Reporte de Lectura 5 - Carta de Estrategia III - OCHOA PRECIADO ENRIQUE DE JESUS

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Facultad de Ingeniería Electromecánica 
 
Reporte de lectura 
“Carta de Estrategia III: ¡Déjame 
regresar!” 
 
Formulación de proyectos de software 
 
Presenta 
Enrique de Jesús Ochoa Preciado 
 
Profesor 
Fernando Rodríguez Haro 
Manzanillo, Col., México, 21 de marzo de 2022 
 
Índice 
Resumen 1 
Objetivos 2 
Ideas principales 2 
Critica de resultados 3 
Temas específicos 4 
Temas generales 5 
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Resumen 
Cuando intentas que la gente cambie a usar tu producto y deje de usar el de un 
competidor, necesitas entender las barreras de entrada, y necesitas entenderlas 
mucho mejor de lo que piensas o la gente no cambiará y tú terminarás sirviendo 
mesas. Cuando trabajé en Microsoft Excel a principios de los años 90, yo era 
un miembro del campo de Ben y Jerry. Lotus 123, el competidor establecido, 
tenía un monopolio casi completo en el mercado de las hojas de cálculo. Seguro, 
había usuarios nuevos que al comprar su computadora comenzaban usando 
Excel, pero, principalmente, si Microsoft quería vender hojas de cálculo, tendría 
que convencer a la gente de cambiar. Lo más importante cuando estás en una 
situación así es admitirlo. Algunas compañías ni siquiera pueden hacerlo. La 
gerencia de mi último empleador, Juno, no estaba dispuesta a admitir que AOL 
había alcanzado una posición dominante. Hablaban de “millones de personas 
aún sin conectar.” Decían que “en cada mercado hay lugar para dos jugadores: 
Time y Newsweek 1, Coca-Cola y Pepsi, etc.” Lo único que no decían es “tenemos 
que convencer a la gente de cambiarse de AOL.” No estoy seguro de qué era lo 
que temían. Quizás pensaban que tenían miedo de “despertar al oso dormido.” 
Cuando uno de los programadores estrella de Juno (no yo) tuvo el chutzpah 2, 
la osadía tremenda de hacer una simple pregunta durante una reunión de la 
compañía: “¿Por qué no estamos haciendo más por conseguir que usuarios de 
AOL cambien a nuestro servicio?”, le sacaron del cuarto, le gritaron durante una 
hora y le negaron una promoción que le habían prometido. (Adivina quién se 
llevó su talento a otro lado.) La única estrategia para que la gente cambie a tu 
producto es eliminar barreras. Imagina que es el año de 1991. La hoja de cálculo 
dominante, con 100% del mercado, es Lotus 123. Este revés tiende a suceder 
muy rápido (VisiCalc a 123 a Excel; WordStar a WordPerfect a Word; Mosaic a 
Netscape a Internet Explorer; dBase a Access, y así por el estilo.) Usualmente lo 
que sucede es que la última barrera al cambio ha caído y repentinamente es 
lógico para todos cambiar de producto. 
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Objetivos 
Principal 
Aprender a identificar las barreras que puedan llegar a impedir que un producto 
o servicio pueda llegar a abarcar más mercado que su competencia 
Particulares 
- Trabajar en las barreras que se puedan llegar a tener en un producto o 
servicio. 
- Cubrir oportunamente esas barreras para que no haya fuga de clientes. 
Ideas principales 
 
• Se compara como Microsoft Excel se adaptó para absorber parte del 
software dominante (Lotus123). 
• Se proyectan tablas ejemplo que ayudan a visualizar mucho mejor las 
barreras y soluciones que se pueden plantear para un producto o 
servicio. 
• Hace ver que primero tenemos que hacer que las personas prueben o 
usen nuestro producto o servicio incluso antes de ser nuestros clientes, 
esto permitirá atraparlos y tener mayores oportunidades de crecimiento 
a largo plazo. 
 
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Critica de resultados 
Puedo considerar que el autor está completamente en lo correcto respecto a la 
adaptabilidad de un producto o servicio para abarcar un poco más en el 
mercado. El ejemplo que menciona de Lotus123 y Microsoft Excel es la clara 
muestra de que se deben hacer las cosas bien, e incluso, dar oportunidad a algo 
que ya se usaba y actualizarlo a un software más reciente para abarcar más 
mercado y tener “menos competencia”. En esta parte es donde creo que muchas 
startups o empresas que van iniciando cometen los mismos errores; piensan 
que al tener competencia será más difícil crecer a corto o largo plazo, sin 
considerar la capacidad de resiliencia que deben de tener para adaptarse a 
cualquier tipo de cambio y lograr llamar la atención de los potenciales clientes 
a los que se quiere llegar durante el inicio o etapa media de la empresa. Además, 
considero que, para las recomendaciones de bienes o servicios, primero se 
debería ofrecer ese “periodo de prueba” que se menciona en la lectura, y pienso 
que se debería iniciar con los empleados de la startup o empresa, para así 
comenzar a ampliar las recomendaciones a familiares, amigos, amigos de 
amigos… etc., y así hacer una gran red de clientes que posteriormente 
sostengan la empresa de la que están consumiendo. 
 
 
 
 
 
 
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Temas específicos 
 
• Las barreras que se puedan tener considero que podrían ser 
identificables a través de análisis FODA. 
• Que un producto domine el mercado no significa que no deba 
implementar actualizaciones, precisamente para evitar que otro 
actualizado llegue y comience a innovar (confiarse de no tener 
competencia). 
• Las compañías suelen silenciar a muchos trabajadores que desean 
actualizar “el sistema” con el que se viene trabajando; cuando es uno 
contra muchos esa idea se vuelve la más loca del mundo; cuando los 
demás colaboran, la idea comienza a tener sentido y entre más 
personas le dan un enfoque distinto a la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Temas generales 
- ¿Cómo se podrían aplicar los ejemplos a empresas con la misma 
categoría de negocio? Ya se habló sobre las librerías y bibliotecas, donde 
en una se venden libros para poder llevar a casa y en la otra puedes leer 
libremente dentro de la biblioteca sin pagar nada, más que una 
“membresía” para leer dentro y poder llevarlo prestado. Pero, por 
ejemplo, una ferretería, ¿qué es lo que debería hacer? Se podría decir 
que estas, la principal base de ventas es la variedad de productos y 
herramientas que se puedan ofrecer dentro de la misma, y más aún, 
para diferentes enfoques de trabajo tan diversos (¿?) (Plomería, 
electricidad, albañilería, etc.).