1 - Ser Competitivo Capítulo 1 (1) - Maria Cristina Rodriguez Escalante

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Resumen lectura Ser Competitivo Capítulo 1
Las cinco fuerzas que moldean la estrategia 
La labor fundamental de la estratega es comprender y hacer frente a la competencia. Los directivos suelen verlo solo frente a competidores directos. 
La competencia va más allá de lo rivales directos para así alcanzar otras fuerzas competidoras. 
Para comprender la competencia industrial y la rentabilidad, primero se debe analizar la estructura de la industria en función a esas cinco fuerzas
Fuerzas intensas: Ninguna empresa obtiene beneficio de la inversión
Fuerzas benignas: Las compañías son rentables
La estructura de la industria impulsa la competencia y la rentabilidad. 
La rentabilidad de la industria a corto plazo, factores: Clima y ciclo empresarial.
La rentabilidad de la industria a medio y largo plazo: manifiesta en las fuerzas competitivas. 
Las 5 fuerzas que moldean la competencia en un sector:
Amenaza de nuevas entradas
Poder de negociación de los proveedores 
Rivalidad entre los competidores existentes 
Amenaza de productos o servicios sustitutos 
Poder de negociación de los compradores 
La estructura saludable de una industria y la posición de su empresa, aspecto competitivo.
Defenderse y moldear fuerzas competitivas en beneficio propio, aspecto de estrategia. 
Análisis sectorial: Un buen análisis de un sector en concreto presta atención a los fundamentos estructurales de la rentabilidad. Un primer paso consiste en comprender el horizonte de tiempo adecuado. Debe saber distinguir los cambios temporales o cíclicos de los cambios estructurales. 
El objeto de análisis sectorial no es determinar el atractivo de la industria si no, comprender los mecanismos internos de la competitividad y las raíces de la rentabilidad, fijarse en lo cuantitativo no solo lo cualitativo. 
La fortaleza de las 5 fuerzas competitivas incide en los precios, los costes y la inversión necesaria para competir; de este modo las fuerzas están directamente vinculadas a las cuentas de resultados y el balance contable de los participantes en la industria. Son estas relaciones económicas las que mejoran la información y comprensión del estratega sobre la competitividad en la industria. 
El análisis industrial no se limita a elaborar un listado de puntos fuertes y débiles, sino que concibe una industria en términos globales y sistémicos. 
Pasos fundamentales en el análisis de un sector:
Definir la industria relevante: ¿Qué productos concurren en ella? ¿Cuáles forman parte de otra industria distinta?, ¿Cuál es el alcance geográfico de la competitividad?
Identificar a los participantes y dividirlos en grupos si es necesario: Quienes son: ¿Los compradores y los grupos de compradores? ¿Los proveedores y los grupos de los proveedores? ¿Los competidores? ¿Los sustitutos? ¿Los posibles aspirantes?
Evaluar las influencias de cada fuerza competitiva para determinar cuáles son las fuertes y las débiles y por qué 
Determinar la estructura general de la industria, poner a prueba la coherencia del análisis: ¿Por qué el nivel de rentabilidad es el que es? ¿Cuáles son las fuerzas controladoras de la rentabilidad a largo plazo? ¿Los elementos más rentables están mejor posicionados en relación con las cinco fuerzas?
Analizar los cambios recientes y probables de cada fuerza, tanto la positivas como las negativas. 
Identificar los aspectos de la estructura de la industria que podrían estar influenciados por los competidores, por los aspirantes o por la propia compañía. 
FUERZAS QUE MOLDEAN LA COMPETENCIA: 
Amenaza de entrada: 
Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de los competidores veteranos, la amenaza de entrada es elevada y la rentabilidad de la industria se vuelve moderada. Es la “amenaza” de entrada, no el hecho de si se produce o no, lo que sustenta la rentabilidad. 
Barreras de entrada:
Ventajas que gozan los miembros establecidos, existe 7 fuentes principales: 
1) Economías de escala por parte de la oferta: Empresas producen más volumen entonces tienen precios más bajos por unidad ya que reparten sus costes fijos entre más unidades, tecnología o exigen mejor condición a los proveedores. Detienen la entrada al obligar al aspirante a entrar en la industria a gan escala, lo cual requiere un desplazamiento de los competidores establecidos o aceptar una desventaja en los costes.
2) La diferenciación del producto: Creación de una marca, publicidad, servicio post venta. 
3) Beneficios de escala por parte de la demanda: Llamadas también “efectos de red” La disposición de un comprador a pagar por el producto de una empresa se incrementa al haber otros compradores que también los adquieren a la misma empresa.
4) Coste por cambio de clientes: Son costes fijos que los clientes deben afrontar cuando cambia de proveedor. Se debe adiestrar a usar un nuevo producto. A medida que se incrementan los costes de cambio, más difícil será para un aspirante obtener clientes. 
5) Requisitos de capital: La barrera es alta cuando se necesita capital para gastos no recuperables, por tanto, difíciles de financiar. Cuando los mercados de capital sean eficientes se puede financiar a los aspirantes.
6) Beneficios para los miembros independientes del tamaño/Las desventajas de coste independientes del tamaño: No importa cual sea su tamaño, los miembros establecidos puede gozar de ventajas en la calidad o en los costes que no poseen los posibles rivales.
7) Acceso desigual a los canales de distribución: El acceso a la distribución constituye una barrera que los aspirantes deben esquivar los canales de distribución o crear los suyos propios. Caso de aerolíneas con agencias de viaje y aerolíneas con pasajes bajos. 
8) Política restrictiva del gobierno: La política puede favorecer o no a la nueva entrada, así como ampliar o acortar las barreras de otra. Sobre todo, en las industrias reguladas.
El desafío radica en encontrar la forma de superar las barreras de entrada sin anular, con grandes inversiones, la rentabilidad de participar en el mercado. 
La curva de experiencia como barrera de entrada, elemento clave de la estructura de un sector. Los costes unitarios de sectores productivos y sectores de servicio disminuyen a medida que aumenta la “experiencia” que es el volumen acumulado de producción de la empresa. 
La curva de la experiencia es más global que el concepto de curva de aprendizaje que es la eficiencia conseguida a través del tiempo por los trabajadores, después de muchas repeticiones. 
La disminución de los costes crea una barrera de entrada porque carecen de “experiencia” los nuevos a comparación de los establecidos, esa disminución es causada por economías de escala, curva de aprendizaje de mano de obra y sustitución de capital-mano de obra. 
Para la formulación de una estrategia a base de la curva de aprendizaje no sirve para todos los casos, el significado de curva estratégica desde el punto de vista de la estrategia depende de los factores que provoca esta disminución. 
Dependen de los factores en lo que se la reducción puede hacer que la curva de experiencia sea una barrera o no para la entrada. Esta curva de experiencia puede ser recreada y anular el valor del obstáculo así los nuevos competidores pueden pasar a los líderes del sector situándose en una nueva curva de experiencia mejor que estos. Los rivales tienen la posibilidad de seguir la estrategia. 
Cambio de condiciones: amenaza de entrada de nuevos competidores (punto de vista estratégico) 
El factor cambia si las condiciones cambian también. Como expiración de una patente en la industria, revolución industrial aumento de economías de escala, etc. 
Las decisiones estratégicas se refieren a un segmento importante de un sector pueden producir un gran impacto sobre las condiciones que determinan la amenaza de entrada. Publicidad para levantar acciones, integración vertical en sector automovilístico, etc. 
El PODER DE PROVEEDORES Y COMPRADORES: 
El poder de los proveedores puede exprimir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de repercutir losaumentos de coste en sus propios precios.
Un conjunto de proveedores es poderoso si: 
Y estos tratarán de protegerlo a través de unos precios razonables y de asistencia en actividades como investigación y desarrollo, etc. 
Un grupo de compradores es poderoso si: 
Los consumidores suelen ser más sensibles al precio cuando adquieren productos no diferenciados, caros en relación con sus ingresos y cuya calidad no juega un papel excesivamente importante. En el caso de los minoristas se puede reforzar su poder si pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores. 
Acción estratégica:
La elección de los proveedores a los que comprar o de los clientes que vender es una decisión estratégica vital, encontrar proveedores o clientes que no puedan influir adversamente en ella hace mejorar la posición estratégica. 
LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS 
Limitan las posibilidades de un sector porque pone un techo a los precios de venta que puede fijar. 
Los productos sustitutivos que requieren una mayor atención desde el punto de vista estratégico son aquellos que a) manifiestan una tendencia favorable en su relación calidad-precio, en comparación de producto del sector. O b) Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios. Cuando aumenta la competencia dentro de los sectores y provoca una reducción del precio o una mejora de calidad, aparecen en escena inmediata los productos sustitutos. 
LA LUCHA POR UNA POSICIÓN EN EL MERCADO 
La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se manifiesta en una pugna para conseguir una posición en el sector. 
La intensidad de esta rivalidad depende de la presencia de una serie de factores: 
Cuando un sector alcanza su madurez, la tasa de crecimiento se modifica, disminución de beneficios. Una absorción de empresas suele darle al sector una personalidad completamente distinta, la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos de un proceso de producción. 
LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
Valorada las fuerzan que afecta a la competencia y las causas que las determinan se puede identificar los puntos fuertes y débiles de aquella. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y débiles más importantes de una empresa constituyen la situación en que está la empresa frente cada una de las fuerzas competitivas. 
Estratega hace plan de acción con las medidas: (3)
1)Posicionamiento de la empresa para hacer posible capacidad de constituir una defensa optima contra las fuerzas competitivas. 2)La actuación sobre el equilibrio de fuerzas por medio de movimiento estratégicos, mejorando posición. 3)La previsión de los cambios que van a sufrir los factores determinantes de las fuerzas competitivas y la respuesta a estos aprovechándose de ellos escogiendo la estrategia adecuada ante nuevo equilibrio competitivo. 
 (3) Posibilidades estratégica 
· Posicionamiento de la empresa: Se acepta la estructura del sector como dato y se intenta adaptar a ella puntos fuertes y débiles. Estrategia como construcción de defensas contra las fuerzas competitivas o búsqueda de posiciones en los sectores que son más débiles. 
· La actuación sobre el equilibrio de fuerzas: Las fuerzas que configuran la competencia del sector, una empresa puede elaborar una estrategia que pase a la ofensiva. La estrategia pretende alterar las causas determinantes.
· El aprovechamiento de los cambios producidos en el sector: Tendencias importantes en medida que influyen en las fuentes de competencia, las que resaltan nuevas causas y las llevan a un primer plano de interés. 
La potencialidad de este sector dependerá fundamentalmente de las futuras barreras que se construyan para impedir dicha entrada, la mejora de la posición del sector respecto a los productos sustitutos, de la intensidad de la competencia y del poder que consigan tanto compradores como vendedores. 
EL CARÁCTER POLIFACÉTICO DE LA COMPETENCIA 
A la hora de definir un sector, mirar no solo el producto sino también la función. No solo los competidores nacionales sino también los internacionales. 
Lo fundamental para el crecimiento de una empresa es instalarse en una posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de sus oponentes.