• Número de 
clientes
• Tiempo en 
tierra
• Disponibilida
d trabajo 
estrat.
• Disponibilida
d del sistema
Indicador Meta
• +10%
• +8%
• -5 %
• Nro 3
• + 5% 
/ año
• 40 
min
• 65% 
1°
año
• 90%
Semaforización
Consiste en el proceso por el cual se controla
periódicamente el cumplimiento de los indicadores.
Su nombre deriva de la representación gráfica que utilizan
frecuentemente los sistemas de gestión para medir el
comportamiento de los indicadores:
Se cumple la meta esperada
No se cumple la meta esperada, pero se está dentro de la tolerancia
Fuera de la meta y de la tolerancia esperadas
“LO QUE NO SE PUEDE 
MEDIR, NO SE PUEDE 
GESTIONAR” 
PETER DRUCKER